Как мотивировать розничных продавцов работать лучше? Мотивация продавцов: почему введение процента с продаж не приводит к их увеличению.

Сбыт является самым важным фактором. Который определяет успех или неуспех любого предприятия. Есть сбыт – значит, предприятие успешно. Нет сбыта – значит, увы, в ваших товарах или услугах рынок не нуждается. Или нуждается? Может, неправильно выстроена работа отдела продаж, или в нем работают не те люди?

Как известно, в основе любого хорошего результата лежит сильная мотивация. Отдел продаж компании – не исключение. От того, какие стимулы побуждают ваших продавцов к работе, зависит эффективность его работы. И тут у руководителей наблюдается расхождение во взглядах.

Одни полагают, что деньги – это самый мощный стимул для эффективной работы сотрудника. Другие же предпочитают мотивировать сотрудников только нематериально. Как представляется, и тот, и другой подход – это крайности, а истина всегда посередине. На самом деле у каждого человека всегда есть какие-то цели. Кто-то их может реализовать с помощью своей работы. Если у человека не маленькая стабильная зарплата, то это вполне может являться хорошим средством для достижения собственных целей. Но, помимо денег, существуют и другие факторы, которые могут поддерживать интерес к работе.

Так, какова же должна быть схема мотивации продавцов в отделе продаж, чтобы побудить их к эффективной работе?

Самую понятную и практичную схему мотивации выстроил американский ученый и философ Л. Рон Хаббард. Он выделил четыре вида мотивации, причем каждый из видов занимает более высокий или низкий уровень по отношению к другим: 1) ДЕНЬГИ – это самый низкий уровень, 2) ЛИЧНАЯ ВЫГОДА – уровень чуть повыше, 3) ЛИЧНАЯ УБЕЖДЕННОСТЬ – еще более продвинутый уровень, 4) ДОЛГ – самый высокий уровень мотивации. Теперь охарактеризуем подробнее каждый из видов.

Деньги

Почему ДЕНЬГИ, как вид мотивации, находятся на самом низком уровне? Ведь, казалось бы, все просто: плати работнику больше – и он будет работать лучше. Чего еще придумывать… Но дело в том, что, если работник заинтересован только в деньгах, он легко покинет свою компанию и перейдет в другую, как только там ему пообещают больше денег. Такого работника очень легко переманить в другую компанию, на него нельзя положиться. Ну, а если компания переживает нелегкие для себя времена, то он сбежит при первой же возможности. Это главный, но далеко не единственный минус мотивации деньгами.

Если говорить конкретно об отделе продаж, то продавец, мотивированный на деньги, вряд ли будет особо церемониться с клиентами – ведь ему нужно заработать любой ценой. Клиент будет получать меньше внимания, но чувствовать больше давления со стороны продавца. В результате он непременно уйдет к конкурентам, которые и предоставят ему качественный сервис.

Наверняка, вы слышали такое высказывание: «За такую зарплату я делаю достаточно! Если бы мне платили больше, тогда я бы работал больше». Это значит, что работник с мотивацией, основанной на деньгах, хочет сначала получать, а уж потом что-то давать. Сначала вы ему заплатите, а уж потом он пошевелится.

Такой продавец вам не нужен, потому что и толку от него – ноль. Компании нужны продавцы, которые создают выгоду, в первую очередь, для клиентов, для своей компании, а за это получают выгоду от них – в виде сотрудничества, лояльности и денег.

Личная выгода

Мотивация, основанная на личной выгоде, возникает тогда, когда для человека, помимо денег, важны ещё какие-то блага, которые он получает от компании.Это может быть и близкое расположение офиса к дому, и престижная должность, и всевозможные бонусы, которыми пользуются сотрудники компании.Например, фирма предоставляет работнику жилье на время его работы в ней или оплачивает бензин для его авто.

Ничего плохого в том, что человек учитывает собственную выгоду от работы в компании, нет. Но если он зациклен только на личной выгоде, то он не будет лишний раз напрягаться. Такой продавец, скорее, будет просто ждать, пока клиент сам ему позвонит, чем методично вести этого клиента – звонить ему, убеждать, проводить для него презентацию, справляться с возражениями и т. д. Опять-таки напрашивается риторический вопрос — а нужен ли такой продавец компании?

Личная убежденность

Продавец с мотивацией, основанной на личной убежденности, уже представляет ценность для компании. Почему? Дело в том, что для такого человека важнее всего то, что он может дать компании, а уж потом он думает о личной выгоде. Такие люди любят сам процесс работы – ставить цели и достигать их, справлять с полученными заданиями. Психологически они готовы вместе со своей компанией переносить трудности и сложные времена.

Для продавца с такой мотивацией будет важно то, насколько ценен продаваемый им продукт, какой политики придерживается компания, какую молву она создает о себе, насколько клиенты довольны получаемым от компании. Все это является для него ценным, можно сказать, первоочередным. Ему могут предложить более высокооплачиваемую работу с лучшими условиями для него лично, но при этом в компании, которая ведёт не до конца честную политику со своими партнерами или клиентами. В этом случае, продавец с мотивацией, основанной на личной убежденности, скорее, откажется, чем примет данное предложение.

Более того, этот продавец больше будет готов поддерживать группу, то есть свою команду. Так как он убежден в своих силах и в компании, в которой работает. Ему нравится работать, он гордится работой в этой компании, хочет вносить вклад в общее дело, производить.

Долг

Мотивация, основанная на чувстве долга, возникает тогда, когда человек чувствует личную ответственность за работу своей компании. Он стойко переносит трудные времена и вносит большой вклад в успех общего дела. Как правило, такая мотивация присуща владельцу или директору компании. Особенно на начальном этапе бизнеса, когда приходится работать на голом энтузиазме. Именно по этой причине такие люди пропадают на работе допоздна и выполняют кучу работы, которую можно возложить на своих подчиненных.

Вряд ли вашим конкурентам удастся переманить такого сотрудника из компании. Скорее всего, он даже не будет рассматривать такие предложения.

Теперь, когда рассмотрены все виды мотивации, возникает резонный вопрос: как правильно мотивировать к работе тех продавцов, которые у вас уже работают? Как стимулировать продажи?

Вообще, изначально вся вина за то, что у продавцов низкая мотивация, они мыслят исключительно категориями денег, лежит на самом руководителе. Ведь именно руководитель создает различные схемы оплаты в зависимости от объемов продаж, призовые бонусы и т. п. К тому же, если у вас сложилась практика награждать только деньгами, то, наверняка, ваши работники все равно остаются недовольными, так как денег всегда мало. Награжденный сотрудник считает, что он заслуживает большего. Как быть?

Выход – перестать поощрять только деньгами и использовать систему нематериальной мотивации персонала . Можно ввести в практику присуждение призовых мест по итогам месяца с награждением самыми различными призами – от благодарственного письма до похода в ресторан или даже поездки на отдых. Приз вовсе не обязательно должен быть дорогостоящим. Главное – перед всеми подчеркнуть заслуги сотрудника отдела продаж и его неоценимый вклад в дело компании. Сотруднику, ведь, что нужно – признание. Если он чувствует свою ценность в компании, свой авторитет, то для него это важнее всего.

Кроме того, присуждение призовых мест вносит в работу дух соревнования между продавцами, побуждает их делать больше продаж. А такая энергичная деятельность, в свою очередь, приносит чувство удовлетворения самим работникам.

Соответственно, чтобы поднять мотивацию продавцов, нужно организовать высокий уровень продаж, чтобы у них даже время не было на бестолковые разговоры, бессмысленные занятия, не имеющие отношения к работе. Помочь взять больше ответственности за компанию, за клиентов, за своих коллег. Вместе с этим награждать результаты, поддерживать дух игры.

Находите и поддерживайте людей с высокой мотивацией, они помогут вам выйти на новый уровень или укрепить существующие позиции.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Как в магазинах «Алфавит» мотивируют персонал с помощью рейтинга
• Адреналин вместо денег: опыт сети магазинов Enter
• За какие достижения продавец магазина молодежной одежды «Провокация» может стать директором

По данным исследования компании HeadHunter, в Москве розничный продавец может заработать около 51 тыс. руб. в месяц, в Омске – не более 22 тыс. руб.; в остальных городах-миллионниках России доход продавцов располагается между этими показателями.

Система мотивации продавца розничного магазина чаще всего строится на игровых приемах. По данным компании «Анкор бизнес-решения», в ритейле широко распространена система соревнований между магазинами, отделами и сотрудниками. Ключевой параметр здесь – объем продаж. В отдельных случаях сотрудники получают дополнительную премию либо компания поощряет их походом в бар, боулинг или бильярдную. Среди ритейлеров, занимающихся продажей спортивных товаров, распространены корпоративные соревнования по футболу, бегу, плаванию с участием команд, сформированных из сотрудников магазинов или отделов. В этом году некоторые компании награждали победителей подобных соревнований поездкой на Олимпиаду в Лондон.

Из этой статьи Вы узнаете, какие еще меры стимулируют розничных продавцов работать с лучшим результатом (см. также: Ежедневные премии заметно повышают продажи).

Ежедневные премии заметно повышают продажи

Сложные системы мотивации с многочисленными KPI для персонала розничных компаний не всегда подходят. Через некоторое время продавцы перестают понимать, сколько получат в конце месяца, и это их расхолаживает. Эффект дают простые акции с быстрым вознаграждением.

Например, в сети магазинов «Обувь России» несколько раз проводили акцию «Суперрезультат». Ее суть в том, что даже при незначительном перевыполнении плана продаж все сотрудники магазина в конце дня получают премию (зимой платили по 200 руб. – немного, но эффект был ощутимый). Когда акция только стартовала, некоторые магазины работали до 10 вечера – пытались добрать сумму до плановой. Были и забавные случаи. Одному из магазинов не хватало совсем немного до перевыполнения. Вечером пришла покупательница, выбрала обувь, но у нее не оказалось с собой нужной суммы. Она говорит: «Я завтра зайду». Нет же, продавцы проводили ее до дома, она взяла деньги, купила обувь, а потом они проводили ее обратно. План был перевыполнен, премии сразу же получены. Такого сервиса никакими тренингами и инструкциями добиться нельзя. Но у этого приема есть и минус: с точки зрения бухгалтерской отчетности ежедневные выплаты проводить сложно, кроме того, персонал через некоторое время привыкает и надо придумывать новые акции.

Опыт практика: Юлия Липатова - Директор розничной сети обувной компании «Алфавит», Железнодорожный (Московская область)

Онлайн-рейтинги заставляют продавцов работать лучше

Наши продавцы могут заработать ежемесячную премию, равную 2,5 оклада. Она складывается из трех частей: денежное поощрение лучших сотрудников, бонус за личные результаты продаж и бонус за достижения магазина. Расскажу о них подробнее.

Премия за высокий личный рейтинг сотрудника. Мы решили автоматизировать оценку того, насколько эффективно работает персонал. К 2004 году IT-отдел установил в торговых залах компьютеры со сканером для поиска на складе нужных размеров обуви по штрихкоду. Тогда мы подумали, что сотрудники, даже работающие в разных магазинах, могут соревноваться друг с другом, следя за результатами в режиме реального времени. В 2007 году эта идея была у нас реализована с помощью корпоративной интернет-страницы, на которой в режиме онлайн обновляется рейтинг лучших продавцов всей сети. Никаких инвестиций, помимо зарплаты штатным 1С- и веб-программистам, не потребовалось.

По итогам каждого дня мы отбираем 17 лучших продавцов нашей сети, которые получают бонус в размере определенного процента от стоимости проданного ими товара. Этот процент варьируется в зависимости от сезонности и стоимости проданной пары. Зимой товар дороже – процент ниже, летом дешевле – процент выше. В среднем бонус составляет 0,5% личной выручки сотрудника в день, а по итогам месяца – до половины его оклада (см. также: Критерии для составления рейтинга лучших продавцов).

Бонус за продажу определенного товара (личные достижения). Мы давно поняли, что эффективность маркетинговых мероприятий зависит от того, как покажет себя продавец: расскажет ли он покупателю о специальных акциях, сделает это увлеченно или с прохладцей. Чтобы настроить его на продажу приоритетных товаров (например, продукции определенной группы, марки или товара, который пора распродать), мы назначили бонус – фиксированную сумму за каждую проданную пару такой обуви (в зависимости от группы товаров эта сумма колеблется от 5 до 15 руб.). Есть и порог: как правило, бонус начисляется, только если продано не меньше 100 пар приоритетной обуви. Эти фиксированные бонусы автоматически плюсуются к общей ежемесячной премии продавца и могут увеличить оклад в два раза.

Критерии для составления рейтинга лучших продавцов

В рейтинге текущего дня участвуют только те продавцы, которые находятся на рабочем месте (программа учета рабочего времени автоматически фиксирует, когда они появились на работе). Допустим, в первой половине дня был большой наплыв покупателей, и два продавца (Х и Y) трудились с одинаковой интенсивностью, продав по 15 пар. Соответственно, к 16 часам у них был равный коэффициент эффективности и они занимали одно место в рейтинге. Однако продавцу X пришлось пораньше уйти домой, а продавец Y доработал до конца дня. Если с этого момента у него не купили ни одной пары, то продажи X и Y остались на одном уровне. Но продавец Y продолжал обслуживать покупателей, и его рабочий день оказался больше на четыре часа. Было бы несправедливо делить бонус между X и Y поровну. В таком случае чем больше продавец отработал часов, тем выше коэффициент его эффективности. Это правило заставляет сотрудников не опаздывать и по возможности не отпрашиваться. Если же продавец хочет уйти раньше, то он старается работать интенсивнее других.

Другой пример. Представим, что сотрудник пришел на работу вовремя (то есть автоматически включился в рейтинг), но через два часа отпросился домой по состоянию здоровья. Тем не менее он успел продать несколько пар. Чтобы его результаты вечером не сравнивали с результатами тех, кто работал дольше, и он не стал бы незаслуженно худшим, система автоматически исключает его из рейтинга, если он отработал меньше половины рабочего дня.

Опыт практика: Сергей Румянцев

–

Генеральный Директор и совладелец сети магазинов Enter, Москва

Для наших продавцов приключения – стимул не хуже денег

Наша компания придумала корпоративную мотивационную игру «ОлимпиаДА!». Ее цель – увлечь сотрудников, чтобы они разделили с компанией ее идеи и работа стала для них не просто очередным местом службы, а чем-то более интересным. Игровые элементы этой системы позволяют не только добавить драйва в рутинные задачи, но и признать маленькие подвиги сотрудников. Например, нужно было срочно сделать проморолик, и штатный фотограф потратил на него личное время – выплачивать денежное вознаграждение за это не имеет смысла, а не замечать – неправильно. В основе системы – рейтинги всех сотрудников, которые отображаются в их личных профилях на внутрикорпоративном портале «ЯкоманДА».

Консультанты-универсалы в магазинах соревнуются между собой в нескольких категориях.

1. «КПЭ подразделения» – командный показатель эффективности магазина.

2. Критерий «Пятый элемент» – в эту категорию входят показатели, важные для компании именно сейчас. Сегодня, например, это рост товарооборота, но в следующем квартале приоритетными могут стать другие задачи.

3. Инновационность: мы собираем интересные предложения всех сотрудников, и если идея берется на вооружение, то ее автор получает баллы в системе «ОлимпиаДА!».

4. Вовлеченность в корпоративную жизнь: сюда входит ряд категорий с маленьким удельным весом, руководствуясь которыми мы определяем, насколько человек «наш» или же он «просто ходит на работу». Например, принимает ли сотрудник участие в корпоративных мероприятиях, обсуждает ли жизнь компании на корпоративном портале.

По итогам квартала выбираются лидеры, набравшие максимум баллов. В последний раз мы отметили 30 сотрудников, но, поскольку численность персонала растет, квота будет увеличиваться. Мы сознательно отказались от призов вроде телефона, телевизора, айпада – мы дарим впечатления, потому что их невозможно потерять, разбить или обменять. Группа победителей едет в какое-то экзотическое место, где все участвуют, например, в гонке на джипах, конной прогулке по горному склону, рафтинге или летят на маленьком самолете на какой-нибудь остров. Все это сопровождается интересной игрой, посвященной корпоративным ценностям. Победители возвращаются на работу после трех дней приключений уставшие, но довольные, с мыслью «как хорошо, что это наконец закончилось, но как же круто, что это с нами было».

Замечу, что ввод элементов игры (геймификация) в рабочий процесс – новая тенденция в бизнесе. Уверен: через пять лет специалисты по геймификации будут востребованы не меньше, чем сегодня менеджеры по работе с соцсетями. Что это за профессия? Геймификатор превращает рутинные рабочие процессы в игру. Кроме того, в его обязанности может входить и добавление элементов игры в отношения с клиентами. Таких специалистов пока что очень мало, и их зарплаты могут достигать 80–120 тыс. руб. в месяц.

Опыт практика: Асмик Геворгян - Генеральный Директор и совладелица сети магазинов «Провокация», Москва

Мотивируем "продажников" на активные продажи!

Ох, нелегкая это работа - мотивировать привыкших к пассивной работе с клиентами людей заниматься активными продажами. Но для многих компаний это стало вопросом выживания.

«Продажи упали в разы, а сотрудники сидят и ждут, когда клиенты снова выстроятся в очередь», - посетовал руководитель одного из известных архитектурных бюро. То, что специалисты способные и, главное, желающие заниматься активными продажами во все времена были мечтой любого руководителя, - неоспоримый факт. Однако очень часто эти мечты оставались несбыточными. «Заставить людей, никогда не занимавшихся активным поиском клиентов, продавать - довольно сложно. Особенно если они не привыкли к такому формату работы и у них отсутствует мотивация к достижению результата», - заметила Елена Проскура, практикующий HR-консультант, ведущий преподаватель Moscow Business School.

Причины этого загадочного явления просты. Каждый, кто первым инициирует контакт с незаинтересованным лицом, подвергает себя риску получить в ответ негативную реакцию «потенциального поку­пателя», желающего одного: поскорее избавиться от навязчивого собеседника. Для людей, чувствительных к чужому мнению, это может стать очень болезненным ударом по самооценке. Среди прочих психологических барье­ров, которые приходится преодолевать рядовому сейлзу, Виктор Кривизюк, бизнес-тренер направления «Продажи и переговоры», директор тренингового центра RTC (штат - 20 чел.), называет: «Страх закрытой двери, страх проявления инициативы, страх общения с незнакомым человеком, отношение к активной продаже как к непрестижной».

Поэтому хороший специалист по продажам должен сочетать в себе, по сути, несочетаемые качества: с одной стороны, уметь понимать и чувствовать клиента (что невозможно без эмпатии, потребности в социальных контактах и социальном одобрении), с другой - не реагировать на негативную оценку себя и своей деятельности. Но в бизнесе не принято сентиментальничать и уделять много внимания тонким душевным переживаниям сотрудников. Чаще всего руководители используют метод «кнута и пряника».

В тесноте. Без обид?

Чтобы заставить сейлзов покинуть уютный офис, руководством одной английской компании был разработан особый метод организации пространства для отдела сбыта - «неудобная комната». Ни у одного менеджера этой компании не было своего постоянного рабочего места, а количество сотрудников в полтора раза превышало количество рабочих мест в этом департаменте. И потому менеджеры были вынуждены больше встречаться с клиентами. Этим нехитрым способом, по словам представителей компании, удалось добиться 25%-го увеличения количества новых клиентов.

Однако зачастую топ-менеджеры оказываются менее изобретательными. «Каждый измеряет то, что считает важным: визиты за период, количество активных клиентов, новые клиенты, самостоятельно привлеченные клиенты и т. д.», - сообщил Виктор Кривизюк. Впрочем, по мнению Сергея Слипченко, руководителя отдела сбыта ООО «Форк­раст» (дистрибуция и продажа автомобильных красок, масел и автоэмалей, штат - 85 чел.), подобные планы продаж, скорее, мешают, чем помогают настоящему профессионалу: «Со временем у каждого сейлза вырабатывается свой стиль работы. Кто-то предпочитает регулярно ходить «в гости» к клиентам, кто-то, сидя у компьютера, «приводит» заказчиков с различных форумов и выполняет план. Поэтому я считаю, что должен быть единственный критерий эффективности сейлза - объем продаж». То, что именно такой подход, является наиболее приемлемым и с психологической точки зрения, отмечает и Ольга Остапенко, организационный психолог: «В связи с кризисом условия работы сейлзов становятся менее комфортными. До минимума сокращается фиксированная часть зарплаты, усиливается контроль руководства, лимитируется корпоративная мобильная связь, вводятся и другие ограничения. В то же время найти потенциальных клиентов стало на порядок сложнее. Поэтому любые репрессивные меры лишь способствуют нагнетанию обстановки и скорейшему эмоциональному выгоранию торговых представителей, которые и так более прочих подвержены этому «недугу».

Один из способов избежать необходимости насильно загонять «в поля» упирающихся «продажников» - обучение новичков, которых еще не коснулось тлетворное, расслабляющее влияние пассивных продаж. «Я сейчас столкнулась с ситуацией, когда опытные активные продавцы уже не имеют желания заниматься продажами, а пассивные - просто не хотят или не могут быстро подстроиться под новые условия. Поэтому проще делать ставку на малоопытных специалистов, сформировав для них программу обучения и наставничества. Мотивация на достижение результата, как показал мой опыт поиска, по-прежнему выше у молодых», - рассказала Елена Проскура. Впрочем, в тех сферах, где продажи имеют комплексный характер либо предполагают продажу высокотехнологичных продуктов и решений, такой путь невозможен: здесь специалист по сбыту должен быть еще и профессионалом в своей отрасли.

Чтобы перестроить опытных продавцов, занимающихся пассивными продажами, на активный поиск, Елена Проскура советует, во-первых, поменять материальную систему мотивации, во-вторых, ввести план по активным продажам и, в-третьих, обучить продавцов навыкам активного привлечения клиентов.

Установка на подвиг

Значимость качества работы сейлзов, по мнению Сергея Слипченко, во время кризиса возрастает во много раз. Следовательно, «нужно стремиться работать разумнее, т. е. концентрироваться на новых задачах и тратить свои силы на более прибыльные проекты», - добавил г-н Слипченко. А для этого сотрудников нужно обучить и вдохновить на трудовые свершения. «Чтобы вдохновить своих сотрудников, многие руководители используют концепцию «внешнего врага», конкурентов, которых во что бы то ни стало нужно «победить». Актуальна эта идея и сейчас, ведь финансовый кризис - слишком расплывчатое «средоточие зла», - считает Ольга Остапенко.

Сделать работу сейлзов более эффективной призваны специальные тренинги. Впрочем, далеко не все стандартные программы могут быть действительно полезны. «Если необходимо перейти от пассивного к активному стилю продаж, обратите внимание на наличие в программе таких блоков: поиск клиента, сбор информации о клиенте, установление контакта, работа с возражениями, завершение продажи. Такие навыки, как выяснение потребностей, проведение презентаций и постпродажное обслуживание, неплохо развиваются и в ходе пассивных продаж», - советует Виктор Кривизюк.

Впрочем, учитывать психологические особенности сотрудника, по мнению г-на Кривизюка, тоже необходимо: «Если же в любом случае нужно сделать стиль «продажника» активным, то здесь на самом деле две задачи: изменить человека или же научить его. Научить - намного реальнее, чем изменить взгляды. И поэтому, если склонности к активному стилю продаж нет, сотрудник будет мучиться столь долго, насколько это позволит ситуация».

Чтобы избежать этого, Виктор Кри­визюк советует пересмотреть схему организации продаж в компании: «Есть принцип построения продаж, когда не все сейлзы ищут клиентов самостоятельно. Принцип основывается на мнении, что у каждого - свои сильные стороны, и если «охотник за заказами» лучше привлекает новых клиентов, то сделать клиента постоянным - это задача для отдела поддержки продаж».

Впрочем, все наши эксперты сошлись во мнении, что главное - создать необходимые условия и обеспечить максимальную поддержку со стороны компании своим главным добытчикам. И только в этом случае сотрудники отдела сбыта пойдут «в поля» без ощущения, что это возродившийся Пол Пот заставляет их забыть все, что они знают, и гонит махать мотыгой под знаменем новой аграрной революции.

Наталья Науменко

Введение в систему мотивации продавцов процента с продаж считается одним из наиболее оптимальных способов влияния на увеличение объемов продаж. Но здесь также есть свои подводные камни. Первая ситуация с которой сталкивается руководитель: процент с продаж ввели, но продавцы не стали продавать больше. Следовательно, продажи остались на том же уровне. Вторая ситуация: продажи увеличиваются, но до определенного объема. После чего продавцы мысленно говорят себе: «Ну, на свою зарплату мы уже заработали, теперь можно отдыхать». И на этом прирост продаж останавливается.

Почему возникают такие проблемы и как сделать систему мотивации продавцов действительно работающей? Для того, чтобы разобраться в этом, нужно понять от чего вообще зависит мотивация продавца.

Два вида мотивации
То, с каким желанием человек занимается какой-либо деятельностью, всегда зависит от двух видов мотивации: внутренней и внешней. Внутренняя мотивация предполагает наличие внутренних стимулов к достижениям: интерес к работе, удовольствие от личных побед и т.д. Внешняя мотивация, определяется стимулами извне: премии, бонусы, похвалы, наказания и т.д. То как работает продавец, зависит от сочетания этих двух видов мотиваций.

Если у продавца есть и внутренняя и внешняя мотивация.
Такие продавцы показывают действительно выдающиеся результаты. В этом случае у продавцов есть интерес к работе, некий азарт. Им нравиться общаться с клиентами, им нравиться подводить их к покупке, им нравиться продавать. И они продают. Эти достижения подкрепляются извне премиями, бонусами, благодарностями и т.д. Внутренняя мотивация еще больше усиливается. Увеличивается стремление к достижениям. И как результат еще больше увеличивается объем продаж.
Если у продавца есть внутренняя мотивация, но нет внешней.

В этом случае продавец в первое время показывает высокие результаты. Но не получая внешнего подкрепления, внутренняя мотивация постепенно снижается. У него возникает ощущение ненужности своей работы для компании. Появляется желание поменять работу на более денежную или более перспективную.

Если у продавца отсутствует внутренняя мотивация, но в кампании хорошо развито стимулирование продавцов (внешняя мотивация).

Основная проблема таких продавцов, что они слишком сильно заостряют свое внимание на деньгах, а сами клиенты и процесс продажи выпадают из их фокуса внимания. В связи с этим такие продавцы, как правило, впадают в две крайности. Первая заключается в том, что они начинают предлагать клиенту все по самым минимальным ценам и с максимальным количеством дополнительных услуг («Только бы купил!»). Таким образом, минимизируя прибыль компании. Причем, что самое грустное, такая стратегия продаж совершенно не гарантирует им того, что клиент купит. Даже более того зачастую такая стратегия только отталкивает клиента. Вторая крайность, что такие продавцы начинают смотреть на клиента как на денежный мешок, из которого нужно вытянуть как можно больше денег. Клиент это чувствует и это также препятствует продаже.

В результате такие продавцы начинают с бурной деятельности по привлечению клиентов. В самом начале терпят неудачи. И практически сразу же теряют мотивацию. И это как раз те самые продавцы, которых процент от продаж не мотивирует вовсе. Т.к. они не верят в возможность его получения.

Если у продавца отсутствует и внешняя и внутренняя мотивация, то здесь все очевидно. Продавец совершенно не интересуют результаты продаж, и он просто отсиживает свое время. Такого продавца и продавцом сложно назвать, т.к. он не продает, а у него покупают. И результат продаж такого сотрудника зависит только от силы мотивации клиента на покупку именно в этой компании.

Следовательно, если мы хотим получить по настоящему успешного продавца, то у него должна присутствовать и внешняя и внутренняя мотивация в работе. Давайте разберемся, что мы можем сделать для того, чтобы в компании работали только такие продавцы.

Способы влияния на мотивацию продавцов. Внутренняя мотивация
Как я уже отмечала выше продавец без внутренней мотивации – это не продавец и ждать от него высоких результатов бессмысленно. Существует довольно распространенное мнение, что такого рода мотивация – это скорее черта характера, чем приобретенное явление. Именно поэтому основным способом формирования у себя в компании внутренне мотивированных продавцов считают грамотный подбор. Именно на этом этапе отсеиваются люди, которым совершенно не интересен процесс продажи и достижения в них.

Но я не согласна с этой позицией. На мой взгляд, такой способ формирования команды продавцов подходит только в том случае, если мы изначально набираем опытных продавцов. Тех, кто уже знаком с продажей и даже знает какие-то техники и технологии продаж. Если же мы берем людей без опыта работы в продажах или с незначительным опытом, то искать среди них людей которые «любят продавать» бессмысленно. И это связано с двумя причинами:

Исторически сложившееся негативное отношение к продажам
К сожалению, еще во времена перестройки слово продавец, или в простонародье «торгаш», носило исключительно негативный характер. В книге Е. Чичваркина «Е..гений. Если из 100 раз тебя посылают 99..» есть очень интересная фраза: «В то время (времена перестройки) было стыдно покупать дешево и продавать дорого. Вот если бы ты узнал, можно где-то купить дешевле и рассказал об этом всем – это было хорошо. А перепродавать…»
Именно поэтому многие идут в продажи можно так сказать «от безысходности», потому что не знают других способов заработать деньги. И у таких людей еще не пробудился «вкус к продаже». У них еще нет понимания продажи, как одного из способов самореализации.

Не понимание продавцами того, как они могут повлиять на продажи
У многих начинающих продавцов, да и не только начинающих есть твердое убеждение, что от них продажа совершенно не зависит. А зависит от рекламы, точки, клиентов, цены товара. И это убеждение имеет свои основания. Продажа действительно от них не зависит, т.к. они просто не знают, как на нее повлиять.

Сюда же можно отнести и то, что, начиная продавать, и не умея этого делать, они естественно не могут почувствовать того, «чувства победы», которое характерно для опытных продавцов. Т.е. чувства, которое возникает в результате завершенной сделки, причем сделки завершенной продавцом. Именно это чувство собственного успеха часто является основой внутренней мотивации.

Приведу пример с иностранным языком. Если вы учите, учите язык, учите месяц, год. И в результате не видите никаких продвижений в овладении им, вы постепенно теряете мотивацию к его изучению. Именно поэтому очень многие люди постоянно берутся за изучение языка, но не могут завершить начатый процесс.

Если же вам попался хороший учитель, и он постоянно обращает ваше внимание на ваши успехи. Например, через неделю он показывает вам, что вы уже можете говорить простейшие фразы. Через месяц то, что вы спокойно беседуете на иностранном языке на общие темы. В этом случае Вы начинаете только сильнее втягиваться в изучение языка.

То же и с продавцами. Когда они не видят собственных достижений, стремления делать эти достижения даже и не может возникнуть. А раз нет стремления к достижениям, нет и внутренней мотивации.

Все эти особенности восприятия начинающих или малоопытных, а зачастую даже и опытных продавцов можно изменить. И основной инструмент изменений в этом случае это тренинги. При профессиональном проведении тренинга продаж у продавцов появляются не только новые инструменты продаж, но и понимание того, как за счет них они могут повлиять на результат продажи. А также, формируются новые установки продавца, новое восприятие продажи, интерес к процессу продажи, гордость за свою профессию. И все это составляет ту самую внутреннюю мотивацию успешного продавца.

Внешняя мотивация
Как я уже говорила, повышение внутренней мотивации продавцов само по себе значительно увеличивает продажи. Но такая мотивация без поддержки внешней через некоторое время идет на спад. Поэтому очень важно, чтобы в компании также была хорошо организована система внешней мотивации. А что значит хорошо организованная система внешней мотивации? И как она отличается от плохо организованной?

Для этого давайте сначала разберемся: что же такое мотивация, как способ влияния на поведение человека.

Мотивация как способ влияния на человека
Результатом этой мотивации всегда является определенное действие со стороны мотивируемого. Как же происходит процесс мотивации?

Тот, кто мотивирует, ставит понятную для мотивируемого цель. Дает понимание того, ЗАЧЕМ тому, кого мотивируют нужно достигать цели. А дальше контролирует степень достижения этой цели, подкрепляя действия, приближающие к этой цели и отрицательно подкрепляя (наказанием) действия, удаляющие от цели.

Почему мотивация может НЕ работать:
1. Цель не понятна для того человека, которого мы мотивируем
2. Ему непонятно ЗАЧЕМ ее достигать
3. У него нет инструментов для ее достижения
4. Его действия в сторону достижения цели никак не подкрепляются, он не понимает, правильны ли его действия и начинает вести себя исходя из своих личных представлений
Перенеся это на систему мотивации продавцов, хорошо видно, какие основные ошибки бывают

Ошибки в системе мотивации продавцов
Цель не понятна
Это часто возникает в ситуациях, когда менеджеры получают только процент с объемов продаж. Им, по сути, дают понять: «продавай сколько хочешь, только сколько продашь, столько и получишь». И конечно, есть целеустремленные продавцы, у которых «в крови» бесконечное наращивание оборотов. Большинство же, либо ставит перед собой цель соответствующую их притязаниям, либо начинает «играть в лотерею». В первом случае – это продавец, который, продав «себе на зарплату», а именно до уровня дохода который ему кажется уже «хорошим», расслабляется. Во втором случае продавцы начинают стремиться к «большому кушу». Т.е начинают работать только с теми компаниями и клиентами, которые могут принести сразу много денег. Но так как такие компании для привлечения требуют слишком много времени. Да еще если продавцы не очень то и умеют привлекать такие компании, то они так и прибывают в «ожидании чуда» - крупной сделки.

В этом плане более понятной для продавца целью является план продаж, т.е. определение месячного, квартального, годового объема (в зависимости от специфики продаж), который продавец должен выполнить.
Не понятно, ЗАЧЕМ цель достигать

Такого рода ошибка присутствует в системах мотивации продавцов, где установлен план продаж, но нет каких-либо бонусов за его выполнение. А также там, где вознаграждение за результат не соответствует усилиям продавца, необходимых для достижения этого результата. Например, если продавец занимается активными продажами и для поиска и привлечения одного клиента ему нужен минимум месяц. Например, это связано с тем, что процесс принятия решения клиентом о начале сотрудничества в таких продажах очень длителен. А вознаграждение продавцу за найденного клиента составляет 240 рублей. Естественно, что у него нет никакого стимула для привлечения новых клиентов.

Нет инструментов достижения
Здесь речь идет о том, что у продавца должно быть понимание того, как он может достичь поставленную перед ним цель. И сюда войдет как знание технологий продаж, позволяющих влиять на принятие решения клиентом. Т.е. то за счет чего мы можем повысить внутреннюю мотивацию. Так и наличие в «его голове» схемы поиска и привлечения клиентов, т.е. то, как он может влиять на увеличение объемов. Например, если продавец не понимает, что для того чтобы привлечь 20 новых клиентов, ему нужно сделать минимум столько-то звонков, провести минимум столько-то встреч, то эта цель кажется ему недостижимой. И сделав несколько звонков и получив столько же отказов. Он полностью теряет всякую мотивацию к работе.

Нет подкрепления нужных действий
Это имеет отношение к компаниям, в которых увеличение персональных объемов продаж продавцом никак не подкрепляется. И это связано либо с отсутствием вообще какой-либо привязки доходов продавца к его результатам. Либо наличие гибкого плана продаж, который постоянно увеличивается при сохранении суммы бонуса. Т.е. продавец, несмотря на постоянный личный прирост результатов, не увеличивает свои доходы. Даже наоборот, чтобы их получить ему приходится с каждым разом затрачивать все больше и больше усилий.

Как разработать работающую систему мотивации продаж
Сразу скажу, что речь будет идти о системе мотивации продавцов, основная цель которой стимулировать увеличение объемов продаж. Ведь перед компанией могут стоять совсем иные цели: увеличение прибыли, увеличение доли рынка и т.д. И система мотивации с учетом этих целей будет совершенно другой. Но это тема отдельной статьи.

Итак, если нам нужно стимулировать продавцов на увеличение объемов продаж, нам нужно ответить на следующие вопросы:

1. Сколько должен продавать продавец в месяц, квартал, год, для того, чтобы компания могла достичь своих стратегических задач?
Это очень важный момент. Т.к. одна из основных ошибок – это осуществлять планирование исходя из того, сколько продавали продавцы раньше. Такая политика не предполагает никакого роста. И подходит для компаний, которые достигли своего «потолка производства» и для них рост объемов не то что не желателен, а даже опасен.
Кроме того, важно определять план продаж исходя из целей компании, потому, что продавцы – это инструменты для достижения целей компании. И их поведение должно согласовываться с этими целями, а не определять их. Иначе мы имеем то, что называется в простонародье «бардак».

2. Сколько усилий должен затратить продавец для того, чтобы достичь этого результата?
Здесь важно понять, насколько интенсивно должен работать продавец, для того чтобы достичь этой цели. Также важно в этом пункте определить, как должна быть организована работа продавца: какое количество встреч он должен совершать в день, по сколько раз ездить к одному клиенту, предполагается ли выезд в регионы и т.д.
И здесь, как правило, появляется понимание необходимости новых продавцов, либо усовершенствование их работы. А также, какова должна быть сумма вознаграждения за работу такой интенсивности

3. Какие дополнительные ресурсы могут помочь продавцу в его работе?
Для этого мы определяем:
Какое обучение нужно продавцам
Какие технические средства нужны (телефон, автомобиль, ноутбук и т.д.)
Какие инструменты влияния на результат продажи у него есть
Какие дополнительные инструменты влияния на объемы он может иметь (реклама для клиентов, информационная и техническая поддержка). Речь идет о продажах посредникам.

Только после этого мы можем составлять саму систему мотивации. В которую, будет включено:

План продаж.

Месячный, квартальный, годовой
Изменение условий вознаграждения в зависимости от выполнения плана
Здесь определяется вознаграждение в случае выполнения плана, не выполнения, перевыполнения. Важно чтобы перевыполнение также стимулировалось, т.к. это скорее всего будет результатом внутренней мотивации продавца. А она, как я говорила выше, нуждается в положительном подкреплении

План действий по достижению поставленного результата

Здесь важно определить какое количество звонков, встреч должен продавец совершить. Какие дополнительные инструменты влияния на увеличения объемов будет использовать и т.д. Важно, чтобы этот план согласовывался с менеджером, а лучше составлялся в месте с ним. Сюда же будет включено необходимое обучение

Подводя итог этой статьи, хочу подчеркнуть, что любая работающая система отличается от неработающей, тем, что во второй выпадают какие-либо звенья. Это имеет отношение и к системе мотивации. Зачастую один из таких «выпадающих» блоков это формирование у продавцов понимания того, как он может достичь поставленных результатов. Именно поэтому введение процента с продаж редко напрямую ведет к увеличению их объемов. Только включение в систему мотивации плана продаж, плана достижения поставленного результата и обучения персонала, позволяет действительно влиять на рост продаж.

Мотивация персонала - это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов. Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

• потребность в уважении и самоутверждении
• благоприятный психологический климат в коллективе
• трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
• желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
• возможность карьерного роста
• стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
• престижность места работы.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Система материальной мотивации	Характеристика
Фиксированный оклад	Обычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж. Плохо стимулирует работников, привлекает случайных людей, которые легко увольняются, как только подвернется лучший вариант.
Оклад плюс процент продаж всего магазина (или равная для всех премия при выполнении плана продаж)	Такой вариант возможен в магазинах, где роль продавца в продажах сведена к минимуму (например, магазины самообслуживания, продуктовые, товары повседневного спроса) или трудно выделить долю продаж конкретного продавца. В коллективах, где продавцы примерно одного уровня и настроены к друг другу лояльно, такой вариант тоже может быть удачным.
Оклад плюс процент от личных продаж	Такую схему уместно применять при продажах, требующих консультирования покупателя и активной работы продавца. Необходимо продумать систему учета продаж каждого работника.

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством). В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж. Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

• общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
• заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
• значительное количество времени, проводимого вместе;
• тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
• выраженный статус каждого члена группы;
• неписаные моральные правила и нормы;
• групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое). Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца. Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа - это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

• куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
• каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
• каким образом принимает решения: разум или эмоции;
• стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

	Характеристика	Мотивация
Администратор (SJ)	Этот бюрократический тип прекрасно встраивается в систему «начальник-подчиненный», причем, успешен в обеих ролях. Надежный, стабильный, предсказуемый, следует традициям и отстаивает их. Разрабатывает правила и инструкции, старается минимизировать расходы и сохранить финансы работодателя. Хорошие управляющие на всех уровнях. Могут быть резкими в общении в рамках своей роли начальника. К подчиненным справедливы, умеют мотивировать кнутом и пряником.	признание заслуг в виде званий и титулов; рост по карьерной лестнице; материальные поощрения
Пожарник	Энергичны, эмоциональны, «звезды» в коллективе. Работают неровно, могут добиться разового большого успеха, а потом бросить дело на полпути. Прекрасно чувствуют себя в кризисной ситуации, фонтанируют идеями, идут на риск. Как руководители непредсказуемы, нуждаются в поддержке более стабильных и последовательных сотрудников.	публично выражаемое внимание и восхищение начальства и коллег; свободный график работы; особое положение (любимчики); возможность экспериментировать
Интеллектуал (NT)	Для этого типа не существует авторитетов, поэтому он плохо вписывается в иерархическую структуру. Работоспособный, дотошный, настойчивый, постоянно продолжает учиться, предпочитает самостоятельную работу, за которую несет полную ответственность. Самое большое оскорбление для него - сомнение в его профессиональной компетентности. В команде уживается с трудом, т.к. считает других сотрудников недостаточно интеллектуально развитыми либо подходит к ним со своей меркой, требуя выполнения работы на свойственном ему высоком уровне. Не любит конфликты в коллективе, отстраняется, уходя в работу, из-за чего другие работники считают его высокомерным.	поощрение его новых идей; признание высокого профессионализма; просьба высказать свое экспертное мнение; роль советника или серого кардинала
Вдохновитель (NF)	Главная ценность - отношения в коллективе, избегают конфликтов, стремятся к примирению и соблюдению интересов других. Умеют создавать благожелательную обстановку в коллективе. Не любят рисковать, предпочитают работать в команде по указанию начальства. В качестве начальника не всегда эффективны, т.к. не умеют настаивать на выполнении подчиненными своих обязанностей. Однако руководство работой в команде единомышленников, где не требуется жесткого контроля, вполне им по силам.	хорошие отношения в коллективе; частые корпоративы, посиделки, совместные чаепития; публичная похвала; одобрение коллег и начальства

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

• Администратор - директор магазина;
• Интеллектуал - бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
• Вдохновитель - продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
• Пожарник - закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение . В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.