1.1. Concepts généraux et essence de la culture d'entreprise

Les experts dans le domaine de la gestion organisationnelle estiment que les organisations, comme les nations, ont leur propre culture. Processus de formation culture organisationnelle est intéressant pour l'organisation, tout d'abord, en raison de la possibilité de réguler les attitudes comportementales du personnel sur la base de ces valeurs qui sont acceptables pour l'organisation, mais ne sont pas une priorité, et s'écartent parfois des valeurs établi dans la société.
DANS littérature moderne Il existe de nombreuses définitions du concept de « culture d'entreprise ». Comme beaucoup d’autres termes de disciplines organisationnelles et juridiques, celui-ci n’a pas une seule interprétation. Dans l'éducation moderne et littérature scientifique Il existe une cinquantaine de concepts de « culture d'entreprise ». Regardons les plus courants :

...La culture d'entreprise est un système de valeurs matérielles et spirituelles, de manifestations, interagissant les unes avec les autres, inhérentes à une entreprise donnée, reflétant son individualité et sa perception d'elle-même et des autres dans l'environnement social et matériel, se manifestant par le comportement, l'interaction, la perception de soi et de l'environnement.
...La culture d'entreprise est un système spécifique de connexions, d'interactions et de relations caractéristiques d'une organisation donnée, réalisées dans le cadre d'activités commerciales spécifiques, de la manière de créer et de diriger une entreprise.
…La culture d'entreprise est un système de principes, de coutumes et de valeurs qui permettent à chacun dans l'entreprise d'avancer dans la même direction qu'une seule entité.
...La culture d'entreprise est un ensemble de dispositions les plus importantes acceptées par les membres de l'organisation et exprimées dans les valeurs déclarées par l'organisation, qui donnent aux personnes des lignes directrices pour leur comportement et leurs actions.
…La culture d'entreprise est une histoire présentée au présent (Barry Fegan).
…La culture d'entreprise est la psychologie générale unique d'une organisation (P. Weil).
...La culture d'entreprise est un ensemble d'hypothèses, de croyances, de valeurs et de normes partagées par tous les membres de l'organisation (D. Newstrom, K. Davis).
…La culture d’entreprise est un ensemble complexe d’hypothèses, acceptées sans preuve par tous les membres d’une organisation particulière, et définissant cadre général comportements acceptés par la plupart des membres de l’organisation. Elle se manifeste dans la philosophie et l'idéologie de la gestion, les orientations de valeurs, les croyances, les attentes et les normes de comportement. Régule le comportement humain et permet de prédire son comportement dans des situations critiques (T.Yu. Bazarov).
…La culture d’entreprise, ce sont les idées, les intérêts et les valeurs partagés par un groupe. Cela inclut les expériences, les compétences, les traditions, les processus de communication et de prise de décision, les mythes, les peurs, les espoirs, les aspirations et les attentes tels que vous ou vos employés les avez réellement vécus. Votre culture organisationnelle est ce que les gens pensent du travail bien fait, ainsi que ce qui permet à l'équipement et au personnel de travailler harmonieusement ensemble. C'est la colle qui tient, c'est l'huile qui ramollit... C'est pourquoi les gens exercent des métiers différents au sein d'une entreprise. C'est ainsi que certaines parties de l'entreprise voient d'autres parties de l'entreprise et quelles formes de comportement chacune des divisions choisit pour elle-même à la suite de cette vision. Elle se manifeste ouvertement dans des plaisanteries et des caricatures sur les murs, ou bien elle s'enferme et se déclare seule parmi les siennes. C’est quelque chose que tout le monde connaît, à l’exception peut-être du manager. (B. Fegan)
…La culture d'entreprise est le climat psychologique de travail établi dans une entreprise, etc.

E. Jacus « La culture d'une entreprise est une manière habituelle de penser et une manière d'agir devenue une tradition, qui est plus ou moins partagée par tous les salariés de l'entreprise et qui doit être apprise et au moins partiellement accepté par les nouveaux arrivants afin que les nouveaux membres de l'équipe deviennent « les leurs » .
D. Eldridge et A. Crombie « La culture d'une organisation doit être comprise comme un ensemble unique de normes, de valeurs, de croyances, de modèles de comportement, etc., qui déterminent la manière dont les groupes et les individus s'unissent dans une organisation pour atteindre ses objectifs. »
H. Schwartz et S. Davis « La culture... est l'ensemble des croyances et des attentes partagées par les membres d'une organisation. Ces croyances et attentes forment les normes qui déterminent en grande partie le comportement organisationnel des individus et des groupes.
K. Gold « La culture d'entreprise correspond aux caractéristiques uniques des caractéristiques perçues d'une organisation, ce qui la distingue de toutes les autres dans l'industrie. »
M. Pakanovsky et N. O'Donnell-Truzhillio « La culture organisationnelle n'est pas seulement l'une des composantes du problème, c'est le problème lui-même dans son ensemble. À notre avis, la culture n’est pas ce qu’une organisation possède, mais ce qu’elle est. »
V. Sathe « La culture est un ensemble d'attitudes importantes (souvent non formulées) partagées par les membres d'une société particulière. »
E. Schein « La culture organisationnelle est un ensemble d'hypothèses de base inventées, découvertes ou développées par un groupe afin d'apprendre à faire face aux problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne. Il est nécessaire que ce complexe fonctionne pendant longtemps, qu'il prouve sa validité, et c'est pourquoi il doit être transmis aux nouveaux membres de l'organisation comme la manière correcte de penser et de ressentir les problèmes évoqués.
G. Morgan « Culture » ​​dans sens métaphorique- c'est l'un des moyens de mener des activités organisationnelles grâce à l'utilisation de la langue, du folklore, des traditions et d'autres moyens de transmission des valeurs fondamentales, des croyances et de l'idéologie qui guident les activités de l'entreprise dans la bonne direction.
K. Scholz « La culture d'entreprise est la conscience implicite, invisible et informelle de l'organisation, qui régit le comportement des personnes et, à son tour, se forme elle-même sous l'influence de leur comportement. »
D. Drennan « La culture d'une organisation est tout ce qui est typique de cette dernière : ses traits caractéristiques, les relations dominantes, les modèles formés de normes de comportement acceptées. »
P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993) : « La culture est l'ensemble des croyances, attitudes et valeurs partagées et relativement stables qui existent au sein d'une organisation. »
E. Brown « La culture organisationnelle est un ensemble de croyances, de valeurs et de méthodes apprises pour résoudre des problèmes réels, formés au cours de la vie de l'organisation et tendant à se manifester sous diverses formes matérielles et dans le comportement des membres de l'organisation.
M.H. Meskon : « L'atmosphère ou le climat d'une organisation s'appelle sa culture. La culture reflète les coutumes, les mœurs et les réflexions dominantes dans une organisation.
S. Michon et P. Stern : « La culture organisationnelle est un ensemble de comportements, de symboles, de rituels et de mythes qui correspondent aux valeurs partagées inhérentes à l'entreprise et qui sont transmises à chaque membre par le bouche à oreille comme une expérience de vie »
P.B. Weill : « La culture est un système de relations, d’actions et d’artefacts qui résiste à l’épreuve du temps et développe chez les membres d’une société culturelle donnée une psychologie partagée assez unique. »
F.N. Stein : « La culture organisationnelle est un ensemble de techniques et de règles permettant de résoudre les problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne des salariés, règles qui ont fait leurs preuves dans le passé et ont confirmé leur pertinence.
N. Lemaître : « La culture d'une entreprise est un système d'idées, de symboles, de valeurs et de comportements partagés par tous ses membres. »

Malgré l’évidente diversité des définitions et des interprétations de la culture organisationnelle, elles présentent des points communs.
Pour unifier la définition, on a tenté de comparer les concepts. Cela a été fait en utilisant l'analyse de contenu, c'est-à-dire Les concepts ou termes les plus fréquemment rencontrés et habituellement utilisés par les chercheurs travaillant dans ce domaine ont été identifiés.
Ainsi, dans la plupart des définitions, les auteurs font référence à des modèles d’hypothèses de base auxquelles les membres de l’organisation adhèrent dans leur comportement et leurs actions. Ces hypothèses sont souvent associées à une vision de l'environnement (groupe, organisation, société, monde) et des variables qui le régulent (nature, espace, temps, travail, relations, etc.). Il est souvent difficile d’articuler cette vision par rapport à une organisation.
Les valeurs (ou orientations de valeurs) auxquelles un individu peut adhérer constituent la deuxième catégorie générale incluse par les auteurs dans la définition de la culture d'entreprise. Les valeurs guident un individu quant au comportement qui doit être considéré comme acceptable ou inacceptable. Ainsi, dans certaines organisations, on pense que « le client a toujours raison », il est donc inacceptable de blâmer le client pour l’échec des membres de l’organisation. Dans d’autres, ce sera peut-être l’inverse. Cependant, dans les deux cas, la valeur acceptée aide l'individu à comprendre comment il doit agir dans une situation particulière.
Et enfin, le troisième attribut général du concept de culture d'entreprise est considéré comme le « symbolisme », à travers lequel les orientations de valeurs sont « transmises » aux membres de l'organisation. De nombreuses entreprises disposent de documents spéciaux destinés à chacun dans lesquels elles décrivent en détail leurs orientations de valeurs. Cependant, le contenu et le sens de ces derniers sont révélés plus pleinement aux travailleurs à travers des récits « ambulants », des légendes et des mythes. Ils sont racontés, redites, interprétés. De ce fait, elles ont parfois une plus grande influence sur les individus que les valeurs inscrites dans la brochure publicitaire de l’entreprise.
Ainsi, il est tout à fait acceptable d'utiliser le concept de « culture d'entreprise », qui reflète largement ce phénomène. Ce terme sera utilisé dans notre étude.
Le terme « culture d’entreprise » est apparu au XIXe siècle. Il a été formulé et appliqué par le maréchal allemand Moltke, qui l'a utilisé pour caractériser les relations entre officiers. À cette époque, les relations étaient réglées non seulement par des statuts et des cours d’honneur, mais aussi par des duels : la cicatrice de sabre était un attribut obligatoire pour appartenir à une « corporation » d’officiers. Des règles de comportement, écrites et non écrites, se sont développées au sein des communautés professionnelles dès les corporations médiévales, et la violation de ces règles pouvait conduire à l'exclusion de leurs membres des communautés.
Ainsi, de nombreuses questions « clés » liées à la culture organisationnelle ne sont pas nouvelles en soi. En témoigne le flux de publications dont seule une certaine partie a un aspect purement scientifique. S'y ajoutent des études de cas, des guides pratiques pour analyser l'approche de la culture organisationnelle, rendre compte des projets de « changement de culture » et esquisser des comportements plus ou moins compréhensibles. Au cours des 15 à 20 dernières années, un mélange hétéroclite d'idées, de théories et de modèles auparavant plutôt disparates a été rassemblé « sous le toit » d'un concept assez vaste et universel de « culture d'entreprise ».
Il convient de noter qu'en principe, la recherche dans le domaine de la culture organisationnelle a une histoire assez longue. Professeur à l'Université Cornell (États-Unis), Harrison Trice est enclin à considérer la première tentative d'étude des activités d'une entreprise sous l'aspect culturel comme l'œuvre d'un groupe de scientifiques américains dirigé par E. Mayo au début des années 30 lors de la célèbre Expérience Hawthorne chez Western Electric à Chicago. Cette expérience s'est déroulée en 4 étapes sur cinq ans (1927-1932) et visait à identifier l'influence de divers facteurs sur la productivité du travail des salariés de l'entreprise sélectionnés pour l'étude. Les résultats des deux premières étapes ont soulevé la question de l'incohérence de certaines prémisses de la théorie « classique » du management, et des facteurs psychologiques et sociaux « cachés » jusqu'alors non évalués en étaient « responsables ».
Pour confirmer leur hypothèse, E. Mayo et son plus proche collègue W. Warner ont développé un vaste programme à la troisième étape, qui nécessitait des observations détaillées et environ 20 000 entretiens pour découvrir les attitudes des gens envers le travail, les principes et croyances qu'ils partageaient, la morale climat dans l'équipe, etc. .P. Ainsi, un groupe de scientifiques d'E. Mayo peut être considéré comme des « pionniers » uniques de la recherche dans le domaine de la culture organisationnelle (bien que ce concept même et ce concept soient apparus beaucoup plus tard). Les conclusions de Mayo sur la nécessité d'une « vie significative pour l'individu dans une entreprise » et le développement d'un « sentiment d'appartenance à un groupe » basé sur des valeurs de groupe communes ont été une sorte d'impulsion pour de nouvelles tentatives d'étude des besoins et du comportement des les employés du point de vue de la culture de leur organisation.
Dans les années 50, le célèbre sociologue américain M. Dalton a mené des recherches dans des dizaines de grandes et moyennes entreprises aux États-Unis et au Canada pour étudier l'émergence naturelle des cultures et sous-cultures, sur la base de des besoins différents travailleurs, et a résumé les résultats de ses recherches dans le livre « The Man Who Manages ».
Presque simultanément avec Dalton (et indépendamment de lui), un groupe de sociologues anglais du Tavistock Institute a mené une étude assez détaillée des organisations en tant que systèmes culturels, publiant les résultats dans plusieurs ouvrages.
En 1969, un livre a été publié aux États-Unis, écrit par un groupe de chercheurs de l'Université Cornell dirigé par H. Trice et consacré à diverses traditions et rituels de production.
Au tournant des années 80-90, le phénomène de la culture organisationnelle est mis en lumière grand cercle des chercheurs. Au début des années 80, des livres à succès bien connus ont été publiés : « Theory Z » du professeur de japonais Ouchi aux États-Unis et « In Search of Effective Management » (Peters et Waterman). Entre autres, ils contenaient également la thèse selon laquelle la culture organisationnelle est un facteur important dans l'efficacité économique d'une entreprise, ainsi que dans son adaptation à l'environnement externe.
En 1982, un livre populaire rédigé par des experts du Boston Consulting Group, Deal et Kennedy, « Corporate Cultures », a été publié. Entre mars 1983 et octobre 1984 seulement, cinq conférences importantes sur la culture organisationnelle, le folklore organisationnel et le symbolisme ont eu lieu au Canada et en Europe. Les protocoles scientifiques de trois d’entre eux ont été publiés dans des livres séparés.
Les scientifiques ont formulé l'essence de la culture d'entreprise de manière quelque peu différente. La culture d'entreprise est un ensemble d'hypothèses les plus importantes acceptées par les membres d'une organisation et exprimées dans les valeurs déclarées de l'organisation qui donnent aux gens des lignes directrices pour leur comportement et leurs actions. Ces orientations de valeurs sont transmises aux membres de l'organisation par des moyens symboliques de l'environnement spirituel et matériel de l'organisation.
Voici à quoi ressemblent les résultats d'une enquête menée par le magazine Dengi : les dirigeants de banques commerciales, de sociétés de négoce et de conseil estiment que la culture d'entreprise comprend avant tout (facteurs classés par importance dans l'organisation) :
Professionnalisme.
Dévouement et fidélité à l'entreprise.
Incitations et encouragements matériels et moraux pour les spécialistes qualifiés.
Parallèlement, les salariés de ces entreprises ont présenté leur opinion sur la culture d'entreprise comme suit :
Relations amicales avec les collègues.
Possibilités d'évolution professionnelle.
Avantages matériels et récompenses.
Comme indiqué précédemment, avec plus ou moins le même contexte pour le concept de « culture d’entreprise », différents auteurs Il existe des divergences importantes dans les définitions et les commentaires de ce phénomène.
Selon le chercheur allemand L. Rosenstiel, le concept de « culture d'entreprise » reflète en grande partie les normes apprises qui déterminent le comportement des salariés d'une entreprise donnée. Et les économistes américains R. Pascale et E. Ethos entendent par là « des objectifs plus élevés» et les « valeurs spirituelles », qui, au Japon, par exemple, ont des racines remontant au bouddhisme zen. Un Américain d'origine japonaise, W. Ouhi, s'appuyant sur la célèbre « théorie du « X » et du « Y » » développée par McGregor, a créé la « théorie du « Z » ». Pour Owha, la culture consiste en un ensemble de symboles, de cérémonies et de mythes qui communiquent des idées importantes sur les valeurs et les croyances aux membres d'une organisation. L'anthropologue M. Mead caractérise la culture, y compris la culture d'entreprise, comme la base d'un comportement appris, qu'un groupe de personnes ayant un passé commun transmet aux nouveaux membres de l'équipe.
Et pourtant, la plupart des auteurs citent les principaux éléments de la culture d'entreprise : le facteur humain, la fidélité des salariés à l'entreprise, un ensemble de traditions destinées à renforcer la structure interne de l'organisation.
Ainsi, la culture d’entreprise peut être définie comme un ensemble d’opinions, de normes de comportement, de sentiments, de symboles, d’attitudes et de façons de faire des affaires partagés par les membres d’une organisation qui déterminent l’individualité de l’entreprise.
Lorsqu'ils examinent les questions de culture d'entreprise, les chercheurs ont inévitablement besoin d'un certain schéma théorique « unificateur » qui s'adapterait aux principales approches d'étude du phénomène de la culture d'entreprise. Par ailleurs, un tel schéma ne doit en aucun cas porter atteinte à l’intégrité de chaque position ni pousser à leur assimilation.

A cet égard, le schéma de quatre types de culture d'entreprise semble très intéressant.

1. Kla nouvelle culture. Un lieu de travail très convivial, où les gens ont beaucoup de points communs. Les organisations sont comme familles nombreuses. Les dirigeants ou chefs d’organisation sont perçus comme des éducateurs et peut-être même comme des parents. L'organisation est unie par le dévouement et la tradition. L'engagement de l'organisation est élevé. Il met l’accent sur les bénéfices à long terme du développement personnel et met l’accent sur un haut degré de cohésion d’équipe et un climat moral.
Le succès se définit en termes de se sentir bien envers les clients et de se soucier des gens. L'organisation encourage le travail d'équipe, la participation des gens à l'entreprise et l'harmonie.
Dans la culture clanique, il existe deux types de dirigeants :
facilitateur - orienté vers les personnes et les processus. Personne qui résout les conflits et recherche le consensus. La base de son influence réside dans l’implication des personnes dans la prise de décision et la résolution des problèmes. La participation et l’ouverture des entreprises sont activement encouragées.
le mentor est attentionné et impliqué. Personne consciente des autres et soucieuse des besoins des individus. Son influence est basée sur le respect et la confiance mutuels. Le suivi est activement encouragé principes moraux et le dévouement.

2. Culture adhocratique. Un lieu de travail dynamique, entrepreneurial et créatif. Les gens sont prêts à risquer leur vie et à prendre des risques. Les dirigeants sont perçus comme des innovateurs et des preneurs de risques. L’essence unificatrice de l’organisation est son dévouement à l’expérimentation et à l’innovation. La nécessité d’agir en première ligne est soulignée. À long terme, l'organisation se concentre sur la croissance et l'acquisition de nouvelles ressources. Le succès signifie produire et fournir des produits et/ou services uniques et nouveaux. Il est important d’être leader sur le marché des produits ou des services. L'organisation encourage l'initiative personnelle et la liberté.
Dans une culture adhocratique, un leader est un innovateur talentueux et créatif. Une personne qui peut anticiper les changements. Au cœur de son influence se trouve le fait d’envisager un avenir meilleur et de se nourrir des espoirs des autres. L'innovation et l'adaptabilité sont activement encouragées. Ou un voyant - ses pensées sont tournées vers l'avenir. Personne soucieuse de la direction que prend l'organisation, qui met l'accent sur les possibilités et évalue les probabilités. La marque de ce style de leadership est l’orientation stratégique et l’amélioration continue des activités actuelles.

3. Culture hiérarchique. Un lieu de travail très formalisé et structuré. Ce que font les gens est régi par des procédures. Les dirigeants sont fiers d’être des facilitateurs et des organisateurs rationnels. Il est essentiel de maintenir le bon fonctionnement des opérations d’une organisation. Une organisation est maintenue par des règles formelles et des politiques officielles. La préoccupation à long terme d’une organisation est d’assurer la stabilité et le bon déroulement des opérations de manière rentable. Le succès se définit en termes d’approvisionnement fiable, de calendriers fluides et de faibles coûts. La gestion des employés se préoccupe de la sécurité de l'emploi et de la prévisibilité à long terme.
Rôles d'un leader dans une culture hiérarchique :
Le moniteur est un expert technique et averti. Une personne qui garde une trace des détails et connaît l’entreprise. Au cœur de son influence se trouve la gestion de l’information. La gestion de la documentation et de l’information est activement encouragée.
Le coordinateur est digne de confiance et fiable. Une personnalité qui maintient la structure et le flux de travail. Son influence repose sur l'ingénierie de la situation, la planification, la répartition des missions, l'allocation des ressources, etc. La stabilité et le contrôle sont activement encouragés.

4. Culture de marché. Une organisation axée sur les résultats dont la préoccupation première est de faire le travail. Les gens sont axés sur des objectifs et compétitifs. Les dirigeants sont des gestionnaires coriaces et des concurrents coriaces. Ils sont inébranlables et exigeants. Ce qui unit l’organisation, c’est l’accent mis sur la victoire. La réputation et le succès sont une préoccupation commune. La perspective est axée sur les actions compétitives, la résolution des problèmes assignés et la réalisation d'objectifs mesurables. Le succès se définit en termes de pénétration du marché et de part de marché. Des prix compétitifs et une position de leader sur le marché sont importants. Le style de l'organisation est une ligne strictement suivie en matière de compétitivité.
Dans une culture de marché, un leader est un combattant – agressif et décisif. Une personne qui cherche activement à résoudre des problèmes et à atteindre ses objectifs, recevant une charge d'énergie dans des situations de compétition. La victoire est l'objectif dominant, l'accent est mis sur les concurrents externes et la position sur le marché. Le type de Directeur est également possible. Axé sur la résolution de problèmes et la prise de décision. Une personne qui obtient des résultats grâce à un travail acharné. Son influence s'appuie sur une argumentation tenace et intelligente en faveur de la poursuite des choses. La productivité est activement encouragée.
La culture d'entreprise comprend :
Les normes unificatrices et séparatrices sont ce que les membres d’un groupe donné ont en commun ; grâce à elles, il est facile de distinguer « nous » des « étrangers ».
Normes d'orientation et de guidage - ce qui détermine le fonctionnement de l'équipe, l'attitude envers les « amis », les « étrangers », les égaux, les inférieurs et les supérieurs, les valeurs, les besoins, les objectifs et les moyens de les atteindre, les complexes de connaissances, de compétences et d'aptitudes nécessaires pour existence dans un groupe donné, manières typiques d'influencer les gens pour un groupe donné, etc.
La culture d’une organisation peut être créée consciemment par ses membres dirigeants, ou elle peut se former arbitrairement au fil du temps sous l’influence de divers facteurs internes et externes. L'idée de culture organisationnelle est tout à fait personnage abstrait Cependant, comme l’air d’une pièce, il entoure tout et influence tout ce qui se passe dans l’organisation.
L'importance de la culture d'entreprise pour le développement de toute organisation est déterminée par un certain nombre de circonstances.

Premièrement, il donne aux salariés une identité organisationnelle, détermine la perception intragroupe de l'entreprise et constitue une source importante de stabilité et de continuité dans l'organisation. Cela crée chez les salariés un sentiment de fiabilité à l'égard de l'organisation elle-même et de leur position dans celle-ci, et contribue à la formation d'un sentiment de sécurité sociale.
Deuxièmement, connaître les bases de la culture organisationnelle de votre entreprise aide les nouveaux employés à interpréter correctement les événements qui se déroulent dans l'organisation, en identifiant tout ce qui est le plus important et le plus significatif en eux.
Troisièmement, la culture intra-organisationnelle, plus que toute autre chose, stimule la conscience de soi et la haute responsabilité de l'employé effectuant les tâches qui lui sont assignées. En reconnaissant et en récompensant ces personnes, la culture organisationnelle les identifie comme des modèles.

Tous organisations existantes unique. Chacun a sa propre histoire, sa structure organisationnelle, ses types de communication, ses systèmes et procédures de définition des tâches, ses rituels organisationnels internes et ses mythes, qui forment ensemble une culture d'entreprise unique. La plupart des cultures organisationnelles ont historiquement été de nature plutôt implicite, mais on a récemment constaté une tendance dominante à reconnaître leur influence et leur rôle.

1.2. Éléments de culture d'entreprise
1.2.1. Système de valeurs, normes de comportement
La culture d'une entreprise est comme deux niveau organisationnel. Au niveau supérieur, les facteurs visibles tels que les vêtements, les symboles, les cérémonies organisationnelles et l'environnement de travail sont représentés. Le niveau supérieur représente les éléments culturels qui ont une représentation visible externe. À un niveau plus profond, il existe des valeurs et des normes qui définissent et régulent le comportement des salariés de l'entreprise. Les valeurs du deuxième niveau sont étroitement liées aux schémas visuels (slogans, cérémonies, style vestimentaire business, etc.), elles semblent en découler et indiquer leur philosophie interne. Ces valeurs sont soutenues et développées par les employés de l’organisation ; chaque employé de l’entreprise doit les partager ou au moins montrer sa fidélité aux valeurs acceptées de l’entreprise.
Les valeurs d'une organisation sont au cœur de la culture organisationnelle, sur la base de laquelle sont élaborées les normes et les formes de comportement au sein de l'organisation. Ce sont les valeurs partagées et déclarées par les fondateurs et les membres les plus influents de l'organisation qui deviennent souvent le maillon clé dont dépend la cohésion des salariés, se forme l'unité de vues et d'actions et, par conséquent, la réalisation des les objectifs de l’organisation sont garantis.
D'un point de vue axiologique, les valeurs sont les propriétés d'un objet social pour satisfaire certains besoins d'un individu ou d'un groupe. Les relations de valeur n'apparaissent que lorsque le sujet a découvert par lui-même le caractère problématique de la satisfaction d'un besoin réel. Par rapport à la culture organisationnelle, les valeurs peuvent être définies comme un événement cible et souhaitable, puisqu'une personne prend toujours une position d'évaluation par rapport à tous les éléments de son environnement extérieur. Les valeurs dans ce cas servent d'incitation, une condition nécessaire pour tout type d'interaction.
En raison des inégalités sociales qui existent à la fois dans la société et dans toute organisation, les valeurs sont inégalement réparties entre les personnes. C’est sur la répartition inégale des valeurs que se construisent les relations de pouvoir et de subordination, tous types de relations économiques, relations d’amitié, de partenariat, etc. Distribution des valeurs dans groupe social, par exemple, parmi les salariés d'une entreprise, les sociologues appellent la valeur image d'un groupe ou d'une organisation donnée. Quant à l'employé individuel, au sein de l'organisation, dans le cadre de l'image générale des valeurs, chacun d'eux occupe une position de valeur individuelle. Les images et les positions de valeur changent au cours du processus d’interaction interpersonnelle et d’échange de valeurs.
Il existe des valeurs de bien-être, qui sont comprises comme des valeurs qui constituent une condition nécessaire au maintien de l'activité physique et mentale des personnes. Le célèbre sociologue S.S. Frolov leur attribue les valeurs suivantes : bien-être (y compris la santé et la sécurité), richesse (possession de divers biens et services matériels), compétence (professionnalisme dans certains types d'activités), éducation (connaissance, potentiel d'information et liens culturels ), le respect (comprend le statut, le prestige, la renommée et la réputation). Le groupe des valeurs morales comprend la gentillesse, la justice, la vertu et autres qualités morales. Une valeur telle que le pouvoir est considérée comme l'une des plus universelles et des plus significatives, car elle permet d'acquérir toute autre valeur.

Les valeurs et normes d'entreprise, du point de vue des consultants en gestion et culture organisationnelle, peuvent inclure, par exemple, les éléments suivants :
le but de l'organisation et son « visage » (haut niveau de technologie ; qualité la plus élevée ; leadership dans son industrie ; dévouement à l'esprit de la profession ; innovation et autres) ;
ancienneté et autorité (les pouvoirs inhérents à un poste ou à une personne ; respect de l'ancienneté et de l'autorité ; l'ancienneté comme critère d'autorité, etc.) ;
l'importance des divers postes et fonctions de direction (importance des postes de direction, rôles et autorités ministériels, et service) ;
traitement des personnes (souci des personnes et de leurs besoins ; traitement impartial et favoritisme ; privilèges ; respect des droits individuels ; opportunités de formation et de développement ; carrières ; équité salariale ; motivation des personnes) ;
critères de sélection pour les postes de direction et de supervision (ancienneté ou performance ; priorités dans la sélection interne ; influence des relations et des groupes informels, etc.) ;
organisation et discipline du travail (discipline volontaire ou forcée ; flexibilité dans l'évolution des rôles ; recours à de nouvelles formes d'organisation du travail, etc.) ;
style de leadership et de gestion (styles autoritaire, consultatif ou collaboratif ; recours à des groupes de travail ; exemple personnel ; flexibilité et capacité d’adaptation) ;
les processus de prise de décision (qui prend la décision, avec qui ont lieu les consultations ; prise de décision individuelle ou collective ; nécessité du consentement, possibilité de compromis, etc.) ;
diffusion et échange d'informations (sensibilisation des salariés ; facilité d'échange d'informations) ;
nature des contacts (préférence pour les contacts personnels ou écrits ; rigidité ou flexibilité dans l'utilisation des canaux de communication officiels établis ; importance accordée aux aspects formels ; possibilité de contact avec la haute direction ; recours aux réunions ; qui est invité et à qui réunions ; normes de comportement lors des réunions) ;
la nature de la socialisation (qui communique avec qui pendant et après le travail ; barrières existantes ; conditions particulières de communication) ;
les moyens de résoudre les conflits (le désir d'éviter les conflits et les compromis ; la préférence pour l'utilisation de voies officielles ou non officielles ; la participation de la haute direction à la résolution des situations de conflit, etc.) ;
évaluation de l'efficacité du travail (réelle ou formelle ; cachée ou ouverte ; par qui il est effectué ; comment les résultats sont utilisés).

Il est difficilement possible de fournir une liste généralisée de valeurs d'entreprise, puisque la culture organisationnelle est presque toujours un mélange original de valeurs, d'attitudes, de normes, d'habitudes, de traditions, de comportements et de rituels propres à une organisation donnée. La poursuite de valeurs communes peut unir les gens en groupes, créant ainsi une force puissante pour atteindre leurs objectifs. Cet aspect des valeurs est largement utilisé dans la culture organisationnelle car il permet aux personnes d'orienter leurs activités vers la réalisation de leurs objectifs.
Comme l'ont montré des études, un employé moderne hautement qualifié souhaite recevoir de l'organisation quelque chose de plus qu'un simple salaire. L’émergence et l’impact d’un certain nombre de facteurs sociaux conduit à la formation d'une couche importante de modernité la main d'oeuvre, dont les attentes sont très différentes de celles qui prévalaient parmi la génération précédente de travailleurs. Les employés modernes s'attendent non seulement à réussir financièrement, mais préfèrent également se sentir psychologiquement à l'aise dans une organisation dont les valeurs culturelles correspondent à leurs orientations de valeurs personnelles.
Chaque organisation fonctionne dans le respect des valeurs essentielles à ses collaborateurs. Lors de la création de cultures organisationnelles, il est nécessaire de prendre en compte les idéaux sociaux et les traditions culturelles du pays. De plus, pour une compréhension et une assimilation plus complètes des valeurs par les employés de l'organisation, il est important d'assurer diverses manifestations des valeurs d'entreprise au sein de l'organisation. L'acceptation progressive de ces valeurs par les membres de l'organisation leur permettra d'atteindre une stabilité et un grand succès dans le développement de l'organisation.
Partager et développer les points de vue du psychologue domestique moderne D.A. Léontiev, trois formes principales d'existence des valeurs d'entreprise peuvent être distinguées :
idéaux - idées généralisées sur l'excellence dans diverses manifestations et domaines d'activité de l'organisation développées par la direction et partagées par elle,
incarnation de ces idéaux dans les activités et le comportement des employés au sein de l'organisation,
structures de motivation internes de la personnalité des employés de l'organisation, les encourageant à incarner les idéaux de valeurs d'entreprise dans leur comportement et leurs activités.
Ces formes ont une structure hiérarchique de prise de conscience par les salariés et se transforment progressivement les unes dans les autres : les idéaux organisationnels et culturels sont assimilés par les salariés et commencent à encourager leur activité en tant que « modèles de ce qui devrait être », aboutissant à l'incarnation substantielle de ces modèles. Les valeurs substantiellement incarnées deviennent à leur tour la base de la formation d’idéaux organisationnels, et ainsi de suite à l’infini. Ce processus se répète et s’améliore continuellement à chaque nouvelle étape de développement de la culture d’entreprise de l’organisation.
Les sociologues américains Thomas Peters et Robert Waterman, auteurs du livre « In Search of Effective Management. (Expérience des meilleures entreprises)», basé sur des enquêtes auprès d'entreprises telles que IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel et d'autres, est arrivé à la conclusion que les entreprises qui réussissent se distinguent par une forte orientation vers les valeurs.
Le système de valeurs se reflète dans la formulation du credo de l'organisation. Le credo de l'entreprise comprend le but de ses activités, ses principes de base, son style et certaines obligations envers les clients, les actionnaires, les partenaires commerciaux, le personnel et la société. Clairement présentés, articulés et consignés dans les documents de l'entreprise, ces principes et engagements contribuent à fédérer les collaborateurs autour d'objectifs et de valeurs communs et clairement définis.
Le credo commercial d'une organisation est une expression concentrée de sa philosophie et de ses politiques, proclamées et mises en œuvre par la haute direction et partagées par les employés de l'entreprise.
« L'une des choses les plus importantes que ses fondateurs ont données à l'entreprise », écrit l'actuel président et Directeur exécutif"Honda Motor Co., Ltd. Nobuhiko Kawamoto, faisant référence au fondateur de la société Soichiro Honda et à l'ancien vice-président de la société T. Fujisawa, est une philosophie." C’est précisément ce qui sert aujourd’hui de manière fiable l’entreprise, en constituant la base idéologique de toutes les diverses activités du puissant groupe financier et industriel Honda. De plus, la philosophie, souligne N. Kawamoto, n'a aucun sens si elle ne reste que des mots, si elle ne se traduit pas par une activité et si elle ne s'enracine pas en tant que culture d'entreprise de l'entreprise. « L'activité sans philosophie est une arme mortelle ; la philosophie sans activité ne sont que des mots vides de sens », en était convaincu S. Honda.
Cependant, toutes les valeurs d'entreprise reconnues et même acceptées par un employé en tant que telles ne deviennent pas réellement ses valeurs personnelles. La conscience d’une valeur particulière et une attitude positive à son égard ne suffisent évidemment pas. De plus, ce n’est même pas toujours nécessaire. Une condition véritablement nécessaire à cette transformation est l’inclusion pratique de l’employé dans les activités de l’organisation visant à réaliser cette valeur.
Ce n'est qu'en agissant quotidiennement conformément aux valeurs de l'entreprise, en observant les normes et règles de comportement établies, qu'un salarié peut devenir un représentant de l'entreprise, correspondant aux attentes et exigences sociales intra-groupe.
L'identification complète d'un employé avec l'entreprise signifie non seulement qu'il comprend les idéaux de l'entreprise, qu'il suit clairement les règles et les normes de comportement de l'organisation, mais qu'il accepte également pleinement en interne les valeurs de l'entreprise. Dans ce cas, les valeurs culturelles de l'organisation deviennent les valeurs individuelles du salarié, occupant une place forte dans la structure motivationnelle de son comportement. Au fil du temps, le salarié continue de partager ces valeurs, qu'il soit dans le cadre de cette organisation ou qu'il travaille dans un autre lieu. De plus, un tel employé devient une source puissante de ces valeurs et idéaux, tant au sein de l'organisation qui l'a formé que dans toute autre entreprise, cabinet, etc.
Certaines entreprises mettent par écrit leurs valeurs fondamentales et les transmettent ensuite aux générations futures de salariés. Par exemple, Hewlett-Packard Corporation a développé son propre concept culturel, qu’elle a appelé « The Hewlett-Packard Way ». 3M a deux valeurs fondamentales : la règle des 25 % (un quart des ventes doit provenir de produits sortis au cours des cinq dernières années) ; Règle des 15 % (permet aux salariés de consacrer 15 % de leur temps par semaine à l'activité préférée du salarié, à condition qu'elle soit liée à la production).
Les valeurs fondamentales des entreprises modernes sont perçues à travers une incarnation visible sous forme de symboles, d'histoires, de héros, de devises et de cérémonies. La culture de toute entreprise peut s’expliquer à l’aide de ces facteurs.
1.2.2. Devises, slogans, symboles

Les valeurs et convictions fondamentales sont exprimées non seulement dans les documents politiques, les codes de lois, les codes d'honneur, les livres sur les normes commerciales internes, mais également dans les devises et les slogans. Étant l'un des éléments de la culture d'entreprise, ils mettent l'accent, sous une forme succincte et concise, sur les éléments les plus forts, partis importants d'une entreprise ou d'une autre :
« IBM signifie service » ;
General Electric - « Notre produit le plus important est le progrès » ;
Du Pont - " Meilleurs produits pour une vie meilleure grâce à la chimie » ;
Samsung - « C'est bien là où nous sommes »
Electrolux - fabriqué judicieusement ;
Banque continentale - « Nous pouvons trouver une issue » ;
Delta Airlines - « Prendre soin du personnel ».
Le prochain élément de la culture d’entreprise est celui des symboles. Ils sont en quelque sorte liés au système de valeurs de l’entreprise. Dans ce travail, à titre d'exemple, nous considérerons les valeurs générales d'entreprise de la société Samsung. L'entreprise a choisi les hinoki et les pins comme symboles exprimant son concept philosophique. Le majestueux hinoki pyramidal grandit de 25 centimètres par an et atteint une hauteur de 30 mètres en 120 ans. Pendant ce temps, le bois de hinoki acquiert la plus haute qualité et constitue un excellent matériau pour des meubles exquis. Une simple planche de hinoki peut coûter 30 000 $. Samsung a pris le hinoki comme symbole lors de la planification d'un développement à long terme qui a grande importance. Rien ne presse ici. Mais une entreprise ne peut pas toujours se permettre d’attendre longtemps. Par conséquent, un autre symbole du développement de Samsung est le pin, qui pousse plus rapidement et ne nécessite pas de soins particuliers ni de coûts élevés. « Tant que les hinoki grandissent, les pins fournissent des revenus » : c'est ainsi que, sous forme symbolique, le développement est compris à la manière orientale.
Le symbole social de Samsung est une étoile à cinq branches formée par des personnes se tenant la main. Il exprime cinq programmes : protection sociale, culture et art, activité scientifique et l'éducation, la conservation et le bénévolat des employés.
Un autre exemple de symbole exprimant le souci du bien-être et des intérêts des clients et mettant l'accent sur l'hospitalité et la disposition amicale à leur égard, l'intérêt pour une coopération à long terme, existait dans la célèbre société de publicité américaine de Leo Barnett. « Un bol de pommes rouges a été posé sur la table dans la salle de réception. Le but est de dire aux visiteurs : nous sommes heureux que vous soyez venus, pendant que vous attendez, mangez une pomme ou emportez-la avec vous en partant et revenez vite.
Tout le monde connaît l’étoile à trois branches de Mercedes sur un anneau, mais peu de gens savent que les fondateurs de l’entreprise Daimler Benz, qui produit aujourd’hui des voitures, l’ont interprétée comme une « position dominante dans les airs, sur l’eau et sur terre ».
Ainsi, la grande importance des slogans et des symboles pour la plupart des entreprises, tant pour leur direction que pour les employés ordinaires, devient claire. La pratique commerciale russe se caractérise par des cas de slogans mal choisis et « vides » qui n’expriment rien comme des noms de marque. Il semble que le rôle de ces éléments de la culture d’entreprise soit largement sous-estimé dans notre pays. Selon l'auteur, un signe conceptuel et un slogan qui expriment clairement et simplement la philosophie de l'entreprise sont les éléments les plus forts autour desquels se construit la culture d'entreprise.
1.2.3. Mythes, légendes, héros

Les cultures d’entreprise développées développent des mythologies très diverses. La mythologie des entreprises existe sous forme d’histoires métaphoriques et d’anecdotes qui circulent constamment dans l’entreprise. Ils sont généralement associés au fondateur de l’entreprise et sont conçus pour transmettre les valeurs de l’entreprise aux salariés sous une forme visuelle, vivante et figurative.
Une place prépondérante dans la mythologie de l'entreprise est accordée aux « héros » : les « héros nés » influencent longtemps les activités de l'entreprise. Ce " pères fondateurs» les entreprises, ainsi que les managers et salariés qui lui ont apporté les plus grands succès. Les « héros de la situation » sont les employés qui ont obtenu le plus grand succès au cours d'une période donnée. Ces « héros » fournissent des modèles de comportement possibles ; ils déterminent le type, la norme de réussite. Dans la mythologie de l’entreprise, il peut aussi y avoir un « héros-expérimentateur », un « héros-innovateur », un « héros qui donne tout son temps à l’entreprise ».
Ils peuvent devenir des héros gestionnaires à succès, les salariés qui ont apporté le plus grand succès à l'entreprise, les « héros de la situation » sont des salariés qui ont obtenu des résultats impressionnants à une période ou à une autre de leurs activités. Dans la mythologie de l'entreprise, il peut y avoir des légendes sur les « héros-expérimentateurs », les « héros-innovateurs », les « héros qui donnent tout leur temps à l'entreprise ». Mythes, légendes, histoires de héros sont conçus pour transmettre les valeurs de l'entreprise aux collaborateurs sous une forme visuelle, figurative et vivante. En exerçant une forte influence émotionnelle sur les employés, ils fournissent les lignes directrices nécessaires aux actions, aux modèles de comportement éthiques, aux types et aux normes de réussite. Des héros légendaires qui résonnent dans le cœur des collaborateurs servent de modèles. Les mythes et légendes visent à démontrer que la diligence, le travail, l'initiative et l'ingéniosité peuvent faire d'un employé ordinaire un chef d'équipe ; que dans des situations critiques et extrêmes, le « héros » ne se perd pas, fait preuve de courage, de détermination, de détermination et, surtout, reste fidèle à l'entreprise et à ses valeurs ; que le leader est aussi une personne et que « rien d’humain ne lui est étranger ». Les légendes sur l'histoire de l'entreprise et de ses héros permettent de préserver et de renforcer les valeurs culturelles, en les intégrant dans la motivation personnelle des salariés, en les transformant en alliés intéressés et dédiés à une cause commune.
Voici quelques noms de personnes qui sont devenues des héros-légendes non seulement de leurs entreprises, mais qui sont également entrées dans l'histoire commerce international et gestion : Thomas Watson (IBM), Alfred Sloan (General Motors), Lee Iacocca (Ford), Andrew Grove (Intel), Bill Gates (Microsoft).
En particulier, lorsque le magazine The Times a nommé Andy Grove « Homme de l'année » en 1997, une légende s'est répandue au sein de l'entreprise selon laquelle il aurait exigé, mi-plaisantant, mi-sérieux, que la taille de l'enceinte qui remplaçait son bureau soit augmentée. Les boîtiers constituent la base fondamentale des valeurs d’entreprise d’Intel ; ils expriment la politique de « portes ouvertes» : on ne peut pas fermer une porte qui n’existe tout simplement pas. La demande de Grove a été refusée car tous les employés, sans exception, travaillent dans des zones séparées des espaces communs, reflétant la philosophie d'Intel en matière d'égalité des chances.
Encore un exemple. Jack Welch, l'un des dirigeants de la société General Electric, a installé dans son bureau un téléphone spécial dont le numéro était connu de tous les agents commerciaux ordinaires de la société. Si l'un d'eux parvenait à conclure une affaire très rentable, il pouvait à tout moment contacter le gérant et le signaler. Au cours de cette conversation, Welch a arrêté ce qu'il faisait et s'est réjoui avec l'agent de son succès. Après cela, il a personnellement rédigé une lettre de félicitations adressée à l'agent et l'a rendue publique. Ainsi, non seulement il s'est fait un héros, mais il a également créé la popularité de l'agent à succès et a stimulé les autres employés de l'entreprise à réussir.
Mythes, légendes, héros ne sont pas les seuls éléments du folklore de la compagnie. Le matériel étudié ne reflète pratiquement pas des formes de créativité orale telles que des chansons, des poèmes, des épigrammes, des aphorismes, des anecdotes, des rumeurs, des toasts, des blagues « de marque », que l'auteur semble également significatives dans le contexte de la culture d'entreprise.
1.2.4 Rituels, traditions, événements

Les manifestations visibles de la culture d’entreprise sont les rituels. Un rituel est une séquence répétée d'activités qui exprime les valeurs fondamentales de toute organisation en répondant aux questions suivantes : « Quels objectifs déclarés sont les plus significatifs ? » ; « Quelles personnes sont les plus précieuses pour l’organisation et lesquelles commencent tout juste à gagner en importance ?

Les rituels servent à démontrer clairement les orientations de valeurs de l’entreprise ; ils visent à rappeler aux salariés les normes de comportement et les normes de relations au sein de l’équipe que l’entreprise attend d’eux. Parmi les documents consacrés à ce sujet, les publications de la consultante américaine en gestion Nadya Krylov, qui travaille en Russie depuis 1981, sont intéressantes. Ils ont identifié les groupes de rituels suivants.

Les « rituels de reconnaissance » sont conçus pour montrer l'approbation de l'entreprise à l'égard de la réussite d'une personne ou d'un certain style de comportement qui s'inscrit dans le cadre des valeurs culturelles de l'entreprise. "En approuvant quelque chose chez une personne ou simplement en y prêtant attention, nous multiplions et développons ce trait." Il peut s'agir de fêtes célébrant la mise en œuvre réussie d'un projet, de dîners traditionnels en l'honneur d'une personne qui s'est distinguée ou qui a travaillé de manière longue et productive pour l'entreprise. Par exemple, dans une entreprise, selon la tradition établie, chaque salarié le jour de son anniversaire peut avoir une audience d'une demi-heure avec le président de l'entreprise et lui poser toutes ses questions. Un tel rituel favorise l'intérêt du salarié pour son entreprise, met l'accent sur la disponibilité de la haute direction et fournit un retour d'information qui permet à la direction d'obtenir des informations sur ses salariés.
Les « rituels de honte » signalent la désapprobation d'une personne qui ne se comporte pas conformément aux normes d'une culture d'entreprise donnée. Les rituels officiels de censure comprennent le licenciement, la rétrogradation et la réduction des revenus. Un rituel moins formel de ce type pourrait être la non-invitation à un événement régulier où toute l'équipe se réunit. Les rituels de honte contribuent à maintenir l’intégrité de l’entreprise. Lorsque les gens se rendent compte que les conséquences de certains comportements indésirables sont les mêmes pour tous les membres de l’équipe et que les sanctions sont appliquées équitablement, ils commencent à respecter l’organisation dans son ensemble.
Les « rituels d'intégration » sont ces actions de direction qui rassemblent les employés de l'entreprise et les aident à prendre conscience de ce qu'ils ont en commun. Dans le cadre du travail, il s'agit de conférences, séminaires, jeux d'entreprise, etc. Il s'agit de divers événements sociaux, fêtes, voyages communs, sports.

Dans la vie quotidienne d'une entreprise, les rituels peuvent jouer un double rôle : d'une part, ils renforcent la structure de l'entreprise, et d'autre part, si le véritable sens des actions réalisées est obscurci, ils l'affaiblissent. Dans les cas positifs, les rituels sont des représentations scéniques d'œuvres d'une importance décisive ; ils symbolisent des croyances qui jouent un rôle essentiel dans la vie de l'entreprise. Les rituels permettent de voir l'image générale de l'entreprise et son orientation valeur.
Les rituels effectués lors de l'adhésion à une équipe sont appelés initiation. Ils doivent clairement démontrer au nouvel employé ce que l'entreprise apprécie réellement. Si un spécialiste certifié diplômé d'une université d'élite reçoit un balai le premier jour de travail et lui demande de balayer la pièce, on lui fait alors comprendre que l'entreprise valorise avant tout non pas l'éducation formelle, mais personnelle. implication dans les affaires. Dans de nombreuses entreprises de services, chaque nouvel arrivant, quelle que soit sa formation, débute dans le service client. Cela souligne la nécessité de se concentrer sur les besoins des consommateurs.
Dans les cas négatifs, le lien entre les rituels et les orientations de valeurs est perdu. Ensuite, les rituels se transforment en une formalité inutile et primitive, à l'aide de laquelle ils essaient de « tuer » le temps, d'éviter de prendre des décisions et d'éviter les conflits et les confrontations.
Comme le souligne L.V. Kartachov, un exemple typique d’un tel rituel est celui des négociations sur la conclusion d’accords tarifaires, surtout si elles ont été précédées de discours ouvriers. Arriver à un accord en quelques heures, c’est perdre son autorité. Un nouvel accord tarifaire est généralement signé tard dans la nuit, de sorte que les représentants des syndicats et des employeurs apparaissent complètement épuisés devant les caméras de télévision. Dans les entreprises également, les rituels se transforment souvent en une fin en soi, sans aucun lien avec la philosophie de l'entreprise, et deviennent un lest inutile dans le processus de mise en œuvre des principaux objectifs de l'activité.
L'abus régulier des rituels commence lorsqu'ils sont utilisés pour cacher la situation réelle (par exemple, des réunions avec un large éventail d'invités, initialement nécessaires pour trouver ensemble des solutions). La discussion s'avère être une expression d'approbation, personne ne s'intéresse aux objections, puisque la décision a été prise il y a longtemps. On tente de convaincre les personnes présentes qu'elles ont participé à la décision.

En conclusion, on peut dire que les rituels occupent une place importante au sein de la culture d’une entreprise. Il est toutefois nécessaire de vérifier en permanence s’ils véhiculent réellement des orientations de valeurs pertinentes pour la réalité quotidienne.

Chapitre 2. Culture d'entreprise : état actuel

2.1. Expérience mondiale dans la création d'une culture d'entreprise

Les experts estiment que l'ancienne structure hiérarchique « mécaniste » rigide des entreprises est en train d'être remplacée par une nouvelle culture de gestion basée sur un système de valeurs d'entreprise. Auparavant, pendant les périodes d’« existence tranquille du marché », la culture d’entreprise se formait sous l’influence de deux facteurs : la structure hiérarchique héritée des entreprises et le mythe moderne du « mécanisme » organisationnel. « Les préceptes de ces deux facteurs », souligne D. Champy dans son livre « Management Restructuring », ont transformé la culture d'entreprise en une sorte de culture d'obéissance aux ordres répartis tout au long de la chaîne de commandement et aux exigences, dont le respect est nécessaire pour atteindre des objectifs strictement contrôlés par les supérieurs. DANS conditions modernes développement d'une économie de marché « nous devons avoir une culture qui favorise le développement de certaines vertus : la capacité à rechercher constamment le client, une imagination inépuisable, la capacité de travailler parfaitement en équipe, ainsi que l'indépendance et l'autonomie… ».
Les opinions des théoriciens et des spécialistes de la restructuration des entreprises fondées sur de nouvelles priorités de gestion sont confirmées de manière éloquente par l'expérience des entreprises modernes prospères.
L'attitude envers l'entreprise en tant que « mécanisme » et envers les employés comme « rouages ​​» interchangeables est un héritage de l'ère industrielle, estiment les représentants de l'élite électronique, ils comprennent bien que la clé du succès est l'individualité humaine. Les dirigeants d'entreprises telles que Microsoft, Dell, Intel, Apple adhèrent au concept de gestion « entreprise - communauté » par opposition à l'approche « entreprise - machine ». Voici ce que Bill Gates dit du type de culture de gestion qu'il a cultivé dans son entreprise : « Notre culture d'entreprise est conçue pour créer un environnement propice à la créativité et à la réalisation du plein potentiel de chaque employé. Malgré le fait que Microsoft soit une immense entreprise qui utilise activement d'énormes ressources, elle maintient une structure de petits groupes dynamiques où chacun a le sentiment de dépendre beaucoup d'eux. Les idées sont générées par des personnes spécifiques, et Microsoft s'engage à donner à ces créatifs la possibilité de concrétiser leurs projets.
Michael Dell, l'un des entrepreneurs les plus prospères de sa génération, qui dirige Dell, classée parmi les meilleures entreprises américaines par le magazine Fortune, insiste également sur l'importance du sentiment de communauté pour réussir : « Les gens voient l'entreprise comme un lieu où ils veulent construire. » leur carrière, pour eux, c'est une question de vie, et non un endroit où ils vont fumer rapidement. Nous nous efforçons sérieusement de donner à nos employés un sentiment d'appartenance à quelque chose de significatif. Nous avons toutes les chances d’y parvenir dans une entreprise qui connaît une croissance aussi rapide que la nôtre. Il serait tout simplement stupide de laisser s’épuiser l’enthousiasme de ceux qui croient bâtir une grande entreprise.»
La création de communautés, plutôt que de systèmes de « mécanismes », a permis aux entreprises américaines opérant dans l’industrie électronique haute technologie, réussissez rapidement.
Les partisans du concept de gestion selon lequel « une entreprise est une machine » ont des points de vue opposés. D. Chempi note dans ses travaux que c'est cette approche traditionnelle qui est devenue l'une des raisons de la perte de compétitivité de nombreuses entreprises. Les traits caractéristiques de la « corporation-machine » sont : une large couche bureaucratique de managers, une division stricte des fonctions, l'obéissance aux ordres, la centralisation du pouvoir, la déshumanisation, l'appareil de contrôle et l'appareil fiscal. Le concept « l’entreprise est une machine » donne aux cadres supérieurs le sentiment d’être des opérateurs aux commandes d’une machine géante : « Je me sens comme le capitaine d’un porte-avions. Je tourne le volant et j’essaie de diriger le navire dans une autre direction, mais je ne peux pas vérifier si mes instructions sont suivies.

Considérons exemples spécifiques. En 1993, IBM, l’un des géants de l’industrie américaine et leader dans son secteur, était au bord de l’effondrement financier. Le conseil d'administration a invité un consultant externe de McKinsey dans l'entreprise. Diagnostic posé par L. Gerstner : Il est recommandé à IBM de changer sa culture de gestion, pour cela il faut :
surveiller de près le marché et offrir au consommateur ce qu'il veut, pas au bureaucrate ;
l'entreprise doit adhérer fermement à la ligne de ses activités pour répondre à la demande du marché ;
toute l’équipe de direction doit travailler en équipe. Gerstner a établi huit principes de gestion, modifiant ainsi la culture d'entreprise d'IBM, ce qui était pertinent dans des conditions où l'entreprise détenait 40 % des bénéfices sur le marché informatique mondial. La lourde bureaucratie était incapable de comprendre que le monde autour d’elle avait changé si rapidement et dans de telles directions que la santé financière de l’entreprise était menacée.

Ainsi, on constate qu'aujourd'hui, lors de la formation d'une culture d'entreprise, une hiérarchie stricte n'est pas encouragée, même s'il n'est pas conseillé de nier complètement son importance. Une « gestion verticale » est nécessaire là où il n'y a pas de créativité dans le travail, où le travail est standardisé et exige de la discipline », explique Nadya Krylov, consultante américaine. "La gestion verticale est une méthode de gestion agressive, cependant, elle est indispensable dans les premières étapes du travail d'une organisation, lorsque le succès ou l'échec dépend de la cohérence et de la coordination des actions de tous les niveaux de gestion", estime A. Roshchin, chef de projet à l'USAI/Centre pour la coopération commerciale. Il estime également que trop d’initiative donnée au manager conduit au chaos et aux affrontements. La tâche des cadres supérieurs est de trouver le « juste milieu » entre la subordination stricte et l'octroi de l'indépendance aux cadres inférieurs afin d'éliminer d'éventuelles tendances négatives du management horizontal : lutte pour les sphères d'influence et de compétence, conflits d'autorité, dissimulation d'informations importantes. pour les collègues, « tirer la couverture sur soi-même ». Les représentants de la société Reebok en Russie estiment que les problèmes de concurrence interne caractéristiques de la gestion horizontale peuvent être évités en formant le personnel à travailler en équipe et à interagir avec des collègues. Et le responsable logistique de la société PepsiCo, M. Bakshinsky, voit l'un des moyens de surmonter ce problème dans l'information opportune et fiable de ses collègues sur ses projets personnels.
Parmi les partisans du management vertical, on ne peut compter le directeur commercial de l'agence de design et de publicité « Contradesign » A. Vatushin, qui exprime l'opinion suivante : « Un designer est plus un artiste libre qu'un rouage dans une équipe de travail. Il est impossible de l'insérer dans un cadre clair, et c'est tout simplement désastreux pour l'œuvre, puisque l'essence même de l'œuvre réside dans la liberté de création et l'expérimentation ; ...et la question de la responsabilité est résolue ainsi : chacun est responsable de son propre travail, et s'il le fait mal, il perd de l'argent.» Dans le même temps, estime Vatushin, les employés sont incités à l'autodiscipline. Comme le montre ce qui précède, les questions de style de gestion, de structure d'entreprise et de hiérarchie sont des éléments assez bien développés de la culture d'entreprise. Cependant, les auteurs d'ouvrages sur ces sujets accordent peu d'attention à la façon dont un employé ordinaire perçoit ces questions. Après tout, par exemple, la structure d'une entreprise peut être loin d'être parfaite, mais les employés de l'entreprise traiteront toujours l'entreprise avec amour, respect et fierté, et vice versa, l'entreprise, en tant que structure, en tant que hiérarchie, peut être idéal, mais avec un faible niveau de culture d'entreprise, ces réalisations peuvent être réduites à « non ». Par conséquent, l'auteur estime que lorsqu'on travaille avec les éléments structurels et managériaux de la culture d'entreprise, il est nécessaire non seulement d'atteindre la faisabilité économique (procédurale), mais également de veiller à une attitude adéquate de la part des employés face à ces questions.

Un domaine important de la gestion de la culture d'entreprise est le système du personnel. Les employés des agences de recrutement disposent d'informations détaillées sur les spécificités des approches de sélection du personnel, le système d'exigences relatives aux qualités professionnelles et personnelles du personnel. Documents issus d'entretiens avec eux, ainsi qu'avec les chefs des services du personnel de grandes entreprises étrangères travaillant pour marché russe, semblent très utiles pour comprendre le rôle de la culture d’entreprise dans les organisations modernes. Ces experts notent à l'unanimité qu'à l'heure actuelle, outre les compétences professionnelles, les exigences des employeurs concernant les caractéristiques psychologiques, d'image et comportementales d'un candidat sont dictées par les spécificités de la culture d'entreprise de l'entreprise, ses orientations de valeurs, les restrictions éthiques et les caractéristiques de la mentalité nationale.

En conséquence, l'ensemble des exigences relatives à la sélection du personnel a changé. Les entreprises britanniques, allemandes et américaines préfèrent sélectionner leur personnel par l'intermédiaire d'agences de recrutement, d'offres d'emploi dans les journaux, ou procéder elles-mêmes à la sélection, sur la base des curriculum vitae soumis. Il est presque impossible de trouver un emploi grâce à des amis ou des parents. Tous les étrangers, sans exception, abordent la procédure d'entretien elle-même avec beaucoup de prudence. Ainsi, chez l'entreprise allemande Kraft, le candidat passe trois entretiens, et chez l'entreprise américaine 3M, six entretiens. Les exigences pour les candidats sont standards : études supérieures, une langue étrangère généralement une expérience de travail. Les entreprises étrangères ont des exigences très spécifiques concernant le type psychologique des salariés. La plupart des entreprises américaines mènent une politique agressive de conquête du marché et sélectionnent donc des candidats très efficaces et déterminés. De plus, l’envie d’une personne de travailler dans son entreprise est très importante pour elle. Les Allemands sont froids face à un tel enthousiasme ; ils préfèrent un professionnel sérieux et pédant. Les Français et les Italiens se distinguent par leur sociabilité et leur douceur. Par exemple, chez L'Oréal, l'essentiel est que la personne soit dynamique et capable de travailler en équipe. Les entreprises japonaises et orientales, outre le professionnalisme, valorisent la loyauté envers l'entreprise, la gérabilité, l'absence de conflit et le collectivisme.

Les exigences spécifiques au type psychologique d'un futur salarié ne sont pas un caprice des entreprises. La capacité d'un nouvel employé à s'adapter à cette culture d'entreprise, la manière dont ses relations se développeront au sein de l'équipe et avec la direction et l'efficacité avec laquelle il travaillera en fin de compte dépendent de son type de personnalité et de son respect des normes internes dans le domaine de la communication qui se sont développés dans l'entreprise.
Par exemple, dans les entreprises américaines l’esprit de travail en équipe est très développé. La distance entre le patron et le subordonné est minime ; ils travaillent, en règle générale, dans les mêmes pièces, à des tables adjacentes (Coca-Cola, Hewlett Packard). Sans connaître les particularités de la culture d'entreprise américaine, les mal informés croient qu'elles encouragent toute initiative. Malgré toute leur démocratie extérieure, il n'est pas habituel ici de résoudre les problèmes par l'intermédiaire du chef du supérieur immédiat. De plus, il ne suffit pas de formuler des propositions et des idées, il faut être prêt à les mettre en œuvre. La même pratique existe dans les entreprises anglaises.
Dans les entreprises allemandes, les rendez-vous avec la direction doivent être pris à l'avance, et il faut souvent s'adresser au patron allemand non seulement par son prénom et son nom, mais aussi par le titre de son poste.
Traditionnellement, les entreprises cultivent une attitude respectueuse non seulement envers leurs supérieurs, mais aussi envers tous leurs collègues. Voici un commentaire du directeur des ressources humaines de PepsiCo, M. Ostrovskaya : « Nous enseignons aux employés une attitude positive envers les entreprises et les gens. Les relations entre les personnes au sein de l’entreprise se construisent sur le principe « comment puis-je vous aider ? Des phrases comme « J’ai beaucoup de travail, laissez-moi tranquille » ne sont jamais prononcées ici. Nous sommes tous clients les uns des autres au sein de l’entreprise.
Des tendances curieuses dans le domaine de la politique du personnel des entreprises étrangères sont observées sur le marché russe. La plupart des entreprises étrangères sont en train de remplacer leurs employés étrangers par des Russes qui connaissent mieux le marché local et coûtent deux fois moins cher (certaines dépenses ne sont pas payées et n'ont pas besoin de louer un logement). Beaucoup les entreprises étrangères investir de l'argent dans la formation du personnel russe. Par exemple, chez Johnson & Johnson, les salaires sont inférieurs à ceux des concurrents, mais les employés suivent 4 à 5 sessions de formation sérieuses par an et ont également la possibilité de suivre une formation MBA aux frais de l'entreprise. La même politique est menée à l'égard des étudiants russes talentueux par Procter & Gamble et Ernst & Young : ils les forment et encouragent leur évolution de carrière par tous les moyens possibles.
La politique du personnel est un élément fondamental de la culture d'entreprise des pays européens et américains. Mais il faut qu’elle soit « spiritualisée », « redynamisée » par la culture d’entreprise, et s’inscrive dans l’univers émotionnel de tous les salariés de l’entreprise. Ce n'est que lorsque les employés et les managers comprendront clairement le caractère non aléatoire et l'utilité de telle ou telle disposition de la politique du personnel que nous pourrons alors dire que nous avons fait de la politique du personnel une partie de la culture d'entreprise.
2.2. Technologies pour former la culture d'entreprise

Comme indiqué ci-dessus, la formation de la culture d'entreprise s'effectue sur la base de valeurs et de normes organisationnelles. Les normes sont comprises comme des règles généralisées régissant le comportement des employés qui conduisent à la réalisation des objectifs de l'organisation. Les rôles définissent la contribution de chacun à activités conjointes, en fonction de la position formelle ou informelle qu'il occupe dans l'organisation, ainsi que des attentes mutuelles et du contrôle mutuel des employés. D'un point de vue sociologique, le personnel est un groupe de travailleurs, dont chacun accepte et partage les objectifs, les valeurs et les normes communes de l'organisation, a certaines orientations de valeurs personnelles et possède l'ensemble nécessaire de qualités et de compétences qui permettent lui d'occuper un certain poste dans structure sociale organisation et jouent un rôle social correspondant.
La littérature fournit de nombreux exemples reflétant les valeurs et les principes de fonctionnement de diverses entreprises. Ils attirent par leur véracité et leur authenticité, le son d'une voix véritablement humaine et l'unanimité collective, le ton de haute responsabilité et le comportement éthique des personnes, la relation entre producteurs et clients.

Selon les managers, créer un système de valeurs d'entreprise est la réponse aux questions :
Qu'est-ce que nous faisons?
A quoi sommes-nous bons ?
De quoi sommes-nous capables ?
Quelles sont nos attitudes de vie ?
Quel est notre plan ?
Quel est l’intérêt de notre activité pour les clients, les salariés de l’entreprise et nos partenaires ?
Où est ma place personnellement ? de façon générale développement?

A titre d'exemple de la concentration des approches ci-dessus, nous pouvons citer des principes d'entreprise spécifiques qui sont énoncés dans les règles de vie d'entreprise d'une organisation assez connue et l'aident à assurer son succès sur le marché pendant une période assez longue.
Développement et amélioration constante. La mise en œuvre de ce principe réside dans une bonne évaluation de soi, l’identification de ses forces et faiblesses, la volonté d’améliorer tant les connaissances et compétences individuelles que collectives. L'entreprise où travaille l'un des auteurs de cet article accorde une grande attention à la formation du personnel. Mais outre le fait que dans cette organisation, les salariés sont souvent envoyés à des séminaires dispensant une formation externe, des programmes de formation internes sont également organisés. Ces programmes reposent initialement sur les principes de l’autodétermination de chacun dans son propre développement. L’idée en elle-même n’est pas nouvelle. Son essence réside dans le fait que les employés de cette organisation élaborent et animent eux-mêmes des séminaires de formation chaque semaine. De plus, chacun de ces séminaires devrait conduire à un changement positif dans le régime global des activités. Et il faut voir avec quelle responsabilité et quelle créativité les gens abordent la mise en œuvre de tels programmes, même s'ils n'en reçoivent directement aucun dividende matériel. Avec une bonne culture d’entreprise, les employés utilisent le talent, l’esprit d’entreprise et l’initiative comme alternative à la finance. L'argent est un scalpel, pas un bulldozer !
Optimisme. Le désir de donner de la joie aux gens. Les gens dans l’entreprise se sentent si forts qu’ils peuvent donner leur chaleur, leur sentiment positif de vie aux autres. Ils sont convaincus qu’ils portent une puissante charge positive. Ce principe se reflète dans les relations des salariés aussi bien entre eux qu'avec les clients, les fournisseurs et même les concurrents. Le slogan principal du jour avec un tel état d'esprit de conscience est « Écoutez ! » Écoutez les clients, les concessionnaires, les travailleurs et les ingénieurs. Leurs idées aident à gagner. Tous les problèmes des clients sont résolus immédiatement. Le client devient roi !
On pense qu'en russe caractère national Il y a toujours une certaine tristesse et un certain désespoir, qui laisse l’empreinte d’une mélancolie permanente sur le visage de nos concitoyens « et un regard calmement désespéré qui exprime le reproche ». Mais, à notre avis, la qualité du travail ne peut être modifiée que lorsque l'on commence généralement à l'aborder avec une attitude positive. Et cette qualité ne peut être formée par ordre. Il est important de le rappeler : ils contrôlent les mécanismes, les gens doivent être inspirés !
Nous sommes responsables de ce que nous disons et faisons. Si nous parlons des salariés, alors à leur égard, ce principe se manifeste par la « transparence de la gestion ». Les managers sont la norme en matière d'attitude des employés envers le travail. Ils sont responsables de leurs paroles et de leurs actes et déterminent par leur propre exemple le niveau d'attitude envers le travail. Le principe le plus convaincant a toujours été et restera « faites ce que je fais » et non « faites ce que je dis ». Les dirigeants sont sur le flanc avant, partageant les triomphes et les défaites avec les « soldats », résolvant rapidement les problèmes. Ils apprennent de leurs propres expériences et s’inspirent de leur exemple. Dans le même temps, les dirigeants récompensent immédiatement tout travail de premier ordre pendant que les gagnants essuient leur sueur. Célébrez vos triomphes ! Apprenez des défaites ! Remontez sur le ring et gagnez !
Support mutuel. Guidés par ce principe, les gens peuvent toujours dire d'eux-mêmes, de leur groupe professionnel : « Nous travaillons en équipe. Nous sommes une famille. Nous nous respectons et nous soutenons mutuellement. La capacité à travailler en équipe est très appréciée dans notre entreprise. Nous faisons la distinction entre le « collectivisme » et les compétences d’interaction en équipe. Le principal critère permettant de distinguer ces deux concepts est le critère du professionnalisme.
Professionnalisme. Il n'est pas nécessaire de décrire tous les paramètres d'un bien travail de qualité. Il suffit que les collaborateurs ressentent véritablement la primauté d'une véritable équipe professionnelle : « Ce que nous faisons, nous nous efforçons de le faire le mieux possible. Nous accordons une grande valeur à la compétence. Chacun fait ce qu’il fait le mieux, partageant ses expériences et ses découvertes.

Ainsi, afin de parvenir à une identification complète des employés avec l'organisation, il est nécessaire de mettre en œuvre tout un ensemble de mesures cohérentes, à commencer par la sélection minutieuse des candidats à un emploi dans l'organisation. Déjà au stade initial, lors des entretiens de sélection avec les candidats, il est nécessaire d'identifier ceux dont les traits de personnalité et le système de croyance sont significativement incompatibles avec la culture de l'organisation ou la contredisent.
La deuxième étape est franchie après l'inscription des salariés nouvellement embauchés, lorsque les candidats occupent les postes correspondants. Les employés nouvellement embauchés sont exposés à diverses influences intra-organisationnelles qui doivent être soigneusement planifiées et conçues pour inciter les nouveaux arrivants à réfléchir au système de normes et de valeurs existant de l'entreprise et à savoir s'ils peuvent les accepter.
Après que le nouvel employé survit au premier « choc des cultures», la prochaine étape consistera à maîtriser les compétences nécessaires au travail et les méthodes d'exécution des activités de travail acceptées dans cette organisation.
L’étape suivante consiste en une analyse scrupuleuse, une évaluation des résultats du travail des travailleurs et une rémunération appropriée pour chacun. Les systèmes d’évaluation des performances et de récompense doivent être complets et mutuellement cohérents. En outre, l'attention doit être portée sur les aspects étroitement liés aux valeurs de l'entreprise. En règle générale, dans les entreprises dotées d'une forte culture organisationnelle, les personnes qui enfreignent les normes généralement acceptées sont soumises à divers types de sanctions (de la condamnation morale à la sanction administrative). Ces sanctions peuvent également s'exprimer sous une forme cachée, par exemple le transfert d'un salarié vers un autre lieu de travail moins prestigieux.
L'identification aux valeurs fondamentales de l'entreprise aide les employés à accepter les inévitables sacrifices qu'ils font pour devenir membres de l'organisation. Ils commencent progressivement à accepter puis à partager les valeurs de l’organisation. Dans le même temps, ils acquièrent la certitude qu’une entreprise dotée d’un tel système de valeurs ne fera rien qui puisse leur nuire.
L'organisation, à son tour, tente de justifier ces coûts en créant ses valeurs d'entreprise conformément aux valeurs humaines les plus élevées, par exemple en déclarant un service à la société sous la forme d'une amélioration de la qualité de ses produits ou services.
La dernière étape du processus permettant à un employé de maîtriser l'ensemble du système de valeurs de l'entreprise est la reconnaissance et la promotion intra-organisationnelles des employés qui peuvent servir de modèles aux autres membres de l'organisation. En valorisant ces personnes comme employés exemplaires, l’entreprise encourage les autres employés à suivre son exemple. Cette approche de la formation de modèles dans les entreprises dotées d'une forte culture organisationnelle est considérée comme l'une des formes les plus efficaces et les plus continues de promotion des valeurs d'entreprise.

Culture d'entreprise existe dans une organisation, quelle que soit la fréquence à laquelle les employés et la direction de l'entreprise s'en souviennent ou y pensent. Les principales composantes de la culture d'entreprise (système de valeurs, attitudes et croyances des employés, règles et formes de relations entre les personnes) se forment progressivement, à mesure que l'entreprise se développe, en consolidant les règles et normes de comportement et de communication les plus établies des personnes dans le organisation. Il n’y a pas de « bonne » ou de « mauvaise » culture d’entreprise. Elle peut soit correspondre aux objectifs stratégiques de l'organisation et contribuer à leur réalisation, soit, au contraire, devenir un obstacle à la mise en œuvre de la stratégie et au travail efficace du personnel. Culture d'entreprise- un ensemble de modèles comportementaux acquis par une organisation en cours d'adaptation à l'environnement externe et d'intégration interne, qui ont montré leur efficacité et sont partagés par la majorité des membres de l'organisation. Les composantes de la culture d'entreprise sont :

système de leadership adopté ;

les styles de résolution des conflits ;

système de communication actuel ;

la position de l'individu dans l'organisation ;

symboles acceptés : slogans, tabous organisationnels, rituels.

La culture d'entreprise est un système de principes, de coutumes et de valeurs qui permettent à chacun dans l'entreprise d'avancer dans la même direction qu'une seule entité.

La culture d'entreprise est un système de valeurs matérielles et spirituelles, de manifestations interagissant les unes avec les autres, inhérentes à une entreprise donnée, reflétant son individualité et sa perception d'elle-même et des autres dans l'environnement social et matériel, se manifestant par le comportement, l'interaction, la perception d'elle-même et l'environnement.

J. Evans et B. Bergman donnent la définition suivante de la culture d'entreprise : « Ce concept comprend un système unifié de valeurs, de normes et de règles d'activité, transmis aux salariés qui doivent s'y conformer. Ceci comprend:

Concepts temporaires (orientation de l’entreprise vers le court ou le long terme) ;

Flexibilité de l'environnement de travail (exigences d'apparence, capacité de s'écarter des règles, formalité dans les relations avec les subordonnés, etc.) ;

Utilisation d'une structure de gestion centralisée/décentralisée (quelle influence les managers de niveau intermédiaire ont-ils sur les décisions prises) ;

Niveau de contacts informels (les employés communiquent-ils librement entre eux) ?

À utiliser pour désigner des candidats au sein de sa propre organisation (les employés de l'entreprise bénéficient-ils de

Lors du pourvoi des postes vacants).

Histoire du développement de la culture d'entreprise

Le concept de culture d'entreprise (Corporate Culture) a été développé aux États-Unis dans les années 80 du 20e siècle. Cela était dû au besoin des grandes et moyennes entreprises, qui nécessitaient de nouvelles approches de gestion afin d'augmenter l'efficacité du travail.

Fonctions de la culture d'entreprise

Les fonctions sont :

1) reproduction des meilleurs éléments de la culture accumulée, production de nouvelles valeurs et leur accumulation ;

2) fonction évaluative-normative (basée sur une comparaison du comportement réel d'une personne, d'un groupe, d'une entreprise avec les normes existantes de comportement culturel et avec les idéaux, on peut parler d'actions positives et négatives, humaines et inhumaines, progressistes et conservatrices) ;

3) fonctions réglementaires et réglementaires, c'est-à-dire application de la culture d'entreprise comme indicateur et régulateur du comportement des employés ;

4) fonction cognitive (la cognition et l'assimilation de la culture d'entreprise, réalisées au stade de l'adaptation du salarié, contribuent à son inclusion dans les activités collectives, déterminent sa réussite) ;

5) fonction de formation de sens (influencer la vision du monde de l'employé, transformer les valeurs de l'entreprise en valeurs personnelles ou entrer dans un état de conflit ;

6) fonction de communication (à travers les valeurs acceptées dans l'entreprise, les normes de comportement et d'autres éléments de la culture, la compréhension mutuelle des employés et leur interaction sont assurées ;

7) la fonction de mémoire publique, de préservation et d'accumulation de l'expérience de l'entreprise ;

8) fonction récréative (la restauration de la force spirituelle dans le processus de perception des éléments des activités culturelles de l'entreprise n'est possible que dans le cas d'un potentiel moral élevé de la culture d'entreprise.

4. La relation entre les concepts de « culture d'entreprise » et de « culture organisationnelle »

La relation entre les concepts de « culture organisationnelle » et de « culture d'entreprise ».

Le concept de culture organisationnelle est l’un des concepts fondamentaux du management. Cependant, ce n'est que ces dernières années que la culture organisationnelle (d'entreprise) a commencé à être reconnue comme le principal indicateur nécessaire à la compréhension et à la gestion correctes du comportement organisationnel.

La culture organisationnelle est un nouveau domaine de connaissance inclus dans la série des sciences de gestion. Il a également émergé d'un domaine de connaissances relativement nouveau - le comportement organisationnel, qui étudie les approches générales, les principes, les lois et les modèles dans les domaines suivants : la personnalité dans une organisation ; comportement de groupe dans une organisation; comportement d'un leader dans une organisation ; adaptation de l’organisation à l’environnement interne et externe, augmentant l’efficacité organisationnelle dans les activités de l’organisation.

La formulation du problème de la culture d'entreprise et son étude systématique ont commencé en 1982, lorsque les chercheurs américains Terence Deal et Allan Kennedy ont créé le concept de culture d'entreprise comme facteur le plus important influençant le comportement organisationnel et le développement de l'entreprise.

5 . Composantes de la culture d'entreprise

Les principales composantes de la culture d'entreprise (système de valeurs, attitudes et croyances des employés, règles et formes de relations entre les personnes) se forment progressivement, à mesure que l'entreprise se développe, en consolidant les règles et normes de comportement et de communication les plus établies des personnes dans le organisation.

6.Types de culture d'entreprise

Types de cultures d'entreprise

"Culture du pouvoir" - dans cette culture de l'organisation, un rôle particulier est joué par le leader, ses qualités et capacités personnelles. En tant que source de pouvoir, une place prépondérante appartient aux ressources dont dispose un dirigeant particulier.

La « culture des rôles » se caractérise par une répartition fonctionnelle stricte des rôles et une spécialisation des domaines. Ce type d'organisation fonctionne sur la base d'un système de règles, de procédures et de normes de performance dont le respect doit garantir son efficacité.

« Culture de la tâche » - ce type de culture se concentre avant tout sur la résolution de problèmes et la mise en œuvre de projets. L'efficacité des organisations dotées d'une telle culture est largement déterminée par le grand professionnalisme des employés et l'effet de groupe coopératif.

« Culture de la personnalité » - une organisation dotée de ce type de culture unit les gens non pas pour résoudre certains problèmes, mais pour qu'ils puissent atteindre leurs propres objectifs.

7.Méthodes de formation de la culture d'entreprise

Former une culture d’entreprise est un processus long et complexe. Les principales (premières) étapes de ce processus devraient être : la définition de la mission de l'organisation ; identification des valeurs fondamentales. Et sur la base des valeurs fondamentales, des normes de conduite pour les membres de l'organisation, des traditions et des symboles sont formulées. Ainsi, la formation de la culture d'entreprise se décompose en quatre étapes suivantes

1 définition de la mission de l’organisation, des valeurs fondamentales ;

2 formulation de normes de conduite pour les membres de l'organisation ;

3 formation des traditions de l'organisation ;

4 développement du symbolisme.

Des pratiques de travail similaires peuvent fonctionner différemment selon les entreprises. Ce qui a bien pris racine dans une équipe peut devenir totalement inacceptable pour une autre.

L'entrepreneur suggère d'emprunter des idées à des entreprises prospères concernant la création d'une culture d'entreprise et d'essayer de les appliquer aussi efficacement que possible dans votre travail.

Zappos

Zappos est devenu plus connu pour sa culture d'entreprise que pour les chaussures qu'elle vend en ligne. Alors, quelle est leur culture d’entreprise ?

Lorsqu’on postule à un emploi, l’entretien est très important. Le premier jour de formation, l'entreprise propose de payer 2 000 $ à tous les candidats s'ils refusent immédiatement de travailler chez Zappos. Selon les statistiques, seules quelques personnes le font. Chaque membre de l'équipe apprend 10 valeurs fondamentales du travail d'équipe. L'augmentation des salaires dépend uniquement de l'employé et de sa façon de travailler, et non de la politique du bureau. Une partie du budget de l'entreprise est allouée à la constitution d'équipes et au développement de la culture d'entreprise.

Pensée principale

Zappos embauche des employés dont les opinions correspondent à la culture de l'entreprise. Cela permet aux employés de se sentir à l'aise. Et des employés heureux sont la clé de clients satisfaits.

Parker Warby

Warby Parker est spécialisé dans la production et la vente de lunettes. Ils fonctionnent depuis 2010. Les verres sont vendus directement aux clients, sans intermédiaires, ce qui nous permet de maintenir les prix à un niveau abordable.

La culture d'entreprise de Warby Parker est axée sur la motivation des performances. L'entreprise organise en permanence des dîners insolites, divers événements et autres programmes de divertissement. Les employés attendent toujours avec impatience de tels événements. Les organisateurs utilisent des méthodes pour s'assurer que tout est normal dans l'équipe, insistant pour que tout le monde soit présent aux déjeuners.

Pensée principale

La culture de Warby Parker était intentionnelle. Groupe spécial a imaginé divers événements pour fédérer les salariés en un tout. Une bonne culture d’entreprise n’arrive pas par hasard.

Compagnies aériennes du sud-ouest

Les compagnies aériennes sont souvent ridiculisées pour leur mauvais service, mais Southwest Airlines brise l'idée d'un mauvais service. Les clients notent toujours que l'entreprise compte des employés heureux et amicaux, toujours prêts à aider.

Southwest Airlines n'est pas nouvelle sur le marché ; elle a déjà 43 ans. Pendant tout ce temps, l’entreprise a réussi à fédérer les employés autour d’une cause commune, et chacun essaie toujours de rendre les clients heureux.

Pensée principale

Les personnes qui font quelque chose pour atteindre un objectif spécifique voudront faire partie de l’ensemble du processus et seront capables de faire bien plus que ce qu’on attend d’elles.

Twitter

Il est difficile d'empêcher les employés de Twitter d'admirer la culture de l'entreprise. Des réunions sur le toit, des employés sympathiques et un environnement axé sur l'équipe où chacun est motivé par les objectifs de l'entreprise sont tout simplement louables.

Les employés de Twitter peuvent également compter sur des repas gratuits au siège de San Francisco, où ils peuvent pratiquer le yoga et profiter d'autres avantages du travail dans l'entreprise. Tout cela est un peu inhabituel dans le monde des startups.

Les employés n'arrêtent pas de dire à quel point ils aiment travailler avec les autres personnes intelligentes. Les employés s'extasient sur la façon dont chacun d'eux fait partie de l'entreprise en faisant quelque chose d'utile. Et personne ne peut quitter son travail tant qu’une certaine tâche n’est pas terminée.

Pensée principale

On ne peut rien faire avec une équipe où tout le monde est vraiment gentil les uns avec les autres et aime ce qu'il fait. Aucun programme ni aucune règle ne rendront les employés aussi heureux que de comprendre pourquoi ils travaillent.

Chevron

Alors que les sociétés pétrolières et gazières sont la cible privilégiée des ragots sales de la part de nombreux professionnels des relations publiques et journalistes, Chevron mérite d'être rappelé en tant qu'entreprise dotée d'une bonne culture d'entreprise. Comparée à d'autres entreprises similaires, Chevron se distingue par sa sécurité, son soutien et le soutien de ses employés et des membres de son équipe.

Chevron démontre son souci du bien-être des salariés en créant sur place des centres de remise en forme et divers clubs sportifs. L'entreprise propose également d'autres programmes de santé. Chevron oblige également ses employés à prendre des pauses pendant la journée de travail. L’entreprise démontre ainsi qu’elle se soucie de ses collaborateurs.

Pensée principale

La culture de votre entreprise ne doit pas se limiter aux jeux de tennis de table et à la bière gratuite. Il vous suffit de faire savoir aux employés qu’ils sont en sécurité et que tout le monde peut compter les uns sur les autres.

Espace Carré

Cette startup à succès a été considérée comme l'un des meilleurs lieux de travail de New York. Sa culture d'entreprise est ouverte, simple et créative. L'ouverture réside dans le fait qu'il n'y a pas de frontières claires entre les employés. Le personnel et la direction travaillent dans les mêmes conditions. Cette approche est généralement caractéristique des startups, et à mesure que l'entreprise grandit, il devient de plus en plus difficile de gérer une équipe sans noter les différences entre les postes.

SquareSpace offre également de nombreux avantages, notamment une assurance maladie, des vacances, des repas et des événements flexibles. Tous ces événements contribuent grandement à créer un esprit d'équipe, mais en plus d'eux, SquareSpace met l'accent sur une communication ouverte entre la direction et les subordonnés.

Pensée principale

Les employés se sentent entendus lorsque la direction ne s'efforce pas de montrer à quelqu'un sa place. Lorsque les gens savent qu’ils sont respectés, leurs performances augmentent.

Google

Il serait logique de ne pas mentionner Google dans la liste des entreprises dotées d'une culture d'entreprise élevée.

Google est synonyme de culture d'entreprise depuis de nombreuses années et donne le ton à de nombreuses nouvelles startups. Repas gratuits, excursions diverses, primes financières, discours ouverts de la haute direction, salles de sport, ce ne sont pas tous les avantages offerts par l'entreprise. Pas étonnant que ses employés soient considérés comme les meilleurs.

Étant donné que l’entreprise s’est considérablement développée au fil des années, il est difficile de mettre en œuvre des normes uniformes de culture d’entreprise dans de nombreux bureaux et divisions. Par conséquent, les activités de l’entreprise visent le fait qu’il est important d’offrir à absolument tous les employés des conditions de travail confortables.

Malgré le fait que Google s'efforce constamment de créer un environnement confortable, en raison de la nature du travail, les employés doivent constamment faire face à des situations stressantes, surtout s'ils ne parviennent pas à trouver un équilibre entre travail et vie personnelle.

Pensée principale

Même une culture d’entreprise très développée doit prendre en compte le développement de l’entreprise. Il est nécessaire de développer la culture en même temps que l'entreprise.

Facebook

Tout comme Google, Facebook est devenue une entreprise synonyme d’une culture d’entreprise unique.

Facebook, comme de nombreuses entreprises similaires, propose à ses employés beaucoup de nourriture, diverses promotions, des bureaux, se concentre sur une communication d'équipe ouverte qui favorise la croissance personnelle des employés et les opportunités d'apprentissage sur le tas.

Cependant, en raison de la nature du travail dans l’entreprise, les salariés sont constamment confrontés à des situations stressantes. C'est pourquoi Facebook a créé des salles spéciales où les employés peuvent se détendre. Tout le monde travaille dans un espace de bureau ouvert, sans aucune restriction particulière. La simplicité dans l'organisation de l'espace permet à chacun de se sentir égal.

Pensée principale

Votre culture d’entreprise aidera les nouveaux employés à intégrer l’équipe le plus rapidement possible, ce qui leur permettra d’être le plus compétitif possible. Vous devez vous démarquer des autres entreprises qui sont en concurrence pour recruter des travailleurs hautement qualifiés.

Adobe

Adobe est une entreprise qui n'a pas peur de faire confiance à ses employés projets complexes et les soutient lors de tâches complexes. Dans le même temps, comme d’autres, l’entreprise offre à ses employés de nombreux avantages, mais accorde peu d’attention aux détails. Au lieu de cela, Adobe accorde la plus grande confiance à ses employés.

Les produits Adobe sont considérés comme synonymes de créativité, c'est pourquoi une attention maximale est accordée à ceux qui les créent. Par exemple, Adobe n'utilise pas d'évaluations indiquant quels employés travaillent à quel niveau. Ils croient que de telles choses ne font que démotiver. Les managers assument le rôle de coachs qui tentent de fixer des objectifs aux employés et de déterminer comment ils seront finalement évalués.

Chaque employé sait que s'il effectue un travail de haut niveau, il sera certainement apprécié. En même temps, personne n’est puni pour ses erreurs.

Pensée principale

Faire confiance aux employés permettra à l’entreprise de fonctionner aussi efficacement que possible. Cela aidera vos employés à se sentir indépendants et ils s’engageront à stimuler la croissance de l’entreprise.

De nombreuses entreprises proposent des principes similaires pour construire une culture d’entreprise. Mais nous pouvons souligner le point principal : la confiance dans les collaborateurs.

Mais il ne faut pas accorder toute l’attention à la culture d’entreprise. Cela peut conduire à des abus de la part des employés. Il est impossible de rendre tout le monde heureux.

Culture d'entreprise

La culture d'entreprise est un ensemble de comportements acquis par une entreprise lors de son adaptation à l'environnement externe et de son intégration interne, qui ont montré leur efficacité et qui sont partagés par la majorité des salariés de cette organisation.

Cependant, il n'existe pas de formulation unique du concept de « culture d'entreprise ». Sur cette base, nous pouvons distinguer les approches suivantes pour comprendre la culture d'entreprise :

1. Basée sur l'influence de la culture d'entreprise sur l'efficacité d'une organisation, elle est envisagée à travers une approche « pragmatique », où la culture d'entreprise est expliquée comme un outil pour accroître l'efficacité d'une entreprise ou comme un agent de changement organisationnel, ou encore à travers un approche « phénoménologique », selon laquelle la culture d’entreprise n’est pas efficace, et même au contraire, elle interfère avec les innovations de l’entreprise.
2. Fondée sur une compréhension des mécanismes d'émergence de la culture d'entreprise, elle est envisagée à travers une approche « rationnelle », où la culture d'entreprise est introduite par son fondateur et ses dirigeants, ainsi qu'à travers une approche « génétique », où la culture d'entreprise représente le évolution historique de l’organisation.
3. Sur la base des facteurs qui influencent la formation et le développement de la culture d'entreprise, elle est considérée à travers une approche « externaliste », où la culture d'entreprise se forme en étroite dépendance de la culture nationale et est étroitement liée à l'environnement, ainsi qu'à travers une approche « internaliste ». approche, où la culture d'entreprise est formée conformément à la culture organisationnelle.
4. Et d'autres

La plus générale doit être reconnue comme la division en approches pragmatiques et phénoménologiques, car elles définissent la culture d'entreprise du point de vue de son influence sur le développement de l'organisation et de l'augmentation de l'efficacité du développement de l'entreprise.

La plus grande difficulté dans la définition du concept de « culture d'entreprise » est son identification fréquente avec le concept de « culture organisationnelle » dans les travaux des auteurs nationaux, mais beaucoup y parviennent encore. Après analyse de la littérature, quatre points de vue se dégagent :

1. La culture d’entreprise est identique à la culture organisationnelle. De nombreux auteurs utilisent ce point de vue, car les définitions des cultures d'entreprise et organisationnelles contiennent les mêmes termes, tels que : philosophie et idéologie de l'organisation, orientations de valeurs, attentes, normes, croyances et autres.
2. La culture d'entreprise fait partie de la culture organisationnelle. Ce point de vue est né du fait qu'il existe très peu de différences entre les cultures organisationnelles et d'entreprise, d'où il a été conclu que la culture organisationnelle est la culture de l'organisation mère et que la culture d'entreprise est la culture des divisions de cette organisation dans d'autres des pays.
3. Une vision heuristique de la relation entre les cultures organisationnelles et d'entreprise. La culture d'entreprise doit être considérée par rapport à la culture organisationnelle formée dans le cadre de la civilisation industrielle.
4. Les cultures d’entreprise et organisationnelles sont des concepts indépendants et distincts qui présentent des similitudes sur certains éléments.

Dans ce travail de recherche, le point de vue dominant sera ce dernier, c'est pourquoi la culture d'entreprise sera considérée comme un élément indépendant de l'organisation.

Composantes de la culture d'entreprise

Les composantes de la culture d'entreprise comprennent les éléments suivants :

1. Une idée de la mission de l'organisation, de son rôle dans la société, des principaux buts et objectifs de ses activités ;
2. Valeurs par lesquelles toutes les actions des employés sont évaluées ;
3. Modèles de comportement des employés dans diverses situations ;
4. Le style de leadership d'une organisation par son chef, c'est-à-dire délégation d'autorité, prise de décisions importantes, retour d'information, etc.
5. Le système de communication de l'entreprise ;
6. Normes communication d'entreprise entre les employés d'une organisation et ses clients;
7. Méthodes de résolution des situations conflictuelles ;
8. Traditions et coutumes acceptées dans l'organisation ;
9. Symboles de l'organisation.

Un détail important de la culture d'entreprise est l'acceptation et le soutien de toutes les composantes de la culture d'entreprise parmi ses employés.

Types de cultures d'entreprise

Il existe plusieurs typologies de cultures d'entreprise, pour plus de commodité, nous considérerons chacune d'elles sous forme de tableau.

Selon le style de management dominant :

Tableau 1 – Types de cultures d'entreprise

Selon la nature de l'influence des activités de l'organisation sur le résultat final, on distingue les cultures d'entreprise positives et négatives; leurs caractéristiques distinctives sont présentées dans le tableau 2.

Tableau 2 Cultures d'entreprise positives et négatives

Il est également possible de mettre en avant les typologies de cultures identifiées par les scientifiques.

Typologie des cultures d'entreprise selon Jeffrey Sonnenfeld

Tableau 3- Typologie des cultures d'entreprise selon J. Sonnenfeld

Type de culture d'entreprise	Description
Équipe de baseball	Ce type se produit lorsqu'il est nécessaire dans l'organisation de prendre des décisions risquées et qu'une connexion immédiate et directe avec l'environnement externe est réalisée. Les décisions sont prises rapidement et le talent, l'innovation et l'initiative sont encouragés. Les employés qui réussissent sont considérés comme des « joueurs libres », et les employés peu performants finissent « sur le banc ». En règle générale, les entreprises qui ont ce type de culture d’entreprise ne comptent pas plus de dix personnes et prennent également des décisions rapides et risquées.
club	Ce type se caractérise par la loyauté, le dévouement et le travail d'équipe entre les membres de l'équipe, le travail d'équipe et la récompense des employés en fonction de leur âge, de leur expérience et de leurs avantages professionnels. Seuls les employés de cette entreprise reçoivent des promotions, l'évolution de carrière se fait lentement et progressivement. De telles entreprises sont des structures flexibles de l’intérieur, mais de l’extérieur elles ressemblent à des sociétés fermées dans lesquelles le changement se produit lentement et progressivement.
Académie	Ce type se caractérise par l'accent mis sur la croissance progressive des employés prêts à une coopération à long terme avec l'entreprise. L'Académie accueille favorablement le travail de spécialistes restreints, ce qui représente une opportunité d'évolution de carrière pour un tel employé ; en règle générale, les diplômés de certaines universités sont embauchés. Dans ces entreprises, les traditions et coutumes de l’entreprise sont très respectées.
Forteresse	Typique pour les entreprises qui ont perdu leurs anciennes positions sur le marché à la suite d'échecs décisions prises ou une faible adaptation aux changements de l’environnement extérieur. Restructurations fréquentes des relations industrielles, atmosphère relationnelle improductive, tradition de blâme sur des facteurs externes, opportunités de carrière limitées, des gestionnaires de crise sont souvent embauchés.

Une autre typologie bien connue des cultures d'entreprise est la typologie des cultures d'entreprise de K. Cameron et R. Quinn.

Tableau 4 – Typologie des cultures d'entreprise selon K. Cameron et R. Quinn

Les typologies ci-dessus ne sont pas canoniques pour chaque organisation, mais chacune peut néanmoins être attribuée à l’influence d’une ou plusieurs cultures d’entreprise. On peut parler de l'influence des cultures d'entreprise sur l'organisation, qui sera abordée dans la partie pratique de ce travail de recherche.

Culture d'entreprise du groupe de sociétés

En analysant la culture d'entreprise d'un groupe d'entreprises, elle sera considérée du point de vue des principales composantes de la culture d'entreprise, et elle sera également classée comme l'un des types de cultures d'entreprise, sur la base des typologies présentées dans la partie théorique de ce travail de recherche.

Sondage auprès des employés

Les attitudes des employés à l'égard de certains processus se déroulant au sein de l'entreprise ont été identifiées grâce à une enquête. Au total, 30 questionnaires ont été collectés. Les questionnaires collectés ont été répartis en groupes en fonction de l'ancienneté dans le groupe d'entreprises. Groupe 1 – travaillant depuis moins d'un an, Groupe 2 – travaillant de 1 à 3 ans, Groupe 3 – travaillant de 3 à cinq ans, Groupe 4 – travaillant depuis plus de 5 ans.

Hiérarchie au sein de l'entreprise

Les instructions destinées aux salariés de l’entreprise peuvent provenir de trois sources :

1. Du propriétaire qui supervise cette zone.
2. Du propriétaire qui a apporté la commande.
3. Des supérieurs hiérarchiques

Le système de communication au sein de l'entreprise déclaré par les propriétaires a un système hiérarchique strict, illustré dans le diagramme 1 [Fig. 1]

Figure 1 – Système de communication dans un groupe d’entreprises

En fait, le système de communication dans un groupe d'entreprises est un schéma différent [Fig. 2].

Figure 2 - Système de communication réel dans un groupe d'entreprises

Autrement dit, les propriétaires transmettent des instructions en contournant les supérieurs hiérarchiques, ce qui crée souvent des situations conflictuelles du fait que les supérieurs hiérarchiques n'ont aucune idée de ce que font actuellement leurs subordonnés. Dans le même temps, de nombreux supérieurs hiérarchiques tiennent ce système de communication pour acquis, mais cela crée également des situations inconfortables.

Vision de la gestion des produits

Les personnalités des propriétaires d'un groupe d'entreprises laissent une empreinte sur les décisions qu'ils prennent et sur la gestion des salariés, de ce fait, les salariés ont l'impression qu'il y a trois autres sociétés au sein de la société mère. Il est à noter que les projets supervisés par certains propriétaires sont considérés comme prioritaires, mais les clients découvrent l'entreprise à travers d'autres projets.

Préparation à la vente

Sur la base de l'enquête, il a été conclu que de nombreux supérieurs hiérarchiques et employés ne sont pas prêts pour les premières ventes, car ils sont convaincus que d'autres employés le feront mieux qu'eux.

Le problème le plus important qui se pose dans la vente est la discussion du prix avec le client : de nombreux employés n'ont même pas la moindre idée de la manière dont il est formé, tandis que d'autres n'expriment pas le désir de participer à la discussion.

Ambiance dans l'entreprise

La plupart des salariés interrogés trouvent agréable et confortable de travailler dans l'entreprise, car les salariés ne sont pas responsables du résultat final de leurs activités.

Pour les propriétaires d'entreprise, la chose la plus importante concernant les employés est leur attitude personnelle à leur égard, la présence de relations amicales ou leur loyauté personnelle envers l'entreprise. La plupart des salariés le savent, ils tirent donc des conclusions sur leur « inviolabilité » et leur importance pour l'entreprise, quelles que soient leurs compétences professionnelles.

Préparation au changement

Les salariés sont prêts au changement, mais les « anciens » salariés ont généralement eu une expérience de travail dans des entreprises autres que de conseil, c'est pourquoi ils ne ressentent pas le marché, la situation du marché. Ce qui est positif, c'est qu'eux-mêmes comprennent et ressentent tout ; beaucoup aimeraient suivre une sorte de formation, mais ne savent pas lesquelles. En outre, les employés interrogés ont exprimé le désir d'attirer un nouvel employé de l'extérieur qui aurait de nouvelles idées.

Attitude envers la promotion de l'entreprise

Tous les collaborateurs estiment qu'il faut faire quelque chose pour développer la marque et trouver de nouveaux clients. Malgré le fait que beaucoup ne comprennent pas ce que fait le service de développement, tout le monde estime qu'il est nécessaire au moins de coordonner l'entreprise avec l'environnement externe et de communiquer avec les clients.

Gestion d'entreprise

Les employés interrogés estiment que pour une gestion efficace d'une entreprise, il ne suffit pas de tenir uniquement des assemblées générales, c'est-à-dire une sorte d'événement séparé de communication entre les supérieurs hiérarchiques et les propriétaires de l'entreprise.

Compréhension des employés des objectifs de l'entreprise

Tous les employés divisent clairement les objectifs que l'entreprise se fixe en : commerciaux (« atteindre le profit », « atteindre un maximum de profits », atteindre une stabilité financière maximale » et autres) et marketing (« gagner en autorité sur le marché des services de conseil », « augmenter compétitivité et conquête de nouveaux marchés », « élargir la gamme de services » et autres).

Vision des processus en cours dans l'entreprise et attitude à leur égard

Tous les employés notent les processus de « développement, expansion, consolidation, création d'entreprise » et autres dans l'entreprise, mais les employés qui travaillent depuis moins d'un an ne peuvent pas encore pleinement comprendre l'essence de ce qui se passe.

Tout le monde considère les changements comme la clé de la prospérité future et les traite donc de manière positive.

Style de gestion de l'entreprise

Les opinions des salariés sur le style de gestion de l'entreprise varient. On peut dire que cela dépend directement du temps de travail du salarié dans le groupe d’entreprises. Au fond, tout le monde s’accorde à dire que le style de leadership est démocratique. Il est à noter que les salariés qui ont plus d'expérience professionnelle dans un groupe d'entreprises ont du mal à déterminer avec précision leur style de leadership. Beaucoup de gens écrivent que l'entreprise est limitée par un seul dirigeant, qu'il y a un manque de rigueur dans la prise de décisions importantes, que les dirigeants font confiance à leurs employés, mais qu'il n'existe pas de système d'interaction efficace entre les départements de l'entreprise.

Motivation au travail

Tous les salariés ont indiqué la possibilité d'évolution de carrière personnelle comme principale motivation de travail ; il est à noter que même les salariés ayant la plus longue expérience professionnelle le pensent, bien qu'ils soient tous déjà managers. La majorité des travailleurs interrogés estiment que la direction s'intéresse à leur évolution professionnelle et professionnelle.

Concernant le système d'incitation, beaucoup s'intéressent non seulement à l'encouragement matériel, mais aussi à l'encouragement moral.

Position personnelle prise par les salariés

La position occupée par les salariés est principalement créative ; seuls quelques-uns se sont identifiés comme des leaders.

Beaucoup préfèrent travailler à la fois en équipe et de manière indépendante, presque tous apprécient hautement leurs capacités de communication, mais seulement la moitié d'entre eux initient la communication avec les clients.

Degré de préparation à prendre des décisions indépendantes

Le degré de préparation à prendre des décisions indépendantes augmente avec l'ancienneté dans l'entreprise. Après la première année de travail, la plupart des employés prennent eux-mêmes des décisions, mais préfèrent consulter la direction et leurs collègues.

La culture d'entreprise telle que perçue par les salariés

La plupart des employés qualifient la culture d’entreprise de « festive ». Ils notent qu'ils « aiment communiquer avec leurs collègues » et qu'il y a suffisamment de temps pour cela pendant la journée de travail, ce qui indique qu'ils ne sont pas entièrement chargés de travail. La plupart des salariés constatent la présence de rumeurs et de potins, mais ne parlent pas de la source de leur apparition ; les « anciens » salariés disent qu'ils surviennent avec l'arrivée de nouveaux salariés dans l'entreprise.

Code d'éthique pour les consultants

Le groupe d'entreprises dispose d'un « Code d'éthique pour les consultants » qui régit les relations entre les employés de l'entreprise et les clients. C'est aussi l'un des éléments de la culture d'entreprise d'une entreprise donnée, puisqu'on y retrouve un certain nombre de règles strictes concernant le comportement des salariés. Un employé d’un groupe d’entreprises doit traiter le client avec respect, fournir le plus d’informations possible sur les services de l’entreprise, doit améliorer l’entreprise, et bien plus encore.

Conclusion générale sur la culture d'entreprise dans le groupe de sociétés

Cette culture d'entreprise peut être qualifiée de positive, car elle est démocratique et orientée vers le personnel. De plus, la plupart des employés aiment travailler dans une telle entreprise ; cela nous rappelle un « club », car les employés sont dévoués à leur travail, l'équipe de travailleurs interagit les uns avec les autres et il existe également des incitations financières pour l'évolution professionnelle et de carrière. Basée sur la typologie des cultures d'entreprise selon Cameron et Quinn, la culture d'entreprise d'un groupe d'entreprises combine les caractéristiques des cultures d'entreprise de marché et hiérarchiques, car l'accent mis sur la position externe de l'entreprise sur le marché est important, mais à la fois Dans le même temps, les relations entre managers et salariés sont clairement réglementées.

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Dans cet article, vous lirez

• Qu'est-ce que la culture d'entreprise
• Règles pour la formation de la culture d'entreprise
• Comment transmettre les valeurs de l'entreprise aux subordonnés
• Pourquoi l'esprit d'entreprise est en train de mourir

De nombreux hommes d'affaires ont été confrontés à une situation où, après avoir acheté Affaires rentables, ils ont investi massivement dans l'entreprise et envisageaient d'obtenir revenu stable, mais presque tous les salariés ont décidé de démissionner et ont quitté l'entreprise. Il semblerait qu'ils bénéficient d'un package de motivation et d'un bon salaire, mais leur décision ne change pas. Malgré tout leur caractère paradoxal, de telles situations sont bien réelles – comme le confirmera l’expérience d’Euroset. L'entreprise a acquis le réseau de magasins de communication de l'URSS - et tout semblait parfait. Après tout, le réseau fonctionnait bien auparavant, il n’aurait dû y avoir aucun problème. Cependant, dans la pratique, tout était complètement différent : les employés étaient informés de la perspective de travailler chez l'un des leaders du marché européen, promis des salaires stables, une évolution de carrière et des programmes de motivation en cours. Mais nous sommes toujours confrontés à une grave méfiance de la part des salariés. Résultat, sur 250 salariés, environ 230 sont partis en 2 semaines.

Pour éviter une grave pénurie d'employés, la direction de la société Euroset a dû transférer en urgence plus de 200 personnes à Voronej pour travailler dans une succursale du réseau. Il a fallu environ 3 mois pour que la situation se stabilise. La raison de cette situation est le changement radical de la culture d'entreprise.

Lorsqu’il est nécessaire de formaliser la culture d’entreprise de l’entreprise

Si la formation d'une culture d'entreprise s'est initialement construite sur un principe informel (de la catégorie « faire comme je fais »), alors avec le temps, avec l'expansion de l'entreprise, elle s'érodera. De nouveaux employés apparaissent, le manager ne peut donc plus influencer tout le monde par son exemple personnel. Au lieu de l'exemple personnel du réalisateur, diverses règles non écrites, histoires, traditions d'entreprise et anecdotes apparaissent. Durant cette période, il est nécessaire de formaliser la culture d’entreprise.

Un praticien raconte Alexandre Reznik, Avec le développement de l'entreprise, le besoin se fait sentir de structurer tous les processus de l'entreprise, y compris la gestion du personnel. Les top managers et les spécialistes RH devraient aider le PDG dans cette affaire. Le gérant est tenu de constituer un tel équipe de direction, avec de l'inspiration pour le travail et la définition d'objectifs stratégiques. Dans une entreprise en développement, augmenter la distance entre la direction et les salariés est nécessaire. Bien entendu, il est très difficile pour les employés de longue date de succomber à de tels changements : un collègue devient patron, un autre reste un subordonné. Il peut y avoir une insatisfaction parmi les anciens salariés, mais les nouveaux salariés acceptent rapidement les règles du jeu établies tout en gardant une certaine distance. Et la culture ancienne et établie est en train d’être détruite. Des équipes anciennes et nouvelles apparaissent dans l'équipe - le directeur général doit choisir avec lequel des groupes travailler ou prendre les mesures nécessaires pour les unir. Seul un objectif commun nous permettra de fédérer l’équipe. Le PDG devra créer cet objectif et le transmettre à ses collaborateurs.

Alexandre Verenkov, adjoint Directeur général ZAO BDO Unicon, Moscou Le système de valeurs le plus durable est considéré comme celui basé sur le leadership. Après tout, un tel système combine autorité, visibilité et soutien administratif. L'aspect clé dans la formation d'une atmosphère socio-psychologique positive est le rôle de leadership. Mais un tel système sera-t-il capable de se transformer et de se développer à l’avenir dans le contexte de la croissance rapide de l’industrie ? À peine. Dans notre pratique, il y a eu une situation où de nombreux employés ont commencé à quitter une organisation dotée d'une excellente culture d'entreprise. Le changement fréquent de partenaires étrangers ne leur convenait tout simplement pas - chacun d'eux a rapidement détruit beaucoup de choses, mais n'a tout simplement pas eu le temps d'en créer de nouvelles.

Quelles mesures faut-il abandonner lors de la création d'une culture d'entreprise ?

1. Contrôles administratifs. Avec l'introduction d'un système d'amendes, de contrôle des salariés et d'autres mesures dissuasives. De ce fait, une entreprise se construit sur certains réflexes conditionnés, la place principale étant accordée au culte du pouvoir. Malgré une bureaucratie minimale, cette approche implique de nombreux facteurs d’émotivité et de subjectivité dans la prise de décision. Il existe généralement un problème de formation insuffisante des cadres intermédiaires, avec une rotation élevée du personnel et une nomination arbitraire des cadres. Dans le travail de ces entreprises, des déclarations sur les valeurs informelles et le collectivisme sont souvent entendues. En réalité, les valeurs de l’entreprise se caractérisent par la subjectivité, interprétée à chaque fois de la manière la plus commode. Toutes les tentatives visant à créer une culture d’entreprise échouent. Il est intéressant de noter que l'affaiblissement du centre entraîne des conséquences destructrices pour l'entreprise : le fonctionnement normal du système est perturbé. La recherche d’un nouveau centre de pouvoir n’apporte aucun résultat. L'entreprise stagne ou s'effondre, ou elle aura de graves conséquences lors de la sortie de crise.
2. Nomination d'employés responsables de la création et de l'intégration de la culture d'entreprise. Des départements entiers sont souvent formés, dont les employés commencent à définir clairement le terme « culture d'entreprise » et à développer ses principes. Les principes développés de la culture d'entreprise sont indiqués dans les documents officiels. Mais la mise en œuvre de telles mesures se heurte à de sérieux obstacles. Faute d’une compréhension insuffisante de ce sujet, les mesures salariales se limitent à créer une pseudo-culture qui ne sera pas pleinement acceptée par l’équipe. Au bout d'un certain temps, il suffit de réduire ou de restructurer complètement cette activité, et l'idée de​​créer une culture d'entreprise est abandonnée depuis longtemps.
3. Implication de spécialistes externes qui décideront problèmes internes entreprises. Reconnaissant les lacunes de la culture d'entreprise, mais ne comprenant pas comment les compenser, le PDG commence à attirer des consultants externes. Mais même un excellent idéologue ne sera pas en mesure de mettre en place une culture d’entreprise idéale. Après tout, elle construira ses principes sur ses propres idées, qui peuvent différer radicalement de l'opinion du directeur général. Corriger les erreurs commises dans la formation d'une mission ou d'une idéologie s'avère être un processus assez long et difficile avec des résultats pas toujours prévisibles.

Le directeur général parle

Alexandre Reznik, Directeur général de Trial Market LLC, Moscou

Les changements dans la formation de la culture d'entreprise sont une tâche assez délicate, pour laquelle un spécialiste RH est nécessaire. Vous ne pouvez pas simplement nommer quelqu’un responsable de la création d’une culture d’entreprise ; c’est simplement que le patron et le leader d’opinion ne peuvent pas partager le même concept. Le rôle principal devrait être confié au top manager, qui pourra « charger » ses subordonnés. Cette tâche n'est pas uniquement effectuée par un administrateur. Il doit être intégrateur dans les relations et entrepreneur dans l'esprit. Ce rôle est assumé par le propriétaire dès la phase de création de l'entreprise. À l'avenir, cela pourra être fait par le directeur général, qui partage les valeurs du propriétaire de l'entreprise.

En tant que PDG, je considère qu'il est nécessaire d'évaluer le microclimat au sein de l'équipe. Si une entreprise compte entre 100 et 200 employés, ils restent tous visibles - les particularités de la communication des gens, leurs conflits et ceux qu'ils écoutent seront perceptibles. Pour utiliser des outils formalisés avec le personnel, l'entreprise doit atteindre un certain niveau. Notre entreprise compte au moins 100 employés. Bien que ce montant soit individuel, il dépend de l'entreprise. À mon avis, certaines entreprises exigent une définition claire de tout, même avec 20 salariés. La condition principale est de maintenir l’esprit d’entrepreneuriat dans l’entreprise.

En résumé, je peux parler de l’évolution de la culture d’entreprise de l’entreprise à chaque étape selon ses propres lois. Avec une entreprise plus grande, il devrait y avoir un travail plus formalisé et structuré avec elle.

Formation de la culture d'entreprise dans une organisation étape par étape

Le rôle du PDG dans l’élaboration de la culture d’entreprise

Le PDG et les fondateurs de l’entreprise doivent agir en tant qu’idéologue et porteur de la culture d’entreprise. À mon avis, cette manière de former une culture d'entreprise et de préserver l'esprit d'entreprise est la plus efficace et la plus naturelle.

Principes fondamentaux pour la formation de la culture d'entreprise

Liberté. Chaque personne rêve de liberté et recherche la vérité. Cependant, plus le niveau de connaissances est élevé, plus une personne en dépendra. À mesure que vous gagnez en liberté, son degré dans la vie ne fait que diminuer. Ce paradoxe est devenu la base du premier principe de création d'une culture d'entreprise. Plus il aura un sentiment de liberté dans l'entreprise, plus il sera fidèle aux principes de l'équipe.

Justice. La culture d’entreprise est conçue pour rassembler une communauté de personnes. Leur liberté personnelle est limitée par les valeurs et objectifs généraux de l'entreprise. Cependant, cette restriction ne doit pas franchir la ligne, au-delà de laquelle apparaît un sentiment de manque de liberté. Une telle limite à peine perceptible est considérée comme une injustice.

La culture d'entreprise repose non seulement sur la justice et la liberté, mais également sur d'autres valeurs spirituelles universelles nécessaires à une personne dans la société.

Principes polaires de formation de la culture d'entreprise

Les travaux de Douglas McGregor relèvent 2 principes de base sur lesquels repose la théorie du management :

1. Tous les gens, par définition, sont initialement des voleurs, des paresseux et des inefficaces. Ils nécessitent donc un contrôle absolu. La formation de la culture d'entreprise dans ce cas s'effectue selon les principes de la carotte et du bâton.
2. L'homme est un être rationnel. Implémenter meilleures qualités une personne doit bénéficier des conditions appropriées qui y sont propices.

Ces deux principes définissent les pôles extrêmes, et la vérité se cache toujours au milieu.

Un praticien raconte Nina Litvinova, La culture d'entreprise de notre entreprise est basée sur le principe du « professionnalisme en tout ». Cette règle est devenue le crédo de l’entreprise, fédérant tous les salariés. Dans le travail d'une entreprise, l'attitude envers les employés devient un élément important de la culture d'entreprise. Des investissements sont réalisés dans le développement de son personnel. Peut-être que notre entreprise sera la première à proposer l'introduction d'options pour chaque salarié. Pour le bon fonctionnement de l’entreprise, il est important que les valeurs de l’entreprise soient pleinement acceptées par l’ensemble de l’équipe. Des situations sont survenues lorsqu'il a été décidé de se séparer des employés uniquement en raison du non-respect des normes de la culture d'entreprise de l'entreprise.

Alexandre Verenkov, Directeur général adjoint de CJSC BDO Unicon, Moscou La culture d'entreprise peut être basée sur le principe de l'individualisme - sur la comptabilité caractéristiques individuelles employés de l'entreprise. L’entreprise moderne est à l’apogée de l’individualisme, le PDG doit donc comprendre la psychologie humaine. Seuls les individus peuvent former une véritable équipe, il est donc important de respecter et de valoriser vos collaborateurs. En même temps, si possible, il vaut mieux se débarrasser des employés négligents qui ne méritent pas le respect. Dans l’environnement dynamique des entreprises modernes, il n’y a pratiquement pas de temps pour la rééducation. Il faut motiver les salariés. Parfois, l'opinion est exprimée selon laquelle une marque bien connue inculque le patriotisme à une entreprise, mais cela s'avère faux. Un esprit d'entreprise commun se formera et se renforcera lorsque toute l'équipe comprendra les résultats obtenus.

Alexandre Reznik, Directeur général de Trial Market LLC, Moscou Lorsque l'on travaille sur la culture d'entreprise important est donnée à la formation du microclimat approprié. Les gens doivent avoir le désir de travailler dans l’organisation, ils doivent avoir un sentiment de fierté dans leur travail et un sentiment de confort. La satisfaction au travail se manifeste par la fidélité à l'entreprise, malgré un autre lieu de travail, et par le plaisir d'aller travailler et d'accomplir des tâches. Tant que le microclimat de l'équipe sera un facteur important pour une personne, elle restera dans l'entreprise. Lorsque la priorité commence à être donnée à d'autres facteurs (notamment le statut social ou le salaire), on constate une recherche d'autres offres. Dans la culture d’entreprise, la compréhension mutuelle entre les salariés est importante. Il est difficile d’espérer un succès dans des conditions de conflits réguliers et d’absence d’accord.

Comment le type d’entreprise affecte la culture d’entreprise

Lors de la définition des valeurs d'entreprise, le type d'activité des entreprises doit être pris en compte. En particulier, sur le marché des services, l'attitude envers les personnes revêt une importance fondamentale. Entre autres choses, un amour sincère pour les clients est important. Ce n'est que dans ce cas que le client pourra vraiment tomber amoureux de l'entreprise afin de solliciter régulièrement ses services. Les entreprises du marché des services doivent règner dans une atmosphère de créativité, de respect mutuel et d'initiative. Pour maintenir cet état de fait, il faut des postulats qui capteront les valeurs de l'entreprise. Lorsque vous embauchez de nouveaux employés, vous devez vous assurer qu’ils partageront les mêmes valeurs.

Employés organismes de production Ce qui compte le plus, c'est la stabilité. La raison de cette priorité est que, dans la production, le personnel se concentre principalement sur les processus. Et la stabilité devient le principal facteur de réussite.

Pour les entreprises opérant dans un segment de marché où la concurrence est importante, il sera utile de fusionner dans un contexte de menace extérieure. Il est notamment possible de fédérer des salariés contre un concurrent, devenant ainsi une véritable équipe bien coordonnée au nom d’un objectif commun.

Comment faire fonctionner la culture d'entreprise pour votre entreprise

Pour que la culture d’entreprise fonctionne, il est nécessaire de changer ses grands principes. Cette condition est extrêmement importante pour les grandes organisations. Les transformations apparaissent comme le résultat d'un contact constant entre managers et salariés, en raison de conditions de communication informelles. S'il existe un sentiment de mise en œuvre cohérente et équitable des principes de la culture d'entreprise, lorsque les actes correspondent aux paroles, on peut compter sur le succès de tels changements. Il y a un travail vraiment minutieux à faire, mais le résultat justifie pleinement de telles mesures.

Exemples de culture d'entreprise au Japon, aux États-Unis et en Russie Japon et États-Unis d'Amérique : Intégration en entreprise pour les nouveaux arrivants pour les aider à comprendre le processus de travail. Placement des valeurs, des règles et des slogans de la culture d'entreprise dans divers messages, brochures, stands et pages médiatiques. La direction de l'entreprise organise régulièrement des discours au cours desquels elle discute en détail des valeurs d'entreprise, des règles et des objectifs de l'organisation. Méthodes pour inciter les employés à travailler - grâce à la performance des meilleurs employés en soulignant les objectifs de l'équipe, en chantant l'hymne, etc. Russie: Célébration des jours fériés fédéraux - au bureau ou au restaurant de l'entreprise. Chanter l’hymne de l’entreprise. Réalisation d'événements sportifs. Visites conjointes. Vidéos dédiées aux loisirs des salariés. Activités de loisirs communes - notamment le bowling, la chasse, le curling, etc. Traditions particulières dans l'entreprise - par exemple, organiser des soirées de sketchs en l'honneur de l'anniversaire de l'organisation. Basé sur des éléments du livre : Samukina N. Motivation efficace du personnel avec un minimum les coûts financiers. M. : Vershina

Un praticien raconte

Nina Litvinova, Directeur du département RH chez Arpicom, Moscou

La formation peut être l’un des moyens efficaces de créer une culture d’entreprise. La principale exigence est que l'employé qui a acquis ces connaissances puisse les utiliser dans la pratique. Comme je l'ai déjà noté, la culture d'entreprise de notre entreprise est basée sur le professionnalisme. Pour mettre en œuvre ce principe, nous avons commencé il y a environ un an à mettre en œuvre le programme de formation des directeurs généraux. Le programme est réalisé par le directeur général, le but est de former les salariés à être fiers de leur métier. Pour cela, nous utilisons des fiches d'information, un journal d'entreprise, des événements d'entreprise, etc.

Le directeur général parle

Alexandre Reznik, Directeur général de Trial Market LLC, Moscou

Le moyen le plus efficace (bien que pas toujours simple) de formuler de nouvelles règles dans une entreprise est d'inviter de nouveaux employés. Parce que tous les nouveaux employés suivent généralement les exigences établies. Dans ma propre pratique, j'ai vu de nombreux exemples similaires : un employé qui n'est pas satisfait de certaines procédures quitte l'entreprise et est remplacé par nouvel employé qui est prêt à suivre ces normes. La raison en est qu'il n'est pas obligé de se confronter à la nouvelle culture d'entreprise, mais devient immédiatement l'un des éléments constitutifs de l'organisation. Il est nécessaire d'embaucher dans un premier temps des salariés qui s'intègrent dans la culture d'entreprise actuelle.

Lors de la diffusion de la culture d'entreprise dans les services distants, il sera nécessaire de prendre en compte 3 facteurs :

1. Valeurs fondamentales et idéologie publiques.
2. Les employés clés des succursales doivent se rendre régulièrement au siège social pour absorber son énergie. Après tout, on leur confie le rôle d'agents chargés d'introduire une culture d'entreprise commune dans le travail de la branche.
3. Les principes d'entreprise doivent être formalisés (décrits dans la documentation). Sinon, le transfert des normes de la culture d'entreprise vers les succursales se fera avec des distorsions. De plus, cette documentation formalisée est nécessaire pour familiariser les nouveaux collaborateurs avec les règles de comportement et les particularités de la culture d’entreprise de l’entreprise.

Le rôle de la culture d'entreprise dans une entreprise

1. Vous devez régulièrement informer votre personnel de valeurs de l'entreprise, règles, etc. Les discours des employés clés, les stands ou les médias d'entreprise conviennent pour cela.
2. Si le processus d'érosion de la culture d'entreprise dans l'entreprise commence, ou s'il existe plusieurs groupes forts avec des règles différentes, vous devez décider avec quel groupe il sera plus confortable de travailler.
3. Le contrôle de la culture d'entreprise informelle est nécessaire - prendre en compte dirigeants informels, qui devraient devenir vos assistants pour promouvoir les initiatives dans l'organisation.
4. Vous n'avez pas besoin de recourir uniquement aux leviers administratifs pour gérer la culture d'entreprise. Après tout, toute instruction ou ordre doit être accompagné d'une communication explicative avec ses salariés.
5. Il n'est pas nécessaire de nommer des personnes responsables de la culture d'entreprise - un top manager devrait s'occuper de cette question par vocation.
6. Rien ne peut mieux renforcer une équipe que événements d'entreprise. N'oubliez donc pas d'organiser des compétitions sportives communes, des vacances, des soirées sketches, des voyages divers, etc.
7. Vous devez être un leader juste. Il doit y avoir des décisions prévisibles et objectives concernant les sanctions contre les employés.
8. La formation en entreprise doit être utilisée pour communiquer les valeurs et les objectifs de l'organisation à ses employés.

• Politique du personnel, Culture d'entreprise