Понятие реинжиниринга бизнес-процессов.

Здравствуйте! Сегодня поговорим про реинжиниринг бизнес-процессов. Во времена, когда все стремительно развивается, нужды и запросы людей меняются, главной целью предприятий является оставаться , чтобы избежать . Одной из радикальных мер достижения поставленных целей считается реинжиниринг бизнеса. Об этом мы и поговорим в сегодняшней статье.

Понятие и сущность реинжиниринга

Данное определение ввел один из ведущих теоретиков менеджмента Майкл Хаммер в начале 1990-х годов.

Суть реинжиниринга бизнес-процессов в том, чтобы достичь резких, скачкообразных положительных результатов в экономической деятельности, радикально изменив всю систему управления предприятием.

Применение данного метода носит глобальный характер, т. е. происходит фундаментальное переосмысление бизнес-процессов для повышения основных показателей эффективности. Такими показателями являются качество продукции, стоимость, уровень обслуживания и темпы.

Сущность реинжиниринга заключается в том, чтобы все начать с нуля . Нужно по-новому, свежим взором взглянуть на компанию и проанализировать структуру своих бизнес-процессов, чтобы в корне улучшить предоставляемый продукт или услугу, и, соответственно, угодить клиенту.

В определении реинжиниринга бизнес-процессов ключевым словом является понятие «бизнес-процесс».

Процесс – это, прежде всего, ход действий, движение, изменение системы.

Бизнес-процесс – это действия компании, направленные на создание продукта или услуги, удовлетворяющих потребности клиента. То есть главным является именно результат, который потребитель ожидает получить.

Это понятие самое важное, что должно усвоить руководство организации. Так как, не уловив сути бизнес-процессов, нельзя понять всю сущность реинжиниринга, что приводит впоследствии к неудачному опыту внедрения данной методологии.

Ошибки, которые совершают компании, состоят в том, что они ориентируются не на процессы, а на отдельные структуры и задачи. Несомненно, по отдельности каждая задача и структура имеют свою ценность, но если потребитель неудовлетворен конечным результатом, то весь бизнес-процесс становится неэффективным.

Целесообразность реинжиниринга, необходимые условия и ожидаемый результат

Реинжиниринг компании необходим и целесообразен, если:

• Компания находится в крайне трудном состоянии на грани разорения.

Причиной может стать менее качественное предоставление товаров и услуг или завышенные цены по сравнению с конкурентами;

• Компания, у которой в настоящее время нет проблем, но в будущем прогнозируется появление трудноразрешимых проблем;
• Компании-лидеры, которые с помощью данного метода нацелены получить еще большего результата.

Необходимые условия для реинжиниринга предприятия:

• Ресурсы;
• Участие руководства;
• Мотивация;
• Участие сотрудников;
• Коммуникации;
• Технологическая поддержка;
• Использование экспертизы.

Первоочередной составляющей для введения процесса кардинального улучшения состояния предприятия являются, безусловно, ресурсы. Нельзя рассчитывать на внутренние ресурсы компании, для данного проекта обязательно должен быть выделен бюджет.

Не менее важной составляющей также является участие руководства в намеченном проекте. Руководитель должен быть компетентен в вопросе реинжиниринга, чтобы избежать ошибок в перестройке и суметь правильно мотивировать сотрудников предприятия.

Мотивация должна быть точно определена. У руководителя не может быть сомнений в этом проекте, он должен быть твердо уверен в успехе достижения результативности и эффективности процесса.

Еще одним необходимым условием реинжиниринга является участие сотрудников компании. Следует должным образом объяснить для чего это делается, на что направлен данный процесс, и какие новые полномочия они обязаны исполнять, чтобы достичь конечной цели.

Коммуникации, технологическая поддержка и использование экспертизы при правильном подходе и использовании могут оказать незаменимую помощь в процессе реинжиниринга.

Чтобы руководитель и сотрудники могли четко разобраться в системе работы, нужно выделить основные методы реинжиниринга:

• Ориентация на бизнес-процесс, т. е. не зацикливание на каких-то узких спектрах, а сосредоточение на процессе в целом;
• Ориентация на прорыв в своей сфере деятельности;
• Отказ от старых традиций и правил компании;
• Использование информационных технологий;

Если грамотно работать и с умом применять все методы реинжиниринга, то можно добиться следующих результатов:

• Улучшение качества определенного направления деятельности организации;
• Приток клиентов;
• Формирование профессионально компетентных сотрудников, реализующих себя в конкретной области;
• Переход к информационным технологиям;
• Мониторинг бизнес-процесса организации

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов организации состоит из нескольких этапов:

• Создание проекта и выделение подпроцессов;
• Обратный (ретроспективный) инжиниринг;
• Прямой инжиниринг;
• Внедрение разработанного проекта.

Этап 1: Создается образ видения новой организации, и выделяются подпроцессы. Компания устанавливает определенные цели, задачи и конечный результат, которого желает достичь.

Этап 2: Применяют обратный (ретроспективный) инжиниринг.

Обратный инжиниринг – анализ нынешней организации, исследование ее документации для того чтобы понять принцип работы и провести оценку эффективности данной компании.

Исследуются вопросы значимости процессов. Определяются процессы, не функционирующие должным образом, осуществление которых происходит с наибольшими трудностями. Проводят анализ процессов и находят те, которые можно максимально перепроектировать и осуществить.

Этап 3: Включает в себя прямой инжиниринг.

Прямой инжиниринг – разработка проекта новой организации.

На этом этапе происходит создание бизнес-процессов, которые будут эффективны с точки зрения производительности и в конечном счете приведут к желаемому результату.

Кроме того, для новых бизнес-процессов разрабатывается поддерживающая информационная система. Подбираются участники реинжиниринга. Оптимальное количество сотрудников, включенных в будущий проект, около 5-7 человек плюс коммуникатор. Роль коммуникатора состоит в том, чтобы обеспечивать связь между руководством и участниками проекта. Он проводит тренинги для сотрудников, воплощая идеи лидера.

Если в компании разрабатывается несколько разных проектов, то дополнительно требуется нанять координатора, который будет поддерживать связь между участниками всех проектов реинжиниринга. Если проектов немного, то коммуникатор может исполнять обязанности координатора.

Как правило, разрабатывается два варианта моделей новых бизнес-процессов:

• Идеальная модель – то, к чему необходимо стремиться в перспективе;
• Реальная модель – то, чего можно достичь с учетом своего бюджета.

Этап 4 : Внедрение разработанного проекта . На этом этапе приводят в действие новые бизнес-процессы, тестируется поддерживающая информационная система, получают результаты эффективности и сопоставляют их с заданными целевыми результатами с учетом издержек.

Следует отметить, что перечисленные этапы можно выполнять не последовательно, а частично параллельно. Кроме того, не исключено повторение некоторых этапов.

Частые ошибки компаний во время проведения реинжиниринга

Большинство компаний, проводя перестройку , часто терпят неудачу.

Почему же это происходит, и какие ошибки совершают организации при проведении реинжиниринга, представлены далее:

• Нежелание выходить из зоны комфорта и небольшие амбиции руководства.

Случаются такие ситуации, когда менеджеры не хотят рисковать и тратить много, отказываются от перестройки организации, чтобы получить результат эффективности на 10-20% больше текущего. Такое поведение приводит к тому, что существующий бизнес-процесс усложняется, и появляются первые трудности. Обычно при первых потерях и невозможности решить проблемы, компании заканчивают процесс реинжиниринга с неудачным опытом. Если же успех все-таки достигается, то для дальнейших продвижений просто не хватает мотивации и работники снова возвращаются к старым методам работы, то есть в свою прежнюю зону комфорта.

• Менеджеры среднего уровня не могут оценить весь процесс в целом .

Они хорошо ориентируются и решают узконаправленные задачи своего подразделения, а взглянуть и оценить сильные и слабые стороны бизнеса в целом менеджеры такого уровня не могут.

• Организация отказывается от кардинальной перестройки и только частично улучшает свою деятельность .
• Недостаточное вложение инвестиций в проект реинжиниринга .

Данному проекту должно быть уделено основное внимание. Во-первых, должен быть выделен отдельный бюджет, а во-вторых, на него должны быть выделены самые ответственные сотрудники. Его нельзя проводить параллельно с другими мероприятиями, на фоне других программ.

• Ошибки руководства в управлении персоналом .

Руководство должно предвидеть то, что могут быть ущемлены чьи-то права и предотвратить сопротивление к новым перестройкам системы.

• Несистемный подход к перепроектированию .

Организации сосредотачиваются только на перепроектировании процессов, в то время, как должны учитывать изменения в перепроектировании организационных структур, работ, системы управления и оценок.

Отличия реинжиниринга организаций от других методов по улучшению бизнеса

• Реинжиниринг не является реструктуризацией или сокращением кадров. В данном случае реинжиниринг отличает то, что меньшими затратами можно получить гораздо больший результат, за счет резкого скачкообразного прорыва предприятия в своей сфере. А за счет реструктуризации и сокращения кадров можно получить большее за меньшие ресурсы.
• Реинжиниринг не следует путать с реорганизацией. В реорганизации изменяют организационную структуру, а в реинжиниринге меняют именно структуру процессов.
• Реинжиниринг не означает улучшение качества. Улучшение качества предусматривает повышение эффективности в рамках уже существующих программ просто улучшая их. А реинжиниринг компаний не улучшает существующие процессы, а заменяет их новыми бизнес-процессами, чтобы достигнуть прорыва.

Преимущества и недостатки реинжиниринга бизнеса

Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов очевидны: происходит не просто улучшение деятельности организации в некоторых подразделениях на 10-20%, а улучшается состояние компании в целом.

Преимущества и недостатки реинжиниринга представим в виде таблицы:

Преимущества	Недостатки
Повышается скорость функционирования предприятия	Длительность процесса
Возрастает конкурентоспособность	Большие затраты на проект
Формируется высококвалифицированный персонал	Из-за ущемления прав сотрудников, напряженная психологическая обстановка
Переход к информационным технологиям, что упрощает документооборот	Высокий процент неудачного опыта при реализации данного метода
Снижаются издержки производства
Повышается мотивация труда сотрудников и качества их работы

Тем не менее несмотря на высокий процент неудачного опыта реализации процесса реинжиниринга, есть примеры компаний, которые достигли прорыва при правильном подходе и переосмыслении своего бизнеса. Такими примерами являются IBM Credit Corporation, Kodak, Ford Motor Company. Российскими примерами удачного опыта реинжиниринга являются компании ООО «ЭКСО», ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС».

Подводя итог, следует сказать, для реинжиниринга не важно, что компания имеет в настоящий момент. Для этого метода основополагающим является конечный результат. Несмотря на весомые недостатки процесса реинжиниринга, достоинств гораздо больше. Данный метод может кардинально изменить весь бизнес в целом, уничтожить старые структуры, заменив их новыми бизнес-процессами более действующими и эффективными.

Организации, которые были созданы давно, как правило используют устаревшие управленческие идеи. Это делает фирмы менее конкурентоспособными. Потребность в реинжиниринге возникает тогда, когда требуется преобразовать бизнес-процессы, реализовать все имеющиеся возможности. Это адекватная мера, если компания пытается выжить среди конкурентов, улучшить свои позиции на рынке.

Что собой представляет реинжиниринг бизнес-процессов

Инжиниринг – это комплекс инструментов для формирования бизнеса. Используемые методы должны способствовать достижению поставленных целей. Бизнес-процесс – это комплекс действий, направленных на создание качественной и конкурентоспособной продукции. Реинжиниринг представляет собой масштабную перестройку деловых процессов. Обеспечивает быстрое улучшение всех ключевых показателей, таких как цена, качество, сервис и скорость развития. Реинжиниринг отличается этими характеристиками:

• Фундаментальностью. Рассматриваемый процесс отличается масштабностью.
• Радикальностью. В процессе осуществляются неповерхностные, но глубокие преобразования. Меняется вся существующая система.
• Скачкообразностью. Реинжиниринг актуален в том случае, если нужно добиться увеличения показателей на 500-1000%. Если показатели нужно улучшить на 10-100%, следует воспользоваться другими инструментами.

Если улучшение бизнес-процентов не отличается рассматриваемыми характеристиками, оно будет носить другое название.

Отличия реинжиниринга от простого улучшения

Рассмотрим основные отличия реинжиниринга от совершенствования:

• Простое улучшение предполагает постепенное улучшение показателей. Реинжиниринг предполагает радикальный характер.
• Совершенствование осуществляется на основании уже действующих процессов. При реинжиниринге бизнес-процессы внедряются с «чистого листа».
• Простые улучшения реализуются на протяжении короткого периода, для полноценных изменений потребуется длительное время.
• При реинжиниринге новые процессы внедряются по направлению сверху вниз. При совершенствовании – наоборот.
• Улучшения характеризуются узким охватом, реинжиниринг – широким.

Реинжиниринг отличается повышенными рисками. Простые улучшения характеризуются умеренным риском.

Для каких организаций актуален реинжиниринг

Как уже упоминалось, реинжиниринг отличается высокими рисками, поэтому он практикуется не так часто. Перед проведением преобразований нужно проанализировать, действительно ли они так необходимы. Рассмотрим случаи, когда реинжиниринг необходим:

• Организации, проигрывающие конкурентную борьбу. Компания может утратить конкурентоспособность из-за относительно высоких цен на товар и низкого качества. Если фирма ничего не предпримет в данном случае, она будет разорена.
• Организации, в деятельности которой намечаются проблемы. К примеру, на рынке возник новый конкурент, изменилась ЦА, изменился экономический контекст.
• Компания, у которых нет никаких трудностей, которая желает захватить еще большую долю рынка. Как правило, это фирмы-лидеры, ведущие агрессивную маркетинговую политику.

К СВЕДЕНИЮ! Перед проведением реинжиниринга нужно проанализировать, имеются ли у компании необходимые ресурсы для преобразования.

Основные этапы реинжиниринга

Реинжиниринг подразделяется на четыре этапа:

1. Формирование нужного образа организации. На рассматриваемом этапе определяются приоритеты, направления развития для достижения поставленных целей.
2. Анализ нынешних бизнес-процессов. Осуществляется анализ состояния компании, определяется схема деятельности.
3. Создание новых бизнес-процессов. Бизнес-процессы формируются, тестируются.
4. Внедрение новых бизнес-процессов. Осуществляется комплексное внедрение.

Это лишь примерная схема внедрения бизнес-процессов. На практике рассматриваемые этапы реализуются параллельно.

Принципы формирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы, внедряемые на предприятии, могут быть самыми разными. Однако у них есть общие характеристики. Рассмотрим принципы, на основании которых формируются любые процессы:

1. Интегрирование процессов и горизонтальное сжатие. Предполагает формирование процессов таким образом, чтобы исполнять работу могло минимальное количество специалистов (в идеале – один сотрудник). Обеспечивает возможность уменьшить число сотрудников на предприятии, а также ускорить работу. Важнейший элемент также – это сокращение числа ошибок. Чем меньше ошибок, тем меньше нужно сотрудников для их исправления.
2. Децентрализация ответственности. Часть ответственности делегируется сотрудникам. Это делает рутинную работу более творческой, повышает скорость деятельности на предприятии.
3. Логика реализации. Традиционный порядок – линейное (последовательное) исполнение работ. Усовершенствованный порядок – параллельное решение задач. Это позволяет сэкономить время.
4. Диверсификация деловых процессов. Традиционные бизнес-процессы отличаются повышенной сложностью и детализацией. Реинжиниринг позволяет решить эту проблему.
5. Формирование разных типов бизнес-процессов. Современный рынок постоянно меняется. В подобных условиях нужно предусмотреть различные деловые процессы.
6. Рационализация управления. Постоянные проверки и затраты на управленческие процессы – все это тормозит развитие компании, поглощает ресурсы и не приносит материальной прибыли. По этой причине число проверок сокращается.
7. Изменение порядка решения задач. Постоянные согласования решений также тормозят деловые процессы и не приносят прибыли. По этой причине они сводятся к минимуму.
8. Использование преимуществ централизации. Элементы централизации сохраняются за счет инструментов ИТ, которые обеспечивают автономную деятельность при использовании централизованных данных.

Преобразование обеспечивает внедрение современных деловых процессов при сохранении преимуществ традиционного уклона.

Разновидности реинжиниринга бизнес-процессов

Преобразование деловых процессов классифицируется по ситуативному признаку:

1. Кризисный реинжиниринг. Актуален в том случае, если фирма находится на грани банкротства, она утратила конкурентоспособность, качество продукции ухудшилось.
2. Развивающийся. Метод используется в том случае, если компания занимает нормальное положение, но хочет захватить еще большую часть рынка.

Также реинжиниринг подразделяется на категории в зависимости от характера преобразований:

1. Эволюционный. Деловые процессы меняются постепенно или меняются полностью, но организация не переходит на новую форму бизнеса.
2. Революционный. Происходит полноценное перепрофилирование.

То есть преобразования отличаются по масштабам реализации.

Этапы реинжиниринга деловых процессов

Преобразование подразделяется на следующие этапы:

1. Подготовка к преобразованиям. Анализируется целесообразность реинжиниринга, подготавливаются необходимые ресурсы.
2. Планирование. Формируется комиссия, в которую входят специалисты. Она может включать 5-30 сотрудников. Все зависит от размеров предприятия. Комиссия создает план преобразований.
3. Перепроектирование. Процессы анализируются и изменяются с учетом прогнозов относительно рынка и компании.
4. Конверсия. Формируется команда конверсии, функция которой – планирование переходных процессов.
5. Реализация наработок. Ранее подготовленный план воплощается в жизнь.

Без грамотного анализа состояния компании и планирования успешная реализация преобразований невозможна.

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Несистемный подход к преобразованию, неверная оценка деятельности компании, отсутствие последовательности и достаточных ресурсов – все это приводит к тому, что реинжиниринг не обеспечивает достижения поставленных целей. Компания тратит много средств на преобразование, однако новые бизнес-процессы внедрить не получается.

Алекcaндр Cхиpтлaдзе к.тех.н., пpoфессор, проpeктор по учебно-методическому объединению Московского государственного теxнолoгичеcкого университета
Центр дистанционного образования «Элитариум »

Проект реинжиниринга в компании является достаточно рискованным предприятием. Он может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.

Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем:

• Несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры.
• Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и, соответственно, тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений.
• Работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией.
• Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хоть и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщиков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики «точно вовремя».
• Процессы имеют разные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации.
• Следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку - со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни - с бюллетенями и т. д. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.
• Снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны.
• Снижение доли согласований. Согласования - это другой вариант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта.
• Ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Он взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.
• Сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

Условия развертывания реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering - BRP) может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами.

Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:

1. моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;
2. переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес-процессов;
3. внедрение новых бизнес-процессов.

Целью первого этапа является поиск объектов реинжиниринга. Он выполняется в следующем порядке.

• Идентификация основных процессов, происходящих в компании, построение схемы их взаимосвязи между собой, поставщиками и потребителями.
• Выбор процессов для реинжиниринга.

При выполнении первого шага следует иметь в виду, что организационная структура компании и схема процессов - совершенно разные вещи. В выполнении одного процесса могут участвовать несколько подразделений компании или, наоборот, в одном подразделении могут реализоваться несколько процессов. К числу основных процессов производственного предприятия относятся выработка продукта, планирование и поддержка клиентов, развитие производственных возможностей, связи с клиентами, выполнение заказов. Каждый из этих процессов может быть разбит на ряд подпроцессов. Например, выполнение заказов включает сбор заявок или планирование объема выпуска, снабжение необходимыми материалами и комплектующими, производство, поставку, сервис, утилизацию. Эти подпроцессы, в свою очередь, могут быть разбиты на ряд подпроцессов и т. д.

После того как процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и в каком порядке его следует выполнять.

При оценке значимости процесса с точки зрения потребителя нужно учитывать следующее. Потребитель обычно не знает и не должен знать, какие процессы использует производитель, но производитель должен ясно представлять проблемы, которые волнуют его клиентов (себестоимость, сроки поставки, соблюдение определенных технических требований и др.), и, соотнося их со своими процессами, определять наиболее значимые из них.

Причины успеха и неудачи реинжиниринга в организации

BPR-проект является достаточно рискованным предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.

К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие.

• Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей.
• Понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения.
• Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что BPR возможен в рамках обычной (беспроектной) схемы финансирования.
• Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.
• Роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены.
• Результаты проекта должны быть конкретными.
• Для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения).
• Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании.
• Всем участникам проекта и в первую очередь его руководителям следует осознавать степень риска данного предприятия.

К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие.

• Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к мелким улучшениям вместо радикальных преобразований.
• Компания не сосредотачивается на бизнес-процессах, а пытается изменить структуру подразделений, сократить сотрудников, не меняя бизнес-процессы, которые реализуют эти подразделения.
• Компании сосредотачиваются только на перепроектирование процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем.
• Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.
• Согласие довольствоваться малым.
• Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный неуспех часто становится предлогом для возврата к более привычному для компании способу ведения бизнеса.
• Ограниченная постановка задачи.
• Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу.
• Осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх».
• Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет несоответствующий уровень управления.
• Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку.
• Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.
• BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий.
• Количество BPR-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограниченно, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между процессами.
• Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки генерального директора компании.
• Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию.
• Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.
• Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.
• Растянутое проведение реинжиниринга.
• Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.

Результаты реинжиниринга

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

• происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов. Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности, целей различных функциональных подразделений;
• работа исполнителя становится многоплановой. Происходит обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мотивации его труда;
• вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей. Исполнители не должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий;
• изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда - от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;
• критерий продвижения в должности изменился - от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;
• целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений - работа для клиента, а не для начальника;
• функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса;
• организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления;
• административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться лидерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

Узнайте, что такое реинжиниринг бизнес процессов, каковы основные принципы и цели проектирования. Какая технология реинжиниринга бизнес процессов поможет вывести компанию на новый уровень.

Из статьи вы узнаете:

Каковы задачи реинжиниринга бизнес процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет переосмысление и перепроектирование, позволяющее достичь максимальной эффективности от процессов производственно-хозяйственной и экономической деятельности компании. Термин «реинжиниринг» впервые ввел в оборот американский ученый М. Хамлер. Фундаментальное переосмысление всех процессов помогает достичь резкого улучшения всех показателей деятельности: качества, сервиса и темпов.

Скачайте документы по теме:

В понятие реинжиниринга бизнес-процессов входят ключевые элементы, такие, как:

• фундаментальный;
• радикальный;
• резкий или скачкообразный;
• процесс.

Необходимо учитывать, что в таком контексте основное слово – процесс. Это достаточно сложно объяснить тем менеджерам, которые привыкли в процессе работы иметь дело с работами, задачами, соответствующими структурами, с персоналом, но не с изменяющимися процессами .

Большинство современных предприятий базируются в своей деятельности на принципах, которые сформулировал Адам Смит в своем фундаментальном труде, опубликованном в 1776 году под названием «Благосостояние наций. Весь производственный процесс предложено разбить на простые и элементарные задания, чтобы поручить их выполнение одному сотруднику. Высокого уровня квалификации при этом не требовалось.

Такие принципы по-прежнему остаются актуальными при выпуске типовой продукции. Работы выполняют сотрудники с низкой квалификацией, используя типовое простейшее оборудование. В настоящее время такие принципы работы отходят на второй план. У потребителей имеется широкий выбор. Кроме этого сформированы соответствующие ожидания по отношению к предлагаемым товарам и услугам. Существенные изменения претерпели и средства производства, современных технологий. А это значит, что старые методики управления не принесут ожидаемого успеха.

Методы реинжиниринга бизнес-процессов считаются наиболее важным направлением для тех, кто стремится к реализации новейших технологий и получению высококвалифицированных человеческих ресурсов. Реорганизация всей деятельности основана на радикальных преобразования. Проводится реструктуризация всего бизнеса. Старые методы управления подлежат пересмотру и полному изменению.

Читайте в электронном журнале:

Эти процессы помогают выжить в меняющихся условиях, провести усовершенствование всех применяемых технологий, способов производства и организации деловых бизнес-процессов. Что в свою очередь помогает улучшить сервис, качество выпускаемой продукции и темпы производственной деятельности. Без таких радикальных перемен невозможно продолжать успешную производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность. Это становится невозможно.

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов начинают с консалтинга, базирующегося на прошлом опыте. Выслушивают мнения специалистов, которые готовы предложить апробированные и проверенные решения . Сопоставляют мнения руководства.

Альтернативный вариант – это инженерная деятельность. Такой метод считается оптимальным, если поставленные задачи реинжиниринга бизнес-процессов решаются с помощью методик и правил, контроля полноты исполнения, основанной на концепциях и методах реинжиниринга бизнес-процессов и изменений.

Что входит в понятие реинжиниринга бизнес процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов компании базируется на наборе методов, приемов, используемых при проектировании бизнеса с учетом текущих и стратегических целей. При фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании всех протекающих процессов рационально ответить на ряд вопросов, которые позволят переосмыслить текущие правила и положения .

Фундаментальная технология реинжиниринга бизнес-процессов предполагает получение ответов на следующие вопросы:

1. почему компания в настоящее время делает то, что она делает;
2. почему это делается таким способом, а не другим;
3. какой в дальнейшем хочет стать компания.

При ответах на такие вопросы специалисты переосмысливают установленные положения и правила, которые не всегда сформулированы в письменном варианте. Часто такие правила ведения бизнеса оказываются ошибочными, неуместными или устаревшими.

Радикальный реинжиниринг бизнес-процессов предполагает полное перепроектирование и изменение всех процессов существующей системы. Поверхностные преобразования при таком способе неуместны. В ходе создания такого проекта разрабатываются новые методики ведения всех работ.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия резкий или скачкообразный применяется при необходимости увеличения или улучшения всех показателей основной деятельности на 10-100 процентов.

Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов заключается в следующем:

в повышении конкурентоспособности и рентабельности компании. Если организация находится на грани краха, решительные шаги неизбежны. В противном случае дальнейшее ведение бизнеса старыми методами приведет к неизбежному краху. Компания разорится;

в предотвращении возникновения трудноразрешимых проблем в дальнейшем. Если организация работает успешно на текущий момент, но появляются новые конкуренты, повышаются требования к качеству услуг или продукции, изменяется экономическое окружение, необходимо пересмотреть все бизнес-процессы, чтобы предотвратить негативные ситуации в дальнейшем;

в предотвращении потери завоеванных позиций на рынке. Например, компания проводит агрессивную маркетинговую политику. Но, являясь лидером, руководство не удовлетворено текущим состоянием дел. Как раз реинжиниринг бизнес-процессов управления позволит добиться лучших показателей и не заботиться о том, что произойдет потеря лидирующих позиций.

На чем основаны принципы проектирования при проведении реинжиниринга бизнес процессов

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в проведении:

Интегрирования	Проводится перепроектирование всех процессов. Устраняют сборочные конвейеры как способ координации работы низкоквалифицированного персонала. Внедрение сложных функций требует иную организацию работ. Создают команды, которые несут ответственность за весь трудовой процесс. На начальном этапе возможны сбои или ошибки, но при этом потери будут меньше, чем при традиционных формах организации работ.
Горизонтального сжатия	Проведение сравнительных оценок, выполненных компаниями, проводящими реинжиниринг, показывают, переход от традиционных форм организации работ к выполнению процессов одним сотрудником позволяет безболезненно снизить численность персонала, но при этом ускорить выполнение процессов примерно в 10 раз. Уменьшится и количество ошибок, отпадет необходимость дополнительно принимать специалистов, которые устраняют эти ошибки. Улучшится управляемость за счет уменьшения численности работающих, четкого распределения ответственности.
Децентрализации ответственности	Это вертикальное сжатие всех бизнес-процессов. Назначенные исполнители вправе принимать самостоятельные решения. Раньше для этого требовалось обратиться к руководству.
Логике реализации	Традиционное линейное выполнение основных работ заменяют логическим порядком. Все работы выполняются параллельно. В свою очередь это помогает экономить рабочее время, которое изначально тратилось на взаимоувязку всех работ на разных производственных участках.
Диверсификации	Традиционные процессы, ориентированные на производство типовой массовой продукции, должны выполняться для всех входов, это приводит к согласованному процессу выхода.
Разработке различных версий	Новые процессы, которые имеют различные версии, начинают с проверочного шага. На этом этапе определяют, какая из версий процесса подходит для текущей ситуации. Внедренные новые процессы становятся проще и понятнее, варианты ориентированы на одну соответствующую ситуацию.
Рационализации горизонтальных связей

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг бизнес- процессов, появился на Западе в конце 80-х годов прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Они определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность ».

Другими словами, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП, англ. business process reengineering, BPR) в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую «прорывную» перестройку основ й организации и управления внутри предприятяия.

Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация Адама Смита и обусловленная ею многократная передача ответственности в производстве и, особенно, в управлении, не соответствует современным требованиям. Производство и управление преобразуются в настоящее время в сквозные бизнес-процессы , ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ.

К основным понятиям РПБ относятся понятия «фундаментальный», «радикальный», «существенный» и «процессы»:

1. Фундаментальный . РБП начинается с «чистого листа» -никаких готовых предложений, ничего заранее заданного. Компания, приступающая к реинженирингу должна избегать традиционных подходов. РБП прежде всего призван определить, чем компания действительно должна заниматься, и только потом уже - как она должна это делать. При РБП ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. РБП игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть.

2. Радикальный. Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при РБП сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществление реинжениринга бизнеса - это все равно, что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения.

3. Существенный. РБП не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результатов. РБП нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное.

4. Процессы. Бизнес-процессы можно определить как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя. Мышление, ориентированное на задачи, - фрагментация работы на ее простейшие компоненты и распределение их между соответствующими специалистами - лежало в основе организационной структуры компании на протяжении последних двух столетий. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. РБП предполагает создание интегрированных процессов, которые порождают многогранные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организованно посредством процессных команд.

Таким образом, РБП не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного РБП, т.е. быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления — компания достигает существенного, «прорывного» роста эффективности (в десятки и сотни раз).

К основным свойствам РБП относятся:

· Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

· Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности - если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

· Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации , требующие вмешательства:

1. В условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта предприятия и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение предприятия может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией возможностей РБП занимаются благополучные, быстрорастущие и «агрессивные» организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

К участникам РБП относятся:

- лидер проекта РБП;

- управляющий комитет;

- менеджер, осуществляющий опера-тивное руководство;

- менеджеры процессов;

- рабочая команда реинжиниринга.

Первое место занимает лидер проекта РБП — один из высших менеджеров предприятяия, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязан-ностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиаз-ма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внут-ренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства предприятяия, лидера РБП, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии РБП, согласова-ния интересов различных рабочих команд и решения конф-ликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер РБП.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий опера-тивное руководство РБП в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера РБП. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов РБП обучение и координация вла-дельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Менеджеры процессов — это руководители, каж-дый из которых ответственен за обновление отдельного дело-вого процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки дан-ного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда — группа работников предприятия (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Основные приемы проведения РБП следующие:

· Несколько работ комбинируются в одну. Определяется конкретный человек, несущий ответственность за все шага про-цесса от начала до конца. Благодаря этому появляется тот, который может ответить на любые вопросы, возникающие у клиента. Этот человек часто называется менеджером клиен-тов. В тех случаях, когда один человек не может справиться со всеми работами в процессе, организуется группа с аналогич-ными функциями и ответственностью.

· Работники сами принимают решения. В отличие от пе-риодических принятий самостоятельных решений, естествен-ных в любой реальной работе, в этом случае принятие реше-ний вводится в функциональные обязанности работника. Та-кой подход применяется и к рабочим, и к управленцам.

· Шаги в процессе выполняются в их естественном поряд-ке. Этот порядок не фиксируется директивным предписанием. Он определяется работниками по ходу выполнения работ и в соответствии с реальной обстановкой. Многие шаги могут вы-полняться параллельно.

· Процессы имеют множество версий. Это весьма сущест-венно для условий, отличающихся от массового промышлен-ного производства.

· Работы выполняются там, где это имеет наибольший смысл и пользу. Работы не обязаны концентрироваться на соответствующих шагах вокруг соответствующих специалистов, которые могут размещаться в самых различных местах (поме-щениях, зданиях).

· Контрольные проверки и объемы управления сокраща-ются. Так как управление не создает прямой добавленной по-требительной стоимости, оно вводится только на тех участках работ, где это имеет экономический смысл.

· По аналогичной причине минимизируются согласования.

· Преимущественно используются как централизованные, так и децентрализованные операции. Цель — использовать пре-имущества, имеющиеся у обоих подходов.

Хотя и реинжиниринг, и управление качеством (TQM) отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.