Cependant, lors de modifications, il est nécessaire de respecter l'un des grands principes du marketing : tout d'abord, lors de la création ou de la modification d'un produit, il est nécessaire de prendre en compte les désirs et les intérêts du consommateur.
Ce principe est la première étape vers une entreprise prospère et prospère. Mais l'attitude envers les consommateurs ne suffit pas, il faut créer un certain avantage concurrentiel qui permettra de dépasser les concurrents dans le créneau choisi.
Créer un avantage
Le concept d'« avantage concurrentiel » désigne une différence exclusivement positive entre un produit et les produits d'organisations concurrentes. C’est cet avantage qui explique pourquoi le consommateur choisit ce produit plutôt que celui des entreprises concurrentes. Un avantage concurrentiel pourrait être, par exemple, la qualité d'un produit ou d'un service.
Lors de la création d’un avantage concurrentiel, il est important de respecter deux principes de base :
- Cet avantage doit être vraiment important pour le consommateur ;
- Le consommateur doit voir et ressentir l’avantage concurrentiel.
Malgré une si grande efficacité dans la création d'un avantage concurrentiel, il ne faut pas oublier que les concurrents identifieront toujours cet avantage après un certain temps et l'appliqueront à leurs produits.
Cependant, comme le montre la pratique, ce temps est largement suffisant pour récupérer les dépenses, réaliser des bénéfices importants et dépasser les concurrents directs.
La création d'un avantage concurrentiel ne devrait pas nécessiter d'énormes budgets d'entreprise, il est donc nécessaire d'utiliser une certaine méthodologie qui permet non seulement de créer un avantage concurrentiel, mais également de réduire considérablement les coûts de ce processus.
Dans cette méthodologie, on peut distinguer quatre étapes principales, chacune faisant partie intégrante de l'ensemble du processus de création des avantages produit :
- Segmentation;
- Spécialisation;
- Différenciation;
- Concentration.
Segmentation
Dans ce cas, la notion de segment cache les consommateurs finaux qui recherchent l'un ou l'autre type de produit avec certains paramètres. En d’autres termes, chaque consommateur a certains besoins et intérêts, sur la base desquels il choisit les produits nécessaires. Ainsi, tous les consommateurs peuvent être divisés en groupes de demandes.
Lorsqu'elles sont réalisées (par des individus), les caractéristiques de sexe, d'âge, de lieu de résidence, de disponibilité d'un véhicule, etc. sont souvent sélectionnées comme paramètres du processus de segmentation.
De plus, des données plus détaillées sur les consommateurs sont parfois utilisées, c'est-à-dire qu'un ciblage est effectué. D'un autre côté, les consommateurs peuvent être des organisations auxquelles les produits sont fournis. Dans ce cas, la segmentation est effectuée selon l'appartenance de l'organisation à un certain type : magasin, revendeur, fabricant, etc.
L'un des principaux paramètres de segmentation dans ce cas est la taille de l'entreprise, sachant laquelle, vous pouvez facilement déterminer la quantité totale de produits transitant par l'organisation.
Après avoir déterminé les signes de segmentation et identifié un futur avantage concurrentiel, il est nécessaire d'utiliser les outils marketing habituels pour promouvoir le produit : produits publicitaires, introduction directe du produit dans l'entreprise, envoi de lettres de demande d'achat du produit et autres méthodes.
Bien entendu, toutes ces méthodes présentent un gros problème : rien ne garantit que l’entreprise décidera d’acheter le produit. À cet égard, il existe un moyen plus pratique : segmenter les consommateurs en fonction des problèmes présents dans ce domaine.
Il est certain que chaque entreprise est confrontée à un goulot d’étranglement dû au fait que les consommateurs ne trouvent pas ce dont ils ont besoin. Par exemple, les clients d'une boucherie souhaitent qu'un certain type de viande coûte non pas 300 roubles, mais 250 roubles.
Ou pour que la pizza soit livrée chez vous non pas en une heure, mais en 30 minutes. Ainsi, la segmentation s'effectue en fonction des besoins non satisfaits des consommateurs.
Il est assez simple d'évaluer de telles demandes, par exemple en menant une enquête régulière auprès des consommateurs potentiels. Les enquêtes ont toujours produit les résultats les plus efficaces. Après avoir analysé les résultats de l'enquête, le problème le plus urgent est sélectionné et un avantage concurrentiel est construit sur cette base. Ainsi, le public cible associera les produits promus à cet avantage concurrentiel.
Spécialisation
Identifier les problèmes dans un certain segment de marché ne représente que la moitié de la bataille. Il est nécessaire de résoudre un problème qui doit être éliminé et transformé en avantage. Cependant, ce n’est pas aussi facile à faire qu’il y paraît. Le choix d'un problème spécifique pour une solution ultérieure dépend d'un certain nombre de facteurs, notamment l'argent, la présence de certaines conditions, le personnel et le temps.
En particulier, le temps, l'argent et le personnel sont les critères déterminants dans la sélection d'un problème particulier. Après tout, avec un budget important, un temps illimité et un personnel spécialisé, n’importe quel problème peut être résolu. Par conséquent, avant de faire un choix, il est nécessaire d’évaluer correctement les ressources disponibles.
Une étape tout aussi importante consiste à évaluer l’importance du problème. La pertinence et la gravité d'un problème particulier déterminent le succès de l'avantage concurrentiel. Cependant, vous ne devez pas choisir un problème que d’autres organisations peuvent facilement résoudre. Et bien sûr, nous ne devons pas oublier les problèmes éternels qui existent dans chaque segment de marché.
Nous parlons de prix, de personnel et d'assortiment. Chaque consommateur souhaite toujours que les produits achetés soient de la plus haute qualité et les moins chers dans un vaste assortiment, et le personnel de service fait tout pour qu'il soit satisfait et arrive de bonne humeur.
Ces problèmes ne peuvent pas être éradiqués complètement et pour toujours, car rien d’idéal n’existe. Mais vous pouvez réduire la gravité du problème en augmentant la qualité, en réduisant le coût des produits, en élargissant la gamme et en recrutant du personnel qualifié.
En évaluant tous les facteurs et critères présentés ci-dessus, vous devez choisir le problème le plus approprié que vous puissiez résoudre. Il est important de se rappeler que plus le problème est aigu, plus il sera efficace pour créer un avantage concurrentiel et plus cet avantage durera longtemps. Dans cette affaire, la difficulté de l'ensemble du processus de création d'un avantage concurrentiel n'est qu'un plus, et non l'inverse.
Différenciation
Après avoir décidé du problème à résoudre, c'est-à-dire après avoir identifié un avantage concurrentiel, il est nécessaire de commencer à faire de la publicité. L'étape de différenciation dans son ensemble consiste à mettre en œuvre différents types de publicité.
Dans le même temps, vous devez non seulement faire de la publicité pour une entreprise, un service ou un produit, mais aussi en mettant l'accent sur l'avantage concurrentiel choisi. Ainsi, le consommateur saura que ce produit particulier présente un certain avantage qu'il recherche depuis si longtemps auprès d'autres entreprises.
Dans le même temps, il n'est pas interdit d'utiliser diverses images et techniques graphiques, slogans et citations, l'essentiel est que l'accent soit mis sur l'avantage concurrentiel du produit.
Mais pour que ce ne soit pas court, puisque tous les consommateurs ont une inertie différente dans la perception de la publicité, c'est-à-dire une certaine période pendant laquelle le public cible s'habitue au matériel publicitaire. Cette période est différente pour tous les groupes.
Ainsi, pour les particuliers, l'inertie de la perception publicitaire peut généralement aller jusqu'à 6 mois, et pour les organisations, jusqu'à plusieurs dizaines de mois. Bien entendu, cet indicateur dépend des spécificités du produit promu et de l'entreprise dans son ensemble.
Concentration
L'étape de concentration n'est pas moins importante pour créer un avantage concurrentiel, puisque ce sont la négligence, le relâchement et la distraction qui peuvent provoquer l'échec. Pour créer le plus efficacement possible un avantage concurrentiel, il est recommandé de faire de cet objectif une priorité en le communiquant à tous les acteurs de l'entreprise. C'est ce rythme et ce travail quotidien sur cette problématique qui garantissent le succès continu du produit.
N’oubliez pas la segmentation répétée, qu’il est recommandé d’effectuer chaque année. Cela aidera non seulement à identifier de nouveaux problèmes dans un segment de marché spécifique, mais déterminera également l'état actuel des choses par rapport à l'avantage concurrentiel précédemment sélectionné, ce qui permettra une évaluation encore plus précise de la stratégie de l'entreprise sur le marché et d'en tirer les bonnes conclusions.
En combinant toutes les étapes et en exécutant correctement chacune d'elles, il est important de se rappeler que la création d'un avantage concurrentiel est un processus assez complexe et laborieux qui nécessite des coûts financiers et de temps importants. C'est pourquoi les étapes de segmentation et de spécialisation sont si importantes pour sélectionner un problème et évaluer les possibilités de le résoudre.
S'il existe une opportunité financière, il est souvent utile de refaire la segmentation, mais dans votre propre région, dans celle du constructeur. Avec une approche professionnelle et compétente, l’entreprise fait un pas en avant significatif grâce à son avantage concurrentiel.
Sous avantages concurrentiels on comprend les facteurs dont l'utilisation dans une situation précise (sur un marché donné, à un moment donné, etc.) permet à une entreprise de vaincre les forces de la concurrence et d'attirer les acheteurs. Différents secteurs du marché nécessitent différents avantages, dont la réalisation constitue l'objectif principal de la stratégie concurrentielle et une incitation à mettre à jour tous les aspects des activités de l'entreprise.
Comme déjà indiqué, les avantages concurrentiels sont créés par les actifs corporels et incorporels uniques que possède l'entreprise, ainsi que par les domaines d'activité stratégiquement importants pour une entreprise donnée qui lui permettent de remporter la concurrence. La base des avantages concurrentiels réside donc dans les ressources uniques de l’entreprise ou dans les compétences particulières dans des domaines d’activité importants pour une entreprise donnée. Les avantages concurrentiels sont généralement réalisés au niveau des unités commerciales et constituent la base de la stratégie commerciale.
Les avantages concurrentiels doivent être significatifs, dynamiques, fondés sur des facteurs uniques et transformés en tenant compte de l'évolution des demandes des consommateurs et des situations nationales et mondiales. La gestion stratégique est parfois définie comme la gestion de l'avantage concurrentiel.
D'un point de vue historique théorie de l'avantage concurrentiel, développé par M. Porter, remplacé théories de l'avantage comparatif D. Riccardo. Selon cette théorie, les avantages comparatifs sont dus à l'utilisation par un pays ou une entreprise individuelle de facteurs de production en abondance - travail et matières premières, capital, etc. Mais le progrès scientifique et technologique et la mondialisation des affaires ont conduit à le fait que les avantages fondés sur l'abondance sont devenus fragiles et que la concentration de l'attention sur eux ralentit le progrès scientifique et technique et la mise en œuvre de ses acquis.
Par conséquent, l’avantage comparatif a été remplacé par un nouveau paradigme : l’avantage concurrentiel. Cela signifie d'abord que les avantages ne sont plus statiques, ils évoluent sous l'influence du processus d'innovation (les technologies de production, les méthodes de gestion, les modalités de livraison et de commercialisation des produits, etc. changent). Par conséquent, conserver un avantage concurrentiel nécessite une innovation constante. Deuxièmement, la mondialisation des affaires oblige les entreprises à prendre en compte non seulement les intérêts nationaux, mais aussi internationaux.
La théorie de l'avantage concurrentiel de M. Porter repose sur le concept de chaîne de valeur, qui considère une entreprise comme un ensemble d'activités interdépendantes : principales (production, ventes, service, livraison) et support (personnel, approvisionnement, développement technologique, etc.).
De plus, l'entreprise réalise non seulement une chaîne de telles activités, mais elle est en même temps elle-même un élément d'un vaste réseau formé par l'imbrication de chaînes d'autres entreprises à l'échelle nationale et même mondiale.
Les avantages, selon M. Porter, dépendent en grande partie de l'organisation claire d'une telle chaîne, de la capacité de tirer des bénéfices de chaque maillon et d'offrir aux clients une certaine valeur à moindre prix.
Cette possibilité facilite l'analyse, qui nous permet d'identifier les forces et les faiblesses de l'entreprise, d'évaluer sa position concurrentielle et celle de ses concurrents, d'optimiser la chaîne elle-même et de formuler des stratégies concurrentielles, généralement mises en œuvre par les divisions.
Considérons classification des avantages concurrentiels.
1. Du point de vue de l’État à un moment donné Ils peuvent être potentiel Et réel(ces dernières n’apparaissent qu’à l’entrée sur le marché, mais assurent le succès de l’entreprise). Les perdants n’ont généralement aucun avantage.
2. Du point de vue de la durée d'existence les avantages concurrentiels peuvent être stratégique, d'une durée d'au moins deux à trois ans, et tactique, offrant une supériorité continue pendant une période pouvant aller jusqu'à un an.
4. Du point de vue de la source faire la distinction entre les avantages d'un rang élevé et d'un rang bas.
Avantages d'un rang élevé– sont associés à une entreprise ayant une bonne réputation, un personnel qualifié, des brevets, une R&D à long terme, un marketing développé, une gestion moderne, des relations à long terme avec les clients, etc. Avantages du rang bas– sont associés à la disponibilité d’une main d’œuvre bon marché, à la disponibilité de sources de matières premières, etc. Ils sont moins stables car peuvent être copiés par des concurrents.
Les avantages concurrentiels peuvent prendre de nombreuses formes selon les spécificités du secteur, du produit et du marché. Lors de la définition des avantages concurrentiels, il est important de se concentrer sur les besoins des consommateurs et de s’assurer que ces avantages sont perçus par eux comme tels. La principale exigence est que la différence soit réelle, expressive et significative. B. Karlof note que « malheureusement, il est trop facile de revendiquer des avantages concurrentiels sans prendre le temps de vérifier si ces prétendus avantages correspondent aux besoins des clients... Le résultat est des produits dotés d'avantages fictifs ».
On distingue : sources d'avantage concurrentiel (ils peuvent être différents selon les secteurs et les pays).
1. Offre élevée de facteurs de production (travail, capital, ressources naturelles) et leur faible coût (la situation la plus défavorable pour un facteur est son coût élevé).
Mais aujourd'hui, le rôle de cette source devient secondaire, car l'avantage compétitif fondé sur l'abondance ou le bon marché des facteurs de production est lié aux conditions locales et est fragile et engendre la stagnation. L'abondance ou le faible coût des facteurs peuvent conduire à leur utilisation inefficace.
2. Possession de connaissances uniques (brevets, licences, savoir-faire, etc.), contacts constants avec les institutions scientifiques). Le recours à des innovations anticipatives, l’accumulation rapide de ressources et de compétences spécialisées, notamment de manière accélérée, alors que les concurrents sont passifs, peuvent assurer une position de leader sur le marché. Les avantages concurrentiels résultant d’améliorations et de changements constants ne sont également préservés que grâce à eux.
Une grande partie de l’innovation est généralement évolutive plutôt que radicale, mais l’accumulation de petits changements produit souvent un résultat plus significatif qu’une avancée technologique.
3. Localisation territoriale pratique, possession des infrastructures de production nécessaires. Actuellement, les faibles coûts de communication font que l'importance de la localisation d'une entreprise comme facteur de compétitivité, notamment dans le secteur des services, diminue.
4. La présence d'industries de soutien qui fournissent à l'entreprise des ressources matérielles, des équipements, des informations et des technologies à des conditions favorables. Par exemple, une entreprise ne pourra rester sur le marché mondial que si son fournisseur est également leader dans son domaine.
5. Niveau élevé de demande nationale pour les produits de l'entreprise. Il favorise le développement de l'entreprise et renforce sa position sur le marché étranger. Les recherches montrent que les dirigeants commencent toujours avec un avantage dans leur pays, puis étendent leurs efforts dans le monde entier. La demande se caractérise par : un vaste marché intérieur (le nombre de segments de marché et d'acheteurs indépendants), ainsi que son taux de croissance. Ils offrent un avantage concurrentiel là où des économies d’échelle existent.
6. Possession d'informations complètes et précises sur la situation du marché (besoins, tendances de leurs évolutions, principaux concurrents), vous permettant de sélectionner correctement le segment de marché et la stratégie et de les mettre en œuvre avec succès.
7. Création de canaux de vente fiables, accessibilité aux consommateurs, publicité habile.
8. Niveau élevé de culture organisationnelle, qui est au 21e siècle. l'un des principaux avantages concurrentiels de toute organisation. Le succès en compétition s'obtient principalement par la confrontation non pas tant avec l'argent qu'avec les personnes, il dépend donc des actions coordonnées du personnel et des managers.
9. Conditions favorables pour l'entreprise, image (popularité, faveur des clients, présence d'une marque connue).
10. Mesures de soutien de l'État à ce type de production, communications entre les dirigeants des milieux économiques et politiques.
11. La capacité de l’entreprise à organiser une production et des ventes efficaces (c’est-à-dire le fonctionnement de tous les éléments de la chaîne de valeur).
12. Haute qualité et large gamme de produits, faibles coûts, bonne organisation du service, etc. Ils constituent l'avantage le plus important de l'entreprise - l'attitude favorable du consommateur à son égard.
Dans le même temps, la présence de tous types d’avantages concurrentiels n’est généralement pas requise, car l’obtention de leur effet dépend de l’efficacité de leur utilisation. Cette circonstance est particulièrement importante pour les industries dotées de technologies simples.
Résumant tous les types de sources d'avantages concurrentiels, M. Porter identifie les déterminants qui créent l'environnement commercial dans lequel opèrent les entreprises d'un pays donné, se renforçant mutuellement. Il a inclus parmi eux :
1) Facteurs concurrentiels spécifiques(comprend : les ressources humaines, matérielles, financières, les connaissances, les infrastructures).
2) Conditions de la demande, qui doit être rapidement étudié, correctement reconnu et interprété.
3) Présence ou absence d’industries connexes ou de soutien, tout d'abord, les fournisseurs de ressources et d'équipements. Sans eux, les entreprises ne peuvent pas satisfaire les besoins des clients. Les fournisseurs opérant selon les normes mondiales augmentent la compétitivité des consommateurs.
4) La nature de la concurrence. Les nouveaux concurrents accroissent la concurrence, leur entrée doit donc être facilitée, car sans concurrence forte, une croissance rapide conduit à la complaisance.
Cycle de vie de l'avantage concurrentiel se compose de trois phases : formation ; utilisation et développement; destruction.
Formation les avantages concurrentiels sont déterminés par les caractéristiques du secteur et l'intensité de la concurrence et surviennent le plus souvent lors de changements importants dans celui-ci. Dans les secteurs à forte intensité de capital et les technologies complexes, sa durée peut être assez importante, il existe donc un risque que les concurrents prennent rapidement des mesures de représailles.
Les principes de réalisation de ce processus sont les suivants :
1. recherche constante d'amélioration nouvelle et qualitative des sources existantes d'avantages concurrentiels, optimisation de leur quantité ;
2. remplacement des sources d'avantages de bas rang (par exemple, des ressources bon marché) par des sources de rang supérieur, ce qui crée des barrières pour les rivaux obligés de rattraper constamment leur retard. Les avantages de bas rang sont généralement facilement accessibles aux concurrents et peuvent être copiés. Les avantages de plus haut niveau (technologies brevetées, produits uniques, relations solides avec les clients et les fournisseurs, réputation) peuvent être conservés plus longtemps. Mais cela nécessite des dépenses importantes et une amélioration constante des activités de l’entreprise.
3. la recherche première d’avantages compétitifs dans l’environnement (même s’il est erroné de se concentrer unilatéralement sur ce seul aspect) ;
4. amélioration continue de tous les aspects des activités de l'entreprise.
L’avantage concurrentiel s’obtient toujours grâce à des actions offensives réussies. Les défensifs ne font que le protéger, mais aident rarement à le trouver.
Utilisation et conservation les avantages compétitifs, ainsi que leur création, se produisent, selon M. Porter, en lien étroit avec les caractéristiques nationales du pays (culture, niveau de développement des industries connexes et de soutien, qualifications de la main-d'œuvre, soutien de l'État, etc. .).
La capacité à conserver un avantage concurrentiel dépend d’un certain nombre de facteurs :
1. Sources d'avantage concurrentiel. Les avantages concurrentiels de haut rang durent plus longtemps et conduisent à une plus grande rentabilité, contrairement aux avantages concurrentiels de bas rang, qui ne sont pas aussi durables.
2. Sources évidentes d’avantage concurrentiel. S'il existe des sources claires d'avantages (matières premières bon marché, une certaine technologie, dépendance à l'égard d'un fournisseur spécifique), la probabilité que les concurrents tentent de priver l'entreprise de ces avantages augmente.
3. Innovation. Pour conserver une position de leader, le timing des innovations doit être au moins égal au timing de leur éventuelle répétition par les concurrents. Le processus d'innovation dans l'entreprise permet de passer à la réalisation d'avantages compétitifs de rang supérieur et d'augmenter le nombre de leurs sources.
4. Abandon opportun d’un avantage concurrentiel pour en acquérir un nouveau. Renoncer à un avantage concurrentiel est important pour la mise en œuvre de la stratégie, car cela crée des barrières pour les imitateurs. M. Porter donne l'exemple d'une entreprise produisant du savon médicinal qu'elle distribue en pharmacie. L'entreprise a refusé de vendre dans les magasins et les supermarchés et a refusé d'introduire des additifs désodorisants dans le savon, créant ainsi des obstacles aux imitateurs. Selon M. Porter, l'introduction de la notion de « renoncement à l'avantage concurrentiel » ajoute une nouvelle dimension à la définition de la stratégie. L’essence de la stratégie est de déterminer non seulement ce qui doit être fait, mais aussi ce qui doit être fait. ne le fais pas, c'est-à-dire dans un refus motivé d'un avantage concurrentiel.
Raisons principales perte les avantages concurrentiels sont pris en compte :
§ détérioration des paramètres factoriels de leurs sources ;
§ problèmes technologiques ;
§ manque de ressources;
§ affaiblissement de la flexibilité et de la capacité d'adaptation de l'entreprise ;
§ affaiblissement de la concurrence interne.
La diversification, son contenu et ses types.
Diversification(du latin diversificatio – changement, variété)– il s'agit de la diffusion de l'activité économique vers de nouveaux domaines (élargissement de la gamme de produits fabriqués, types de services fournis, périmètre géographique d'activité, etc.). Au sens étroit, la diversification fait référence à la pénétration des entreprises dans des secteurs qui n'ont pas de lien direct avec la production ni de dépendance fonctionnelle par rapport à leurs activités principales. En raison de la diversification, les entreprises se transforment en complexes et conglomérats complexes et diversifiés.
B. Karloff note que l'idée de diversification a une longue histoire. Cette idée était à la mode à la fin des années 1960 et au début des années 1970, puis a été remplacée par l’idée de la nécessité de concentrer les efforts sur les principaux domaines d’activité. La raison en était les processus de mondialisation de la production et d'autres phénomènes associés à l'effet des économies d'échelle dans la production.
Récemment, la diversification est redevenue une priorité. Cela est dû à l’existence d’entreprises « qui disposent de capitaux importants reçus dans leurs domaines d’activité principaux, et comme les opportunités de développement ultérieur sont très limitées, la diversification semble être le moyen le plus approprié d’investir du capital et de réduire les risques. » Mais maintenant, ils parlent de la nécessité d'une diversification rationnelle, suggérant qu'il est avant tout important pour une entreprise d'identifier les domaines qui l'aideront à surmonter ses faiblesses.
On pense qu'en offrant toute une gamme de biens et de services, une entreprise peut accroître sa compétitivité et réduire les risques éventuels grâce à la diversification. Ces raisons, parmi d’autres, encouragent les entreprises à élargir leurs domaines d’activité en acquérant (absorbant) d’autres sociétés ou en créant de nouveaux types d’activités. Ainsi, les services bancaires, de change et intermédiaires fusionnent en une seule gamme de services financiers. Il existe une consolidation de divers services au sein du secteur du tourisme. Les entreprises de transport commencent à proposer des services d'assurance vie et de biens, de livraison de correspondance, de voyages, etc. Dans le secteur de la production, les entreprises acquièrent le contrôle des canaux de distribution des produits et des sources de matières premières, investissent dans la publicité et opèrent sur le marché financier, etc.
L’expérience occidentale montre que les entreprises qui exercent leurs activités dans des environnements dynamiques doivent constamment croître pour survivre. Il y a deux bases stratégies de croissance au niveau de l'entreprise :
§ concentration dans une seule industrie ;
§ diversification vers d'autres secteurs.
La diversification est associée aux avantages des grandes entreprises comme effet de la production de masse de produits homogènes. L'essence de l'effet de diversité réside dans le fait que la production de nombreux types de produits au sein d'une grande entreprise est plus rentable que la production des mêmes types de produits dans de petites entreprises spécialisées. Toutefois, ce modèle n’est pas universel, même s’il s’applique à un assez grand nombre d’industries. Il convient de noter que la diversification des activités d'une entreprise est une forme de mise en œuvre de la stratégie d'entreprise. Commercial principal but La diversification consiste à augmenter les profits en profitant des opportunités du marché et en établissant des avantages compétitifs, mais les véritables moyens d'obtenir des avantages compétitifs, et donc des incitations les diversifications sont différentes (Fig. 7.1).
Riz. 7.1. Motifs de diversification.
Des économies importantes proviennent du partage polyvalent des installations de production des entreprises. Les coûts sont réduits en raison de la concentration du réseau de distribution (les biens et services sont vendus via un seul réseau, pas nécessairement le sien). Une autre réserve d'économies importante est le transfert intra-entreprise d'informations, de connaissances, d'expériences techniques et de gestion d'une installation de production à une autre. À cela s'ajoute l'effet obtenu grâce à la formation multiforme des travailleurs et à la variété des informations qu'ils reçoivent.
On estime que la diversification devrait conduire à une meilleure utilisation des ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise, notamment grâce à des synergies. D’une part, cela réduit le risque en éliminant la dépendance de l’entreprise à l’égard d’un produit ou d’un marché, mais d’un autre côté, cela l’augmente, puisqu’apparaît un risque inhérent à la diversification.
Un exemple de diversification est celui des activités d'une compagnie aérienne japonaise JAL après sa libération du contrôle gouvernemental. Elle a défini sa mission comme étant de « conquérir une position de leader dans le domaine intégré des services aux consommateurs et à la culture ». Les nouveaux domaines d'activité comprennent les vols aériens de courte distance, y compris les vols en hélicoptère ; services de loisirs, y compris services de gestion hôtelière, de villégiature et de tourisme ; circulation des marchandises, finance, informatique, éducation.
Les spécialistes du marketing, lorsqu’ils font la promotion de biens et de services, ont tendance à vanter leurs mérites. Mais dans un contexte de concurrence féroce, cela ne suffit pas. Les capacités de production des entreprises concurrentes sont à peu près les mêmes, de sorte que la lutte pour les consommateurs est gagnée par ceux qui dépensent de l'argent non pas tant pour des technologies uniques que pour répondre aux besoins des clients.
Dans cet article, vous lirez :
- Où est le « centre de gravité » de l’entreprise et pourquoi le déplacer ?
- Comment garantir l'utilisation et l'évaluation efficaces des avantages concurrentiels d'une entreprise
- Comment augmenter les ventes lorsque le marché stagne
- Comment quadrupler vos revenus grâce à la réception Pass-and-Tie
Tirer parti des avantages concurrentiels avec une approche compétente assure le succès de l’entreprise. Cependant, la principale difficulté en la matière réside dans l'évaluation efficace des avantages concurrentiels d'une entreprise, dont le but est de déterminer correctement le « centre de gravité ».
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Les clients ne choisissent pas le produit lui-même, mais plutôt ce qui accompagne l'achat - des valeurs intangibles mais importantes (confiance dans la marque, fiabilité de livraison, qualité de service, etc.). Pour comprendre dans quelle mesure votre entreprise utilise ses avantages concurrentiels, posez-vous trois questions.
1. Où consacrez-vous la plupart de vos dépenses : à la production et à la R&D ou à l'attraction et à la fidélisation des clients ?
2. Pourquoi les consommateurs apprécient-ils le plus votre entreprise ?
3. Votre avantage concurrentiel repose-t-il sur le produit lui-même ou sur des interactions efficaces avec les clients ?
En répondant à ces questions et en comprenant où se situe le « centre de gravité » de votre entreprise par rapport aux autres acteurs du marché, vous pourrez déterminer le degré de votre compétitivité et le principal vecteur de développement commercial. Il est important de se rappeler une chose : les entreprises qui n'ont pas encore réussi à se recentrer sur les valeurs de consommation seront bientôt confrontées à la dépersonnalisation des produits, à la baisse des revenus, à la fuite des clients et à une diminution de leur influence dans l'industrie. Et les entreprises qui seront capables de déplacer le « centre de gravité » du produit vers le consommateur deviendront des leaders.
Exemple 1 : Valeur ajoutée du produit
Nestlé est un leader dans l'industrie du café depuis de nombreuses années. Cependant, à la fin du 20e siècle, les produits concurrents sont devenus similaires et les consommateurs de café instantané ont cessé de prêter attention aux marques. Dans la lutte pour les clients, d'autres acteurs majeurs - Tesco, Procter & Gamble, Starbucks, etc. - se sont livrés une guerre des prix et ont cherché à attirer les amateurs de café de diverses manières.
Malgré une concurrence rude, le nouveau PDG de Nestlé a décidé d'augmenter la croissance des ventes de 2 à 4 %. Il était impossible de le faire en utilisant le produit existant - la direction a alors créé un nouveau produit avec une valeur supplémentaire pour le consommateur.
Ce pour quoi les consommateurs sont prêts à payer. En 1974, l'entreprise a acquis le brevet pour la production de la machine à café Nespresso et, en 25 ans, a perfectionné ce système, éliminant les défauts et le mettant sur le marché. Jusqu'au début du 21e siècle, ce produit n'était pas très demandé. Cependant, lorsqu'une nouvelle tendance de consommation est apparue sur le marché - le café gastronomique - Nestlé a décidé que ce produit particulier contribuerait à renforcer sa position dans le secteur et à dépasser ses concurrents.
- Informations sur les concurrents : 3 règles pour sa collecte et son utilisation
Tout propriétaire de machine à café peut préparer chez lui un expresso de haute qualité à l’aide de capsules en aluminium. Grâce à cela, il n'était pas nécessaire de nettoyer constamment l'appareil des restes de café moulu. C’est devenu la valeur supplémentaire pour le consommateur pour laquelle les acheteurs étaient prêts à payer.
Comment positionner un nouveau produit. Ils ont décidé de présenter la machine à café comme un produit haut de gamme pour préparer du café à la maison. Cette approche était inhabituelle pour une entreprise qui vendait généralement des biens de consommation en grandes quantités via des chaînes de vente au détail et à bas prix, au moyen de vastes campagnes publicitaires. Cependant, pour développer un nouveau marché, il était nécessaire de modifier non seulement la distribution du produit, mais également l'interaction avec les clients.
Les machines à café pouvaient être achetées dans les grands centres commerciaux et les magasins spécialisés en électroménager. Cependant, les capsules n'étaient vendues que dans le Club Nespresso, une communauté d'utilisateurs inscrits sur un site Internet spécialisé. Grâce au fait que chaque acheteur a laissé ses coordonnées lors de la commande, l'entreprise a pu gérer le comportement des consommateurs et trouver la réponse à la principale question marketing : qui achète le produit, quand et à quel prix ?
Les dirigeants de l'entreprise sont convaincus que le club de consommateurs (12 millions d'utilisateurs) constitue son principal avantage concurrentiel, empêchant d'autres acteurs de conquérir l'industrie du café.
Résultat. Aujourd'hui, les capsules de café représentent 20 à 40 % du volume financier du marché européen du café, dont la taille est estimée à 17 milliards de dollars. Ce segment connaît une croissance annuelle de 30 % dans le monde. L’orientation client de l’entreprise s’est sensiblement accrue : 70 % des collaborateurs ont un contact personnel avec les clients qui commandent des capsules sur le site Internet de la marque.
Exemple 2. Aucun risque lors de l'achat
Demandez-vous : « Pourquoi les clients potentiels n’achètent-ils pas chez nous ? » Après tout, le public cible probable est constitué des personnes ou des entreprises qui devraient devenir vos clients, mais qui, pour une raison quelconque, préfèrent les concurrents. Il s'agit peut-être des coûts ou des risques liés à l'achat. Si vous supprimez ces barrières et offrez beaucoup aux clients, ils seront plus susceptibles de vous choisir. N'oubliez pas que le consommateur est prêt à payer un prix assez élevé pour réduire ses risques.
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Comment résoudre un problème. Durant la récession de 2008-2009, les ventes de voitures ont fortement chuté partout dans le monde, notamment aux États-Unis. De nombreux constructeurs automobiles (tels que General Motors et Chrysler) ont été contraints de baisser leurs prix et d'accorder d'énormes rabais. Hyundai a également subi des pertes importantes car ses véhicules ciblent les consommateurs à revenus moyens inférieurs. Mais une issue a été trouvée.
L'entreprise a compris pourquoi les gens arrêtaient d'acheter : ils avaient simplement peur de ne pas pouvoir rembourser leur prêt automobile à temps. Puis, en janvier 2009, l'entreprise a annoncé qu'elle minimiserait les risques lors de l'achat d'une voiture. Si l’acheteur perdait son emploi ou ses revenus dans l’année suivant l’achat, il pourrait retourner le produit sans aucun impact sur sa cote de crédit.
Résultat. Au cours du premier mois du programme, les ventes de l'entreprise ont presque doublé, tandis que les revenus de l'ensemble du secteur ont diminué de 37 %. Hyndai a vendu plus de voitures que Chrysler, qui disposait de quatre fois plus de concessionnaires.
Exemple 3. Modèle de comportement du consommateur
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Davar N. Marketing idéal : ce que 98 % des marketeurs ont oublié / [Trans. de l'anglais]. - M. : Alpina Editeur, 2015. - 214 p.
Ce sont les entreprises, et non les pays, qui sont en concurrence sur le marché international. Il est nécessaire de comprendre comment une entreprise crée et maintient un avantage concurrentiel pour comprendre le rôle du pays dans ce processus. Au stade actuel, les capacités compétitives des entreprises ne sont pas limitées par les frontières de leur pays d’origine. Le rôle des stratégies mondiales dans la création d'un avantage concurrentiel doit faire l'objet d'une attention particulière, car ces stratégies modifient complètement le rôle du pays d'origine.
Commençons par les principes de base de la stratégie concurrentielle. Dans la concurrence sur les marchés nationaux et internationaux, de nombreux principes coïncident. Nous examinerons ensuite les moyens d'améliorer l'avantage concurrentiel grâce à la concurrence mondiale.
Stratégie compétitive
Pour comprendre la nature de la concurrence, l’unité de base est l’industrie (qu’elle soit de transformation ou de service), c’est-à-dire un groupe de concurrents produisant des biens ou des services et se faisant directement concurrence. Une industrie d’importance stratégique comprend des produits dotés de sources similaires d’avantage concurrentiel. Les exemples incluent la production de télécopieurs, de polyéthylène, de camions lourds longue distance et d'équipements de moulage par injection de plastique. En outre, il peut exister des industries connexes dont les produits ont les mêmes acheteurs, technologies de production ou canaux de distribution, mais qui ont leurs propres exigences en matière d'avantage concurrentiel. Dans la pratique, les frontières entre secteurs d’activité sont toujours très floues.
De nombreuses discussions sur le commerce et la concurrence utilisent des définitions trop larges des secteurs, telles que « banque », « chimie » ou « ingénierie ». Il s’agit d’une approche très large, puisque la nature de la concurrence et les sources de l’avantage concurrentiel varient considérablement au sein de chacun de ces groupes. Par exemple, la construction mécanique n'est pas une industrie unique, mais des dizaines d'industries avec des stratégies différentes, comme la production d'équipements pour l'industrie du tissage, pour la production de produits en caoutchouc ou pour l'imprimerie, et chacune a ses propres exigences particulières pour devenir compétitive. avantage.
Lorsqu’elles élaborent une stratégie concurrentielle, les entreprises s’efforcent de trouver et de mettre en œuvre un moyen d’être compétitives de manière rentable et durable dans leur secteur. Il n’existe pas de stratégie concurrentielle universelle ; seule une stratégie adaptée aux conditions d’un secteur particulier, aux compétences et au capital possédés par une entreprise particulière, peut apporter le succès.
Le choix de la stratégie concurrentielle est déterminé par deux points principaux. Le premier est la structure du secteur dans lequel l’entreprise opère. La nature de la concurrence varie considérablement selon les secteurs, et la probabilité de bénéfices à long terme varie selon les secteurs. Par exemple, la rentabilité moyenne dans les industries pharmaceutique et cosmétique est très élevée, mais pas dans l’acier et dans de nombreux types de vêtements. Le deuxième point principal est la position qu’occupe l’entreprise au sein de l’industrie. Certains postes sont plus rentables que d’autres, quelle que soit la rentabilité moyenne du secteur lui-même.
Chacun de ces points ne suffit pas à lui seul pour choisir une stratégie. Ainsi, une entreprise dans un secteur très rentable peut ne pas réaliser beaucoup de bénéfices si elle choisit incorrectement sa position dans le secteur. La structure de l’industrie et la position qu’elle occupe peuvent changer. Une industrie peut devenir plus (ou moins) « attractive » au fil du temps, à mesure que les conditions de création de l’industrie dans le pays ou d’autres éléments de la structure industrielle changent. La position dans l’industrie est le reflet de la guerre sans fin des concurrents.
Une entreprise peut influencer à la fois la structure du secteur et sa position dans son « classement ». Les entreprises qui se portent bien non seulement réagissent aux changements de « l’environnement », mais tentent également de le modifier elles-mêmes à leur avantage. Un changement significatif de position dans la course à la concurrence entraîne des changements dans la structure de l'industrie ou l'émergence de nouvelles bases d'avantage concurrentiel. Ainsi, les entreprises japonaises produisant des téléviseurs sont devenues des leaders mondiaux grâce à la tendance aux téléviseurs compacts et portables et au remplacement des culots de lampe par des semi-conducteurs. Les entreprises d’un pays prennent le relais des entreprises d’un autre pays si elles sont mieux à même de répondre à ces changements.
Analyse structurelle des industries
La stratégie concurrentielle doit être basée sur une compréhension globale de la structure de l’industrie et de la manière dont elle évolue. Dans n'importe quel secteur de l'économie - peu importe qu'il opère uniquement sur le marché intérieur ou également sur le marché étranger - l'essence de la concurrence s'exprime par cinq forces : 1) la menace de l'émergence de nouveaux concurrents ; 2) la menace de l'émergence de biens ou de services de substitution ; 3) la capacité des fournisseurs de composants, etc. à négocier ; 4) la capacité des acheteurs à négocier ; 5) rivalité entre concurrents existants (voir Figure 1).
Image 1. Cinq forces qui façonnent la concurrence dans le secteur
L’importance de chacune des cinq forces varie d’un secteur à l’autre et détermine en fin de compte la rentabilité des secteurs. Dans les secteurs où ces forces opèrent favorablement (par exemple, les boissons gazeuses, les ordinateurs industriels, le commerce de logiciels, les produits pharmaceutiques ou les cosmétiques), plusieurs concurrents peuvent obtenir des rendements élevés sur leur capital. Dans les secteurs où une ou plusieurs forces sont défavorables (par exemple, le caoutchouc, l’aluminium, de nombreux produits métalliques, les semi-conducteurs et les ordinateurs personnels), très peu d’entreprises peuvent maintenir longtemps des bénéfices élevés.
Les cinq forces de la concurrence déterminent la rentabilité d’une industrie car elles influencent les prix que les entreprises peuvent exiger, les coûts qu’elles doivent supporter et le montant des investissements en capital requis pour être compétitives dans l’industrie. La menace de nouveaux concurrents réduit le potentiel de rentabilité global d’une industrie, car ils apportent de nouvelles capacités de production dans l’industrie et cherchent à gagner des parts de marché, réduisant ainsi les profits de position. Les acheteurs ou fournisseurs puissants profitent des négociations et réduisent les bénéfices de l'entreprise. La concurrence féroce dans le secteur réduit la rentabilité, car pour rester compétitif, vous devez payer (frais de publicité, de vente, de recherche et développement (R&D)), ou les bénéfices « reviennent » à l'acheteur via des prix plus bas.
La disponibilité de produits de substitution limite le prix que les entreprises concurrentes du secteur peuvent facturer ; des prix plus élevés encourageront les acheteurs à se tourner vers un substitut et réduiront la production industrielle.
L'importance de chacune des cinq forces de la concurrence est déterminée par la structure de l'industrie, c'est-à-dire ses caractéristiques économiques et techniques fondamentales. Par exemple, l’impact sur les acheteurs reflète des questions telles que : combien d’acheteurs l’entreprise compte ; quelle partie du volume des ventes revient à un acheteur ; Le prix du produit représente-t-il une part significative des coûts totaux supportés par l'acheteur (ce qui rend le produit « sensible au prix ») ? La menace de nouveaux concurrents dépend de la difficulté pour un nouveau concurrent de percer dans le secteur (déterminée par des facteurs tels que la fidélité à la marque, la taille de l’économie et la nécessité de puiser dans un réseau d’intermédiaires).
Chaque secteur de l’économie est unique et possède une structure qui lui est propre. Par exemple, il est difficile pour un nouveau concurrent d’entrer dans l’industrie pharmaceutique, car cela nécessite d’énormes coûts de R&D et d’importantes économies lors de la vente de produits aux médecins. Il faut beaucoup de temps pour développer un substitut à un médicament efficace, et les prix élevés n'effrayent à aucun moment les acheteurs. L'influence des fournisseurs n'est pas significative. Enfin, la rivalité entre concurrents a été et continue d’être modérée et axée non pas sur les prix abusifs, qui réduisent les profits à l’échelle de l’industrie, mais sur d’autres variables, telles que la R&D, qui augmentent la production à l’échelle de l’industrie. La présence de brevets décourage également ceux qui ont l'intention de rivaliser en copiant le produit d'autrui. La structure de l’industrie pharmaceutique produit certains des retours sur capitaux employés les plus élevés des grandes industries.
La structure de l’industrie est relativement stable, mais elle peut encore évoluer au fil du temps. Par exemple, la consolidation des canaux de distribution de produits en cours dans plusieurs pays européens accroît le pouvoir d’achat. Grâce à leur stratégie, les entreprises peuvent également faire évoluer les cinq forces dans un sens ou dans l’autre. Par exemple, l’introduction de systèmes d’information informatiques dans les compagnies aériennes rend difficile l’émergence de nouveaux concurrents, car un tel système coûte des centaines de millions de dollars.
La structure industrielle est importante pour la concurrence internationale pour plusieurs raisons. Premièrement, étant donné les différentes structures des différents secteurs, des exigences différentes doivent être remplies pour être compétitif. Être compétitif dans un secteur aussi fragmenté que celui de l’habillement nécessite des ressources et des compétences très différentes de celles de la construction aéronautique. Les conditions nationales de concurrence sont plus favorables dans certains secteurs que dans d’autres.
Deuxièmement, les industries qui sont importantes pour un niveau de vie élevé sont souvent celles qui ont une structure attractive. Les industries dotées de structures attrayantes et d’opportunités pour de nouveaux concurrents (en termes de technologie, de compétences spécialisées, d’accès aux canaux de distribution, de réputation de marque, etc.) sont souvent associées à une productivité élevée et à des retours sur capital investi élevés. Le niveau de vie dépend dans une large mesure de la capacité des entreprises d'un pays à pénétrer avec succès dans des secteurs dotés d'une structure rentable. Un indicateur fiable de « l’attractivité » d’une industrie n’est pas sa taille, sa vitesse de croissance ou la nouveauté technologique (ces caractéristiques sont souvent soulignées par les hommes d’affaires ou les planificateurs gouvernementaux) mais la structure de l’industrie. En ciblant des secteurs structurellement défavorisés, les pays en développement abusent souvent de ressources dont ils disposent peu.
Enfin, une autre raison pour laquelle la structure industrielle est importante dans la concurrence internationale est que son évolution crée de réelles opportunités pour un pays de se lancer dans de nouvelles industries. Ainsi, les entreprises japonaises produisant des copieurs ont commencé à concurrencer avec succès les leaders américains dans ce domaine (en particulier Xerox et IBM) du fait qu'elles se sont tournées vers un secteur de marché laissé presque sans attention (les copieurs de petite taille) et ont appliqué un nouveau approche de l'acheteur (vente par l'intermédiaire de revendeurs au lieu de vente directe), production modifiée (production de masse au lieu de production à petite échelle) et approche de tarification (vente au lieu de location, ce qui coûte cher au client). Cette nouvelle stratégie a facilité l’entrée dans l’industrie et effacé l’avantage du précédent leader. La manière dont les conditions nationales guident les entreprises ou les obligent à reconnaître et à réagir aux changements structurels est essentielle pour comprendre les « modèles de réussite » dans la concurrence internationale.
Position dans l'industrie
Les entreprises doivent non seulement réagir aux changements dans la structure du secteur et essayer de la modifier elles-mêmes en leur faveur, mais également choisir une position au sein du secteur. Ce concept inclut l'approche globale de l'entreprise en matière de concurrence. Par exemple, dans la production de chocolat, les entreprises américaines (Hershey, M&M's/Mars, etc.) rivalisent en produisant et en vendant en grandes quantités un ensemble relativement restreint de variétés de chocolat, alors qu'au contraire les entreprises suisses (Lindt, Sprungli, Tobler /Jacobs et etc.) vendent principalement des produits fins et coûteux à travers des canaux de distribution plus étroits et plus spécialisés. Ils fabriquent des centaines de produits, utilisent des composants de la plus haute qualité et un processus de production plus long. Comme le montre cet exemple, la position industrielle est l'approche globale de l'entreprise pour concurrence, et pas seulement son produit ou à qui il s'adresse.
L’avantage concurrentiel détermine votre position dans une industrie. En fin de compte, les entreprises surpassent leurs rivales si elles disposent d’un fort avantage concurrentiel. L’avantage concurrentiel se divise en deux types principaux : la baisse des coûts et la différenciation des produits. Les faibles coûts reflètent la capacité d'une entreprise à développer, produire et vendre un produit comparable à un coût inférieur à celui de ses concurrents. En vendant un produit au même prix (ou approximativement au même prix) que ses concurrents, l'entreprise réalise dans ce cas un profit plus important. Ainsi, les entreprises coréennes produisant des dispositifs en acier et à semi-conducteurs ont ainsi vaincu leurs concurrents étrangers. Ils fabriquent des produits comparables à des coûts très bas, en utilisant une main-d’œuvre faiblement rémunérée mais hautement productive et des technologies et équipements modernes achetés à l’étranger ou fabriqués sous licence.
La différenciation est la capacité de fournir à l'acheteur une valeur unique et supérieure sous la forme d'un nouveau produit de qualité, de propriétés de consommation particulières ou d'un service après-vente. Ainsi, les entreprises allemandes de machines-outils rivalisent en utilisant une stratégie de différenciation basée sur les performances élevées des produits, la fiabilité et la maintenance rapide. La différenciation permet à l'entreprise de dicter des prix élevés, ce qui, à coûts égaux par rapport aux concurrents, génère à nouveau des bénéfices plus importants.
Tout type d’avantage concurrentiel se traduit par une productivité supérieure à celle des concurrents. Une entreprise avec un faible coût de production produit une valeur donnée à un coût inférieur à celui de ses concurrents ; Une entreprise proposant des produits différenciés réalise des bénéfices unitaires plus élevés que ses concurrents. Ainsi, l’avantage compétitif est directement lié à la génération de revenu national.
Il est difficile, mais néanmoins possible, d’obtenir un avantage concurrentiel fondé à la fois sur des coûts réduits et sur la différenciation6. Ceci est difficile à réaliser car garantir des propriétés de consommation, une qualité ou un excellent service très élevés conduit inévitablement à une augmentation du prix du produit ; cela vous coûtera plus cher que si vous vous efforcez simplement d’être à égalité avec vos concurrents. Bien entendu, les entreprises peuvent améliorer la technologie ou les méthodes de production de manière à réduire simultanément les coûts et à accroître la différenciation, mais les concurrents finiront par faire de même et forceront la décision sur le type d’avantage concurrentiel sur lequel se concentrer.
Cependant, toute stratégie efficace doit prêter attention aux deux types d’avantages concurrentiels, tout en adhérant strictement à l’un d’eux. Une entreprise qui se concentre sur de faibles coûts doit néanmoins fournir une qualité et un service acceptables. De la même manière, le produit d’une entreprise qui fabrique des produits différenciés ne devrait pas être tellement plus cher que les produits de ses concurrents, au risque de nuire à l’entreprise.
Une autre variable importante qui détermine la position du secteur est l’étendue de la concurrence, ou l’étendue des objectifs qu’une entreprise vise à atteindre au sein de son secteur. Une entreprise doit décider elle-même du nombre de variétés de produits qu’elle fabriquera, des canaux de distribution qu’elle utilisera, des clients qu’elle servira, dans quelles régions du monde elle vendra ses produits et dans quels secteurs connexes elle sera en concurrence.
L’une des raisons pour lesquelles le domaine concurrentiel est important est que les industries sont segmentées. Presque tous les secteurs disposent de gammes de produits clairement définies, de plusieurs canaux de distribution et de vente et de plusieurs types d’acheteurs. La segmentation est importante car différents secteurs de marché ont des besoins différents : une chemise pour homme ordinaire vendue sans aucune publicité et une chemise créée par un célèbre créateur de mode sont conçues pour des acheteurs ayant des besoins et des critères très différents. Dans les deux cas, nous avons des chemises, mais chacune a son propre type d’acheteur. Différents secteurs de marché nécessitent des stratégies différentes et des capacités différentes ; En conséquence, les sources de l’avantage concurrentiel dans les différents secteurs du marché sont également très différentes, même si ces secteurs sont « servis » par la même industrie. Et la situation dans laquelle des entreprises d'un pays réussissent dans un secteur du marché (par exemple, les entreprises taïwanaises dans la production de chaussures en cuir bon marché) et les entreprises d'un autre pays dans la même industrie - dans un autre secteur (les entreprises italiennes dans la production de chaussures en cuir à la mode) - n'est pas rare.
Le domaine de la concurrence est également important car les entreprises peuvent parfois acquérir un avantage concurrentiel grâce à l'ampleur de leurs objectifs lorsqu'elles sont en concurrence à l'échelle mondiale, ou grâce à l'utilisation de liens entre les industries lorsqu'elles sont en concurrence dans des secteurs connexes. Par exemple, Sony profite grandement du fait qu'une large gamme de produits électroniques portant sa marque, utilisant sa technologie et distribués via ses canaux, sont produits dans le monde entier. Les interrelations entre des secteurs clairement délimités naissent du fait que des activités ou des compétences importantes sont communes aux entreprises concurrentes dans ces secteurs. Les sources de l’avantage concurrentiel dans le monde seront discutées ci-dessous.
Les entreprises d’un même secteur peuvent choisir de rivaliser dans des domaines différents. De plus, il est courant que des entreprises de différents pays dans un même secteur choisissent des domaines de concurrence différents. Fondamentalement, le choix est le suivant : rivaliser sur un « front large » ou cibler un secteur du marché. Ainsi, dans la production d'équipements d'emballage, les entreprises allemandes proposent des gammes d'équipements destinées à un large éventail d'usages, tandis que les entreprises italiennes s'efforcent de se concentrer sur des équipements hautement spécialisés utilisés uniquement dans certains secteurs du marché. Dans l'industrie automobile, les principales entreprises américaines et japonaises produisent toute une gamme de voitures de différentes classes, tandis que BMW et Daimler-Benz (Allemagne) produisent principalement des voitures et des voitures de sport haut de gamme puissantes, rapides et coûteuses, et les sociétés coréennes Hyundai et Daewoo se concentrent sur les voitures petites et ultra-petites.
Le type d'avantage concurrentiel et le domaine dans lequel il est obtenu peuvent être combinés dans le concept de stratégies standard, c'est-à-dire des approches complètement différentes de ce qu'est la haute performance dans l'industrie. Chacune de ces stratégies archétypales, représentées dans la figure 2, représente un concept fondamentalement différent sur la façon de rivaliser et de réussir dans la compétition. Par exemple, dans la construction navale, les entreprises japonaises ont adopté une stratégie de différenciation et proposent une large gamme de navires de haute qualité à des prix élevés. Les constructeurs navals coréens ont choisi une stratégie de leadership en termes de coûts et proposent également différents types de navires, mais pas de la plus haute qualité, mais simplement de bonne qualité ; cependant, le coût des navires coréens est inférieur à celui des navires japonais. La stratégie des chantiers navals scandinaves à succès est axée sur la différenciation : ils produisent principalement des types de navires spécialisés, tels que des brise-glaces ou des navires de croisière. Ils sont fabriqués à l’aide d’une technologie spécialisée et sont vendus à un prix très élevé pour justifier le coût de la main d’œuvre, chère dans les pays scandinaves. Enfin, les constructeurs navals chinois, qui ont récemment commencé à rivaliser activement sur le marché mondial (stratégie axée sur le niveau des coûts), proposent des navires relativement simples et standards avec des coûts encore plus faibles et à des prix encore inférieurs à ceux des coréens.
Figure 2. Stratégies typiques
Sur la base de l'exemple de stratégies typiques, il devient clair qu'aucune stratégie unique ne convient à absolument toutes les industries. Au contraire, de nombreuses industries combinent parfaitement plusieurs stratégies. De plus, la structure de l'industrie limite le choix des options stratégiques possibles, mais vous ne trouverez pas d'industrie dans laquelle une seule stratégie peut apporter le succès. En outre, il peut y avoir des variantes des stratégies standards avec différentes manières de se différencier ou de se concentrer.
Le concept de stratégies génériques repose sur l’idée que chacune d’elles repose sur un avantage concurrentiel et que pour l’atteindre, une entreprise doit choisir sa stratégie. L'entreprise doit décider quel type d'avantage concurrentiel elle souhaite obtenir et dans quel domaine cela est possible.
La plus grande erreur stratégique est le désir de « chasser tous les lapins », c’est-à-dire d’utiliser toutes les stratégies concurrentielles en même temps. C’est une recette pour la médiocrité stratégique et les mauvaises performances, car une entreprise qui essaie d’utiliser toutes les stratégies à la fois ne sera pas en mesure d’en utiliser correctement aucune en raison de leurs contradictions « intrinsèques ». Un exemple de ceci est la même construction navale : les entreprises de construction navale espagnoles et britanniques sont en déclin parce que leurs coûts de production sont plus élevés que ceux des Coréens, elles n'ont pas de base de différenciation par rapport aux Japonais (c'est-à-dire qu'elles ne produisent rien qui soit les Japonais ne voulaient pas produire), mais ils n'ont pas réussi à trouver de segments de marché où ils pourraient obtenir un avantage concurrentiel (comme la Finlande sur le marché des brise-glaces). Ainsi, ils n’ont aucun avantage concurrentiel et sont soutenus principalement par des commandes gouvernementales.
Sources d'avantage concurrentiel
L'avantage concurrentiel est obtenu en fonction de la manière dont l'entreprise organise et exécute ses activités individuelles. Les activités de toute entreprise sont divisées en différents types. Par exemple, les agents commerciaux mènent des conversations téléphoniques, les techniciens de service effectuent des réparations à la demande de l'acheteur, les scientifiques en laboratoire développent de nouveaux produits ou processus et les financiers lèvent des capitaux.
Grâce à ces activités, les entreprises créent certaines valeurs pour leurs clients. La valeur ultime créée par une entreprise est déterminée par le montant que les clients sont prêts à payer pour les biens ou services proposés par l'entreprise. Si ce montant dépasse le coût total de toutes les activités nécessaires, l’entreprise est rentable. Pour obtenir un avantage concurrentiel, une entreprise doit soit offrir à ses clients une valeur approximativement la même que celle de ses concurrents mais fabriquer le produit à moindre coût (stratégie du moindre coût), soit agir pour fournir aux clients un produit d'une plus grande valeur pour lequel elle peut commander un prix plus élevé (stratégie du low-cost). stratégie de différenciation).
Les activités de concurrence dans un secteur donné peuvent être divisées en catégories, comme le montre la figure 3. Celles-ci sont organisées dans ce que l'on appelle une chaîne de valeur. Toutes les activités incluses dans la chaîne de valeur contribuent à la valeur d’usage. Elles peuvent être grossièrement divisées en deux catégories : activités primaires (production continue, ventes, livraison et service de marchandises) et secondaires (fournir des éléments de production, tels que la technologie, les ressources humaines, etc., ou fournir des fonctions d'infrastructure à l'appui d'autres activités). , c'est-à-dire des activités de soutien. Chaque activité nécessite l’achat de « composants », de ressources humaines, une combinaison de certaines technologies, et repose sur l’infrastructure de l’entreprise, comme la gestion et les activités financières.
La stratégie concurrentielle choisie par une entreprise détermine la manière dont elle exécute ses activités individuelles et l'ensemble de la chaîne de valeur. Dans différents secteurs, des activités spécifiques ont une importance différente pour obtenir un avantage concurrentiel. Ainsi, dans la production de presses à imprimer, le développement technologique, la qualité de fabrication et le service après-vente sont indispensables au succès ; Dans la production de détergents, la publicité joue un rôle majeur, puisque le processus de fabrication est ici simple, et on ne parle pas de service après-vente.
Les entreprises acquièrent un avantage concurrentiel en développant de nouvelles façons d’exercer leurs activités, en introduisant de nouvelles technologies ou en entrant des éléments de production. Par exemple, la société japonaise Makita est devenue un leader dans la production d'outils électriques grâce à l'utilisation de nouveaux matériaux moins chers et à la vente de modèles standards d'outils produits dans une seule usine dans le monde entier. Les entreprises chocolatières suisses ont acquis une reconnaissance dans le monde parce qu'elles ont été les premières à introduire un certain nombre de nouvelles recettes (y compris le chocolat crémeux) et à appliquer de nouvelles technologies (par exemple, le mélange continu de la masse de chocolat), qui ont considérablement amélioré la qualité du produit fini. .
Figure 3. Chaîne de valeur
Mais une entreprise n’est pas seulement la somme de toutes ses activités. La chaîne de valeur d’une entreprise est un système d’activités interdépendantes entre lesquelles existent des liens. Ces relations surviennent lorsque la méthode d’une activité affecte le coût ou l’efficacité des autres. Les connexions conduisent souvent au fait que les coûts supplémentaires liés à « l'ajustement » des activités individuelles les unes aux autres sont payants à l'avenir. Par exemple, des conceptions et des composants plus coûteux ou un contrôle qualité plus poussé peuvent réduire les coûts du service après-vente. Les entreprises doivent supporter de tels coûts dans le cadre de leur stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel.
La présence de connexions nécessite également la coordination de différents types d’activités. Afin de ne pas manquer les délais de livraison, par exemple, il est nécessaire que la production, l'approvisionnement en matières premières et composants et les activités auxiliaires (par exemple la mise en service) soient bien liées. Une coordination claire garantit une livraison ponctuelle des marchandises au client sans avoir besoin de moyens de livraison coûteux (c'est-à-dire une grande flotte de véhicules alors qu'on peut se contenter d'un petit, etc.). La coordination des activités connexes réduit les coûts de transaction, fournit des informations plus claires (ce qui les rend plus faciles à gérer) et permet de remplacer les activités coûteuses d'une activité par des activités moins coûteuses d'une autre. C’est également un moyen efficace de réduire le temps global nécessaire à l’exécution de différentes activités, ce qui est de plus en plus important pour obtenir un avantage concurrentiel. Par exemple, une telle coordination réduit considérablement le temps nécessaire au développement et à la mise en production de nouveaux produits, ainsi qu'à l'acceptation des commandes et à la livraison des marchandises.
Une gestion minutieuse des relations peut constituer une source essentielle d’avantage concurrentiel. Bon nombre de ces liens sont subtils et peuvent ne pas être remarqués par les entreprises concurrentes. Afin de bénéficier de ces liens, des procédures organisationnelles complexes et des décisions de compromis sont nécessaires dans l’intérêt des avantages futurs, y compris dans les cas où les lignes organisationnelles ne se croisent pas (de tels cas sont rares). Les entreprises japonaises sont particulièrement douées pour la gestion des relations. À leur instigation, la pratique consistant à « chevaucher » mutuellement les étapes de développement de nouveaux produits afin de simplifier leur lancement et de réduire le temps de développement, ainsi qu'un contrôle qualité amélioré « en ligne » pour réduire les coûts du service après-vente, sont devenues populaires.
Pour obtenir un avantage concurrentiel, vous devez aborder la chaîne de valeur comme un système plutôt que comme un ensemble de composants. Changer la chaîne de valeur en réorganisant, en regroupant, voire en supprimant certaines activités, conduit souvent à une amélioration significative de la position concurrentielle. Un exemple en est la production d’équipements électroménagers. Les entreprises italiennes dans ce secteur ont complètement modifié leur processus de fabrication et utilisé un tout nouveau canal de distribution, grâce auquel elles sont devenues les leaders mondiaux des exportations dans les années 1960 et 1970. Les sociétés japonaises de matériel photographique sont devenues des leaders mondiaux en mettant sur le marché des appareils photo reflex mono-objectif, en introduisant une production de masse automatisée et, pour la première fois au monde, en établissant des ventes en masse de ces appareils photo.
La chaîne de valeur d'une entreprise individuelle, lorsqu'elle est en concurrence dans un secteur donné, fait partie d'un système d'activités plus vaste que l'on peut appeler un système de valeurs (voir Figure 4). Il comprend les fournisseurs de matières premières, de composants, d'équipements et de services. Sur le chemin du consommateur final, le produit d'une entreprise donnée passe souvent par les chaînes de valeur des canaux de distribution. En fin de compte, le produit devient un élément global de la chaîne de valeur de l'acheteur, qui l'utilise dans l'exercice de ses activités.
Graphique 4. Système de valeurs
L’avantage concurrentiel est de plus en plus déterminé par la clarté avec laquelle une entreprise peut organiser l’ensemble du système. Les connexions mentionnées ci-dessus relient non seulement différents types d'activités de l'entreprise, mais déterminent également la dépendance mutuelle de l'entreprise, des sociétés alliées et des canaux de distribution. Une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel en gérant mieux ces relations. Des livraisons régulières et ponctuelles (une pratique lancée au Japon et connue sous le nom de kenban) peuvent réduire les coûts d'exploitation d'une entreprise et lui permettre de réduire ses niveaux de stocks. Cependant, les possibilités d'économiser de l'argent en coordonnant les connexions ne se limitent en aucun cas à assurer les approvisionnements et à accepter les commandes ; cela inclut également la R&D, le service après-vente et bien d’autres activités. L’entreprise elle-même, ses filiales et le réseau de distribution peuvent en bénéficier s’ils sont capables de reconnaître et d’utiliser de telles connexions. La capacité des entreprises d'un pays donné à tirer parti des relations avec les fournisseurs et les acheteurs de leur pays d'origine explique en grande partie la position concurrentielle du pays dans le secteur concerné.
La chaîne de valeur permet de mieux comprendre les sources des gains de coûts. Le bénéfice en termes de coûts est déterminé par le montant des coûts dans toutes les activités nécessaires (par rapport aux concurrents) et peut survenir à tout moment. De nombreux managers ont une vision trop étroite des coûts et se concentrent sur le processus de production. Cependant, les entreprises qui sont à la pointe en réduisant leurs coûts réalisent également des gains en développant de nouveaux produits moins chers, en utilisant un marketing moins coûteux et en réduisant les coûts de service, c'est-à-dire qu'elles tirent des avantages en termes de coûts de toutes les parties de la chaîne de valeur. De plus, pour obtenir des avantages en termes de coûts, un « ajustement » minutieux est le plus souvent nécessaire non seulement des connexions avec les fournisseurs et le réseau de distribution, mais également au sein de l'entreprise.
La chaîne de valeur permet également de comprendre les marges de différenciation. Une entreprise crée une valeur particulière pour l'acheteur (et c'est le sens de la différenciation) si elle offre à l'acheteur des économies ou des avantages pour le consommateur qu'il ne peut obtenir en achetant le produit d'un concurrent. Essentiellement, la différenciation est le résultat de la manière dont un produit, des services associés ou d'autres activités de l'entreprise affectent les activités de l'acheteur. Une entreprise et ses clients disposent de nombreux points de contact, dont chacun peut devenir source de différenciation. Le plus évident d'entre eux montre comment un produit affecte l'activité de l'acheteur dans laquelle le produit est utilisé (par exemple, un ordinateur utilisé pour prendre des commandes ou un détergent pour laver les vêtements). La création de valeur supplémentaire à ce niveau peut être appelée différenciation de premier ordre. Mais presque tous les produits ont un effet beaucoup plus complexe sur les consommateurs. Ainsi, un élément structurel inclus dans un produit acheté par l'acheteur doit être capitalisé et - en cas de défaillance de l'ensemble du produit - réparé dans le cadre du produit vendu au client final. A chaque étape d'une telle influence indirecte du produit sur l'activité de l'acheteur, de nouvelles opportunités de différenciation s'ouvrent. De plus, presque toutes les activités de l’entreprise affectent l’acheteur d’une manière ou d’une autre. Par exemple, les développeurs d'une société liée peuvent aider à intégrer un composant dans le produit final. Ces liens de haut niveau entre l’entreprise et les clients constituent une autre source potentielle de différenciation.
Les fondements de la différenciation varient selon les secteurs, ce qui a des conséquences importantes sur l'avantage concurrentiel des pays. Il existe plusieurs types de relations entreprise-client clairement différents, et les entreprises de différents pays utilisent des approches différentes pour les améliorer. Les entreprises suédoises, allemandes et suisses réussissent souvent dans des secteurs qui nécessitent une coopération étroite avec les clients et des exigences élevées en matière de service après-vente. En revanche, les entreprises japonaises et américaines prospèrent là où le produit est plus standard.
Le concept de chaîne de valeur nous permet de mieux comprendre non seulement les types d’avantages concurrentiels, mais également le rôle de la concurrence pour y parvenir. L'étendue de la concurrence est importante car elle détermine l'orientation des activités de l'entreprise, la manière dont ces activités sont exercées et la configuration de la chaîne de valeur. Ainsi, en sélectionnant un segment de marché cible étroit, une entreprise peut adapter ses activités précisément aux exigences de ce segment et ainsi potentiellement obtenir des avantages en termes de coûts ou de différenciation par rapport à ses concurrents desservant un marché plus large. Cependant, cibler un vaste marché peut offrir un avantage concurrentiel si l’entreprise est capable d’opérer dans différents segments d’un secteur ou même dans plusieurs secteurs interdépendants. Ainsi, les entreprises chimiques allemandes (BASF, Bayer, Hoechst, etc.) sont en concurrence dans la production d'une grande variété de produits chimiques, mais certains groupes de produits sont fabriqués dans les mêmes usines et disposent de canaux de distribution communs. De même, les entreprises japonaises d’électronique grand public telles que Sony, Matsushita et Toshiba bénéficient de leurs activités dans des secteurs connexes (téléviseurs, audio et magnétoscopes). Ils partagent les mêmes marques, les mêmes canaux de distribution mondiaux, une technologie commune et des achats communs pour ces produits.
Une raison importante de l'avantage concurrentiel est que l'entreprise choisit un domaine de concurrence différent de celui choisi par les concurrents (un autre segment de marché, une région du monde) ou en combinant des produits d'industries connexes. Par exemple, les sociétés suisses d’aides auditives se sont concentrées sur les appareils auditifs de forte puissance destinés aux personnes souffrant de déficiences auditives sévères, surpassant ainsi leurs concurrents américains et danois sur un front plus large. Une autre technique courante pour renforcer l’avantage concurrentiel consiste à figurer parmi les premières entreprises à s’adresser à la concurrence mondiale, alors que les autres entreprises nationales restent limitées au marché intérieur. Le pays d’origine joue un rôle important dans la manière dont ces différences de concurrence se manifestent.
Les entreprises obtiennent un avantage concurrentiel en trouvant de nouvelles façons d'être compétitives dans leur secteur et en entrant avec elles sur le marché, ce que l'on peut appeler en un mot : « innovation ». L’innovation au sens large comprend à la fois l’amélioration de la technologie et l’amélioration des manières et méthodes de faire des affaires. Plus précisément, la mise à jour peut se traduire par un changement dans le produit ou le processus de production, de nouvelles approches de marketing, de nouvelles façons de distribuer le produit et de nouveaux concepts dans le domaine de la concurrence. Les entreprises innovantes non seulement reconnaissent les opportunités de changement, mais accélèrent également ce changement. À proprement parler, la plupart des changements sont évolutifs plutôt que radicaux ; Souvent, l’accumulation de petits changements représente bien plus qu’une avancée technologique majeure. En outre, la vérité est souvent confirmée : « le nouveau est l’ancien bien oublié » : de nombreuses idées nouvelles, en fait, ne sont pas si nouvelles, elles n’ont tout simplement pas été correctement développées. L'innovation est également le résultat de l'amélioration de la structure organisationnelle et de la R&D. Cela implique toujours des investissements dans le développement de compétences et de connaissances, et le plus souvent dans des actifs fixes et des efforts de marketing supplémentaires.
L'innovation conduit à un changement de leadership concurrentiel si les autres concurrents soit n'ont pas encore reconnu la nouvelle façon de faire les choses, soit ne peuvent pas ou ne veulent pas changer leur approche. Il y a de nombreuses raisons à cela : la complaisance et la complaisance, l'inertie de la pensée (attitude méfiante envers les nouveautés), les fonds investis dans des fonds et des équipements spécialisés (cela « nous lie les mains ») et, enfin, il peut y avoir des « mélanges » motifs. Ce sont précisément ces motivations « mitigées » qu’avaient, par exemple, les entreprises horlogères suisses lorsque la société américaine Timex a lancé sur le marché des montres bon marché et non réparables, et les Suisses avaient tous peur de nuire à l’image de leurs montres en tant qu’équivalent. de qualité et de fiabilité. De plus, leurs usines se sont révélées totalement inadaptées à la production de masse de produits bon marché. Cependant, sans une nouvelle approche de la compétition, le challenger réussira rarement (à moins de changer la nature même de la compétition). Les dirigeants reconnus prendront le plus souvent immédiatement des mesures de représailles décisives et « se vengeront ».
Sur le marché international, les innovations qui procurent un avantage concurrentiel anticipent de nouveaux besoins tant dans le pays d'origine qu'à l'étranger. Ainsi, alors que les préoccupations mondiales concernant la sécurité des produits grandissaient, les sociétés suédoises Volvo, Atlas Copco, AGA et d'autres ont réussi parce qu'elles avaient prévu cette évolution à l'avance. Or, les innovations entreprises en réponse à une situation propre au marché intérieur peuvent produire l'effet inverse de l'effet escompté : faire reculer le succès du pays sur le marché international !
Les opportunités de nouvelles façons de rivaliser découlent généralement d’une sorte de « perturbation » ou de changement dans la structure d’une industrie. Et il se trouve que les opportunités apparues avec de tels changements sont restées longtemps inaperçues.
Voici les raisons les plus courantes pour lesquelles l’innovation donne un avantage concurrentiel :
- Nouvelles technologies. Les changements technologiques peuvent créer de nouvelles opportunités de développement de produits, de nouvelles méthodes de commercialisation, de fabrication ou de livraison, ainsi que des améliorations des services associés. C’est cela qui précède le plus souvent les innovations stratégiquement importantes. De nouvelles industries émergent lorsqu’un changement technologique rend possible un nouveau produit. Ainsi, les entreprises allemandes sont devenues les premières sur le marché des équipements à rayons X, car les rayons X ont été découverts en Allemagne. Les changements de leadership sont plus susceptibles de se produire dans des secteurs où des changements technologiques spectaculaires rendent obsolètes les connaissances et les atouts des précédents leaders de l’industrie. Par exemple, dans le même domaine de radiographie et d'autres types d'équipements médicaux à cet effet (tomographes, etc.), les entreprises japonaises ont dépassé leurs concurrents allemands et américains grâce à l'émergence de nouvelles technologies basées sur l'électronique qui ont permis de remplacer radiographies traditionnelles.
Les entreprises ancrées dans une technologie ancienne ont du mal à comprendre l’importance d’une nouvelle technologie qui vient d’émerger, et encore plus difficiles à y répondre. Ainsi, les principales entreprises américaines productrices de tubes radio - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - se sont lancées dans la production de dispositifs à semi-conducteurs, et tout cela sans succès ! Les entreprises qui se sont lancées dans la production de dispositifs à semi-conducteurs à partir de zéro (par exemple, Texas Instruments) se sont révélées plus engagées dans la nouvelle technologie, plus adaptées en termes de personnel et de gestion, et avaient la bonne approche pour développer cette technologie.
- Demandes de clients nouvelles ou modifiées. Souvent, l’avantage concurrentiel apparaît ou change de mains lorsque les clients ont des besoins complètement nouveaux ou que leur point de vue sur « ce qui est bon et ce qui est mauvais » change radicalement. Les entreprises déjà établies sur le marché peuvent ne pas s'en rendre compte ou être incapables de répondre de manière appropriée, car répondre à ces demandes nécessite la création d'une nouvelle chaîne de valeur. Ainsi, les entreprises américaines de restauration rapide ont acquis un avantage dans de nombreux pays parce que les clients exigeaient une nourriture bon marché et toujours disponible, et les restaurants ont mis du temps à répondre à cette demande, car une chaîne de restauration rapide fonctionne complètement différemment d'un restaurant traditionnel.
- L’émergence d’un nouveau segment industriel. Une autre opportunité d’avantage concurrentiel se présente lorsqu’un segment industriel entièrement nouveau est formé ou que des segments existants sont regroupés. Il existe ici une opportunité non seulement d'atteindre un nouveau groupe d'acheteurs, mais également de trouver une nouvelle manière plus efficace de fabriquer certains types de produits ou de nouvelles approches auprès d'un certain groupe d'acheteurs. Un exemple frappant en est la production de chariots élévateurs. Les entreprises japonaises ont découvert un segment négligé – les petits chariots élévateurs polyvalents – et s’y sont attaquées. Dans le même temps, ils parviennent à unifier les modèles et à une production hautement automatisée. Cet exemple montre comment s’attaquer à un nouveau segment peut modifier considérablement la chaîne de valeur, ce qui peut s’avérer une tâche très difficile pour des concurrents déjà bien établis sur le marché.
- Modifications du coût ou de la disponibilité des composants de production. L'avantage concurrentiel change souvent de mains en raison de changements dans les coûts absolus ou relatifs de composants tels que la main-d'œuvre, les matières premières, l'énergie, les transports, les communications, les médias ou l'équipement. Cela indique un changement des conditions avec les fournisseurs ou la possibilité d'utiliser des composants nouveaux ou différents. Une entreprise obtient un avantage concurrentiel en s’adaptant aux nouvelles conditions, tandis que ses concurrents sont pieds et poings liés par des investissements et des tactiques adaptés aux anciennes conditions.
Un exemple classique est l’évolution du ratio du coût de la main-d’œuvre entre les pays. Ainsi, la Corée, et maintenant d’autres pays asiatiques, sont devenus de puissants concurrents dans des projets de construction internationaux relativement simples alors que les salaires ont fortement augmenté dans les pays plus développés. Récemment, une forte baisse des prix des transports et des communications ouvre la possibilité d'organiser la gestion des entreprises d'une nouvelle manière et d'acquérir ainsi un avantage concurrentiel, par exemple la possibilité de s'appuyer sur des sous-traitants spécialisés ou d'étendre la production dans le monde entier.
- Modifications des réglementations gouvernementales. Les changements dans la politique gouvernementale dans des domaines tels que les normes, la protection de l'environnement, les exigences imposées aux nouvelles industries et les restrictions commerciales sont un autre stimulant courant pour l'innovation qui conduit à un avantage concurrentiel. Les leaders du marché existants se sont adaptés à certaines « règles du jeu » édictées par le gouvernement, et lorsque ces règles changent soudainement, ils risquent de ne pas être en mesure de réagir à ces changements. Les bourses américaines ont bénéficié de l’assouplissement de la réglementation des marchés de valeurs mobilières dans d’autres pays, car les États-Unis ont été les premiers à introduire de telles pratiques et, au moment où elles se sont répandues dans le monde, les entreprises américaines s’y étaient déjà adaptées.
Il est important de réagir rapidement aux changements dans la structure de l'industrie
Ce qui précède peut donner aux entreprises un avantage concurrentiel si elles comprennent à temps leur importance et lancent une offensive décisive. Dans de nombreux secteurs, les pionniers occupent une position de leader depuis des décennies. Ainsi, les entreprises allemandes et suisses produisant des colorants - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba et Geigy (fusionnées plus tard pour devenir Ciba-Geigy) - sont devenues leaders avant même la Première Guerre mondiale et n'ont pas perdu de terrain à ce jour. Procter & Gamble, Unilever et Colgate sont les leaders mondiaux de la production de détergents depuis les années 1930.
Les lève-tôt ont l'avantage d'être les premiers à bénéficier d'économies d'échelle, de réduire les coûts grâce à une formation intensive du personnel, de construire une image de marque et des relations avec les clients avant une concurrence intense, d'être en mesure de choisir les canaux de distribution ou d'obtenir les emplacements d'usines les plus avantageux et les plus avantageux. sources rentables de matières premières et d’autres facteurs de production. Réagir rapidement à une nouvelle situation peut donner à l’entreprise un autre type d’avantage, plus facile à conserver. L’innovation elle-même peut être copiée par les concurrents, mais les bénéfices qui en découlent restent souvent acquis à l’entreprise innovatrice.
Les lève-tôt profitent le plus des secteurs dans lesquels les économies d’échelle sont importantes et où les clients restent fidèles à leurs pairs. Dans de telles conditions, il est très difficile pour un concurrent bien implanté sur le marché de le concurrencer. La durée pendant laquelle un lève-tôt peut conserver un avantage dépend de la rapidité avec laquelle se produisent les changements dans la structure de l’industrie qui effaceront cet avantage. Par exemple, dans le secteur des biens de consommation emballés, la fidélité des clients à une marque de produit donnée est très forte et les changements de situation sont insignifiants. Des entreprises telles que Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestlé et Persil maintiennent leurs positions depuis plus d'une génération.
Chaque changement majeur dans la structure de l’industrie crée l’opportunité pour de nouveaux lève-tôt d’émerger. Ainsi, dans l'industrie horlogère, l'émergence dans les années 1950 et 1960 de nouveaux canaux de vente, de marketing de masse et de production de masse a permis aux sociétés américaines Timex et Bulova de surpasser leurs concurrentes suisses en termes de ventes. Plus tard, le passage des montres mécaniques aux montres électroniques a créé une « percée » qui a permis aux sociétés japonaises Seiko, Citizen, puis Casio de prendre de l'avance. Autrement dit, les « premiers arrivés » qui remportent une technologie ou un produit en une seule génération risquent fort de finir par perdre lorsque les générations changent, puisque leurs investissements et leurs compétences sont spécialisés.
Mais l’exemple de l’industrie horlogère révèle un autre principe important : les lève-tôt ne réussiront que s’ils sont capables de prévoir correctement les évolutions technologiques. Les entreprises américaines (par exemple Pulsar, Fairchild et Texas Instruments) ont été parmi les premières à se lancer dans la production de montres électroniques, en s’appuyant sur leur position dans la production de semi-conducteurs. Mais ils s'appuyaient sur des montres équipées d'écrans LED (LED), et les LED étaient inférieures aux écrans à cristaux liquides (LCD) dans les modèles de montres moins chers, et aux affichages à pointeur traditionnels combinés avec des mouvements à quartz dans les modèles plus chers et prestigieux. Seiko a décidé de ne pas produire de montres à LED, mais s'est concentrée dès le début sur les montres à écran LCD et les montres à cadran à quartz. L'introduction des mouvements de montres LCD et à quartz a donné au Japon un leadership dans la vente de masse de montres et à Seiko un leadership mondial dans l'industrie.
Remarquez quelque chose de nouveau et mettez-le en œuvre
L'information joue un rôle important dans le processus de renouvellement : informations que les concurrents ne recherchent pas ; informations qui ne leur sont pas accessibles ; une information accessible à tous, mais traitée d'une manière nouvelle. Parfois, cela s’obtient en investissant dans des études de marché ou en R&D. Et pourtant, étonnamment souvent, le rôle d'innovateur est joué par des entreprises qui cherchent simplement au bon endroit, sans se compliquer la vie avec des considérations inutiles.
L’innovation vient souvent d’étrangers au secteur. Le rôle d'un innovateur peut être celui d'une nouvelle entreprise dont le fondateur est arrivé dans ce secteur d'une manière inhabituelle ou n'a tout simplement pas été apprécié dans une ancienne entreprise à la pensée traditionnelle. Le rôle d'innovateur peut également être joué par des gestionnaires et des directeurs qui n'ont jamais travaillé dans ce secteur et qui sont donc plus à même de voir une opportunité d'innovation et de mettre en œuvre plus activement ces innovations. En outre, l’innovation peut se produire lorsqu’une entreprise élargit son champ d’activités et apporte de nouvelles ressources, compétences ou perspectives dans un autre secteur. La source de l'innovation peut être un autre pays avec des conditions ou des méthodes de concurrence différentes.
Les étrangers sont souvent plus susceptibles de voir de nouvelles opportunités ou de disposer de compétences et de ressources différentes que les concurrents de longue date – justement celles dont ils ont besoin pour rivaliser de nouvelles manières. Les dirigeants des entreprises innovantes sont souvent des outsiders également dans un sens social caché (pas dans le sens où ils sont la lie de la société), ils n'appartiennent tout simplement pas à l'élite industrielle, ils ne sont même pas reconnus comme des concurrents à part entière, et par conséquent, ils ne s’arrêteront pas avant de violer les normes établies ou même d’utiliser des méthodes de concurrence déloyales.
À de rares exceptions près, les innovations se font au prix d’énormes efforts. Le succès dans l'application de méthodes de concurrence nouvelles ou améliorées est obtenu par l'entreprise qui poursuit obstinément sa ligne, malgré toutes les difficultés. C’est là qu’intervient la stratégie du loup solitaire ou du petit groupe. De ce fait, l’innovation est souvent le résultat d’une nécessité, voire d’une menace d’échec : la peur de l’échec est bien plus motivante que l’espoir de victoire.
Pour les raisons évoquées ci-dessus, les innovations ne proviennent souvent pas de leaders reconnus, ni même de grandes entreprises. Les économies d'échelle en R&D, qui font le jeu des grandes entreprises, ne sont pas si importantes, car de nombreuses innovations ne nécessitent pas de technologie complexe et les grandes entreprises, pour diverses raisons, sont souvent incapables de voir un changement dans la situation et de réagir rapidement. à cela. Dans notre étude, outre les grandes entreprises, les plus petites ont également été analysées. Dans les cas où les grandes entreprises étaient innovatrices, elles agissaient souvent comme de nouveaux venus dans un secteur tout en occupant une position forte dans un autre.
Pourquoi certaines entreprises sont-elles capables de reconnaître de nouvelles façons de rivaliser alors que d’autres ne le sont pas ? Pourquoi certaines entreprises découvrent-elles ces méthodes avant d’autres ? Pourquoi certaines entreprises sont-elles plus à même de deviner la direction dans laquelle la technologie évoluera ? Pourquoi tant d’efforts sont-ils déployés pour trouver de nouvelles voies ? Ces questions intrigantes seront au cœur des chapitres suivants. Les réponses doivent être trouvées dans des concepts tels que le choix de l'orientation des principaux efforts de l'entreprise, la disponibilité des ressources et des compétences nécessaires et les forces qui influencent le changement. L'environnement national joue un rôle important dans tout cela. En outre, la mesure dans laquelle les conditions d'un pays favorisent l'émergence des étrangers mentionnés ci-dessus et empêchent ainsi les entreprises étrangères de prendre le leadership du pays dans des secteurs existants ou nouveaux détermine en grande partie la prospérité nationale.
Conserver l'avantage
La durée pendant laquelle un avantage concurrentiel peut être conservé dépend de trois facteurs. Le premier facteur est déterminé par la source de l’avantage. Il existe toute une hiérarchie de sources d’avantages concurrentiels en termes de rétention. Des avantages de moindre importance, comme une main-d’œuvre ou des matières premières bon marché, peuvent être obtenus assez facilement par les concurrents. Ils peuvent copier ces avantages en trouvant une autre source de main d’œuvre ou de matières premières bon marché, ou bien ils peuvent les annuler en fabriquant leurs propres produits ou en obtenant des ressources au même endroit que le leader. Par exemple, dans la production d'électronique grand public, l'avantage du Japon en termes de coûts de main-d'œuvre a depuis longtemps été perdu au profit de la Corée et de Hong Kong. À leur tour, leurs entreprises sont déjà menacées par des prix du travail encore plus élevés en Malaisie et en Thaïlande. C’est pourquoi les entreprises japonaises d’électronique délocalisent leur production à l’étranger. Aux niveaux inférieurs de la hiérarchie se trouve également un avantage basé uniquement sur le facteur d'échelle résultant de l'utilisation de technologies, d'équipements ou de méthodes empruntés à (ou disponibles pour) les concurrents. De telles économies d’échelle disparaissent lorsqu’une nouvelle technologie ou méthode rend l’ancienne obsolète (de même lorsqu’un nouveau type de produit apparaît).
Des avantages d'ordre supérieur (technologie propriétaire, différenciation basée sur des produits ou services uniques, réputation d'une entreprise basée sur des efforts de marketing accrus ou liens étroits avec la clientèle renforcés par le coût du changement de fournisseur) peuvent être maintenus sur une période plus longue. Ils ont certaines caractéristiques.
Premièrement, pour obtenir de tels avantages, il faut des compétences et des aptitudes plus grandes : un personnel spécialisé et mieux formé, un équipement technique approprié et, dans de nombreux cas, des relations étroites avec les principaux clients.
Deuxièmement, des bénéfices importants sont généralement possibles grâce à un investissement intensif à long terme dans la capacité de production, une formation spécialisée, souvent risquée, une R&D ou une commercialisation. La mise en œuvre de certains types d'activités (publicité, vente de produits, R&D) crée des actifs corporels et incorporels : la réputation de l'entreprise, de bonnes relations avec les clients et une base de connaissances spécialisées. Souvent, la première entreprise à réagir à un changement de situation est celle qui a investi dans ces activités plus longtemps que ses concurrents. Les concurrents devront investir autant, sinon plus, pour obtenir les mêmes avantages, ou trouver des moyens d’y parvenir sans dépenser autant. Enfin, les bénéfices les plus durables proviennent d’une combinaison d’investissements importants en capital et de performances de meilleure qualité, ce qui rend les bénéfices dynamiques. Les investissements continus dans les nouvelles technologies, le marketing, le développement d'un réseau mondial de services de marque ou le développement rapide de nouveaux produits rendent la tâche encore plus difficile pour les concurrents. Les avantages d’ordre supérieur durent non seulement plus longtemps, mais sont également associés à des niveaux de productivité plus élevés.
Les avantages fondés uniquement sur le coût ne sont généralement pas aussi durables que ceux fondés sur la différenciation. L'une des raisons à cela est que toute nouvelle source de réduction des coûts, aussi simple soit-elle, peut immédiatement éliminer l'avantage de coût d'une entreprise. Ainsi, si la main-d’œuvre est bon marché, vous pouvez battre une entreprise avec une productivité du travail beaucoup plus élevée, tandis qu’en cas de différenciation, pour battre un concurrent, vous devez généralement proposer la même gamme de produits, sinon plus. En outre, les avantages fondés sur les coûts sont également plus vulnérables dans la mesure où l’introduction de nouveaux produits ou d’autres formes de différenciation peut éliminer l’avantage tiré de la production de produits plus anciens.
Le deuxième déterminant de la persistance de l’avantage concurrentiel est le nombre de sources claires d’avantage concurrentiel dont disposent les entreprises. Si une entreprise ne compte que sur un seul avantage (par exemple, une conception moins coûteuse ou l’accès à des matières premières moins chères), ses concurrents tenteront de la priver de cet avantage ou trouveront un moyen de le contourner en obtenant autre chose. Les entreprises qui occupent un leadership depuis de nombreuses années s’efforcent d’obtenir autant d’avantages que possible dans toutes les parties de la chaîne de valeur. Ainsi, les copieurs japonais de petite taille ont des caractéristiques de conception modernes qui augmentent la facilité d'utilisation, ils sont peu coûteux à produire en raison d'un degré élevé d'automatisation flexible et ils sont vendus via un vaste réseau d'agents (revendeurs) - cela offre une clientèle plus large. que la vente directe traditionnelle. De plus, ils présentent une grande fiabilité, ce qui réduit les coûts du service après-vente. La présence d'un grand nombre d'avantages par rapport aux concurrents rend la tâche de ces derniers beaucoup plus difficile.
La troisième et la plus importante raison pour conserver un avantage concurrentiel est la modernisation constante de la production et des autres activités. Si un leader, ayant obtenu un avantage, se repose sur ses lauriers, presque tous les avantages finiront par être copiés par ses concurrents. Si vous souhaitez conserver un avantage, vous ne pouvez pas rester les bras croisés : l'entreprise doit créer de nouveaux avantages au moins aussi rapidement que les concurrents peuvent copier ceux qui existent déjà.
L'objectif principal est d'améliorer constamment les performances de l'entreprise afin de valoriser les avantages existants, par exemple pour exploiter plus efficacement les installations de production ou organiser un service client plus flexible. Il sera alors encore plus difficile pour les concurrents de le contourner, car pour ce faire, ils devront améliorer de toute urgence leurs propres performances, ce qu'ils n'auront peut-être tout simplement pas la force de faire.
Cependant, en fin de compte, afin de conserver un avantage concurrentiel, il est nécessaire d'élargir l'ensemble de ses sources et de les améliorer, en passant à des avantages d'ordre supérieur qui durent plus longtemps. C’est exactement ce qu’ont fait les constructeurs automobiles japonais : ils sont d’abord entrés sur les marchés étrangers avec des voitures bon marché, de petite classe et d’assez bonne qualité, réussissant grâce à une main-d’œuvre bon marché. Mais même alors, tout en conservant cet avantage, les constructeurs automobiles japonais ont commencé à améliorer leur stratégie. Ils ont commencé à investir activement dans la construction de grandes usines dotées d'équipements modernes et à bénéficier d'économies d'échelle, puis ont commencé à mettre à jour la technologie, étant les premiers à introduire le système « juste à temps » et un certain nombre d'autres méthodes pour améliorer la qualité et l'efficacité. . Cela a donné une qualité supérieure à celle des concurrents étrangers et, par conséquent, une fiabilité et une satisfaction client à l'égard du produit. Récemment, les constructeurs automobiles japonais sont devenus des leaders dans le domaine de la technologie et ont lancé de nouvelles marques aux propriétés de consommation améliorées.
Des changements sont nécessaires pour conserver l’avantage ; Les entreprises doivent bénéficier des tendances du secteur, mais ne jamais les ignorer. Les entreprises doivent également investir pour protéger les domaines vulnérables aux concurrents. Ainsi, si la biotechnologie menace de changer l’orientation de la recherche dans l’industrie pharmaceutique, une entreprise pharmaceutique cherchant à conserver un avantage concurrentiel doit rapidement développer une base biotechnologique supérieure à celle de ses concurrents. S'appuyer sur l'échec de la nouvelle technologie d'un concurrent ou ignorer un nouveau segment de marché ou un nouveau canal de distribution sont des signes clairs que l'avantage concurrentiel est en train de disparaître. Et une telle réaction, hélas, se produit tout le temps !
Pour conserver leur position, les entreprises doivent parfois renoncer à des avantages existants pour en obtenir de nouveaux. Par exemple, les entreprises coréennes de construction navale ne sont devenues des leaders mondiaux qu’après avoir considérablement augmenté la capacité de leurs chantiers navals, augmenté considérablement leur efficacité grâce aux nouvelles technologies tout en réduisant les besoins en main-d’œuvre et maîtrisé la production de types de navires plus complexes. Toutes ces mesures ont réduit l'importance des coûts de main-d'œuvre, même si à l'époque la Corée disposait encore d'un avantage à cet égard. L’apparent paradoxe de l’abandon d’avantages antérieurs a souvent un effet dissuasif. Cependant, si une entreprise ne franchit pas cette étape, aussi difficile et contre-intuitif que cela puisse paraître, ses concurrents le feront à sa place et finiront par gagner. Nous verrons plus loin comment « l'environnement » du pays encourage les entreprises à prendre de telles mesures.
La raison pour laquelle seules quelques entreprises parviennent à conserver leur leadership réside dans le fait qu'il est extrêmement difficile et désagréable pour toute organisation qui réussit de changer de stratégie. Le succès engendre la complaisance ; une stratégie réussie devient une routine ; La recherche et l’analyse des informations susceptibles de le modifier s’arrêtent. L'ancienne stratégie revêt une aura de sainteté et d'infaillibilité et s'enracine profondément dans la pensée de l'entreprise. Toute proposition de changement est presque considérée comme une trahison des intérêts de l’entreprise. Les entreprises qui réussissent recherchent souvent la prévisibilité et la stabilité ; ils sont entièrement occupés à maintenir les positions acquises, et les changements sont entravés par le fait que l'entreprise a quelque chose à perdre. Les gens ne pensent à remplacer les anciens avantages ou à en ajouter de nouveaux que lorsqu’il ne reste plus rien des anciens avantages. Mais l’ancienne stratégie s’est déjà figée, et lorsque des changements surviennent dans la structure de l’industrie, les dirigeants changent. Les petites entreprises dont les mains ne sont pas liées par l’histoire et les investissements antérieurs deviennent des innovatrices et de nouveaux leaders.
En outre, un changement de stratégie est également bloqué par le fait que la stratégie précédente de l’entreprise s’incarne dans les compétences, les structures organisationnelles, les équipements spécialisés et la réputation de l’entreprise, et qu’avec la nouvelle stratégie, elle ne peut pas « gagner d’argent ». Cela n’est pas surprenant, car c’est précisément sur cette spécialisation que repose l’avantage. Reconstruire la chaîne de valeur est un processus difficile et coûteux. En outre, dans les grandes entreprises, la taille même de l’entreprise rend difficile le changement de stratégie. Le processus de changement de stratégie nécessite souvent des sacrifices financiers et des changements gênants, souvent douloureux, dans la structure organisationnelle de l'entreprise. Pour les entreprises qui ne sont pas gênées par l’ancienne stratégie et les investissements en capital antérieurs, l’adoption d’une nouvelle stratégie sera probablement moins coûteuse (en termes purement financiers, sans parler de moins de problèmes organisationnels). C’est l’une des raisons pour lesquelles les étrangers mentionnés ci-dessus agissent comme des innovateurs.
En outre, les tactiques visant à maintenir un avantage concurrentiel pour les entreprises implantées dans le secteur sont, à bien des égards, peu naturelles. Le plus souvent, les entreprises surmontent l'inertie de la pensée et les obstacles au développement d'avantages sous la pression des concurrents, l'influence des clients ou des difficultés d'ordre purement technique. Peu d’entreprises apportent des améliorations significatives ou changent volontairement de stratégie ; la plupart le font par nécessité, et cela se produit principalement sous la pression de l’extérieur (c’est-à-dire de l’environnement extérieur) et non de l’intérieur.
La direction des entreprises qui conservent un avantage concurrentiel se trouve toujours dans un état quelque peu alarmant. Elle ressent avec acuité une menace extérieure pour la position de leader de son entreprise et prend des mesures de représailles. L'influence de la situation du pays sur les actions de la direction de l'entreprise est une question importante qui sera discutée en détail dans les chapitres suivants.
Être compétitif sur le marché mondial
Les principes de base donnés de la stratégie concurrentielle existent indépendamment du fait que l'entreprise opère sur le marché national ou international. Mais lors de l'analyse du rôle d'un pays dans la formation d'un avantage concurrentiel, les industries où la concurrence est de nature internationale sont principalement intéressantes. Il est nécessaire de comprendre comment les entreprises obtiennent un avantage concurrentiel grâce à des stratégies internationales et comment cela renforce les avantages acquis sur le marché intérieur.
Les formes de concurrence internationale varient considérablement selon les secteurs. À une extrémité du spectre des formes de concurrence se trouve une forme que l’on peut qualifier de « multidomestique ». La concurrence dans chaque pays ou petit groupe de pays est essentiellement indépendante ; L'industrie en question existe dans de nombreux pays (par exemple, des caisses d'épargne existent en Corée, en Italie et aux États-Unis), mais dans chacun d'eux, la concurrence se déroule à sa manière. La réputation, la gamme de clients et le capital d'une banque dans un pays n'affectent pas (ou n'ont presque aucun effet sur) le succès de ses opérations dans d'autres pays. Les concurrents peuvent inclure des multinationales, mais leurs avantages concurrentiels sont dans la plupart des cas limités aux frontières du pays dans lequel ces entreprises opèrent. Ainsi, une industrie internationale est comme un ensemble d’industries (chacune dans son propre pays). D’où le terme de concurrence « multinationale ». Les secteurs dans lesquels la concurrence a traditionnellement pris cette forme comprennent de nombreux types de commerce de détail, la fabrication de produits alimentaires, le commerce de gros, l'assurance-vie, les caisses d'épargne, la quincaillerie simple et les produits chimiques caustiques.
À l’opposé se trouvent les industries mondiales, dans lesquelles la position concurrentielle d’une entreprise dans un pays influence considérablement sa position dans d’autres pays. Ici, la concurrence s'exerce sur une base véritablement mondiale, les entreprises concurrentes s'appuyant sur les avantages découlant de leurs activités dans le monde entier. Les entreprises combinent les avantages obtenus dans leur pays d’origine avec ceux qu’elles ont obtenus grâce à leur présence dans d’autres pays, comme des économies d’échelle, la capacité de servir des clients dans de nombreux pays ou une réputation qui peut être établie dans un autre pays. La concurrence mondiale existe dans des secteurs tels que les avions commerciaux, les téléviseurs, les semi-conducteurs, les photocopieurs, les automobiles et les montres. La mondialisation des industries s'est particulièrement intensifiée après la Seconde Guerre mondiale.
Dans l’expression extrême d’une industrie « multinationale », obtenir un avantage national ou une compétitivité sur le marché international n’est même pas une question. Presque tous les pays possèdent de telles industries. La plupart (sinon la totalité) des entreprises concurrentes dans ces secteurs sont locales, car lorsque la concurrence dans chaque pays suit ses propres règles, il est très difficile pour les entreprises étrangères d’obtenir un avantage concurrentiel. Le commerce international de ces industries est modeste, voire inexistant. Si l’entreprise appartient à une société étrangère (ce qui est rare), le propriétaire étranger exerce très peu de contrôle depuis son siège social. Garantir les emplois dans la filiale étrangère, le statut d'« entreprise citoyenne locale » et le lieu où sont effectuées les recherches nécessaires (dans le pays ou à l'étranger) ne sont pas ses préoccupations : la filiale nationale contrôle toutes ou presque toutes les activités nécessaires pour garantir un statut compétitif. Dans des secteurs tels que la vente au détail ou la fabrication de métaux, les débats houleux sur les questions commerciales ne surviennent généralement pas.
Au contraire, les industries mondiales constituent une arène où les entreprises de différents pays peuvent rivaliser d’une manière qui affecte considérablement la prospérité économique des pays. La capacité des entreprises du pays à acquérir un avantage concurrentiel dans les industries mondiales promet de grands avantages tant en matière de commerce que d'investissement étranger.
Dans les industries mondiales, les entreprises doivent rivaliser à l’échelle internationale pour acquérir ou conserver un avantage concurrentiel dans des segments industriels critiques. Certes, dans de telles industries, il peut très bien y avoir des segments purement nationaux ; en raison des besoins uniques de ces segments, seules les entreprises de ce pays peuvent prospérer. Mais se concentrer principalement sur le marché intérieur tout en opérant dans une industrie mondiale est une activité dangereuse, quel que soit le pays dans lequel l’entreprise est basée.
Obtenir un avantage concurrentiel grâce à une stratégie mondiale
Une stratégie mondiale est une stratégie dans laquelle une entreprise vend ses produits dans de nombreux pays en utilisant une approche unifiée. Le simple fait de transnationalité ne signifie pas automatiquement la présence d’une stratégie globale ; si une entreprise multinationale a des succursales qui opèrent de manière indépendante et chacune dans son propre pays, il ne s’agit pas encore d’une stratégie globale. Ainsi, de nombreuses multinationales européennes, comme Brown Boveri (aujourd’hui Asea-Brown Boveri) et Phillips, et certaines multinationales américaines, comme General Motors et ITT, ont toujours rivalisé de cette manière, mais en même temps, cela a affaibli leur avantage concurrentiel. donner aux concurrents la possibilité de les devancer.
Grâce à une stratégie mondiale, l’entreprise vend ses produits dans tous les pays (ou du moins dans la plupart des pays) qui constituent un marché important pour ses produits. Cela crée des économies d’échelle qui réduisent le fardeau des coûts de R&D et permettent l’utilisation de technologies de fabrication avancées. L'enjeu principal est de placer les différents maillons de la chaîne de valeur et d'assurer son fonctionnement afin que le produit de l'entreprise puisse être vendu dans le monde entier.
Dans la stratégie mondiale, il existe deux méthodes distinctes par lesquelles une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel ou compenser divers désavantages dus aux conditions du pays. Le premier est la localisation la plus avantageuse des diverses activités dans les différents pays pour servir au mieux le marché mondial. Le deuxième est la capacité d’une entreprise mondiale à coordonner les activités de ses filiales dispersées. La localisation des maillons de la chaîne de valeur directement liés à l’acheteur (marketing, distribution et service après-vente) est généralement liée à la localisation de l’acheteur. Ainsi, pour vendre son produit au Japon, une entreprise a généralement besoin d’y avoir des agents commerciaux ou des distributeurs et d’assurer un service après-vente sur place. De plus, l’emplacement d’autres activités peut être lié à l’emplacement de l’acheteur en raison des coûts de transport élevés ou de la nécessité d’une interaction étroite avec l’acheteur. Ainsi, dans de nombreuses industries, la production, la livraison et la commercialisation doivent s’effectuer au plus près de l’acheteur. Le plus souvent, une telle connexion physique des activités avec le client est requise dans tous les pays où l'entreprise opère.
Au contraire, des activités telles que la production et la fourniture de matières premières, etc., ainsi que des activités auxiliaires (développement ou acquisition de technologies, etc.) peuvent être localisées quelle que soit la localisation du client - ces activités peuvent être exercées n'importe où. Dans le cadre d'une stratégie globale, une entreprise localise ces activités en fonction des avantages de la baisse des coûts ou de la différenciation à l'échelle mondiale. Elle pourrait, par exemple, construire une grande usine conçue pour le marché mondial, bénéficiant d'économies d'échelle. Ainsi, très peu d’activités doivent être exercées uniquement dans le pays d’origine de l’entreprise.
Les décisions propres à la stratégie mondiale peuvent être divisées en deux domaines importants :
- Configuration. Dans quels pays et dans combien de pays chaque activité de la chaîne de valeur est-elle réalisée ? Par exemple, Sony et Matsushita fabriquent-ils des magnétoscopes dans une seule grande usine au Japon, ou construisent-ils des usines supplémentaires aux États-Unis et au Royaume-Uni ?
- Coordination. Comment les activités dispersées (c’est-à-dire les activités menées dans différents pays) sont-elles coordonnées ? Par exemple, différents pays utilisent-ils la même marque et les mêmes tactiques de vente, ou chaque succursale utilise-t-elle une marque et des tactiques différentes adaptées aux conditions locales ?
Dans la concurrence multinationale, les multinationales disposent de succursales autonomes dans chaque pays et les gèrent à peu près de la même manière qu’une banque gère les titres. Dans le contexte de la concurrence mondiale, les entreprises tentent de tirer un avantage concurrentiel bien plus grand de leur présence dans différents pays, en plaçant leurs activités dans une perspective mondiale et en les coordonnant clairement.
Configuration des activités dans le cadre de la stratégie globale
Lorsqu’elle planifie ses activités à travers le monde au sein d’un secteur donné, une entreprise se trouve confrontée à deux choix. Premièrement : les activités devraient-elles être concentrées dans un ou deux pays ou dispersées dans plusieurs pays ? Deuxièmement : dans quels pays doit-on implanter telle ou telle activité ?
Concentration des activités. Dans certaines industries, un avantage concurrentiel s’obtient en concentrant les activités dans un seul pays et en exportant des produits finis ou des pièces détachées à l’étranger. Cela se produit dans les cas suivants : lorsqu'il existe un effet d'échelle important dans l'exécution d'une activité particulière ; lorsqu'il y a une forte baisse des coûts de production à mesure qu'un nouveau produit est développé, grâce à quoi il est rentable de fabriquer des produits dans une seule usine ; lorsqu’il est avantageux de placer les activités connexes au même endroit, ce qui facilitera leur coordination. Une stratégie mondiale ciblée, ou basée sur l'exportation, est typique pour des secteurs tels que l'aéronautique, l'ingénierie lourde, les matériaux de structure ou les produits agricoles. En règle générale, les activités de l'entreprise sont concentrées dans son pays d'origine.
Une stratégie mondiale ciblée est particulièrement courante dans certains pays. C'est courant en Corée et en Italie. Aujourd’hui, dans ces pays, la plupart des produits sont développés et fabriqués dans le pays, et seule la commercialisation s’effectue à l’étranger. Au Japon, cette stratégie est suivie par la plupart des secteurs dans lesquels le pays réussit sur le marché international, même si les entreprises japonaises dispersent désormais rapidement leurs activités telles que l'achat de matières premières ou les opérations d'assemblage pour diverses raisons. Le type de stratégie concurrentielle internationale qu’un pays promeut et développe détermine la nature des industries dans lesquelles ce pays réussit à rivaliser sur la scène internationale.
Dispersion des activités. D'autres industries obtiennent un avantage concurrentiel ou neutralisent les désavantages liés aux conditions du pays d'origine en disperséant leurs activités. La dispersion nécessite des investissements directs étrangers. Elle est préférable dans les secteurs où les coûts élevés de transport, de communication ou de stockage rendent la concentration peu rentable ou où elle est risquée pour diverses raisons (raisons politiques, taux de change défavorables ou risque de pénurie d'approvisionnement).
La dispersion est également préférable lorsque les besoins locaux en différents biens varient considérablement. La nécessité qui en résulte d’adapter soigneusement les produits aux marchés locaux réduit les avantages des économies d’échelle ou la baisse des coûts en cours de route qui découlent du recours à une seule grande usine ou laboratoire pour développer de nouveaux produits. Une autre raison importante de la dispersion est le désir d'améliorer la commercialisation dans un pays étranger ; De cette manière, le cabinet souligne son engagement envers les intérêts des clients et/ou assure une réponse plus rapide et plus flexible aux conditions locales changeantes. En outre, la dispersion des activités dans de nombreux pays confère également à l’entreprise une expérience et un professionnalisme précieux, obtenus grâce à l’analyse d’informations provenant de différentes parties du monde (l’entreprise doit toutefois être capable de coordonner les activités de ses succursales).
Dans certains secteurs, le gouvernement peut très efficacement inciter une entreprise à choisir une stratégie de dispersion par le biais de tarifs douaniers, de barrières non tarifaires et de marchés publics nationaux. Très souvent, le gouvernement souhaite que l’entreprise implante l’ensemble de la chaîne de valeur dans son pays (ils disent que cela apportera des avantages supplémentaires au pays). Enfin, disperser certaines activités peut parfois bénéficier de la concentration d’autres. Ainsi, en effectuant l’assemblage final dans votre propre pays, vous pouvez « apaiser » votre gouvernement et obtenir davantage d’importations gratuites de composants provenant d’usines de composants centralisées à grande échelle situées à l’étranger.
En fin de compte, le choix entre la concentration et la dispersion dépend du type d’activité réalisée. Dans la fabrication de camions, des leaders tels que Daimler-Benz, Volvo et Saab-Scania réalisent l'essentiel de leur R&D chez eux et assemblent dans d'autres pays. Les meilleures options de concentration et de dispersion varient d’un secteur à l’autre et peuvent même être différentes selon les différents segments d’un même secteur.
Voici une illustration du raisonnement ci-dessus. Les entreprises suédoises d'un certain nombre de secteurs liés à l'exploitation minière utilisent une stratégie très dispersée, car les clients de ce secteur apprécient une coopération étroite avec les fournisseurs d'équipements fournissant des services et une assistance technique. En outre, l’industrie minière est presque universellement détenue par l’État ou fortement influencée par le secteur public. C'est pourquoi, pour des raisons politiques, l'entreprise doit avoir des succursales à l'étranger, car les gouvernements des autres pays préfèrent avoir un fournisseur d'équipements dans le pays plutôt que d'importer l'équipement. Les entreprises suédoises, comme SKF (roulements à billes) ou Electrolux (électroménager), ont tendance à adopter une stratégie très dispersée avec d'importants investissements directs étrangers et des filiales essentiellement autonomes ; Ceci est le résultat des différences existantes dans les besoins de certains produits entre les pays, de la nécessité d'une interaction étroite avec les clients en matière de marketing et de service, ainsi que de la pression des gouvernements des pays où l'entreprise opère. Les entreprises suisses ont également tendance à se disperser dans de nombreux secteurs, notamment le commerce, les produits pharmaceutiques, l'alimentation et les colorants.
Une stratégie de dispersion mondiale avec d’importants investissements étrangers caractérise également des secteurs tels que les biens de consommation emballés, les soins de santé, les télécommunications et de nombreux services.
Placement d'activités. En plus de choisir les lieux où sera exercé tel ou tel type d'activité, il faut également sélectionner pour cela un ou plusieurs pays. Généralement, toutes les activités sont d’abord concentrées dans le pays d’origine. Cependant, avec une stratégie globale, l'entreprise peut réaliser des opérations d'assemblage, fabriquer des composants et des pièces, ou même mener de la R&D dans n'importe quel pays à sa discrétion - là où cela est le plus rentable.
Les avantages de la localisation se manifestent souvent dans des activités strictement définies. L'un des principaux avantages d'une entreprise mondiale est la capacité de répartir différentes activités entre les pays en fonction de l'endroit où il est préférable de produire tel ou tel type d'activité. Ainsi, il est possible, par exemple, de produire des composants informatiques à Taiwan, d'écrire des programmes en Inde et de mener des activités de R&D de base dans la Silicon Valley en Californie.
La raison classique pour implanter une activité particulière dans un pays particulier est le moindre coût des facteurs de production. Ainsi, les opérations d'assemblage sont réalisées à Taiwan ou à Singapour pour bénéficier du recours à une main d'œuvre bien formée, motivée, mais bon marché. Le capital est accumulé autant que possible, aux conditions les plus avantageuses. Ainsi, la société japonaise NEC, afin d'augmenter nécessairement sa capacité de production de dispositifs semi-conducteurs, a financé des dettes convertibles non pas au Japon, où une telle pratique n'est pas courante, mais en Europe. Il convient de noter que la concurrence mondiale entraîne une dispersion croissante des activités fondée précisément sur de telles considérations. De nombreuses entreprises américaines transfèrent leur production vers l'Extrême-Orient (par exemple, presque tous les disques durs des entreprises américaines y sont fabriqués), et les fabricants japonais de machines à coudre, d'articles de sport, de composants radio et de certains autres produits investissent activement en Corée, à Hong Kong. , à Taiwan, et maintenant en Thaïlande, où elle implante sa production.
Il y a eu une tendance récente à délocaliser les opérations à l'étranger non seulement pour profiter des avantages en termes de coûts de production, mais également pour mener des activités de R&D, accéder aux compétences spécialisées disponibles dans ces pays ou développer des relations avec des clients clés.
Ainsi, des entreprises allemandes produisant des équipements pour la production de matières plastiques et des entreprises suisses produisant des équipements de topographie ont implanté des bureaux d'études aux États-Unis pour développer des unités de commande électroniques. SKF (Suède), leader mondial dans la production de roulements à billes, dispose désormais d'une base de production et de conception en Allemagne, à proximité immédiate de nombreuses usines allemandes - leaders dans diverses branches de la construction mécanique et de l'industrie automobile, qui consomment régulièrement des roulements à billes. grande échelle.
Les entreprises implantent leurs activités à l'étranger même si cela constitue une condition nécessaire pour leurs opérations commerciales dans les pays respectifs. Dans certains secteurs, la performance d'une entreprise en matière d'opérations d'assemblage, de commercialisation ou de service dans un pays donné est essentielle à la vente de ses produits et services aux consommateurs de ce pays. Un bon exemple est la production de haute technologie de climatiseurs industriels : les leaders du secteur (des entreprises américaines comme Carrier et Trane) opèrent dans de nombreux pays pour adapter au mieux leurs produits aux conditions locales et répondre à des exigences de maintenance élevées.
Les directives gouvernementales influencent également la localisation des activités. Ainsi, de nombreux investissements japonais aux États-Unis et en Europe (dans des secteurs tels que la production d'automobiles et de pièces détachées pour celles-ci, l'électronique grand public, etc.) sont causés par les restrictions actuelles ou possibles sur les importations au Japon. De même, de nombreuses entreprises suédoises, suisses et américaines ont délocalisé leurs activités à l’étranger avant la Seconde Guerre mondiale parce que les restrictions commerciales étaient plus importantes et les coûts de transport plus élevés (c’est pourquoi leurs activités sont souvent plus dispersées que celles des entreprises japonaises ou allemandes à l’époque). ). Une fois dispersée, l’entreprise est difficile à regrouper sous un contrôle unifié car les directeurs de succursales des différents pays tentent de maintenir le pouvoir et l’autonomie de leurs filiales. L’incapacité d’une entreprise à adopter les stratégies plus ciblées et coordonnées nécessaires pour obtenir un avantage concurrentiel est l’une des raisons de la perte d’avantage concurrentiel dans certains secteurs.
Cependant, ce n'est pas là toute la discussion sur le meilleur placement d'un type d'activité particulier. Après tout, le choix du meilleur emplacement pour implanter les activités qui déterminent le pays d'origine d'une entreprise (principalement la stratégie, la R&D et les processus de production les plus complexes) est l'une des questions centrales abordées dans cet ouvrage. Il suffit de dire que les motivations qui motivent le choix des pays pour mener une activité particulière ne se limitent en aucun cas aux explications classiques données ici.
Coordination mondiale
Un autre moyen important d'obtenir un avantage concurrentiel grâce à une stratégie mondiale est la coordination des activités de l'entreprise dans différents pays. La coordination (harmonisation) des activités comprend l'échange d'informations, la répartition des responsabilités et la coordination des efforts de l'entreprise. Cela peut offrir certains avantages ; l’un d’eux est l’accumulation de connaissances et d’expériences acquises dans différents lieux. Si une entreprise apprend à mieux organiser sa production en Allemagne, le transfert de cette expérience peut être utile dans ses usines aux États-Unis et au Japon. Les conditions dans les différents pays sont toujours différentes, ce qui fournit une base de comparaison et la possibilité d'évaluer les connaissances acquises dans différents pays.
Les données de différents pays fournissent des informations non seulement sur le produit ou sa technologie de production, mais également sur les demandes des clients et les méthodes de commercialisation. En coordonnant les activités de marketing de toutes ses divisions, une entreprise dotée d'une stratégie véritablement mondiale peut être avertie à temps des changements attendus dans la structure du secteur, en identifiant les tendances du secteur avant qu'elles ne deviennent évidentes pour tout le monde. La coordination des activités tout en les dispersant peut permettre des économies d'échelle en divisant la tâche en tâches distinctes pour les branches qui déterminent leur spécialisation. Par exemple, la société SKF (Suède) produit différents jeux de roulements à billes dans chacune de ses usines étrangères et, en organisant des approvisionnements mutuels entre pays, assure la disponibilité de toute la gamme de produits dans chacune d'elles.
La dispersion des activités, si elle est convenue, peut permettre à l'entreprise de réagir rapidement aux changements des taux de change ou des coûts des facteurs. Ainsi, augmenter progressivement la production dans un pays où le taux de change est favorable peut réduire les coûts globaux ; Cette tactique a été utilisée par des entreprises japonaises dans un certain nombre de secteurs à la fin des années 1980, car le yen japonais était alors très apprécié.
En outre, la coordination peut améliorer la différenciation des produits pour une entreprise dont les clients sont des acheteurs mobiles ou multinationaux. La cohérence dans le lieu de production d'un produit particulier et dans l'approche commerciale à l'échelle mondiale renforce la réputation de la marque. La capacité de servir les clients multinationaux ou mobiles là où ils le souhaitent est souvent essentielle. La coordination des activités des filiales dans différents pays peut permettre à une entreprise d'influencer plus facilement les gouvernements de ces pays si l'entreprise est en mesure de développer ou de contracter ses activités dans un pays aux dépens des autres.
Enfin, coordonner les activités dans différents pays permet de réagir avec flexibilité aux actions des concurrents. Une entreprise mondiale peut choisir où et comment combattre un concurrent. Cela pourrait, par exemple, lui livrer une bataille décisive là où sa production ou son flux de trésorerie est le plus important, et réduire ainsi les ressources dont son rival a besoin pour rivaliser dans d’autres pays. IBM et Caterpillar ont précisément utilisé ces tactiques défensives au Japon. Une entreprise qui se concentre uniquement sur le marché intérieur ne dispose pas d’une telle flexibilité.
Les besoins des consommateurs et les conditions locales varient considérablement d’un pays à l’autre, ce qui rend difficile l’harmonisation des activités entre les pays et rend l’expérience acquise dans un pays inapplicable aux autres. Dans de telles conditions, l’industrie devient multinationale.
Cependant, même si la coordination apporte des avantages significatifs, y parvenir dans la poursuite d’une stratégie mondiale constitue un défi organisationnel en raison de son ampleur, des barrières linguistiques, des différences culturelles et de la nécessité de partager des informations ouvertes et fiables à un niveau élevé. Une autre difficulté sérieuse consiste à concilier les intérêts des dirigeants des succursales de l'entreprise avec les intérêts de l'entreprise dans son ensemble. Supposons qu'une filiale d'une entreprise en Allemagne ne veuille pas informer sa filiale américaine de ses dernières avancées technologiques, de peur que la filiale américaine ne l'ignore lors du bilan annuel. En d’autres termes, les succursales d’une entreprise dans différents pays se considèrent souvent non pas comme des alliés, mais comme des concurrents. Ces problèmes organisationnels épineux signifient qu’une coordination totale dans les entreprises mondiales est l’exception plutôt que la règle.
Avantages dus à l'emplacement et à la structure de l'entreprise
L'avantage concurrentiel d'une entreprise mondiale peut être utilement divisé en deux types : dérivé de l'emplacement (dans quel pays est-elle située) et indépendant de l'emplacement (basé sur le modèle d'opérations de l'entreprise dans le monde). Les avantages basés sur la localisation des opérations dans un pays particulier proviennent soit du pays d'origine de l'entreprise, soit d'autres pays dans lesquels l'entreprise opère. Une entreprise mondiale tente d’utiliser les avantages obtenus dans son pays d’origine pour pénétrer les marchés étrangers et peut également utiliser les avantages obtenus en exerçant certaines activités à l’étranger pour accroître ses avantages ou compenser ses désavantages dans son pays d’origine.
Les avantages basés sur la structure de l'entreprise découlent du volume total des échanges commerciaux de l'entreprise, de la rapidité de développement des produits dans toutes les usines de l'entreprise à travers le monde et de la capacité de l'entreprise à coordonner ses activités au pays et à l'étranger. Les économies d’échelle en matière de production ou de R&D ne sont pas en elles-mêmes liées à un pays : une grande usine ou un centre de recherche peut être situé n’importe où.
Pour que la concurrence mondiale commence, il est nécessaire que certaines entreprises obtiennent dans leur pays un avantage qui leur permette de pénétrer les marchés étrangers. Un avantage concurrentiel obtenu uniquement dans le pays d'origine de l'entreprise suffit à lancer une concurrence mondiale. Cependant, au fil du temps, les entreprises mondiales qui réussissent commencent à combiner les avantages obtenus au niveau national avec les avantages de l'implantation de certaines activités dans d'autres pays et du système d'opérations de l'entreprise dans le monde entier. Ces avantages supplémentaires, combinés à ceux obtenus au niveau national, rendent ces derniers plus résilients et compensent en même temps les désavantages de la situation du pays d’origine. Ainsi, les avantages des différentes sources se renforcent mutuellement. Les économies d'échelle globales dues à leur implantation mondiale ont permis, par exemple, aux entreprises allemandes Zeiss (optique) et Schott (verre) de consacrer davantage de ressources à la R&D et de tirer pleinement parti de la technologie et de la demande disponibles dans leur pays d'origine. .
La pratique montre que les entreprises qui n’utilisent pas et ne développent pas les avantages de leur pays d’origine dans le cadre d’une stratégie mondiale sont vulnérables face à leurs concurrents. C'est la combinaison des avantages liés aux conditions du pays d'origine, à la localisation de certaines activités à l'étranger et au système d'activités mondiales de l'entreprise, et non chacun séparément, qui crée le succès international.
Maintenant que la mondialisation de la concurrence est devenue un fait généralement admis, les avantages de la structure des entreprises et de la localisation des opérations dans d’autres pays sont devenus évidents. En fait, les avantages des conditions du pays d’origine sont généralement plus importants que les autres (un sujet sur lequel nous reviendrons dans les chapitres suivants).
Choisir une stratégie globale
Il n’existe pas un seul type de stratégie mondiale. Il existe de nombreuses façons de rivaliser, et chacune nécessite de choisir où localiser les activités et comment les coordonner. Chaque industrie a sa propre combinaison optimale. La plupart des stratégies mondiales sont une combinaison inextricable de commerce et d’investissements directs étrangers. Les produits finis sont exportés des pays importateurs de composants, et vice versa. L'investissement étranger reflète la localisation des activités de production et de commercialisation. Le commerce et les investissements étrangers sont complémentaires plutôt que substituts.
Le degré de mondialisation varie souvent selon les segments industriels, et la stratégie mondiale optimale varie en conséquence. Par exemple, dans l’industrie des huiles lubrifiantes, il existe deux stratégies distinctes. Dans la production d'huiles moteur automobiles, la concurrence est de nature multinationale, c'est-à-dire qu'elle s'exerce séparément dans chaque pays. Les schémas de circulation, les conditions climatiques et la législation locale sont différents partout. Pendant la production, différentes marques d'huiles de base et d'additifs sont mélangées. Les économies d'échelle sont faibles et les coûts de transport sont élevés. Les canaux de distribution et de commercialisation, qui sont très importants pour le succès compétitif, varient considérablement d'un pays à l'autre. Dans la plupart des pays, les leaders sont des entreprises opérant sur le marché intérieur (par exemple Quaker State et Pennzoil aux États-Unis) ou des multinationales dotées de succursales autonomes (par exemple Castrol au Royaume-Uni). Dans la production d'huiles pour moteurs marins, tout est différent : ici il y a une stratégie globale ; les navires circulent librement d’un pays à l’autre et il est nécessaire que la bonne marque de pétrole soit disponible dans chaque port où ils font escale. La réputation de la marque est donc devenue mondiale et les entreprises à succès produisant des huiles pour moteurs marins (Shell, Exxon, British Petroleum, etc.) sont des entreprises mondiales.
Un autre exemple est celui de l’industrie hôtelière : dans de nombreux segments, la concurrence est multinationale, puisque la plupart des maillons de la chaîne de valeur sont liés à la localisation des clients, et les différences de besoins et de conditions entre les pays réduisent les avantages de la coordination. Cependant, si l'on considère les hôtels de la plus haute classe ou ceux conçus principalement pour les hommes d'affaires, la concurrence est ici de nature plus mondiale. Les concurrents mondiaux tels que Hilton, Marriott ou Sheraton possèdent des propriétés dispersées dans le monde entier, mais utilisent une seule marque, une seule image, une seule norme de service et un système de réservation de chambres depuis n'importe où dans le monde, ce qui leur donne un avantage en matière de service. les voyageurs d'affaires, voyageant constamment à travers le monde.
Lorsque le processus de production est décomposé en étapes, il est également courant d’observer différents degrés et modèles de mondialisation. Ainsi, dans la production d’aluminium, les premières étapes (enrichissement et fusion du métal) sont des industries mondiales. L'étape suivante (la production de produits semi-finis, par exemple de pièces moulées ou embouties à partir d'aluminium) est déjà constituée d'un certain nombre d'industries confrontées à une concurrence multinationale. Les besoins en produits différents varient d'un pays à l'autre, les coûts de transport sont élevés, tout comme les exigences en matière de service client sur site. Les économies d’échelle tout au long de la chaîne de valeur sont assez modestes. En général, la production de matières premières et de composants tend à être plus mondiale que la production de produits finis.
Les différences dans les types de mondialisation des différents segments industriels, étapes du processus de production et groupes de pays créent la possibilité d'élaborer des stratégies mondiales ciblées visant un segment spécifique de l'industrie à l'échelle mondiale. Ainsi, les sociétés Daimler-Benz et BMW, ayant choisi une telle stratégie, se sont concentrées sur les voitures haut de gamme et classe affaires à hautes performances techniques, et les sociétés japonaises Toyota, Isuzu, Hino, etc. - sur les camions légers.
Une entreprise poursuivant une stratégie mondiale ciblée se concentre sur un segment de l’industrie qui a été négligé par les entreprises largement spécialisées. La concurrence mondiale peut donner naissance à des segments industriels entièrement nouveaux, car une entreprise opérant dans un secteur de son industrie à l’échelle mondiale peut bénéficier d’économies d’échelle. Les raisons de cette stratégie peuvent être différentes. Par exemple, travailler dans ce segment industriel dans un seul pays n’est pas rentable en raison des coûts élevés. Dans certains secteurs, c'est la seule stratégie correcte, car les bénéfices de la mondialisation ne peuvent être obtenus que dans un seul segment (par exemple, les hôtels de luxe pour hommes d'affaires).
Une approche mondiale peut être la première étape vers une stratégie mondiale plus large. Une entreprise entre dans la concurrence mondiale dans un segment donné lorsque son pays d'origine offre des avantages uniques. Par exemple, dans des secteurs tels que l’automobile, les chariots élévateurs et les téléviseurs, les entreprises japonaises ont d’abord pris pied en se concentrant sur un secteur de marché négligé : les produits les plus compacts de chaque secteur. Ils élargissent ensuite leur gamme de produits et deviennent leaders mondiaux dans leurs secteurs respectifs.
Les entreprises relativement petites, et pas seulement les grandes, peuvent être compétitives à l’échelle mondiale. Les petites et moyennes entreprises représentent une part importante du volume du commerce international, en particulier dans des pays comme l'Allemagne, l'Italie et la Suisse. Ils se concentrent souvent sur des segments restreints d’un secteur ou opèrent dans des secteurs relativement petits. Une stratégie mondiale ciblée est également caractéristique des multinationales de petits pays comme la Finlande ou la Suisse, ainsi que des petites et moyennes entreprises de tous les pays. Ainsi, la société Montblanc (Allemagne) poursuit une telle politique dans la production d'instruments d'écriture coûteux, et la plupart des entreprises italiennes produisant des chaussures, des vêtements et des meubles sont également en concurrence dans le monde entier dans un segment restreint de leurs industries.
Les petites et moyennes entreprises ont tendance à fonder leur stratégie principalement sur les exportations – les investissements directs étrangers étant de taille modeste. Toutefois, le nombre d’EMN de taille moyenne est en augmentation. Par exemple, le Danemark, la Suisse et l’Allemagne comptent de nombreuses multinationales de taille relativement modeste qui se concentrent sur des segments spécifiques de leur secteur d’activité. Disposant de ressources limitées, les petites entreprises ont du mal à pénétrer les marchés étrangers, à identifier les besoins sur ces marchés et à fournir un service après-vente. Différentes industries résolvent ces problèmes de différentes manières. L'une consiste à vendre les marchandises par l'intermédiaire d'agents commerciaux ou de leurs importateurs (typique des entreprises italiennes), l'autre consiste à agir par l'intermédiaire de distributeurs ou de sociétés commerciales (typiques des entreprises japonaises et coréennes). Une autre solution consiste à utiliser les associations industrielles pour créer une infrastructure de distribution commune, organiser des expositions et des foires commerciales et mener des études de marché. Ainsi, sans coopératives, le succès des industries agricoles au Danemark ne serait pas possible. Récemment, de petites entreprises ont formé des alliances avec des entreprises étrangères afin de pouvoir rivaliser à l'échelle mondiale.
Processus de mondialisation de l’industrie
La mondialisation des industries se produit parce que les changements technologiques, les demandes des clients, les politiques gouvernementales ou les infrastructures d'un pays permettent aux entreprises de certains pays de se différencier de leurs concurrents d'autres pays ou d'accroître l'importance des avantages découlant d'une stratégie mondiale. Ainsi, dans l’industrie automobile, la mondialisation a commencé lorsque les entreprises japonaises ont obtenu un avantage concurrentiel significatif grâce à la qualité et à la productivité, les besoins en voitures des différents pays sont devenus plus similaires (en grande partie à cause de la hausse des prix du carburant aux États-Unis) et les transports les coûts du transport international ont diminué (et ce ne sont là que quelques-unes des raisons).
L’innovation stratégique elle-même ouvre souvent des opportunités pour la mondialisation de l’industrie. Le leadership industriel international est souvent le résultat d’une entreprise qui découvre un moyen de rendre viable une stratégie mondiale. Par exemple, il peut trouver un moyen d'adapter à moindre coût un produit développé et fabriqué en un seul endroit aux conditions de différents pays (par exemple, en modifiant un produit standard pour une tension différente sur le réseau électrique local). Ainsi, dans la production de systèmes d'interphonie, d'ordinateurs et autres systèmes utilisés dans les télécommunications, Northern Telecom, NEC et Ericsson ont gagné grâce à la conception de leurs équipements, qui permet l'utilisation de logiciels modulaires et ne nécessite que des modifications mineures pour les combiner avec le téléphone local. réseau. En outre, une entreprise peut développer un nouveau produit très populaire ou une méthode de marketing qui rend le produit populaire. Enfin, des solutions innovantes peuvent être trouvées pour éliminer les obstacles à une stratégie mondiale. Par exemple, les entreprises américaines ont non seulement été les premières à produire des seringues jetables en plastique, qui ont immédiatement gagné en popularité, mais elles ont également réduit les coûts de transport par rapport aux seringues en verre et réalisé des économies d'échelle en produisant des produits dans une seule usine mondiale.
Les leaders émergents des industries mondiales commencent toujours avec un avantage obtenu chez eux, qu'il s'agisse d'une conception plus avancée, d'une fabrication de meilleure qualité, d'une nouvelle méthode de marketing ou d'un avantage en termes de coût des facteurs. Mais en règle générale, pour conserver un avantage, une entreprise doit aller plus loin : l'avantage obtenu « chez soi » doit devenir un outil d'entrée sur un marché étranger. Et une fois établies là-bas, les entreprises prospères complètent les avantages initiaux par de nouveaux - basés sur les économies d'échelle ou la réputation de marque acquise grâce à leurs opérations dans le monde entier. Au fil du temps, l’avantage concurrentiel est renforcé (ou les désavantages sont compensés) par la localisation de certaines activités à l’étranger.
Même s’il est difficile de maintenir les acquis des pays d’origine, une stratégie mondiale peut les compléter et les renforcer. Un bon exemple est l’électronique grand public. Matsushita, Sanyo, Sharp et d'autres sociétés japonaises se sont d'abord concentrées sur le faible coût en produisant de simples téléviseurs portables. En entrant sur le marché étranger, ils ont réalisé des économies d’échelle et ont encore réduit leurs coûts en réduisant les coûts lors de l’introduction de nouveaux modèles. En faisant du commerce dans le monde entier, ils ont ensuite pu investir massivement dans le marketing, les nouveaux équipements et la R&D, ainsi que la propriété de la technologie. Les entreprises japonaises ont abandonné depuis longtemps une stratégie axée sur les coûts et produisent désormais une large gamme de téléviseurs, de magnétoscopes, etc., de plus en plus différenciés, en utilisant des matériaux et des technologies de la plus haute qualité. Et aujourd'hui, la stratégie de concentration sur les coûts a été adoptée par leurs concurrents coréens - Samsung, Gold Star, etc. - et produisent des modèles standards plus simples, en utilisant une main d'œuvre bon marché.
Le coût des facteurs constitue un avantage de faible ordre et, de plus, très variable, tant pour une entreprise en concurrence sur le marché national que pour une entreprise en concurrence sur le marché international. Cela peut être observé dans des secteurs tels que l’habillement ou la construction. En délocalisant ses opérations à l'étranger, une entreprise dotée d'une stratégie mondiale peut neutraliser, voire exploiter les variations de coût des facteurs qui nuisent aux intérêts de son pays. Ainsi, les entreprises suédoises produisant des poids lourds (Volvo et Saab-Scania) ont depuis longtemps transféré une partie de leur production vers des pays comme le Brésil et l'Argentine. De plus, les entreprises dont le seul avantage est un gain en termes de coûts des facteurs deviennent rarement de nouveaux leaders du secteur. Il est trop facile qu’une stratégie de jeu de rôle de leadership soit rendue inefficace par la délocalisation ou la délocalisation. Les entreprises avec de faibles coûts de facteurs ne pourront devenir leaders que si elles combinent cet avantage avec une concentration sur un segment de l'industrie qui a été ignoré ou non occupé par les leaders, et/ou avec des investissements dans de grandes usines équipées des dernières technologies. à l'heure actuelle. Et ils ne pourront conserver leur avantage qu’en étant compétitifs à l’échelle mondiale et en renforçant constamment cet avantage. L'influence des conditions nationales sur les avantages initiaux des entreprises, la capacité de ces dernières à développer ces avantages grâce à une stratégie globale, ainsi que la capacité et la volonté des entreprises d'obtenir de nouveaux avantages au fil du temps sont les principaux thèmes des chapitres suivants.
Garder une longueur d'avance sur les autres dans la stratégie mondiale
Une réponse immédiate à tout changement dans la structure industrielle est tout aussi importante, sinon plus, dans la concurrence mondiale que dans la concurrence nationale. En fin de compte, les leaders de nombreux secteurs mondiaux sont les entreprises qui sont les premières à reconnaître une nouvelle stratégie et à l’appliquer à l’échelle mondiale. Ainsi, Boeing a été le premier à appliquer une stratégie globale dans la production d'avions, Honda - motos, IBM - ordinateurs et Kodak - films photographiques. Les entreprises américaines et britanniques produisant une large gamme de biens de consommation emballés conservent leur leadership, en grande partie parce qu’elles ont été les premières à appliquer une stratégie mondiale.
La concurrence mondiale accroît les avantages d’une réaction rapide au changement. Les Early Birds sont les premiers à étendre leurs activités à travers le monde ; cet avantage supplémentaire se traduit à son tour par des avantages en termes de réputation, d’échelle et de rapidité d’adoption. Et les positions acquises grâce à de tels avantages peuvent être conservées pendant des décennies, voire plus. Ainsi, les entreprises anglaises sont leaders dans la production de produits du tabac, de whisky et de porcelaine de haute qualité depuis plus d'un siècle, malgré le déclin de l'économie britannique dans son ensemble. Des exemples similaires de leadership à long terme peuvent être trouvés en Allemagne (presses à imprimer, produits chimiques), aux États-Unis (boissons gazeuses, films, ordinateurs) et dans presque tous les autres pays développés.
Les raisons des changements dans la position des pays dans la course à la concurrence sont les mêmes que dans les cas plus généraux évoqués ci-dessus. Les leaders internationaux établis perdent du terrain s’ils ne réagissent pas aux changements dans la structure industrielle qui donnent à d’autres entreprises la possibilité de les dépasser en passant rapidement à de nouvelles technologies ou à de nouveaux produits. Ainsi, les économies d’échelle, la réputation et les liens avec les canaux de distribution des dirigeants établis sont perdus. Ainsi, les leaders traditionnels de certaines industries ont cédé la place aux entreprises japonaises dans les secteurs qui ont été profondément modifiés par l'avènement de l'électronique (par exemple, la production de machines-outils et d'outils) ou dans lesquels la production de masse a remplacé la production traditionnelle à petite échelle (la production de caméras, chariots élévateurs, etc.). Les dirigeants existants échouent également si d’autres entreprises découvrent de nouveaux segments de marché qui ont été ignorés par les dirigeants. Ainsi, les entreprises italiennes produisant des équipements électroménagers ont vu une opportunité de produire des modèles compacts et standardisés en utilisant la production de masse et de les vendre à de nouvelles chaînes de vente au détail émergentes, afin qu'elles les vendent sous leur propre marque. En développant activement ce nouveau segment en pleine croissance, les fabricants italiens d'appareils électroménagers sont devenus leaders européens. Les entreprises qui sont les premières à exploiter les changements dans la structure industrielle deviennent souvent les nouveaux leaders parce qu’elles profitent du prochain changement dans la structure industrielle. Le pays d'origine a un impact significatif sur la capacité d'une entreprise à répondre à ces changements et, comme indiqué précédemment, les entreprises d'un ou deux pays émergent souvent comme des leaders mondiaux dans un secteur donné.
La capacité des entreprises à conserver les avantages acquis grâce à une stratégie antérieure est souvent le résultat d’une simple chance, à savoir qu’il n’y a pas de changements majeurs dans le secteur. Mais le plus souvent, c'est le résultat d'une mise à jour constante afin de s'adapter aux conditions changeantes. Les chapitres suivants explorent en détail les caractéristiques des pays qui expliquent cette adaptabilité. Les forces qui permettent aux entreprises d'un pays de conserver un avantage compétitif une fois acquis constituent les principaux piliers de la prospérité d'un pays.
Alliances et stratégie globale
Les alliances stratégiques, également appelées coalitions, constituent un moyen important de poursuivre des stratégies mondiales. Il s’agit d’accords à long terme entre entreprises qui vont au-delà des opérations commerciales ordinaires, mais ne conduisent pas à une fusion d’entreprises. Le terme « alliance » fait référence à un certain nombre de types de coopération, notamment les coentreprises, les ventes de licences, les accords d’approvisionnement à long terme et d’autres types de relations interentreprises24. On les trouve dans de nombreuses industries, mais ils sont particulièrement courants dans l’industrie automobile, la construction aéronautique, la fabrication de moteurs d’avion, les robots industriels, l’électronique grand public, les dispositifs à semi-conducteurs et les produits pharmaceutiques.
Les alliances internationales (entreprises du même secteur basées dans différents pays) sont l’un des moyens de concurrence mondiale. Dans une alliance, les activités impliquées dans la chaîne de valeur sont partagées à travers le monde entre les partenaires. Les alliances existent depuis un certain temps, mais leur nature a changé au fil du temps. Auparavant, les entreprises des pays développés concluaient des alliances avec des entreprises des pays moins développés pour effectuer la commercialisation (une telle manœuvre était souvent nécessaire pour accéder au marché). Aujourd'hui, de plus en plus d'entreprises de pays hautement développés concluent des alliances afin d'agir ensemble dans de grandes régions ou dans le monde entier. De plus, des alliances sont désormais conclues non seulement pour le marketing, mais aussi pour d'autres activités. Ainsi, tous les constructeurs automobiles américains ont des alliances avec des entreprises japonaises (et dans certains cas coréennes) pour produire des voitures vendues aux États-Unis.
Les entreprises concluent des alliances pour obtenir des avantages. L'un d'eux concerne les économies d'échelle, ou les réductions de temps et de coûts de développement de produits, obtenues grâce à des efforts conjoints de marketing, de production de composants ou d'assemblage de certains modèles de produits finis. Un autre avantage est l'accès aux marchés locaux, aux technologies nécessaires ou la satisfaction des exigences du gouvernement du pays dans lequel l'entreprise opère selon laquelle l'entreprise opérant dans le pays appartient à ce pays. Par exemple, l'alliance entre General Motors Corporation et Toyota - NUMMI - a été conçue par General Motors afin d'adopter l'expérience de production de Toyota. Un autre avantage des alliances est le partage des risques. Par exemple, certaines sociétés pharmaceutiques ont conclu des accords de licences croisées lors du développement de nouveaux médicaments afin de réduire le risque d'échec des recherches de chaque entreprise. Enfin, les entreprises dotées de technologies complexes et avancées ont souvent recours à des alliances pour influencer la nature de la concurrence dans un secteur (par exemple, en octroyant des licences pour une technologie très demandée afin de parvenir à une normalisation). Les alliances peuvent compenser les désavantages concurrentiels, qu’il s’agisse de facteurs de production coûteux ou de technologies obsolètes, tout en préservant l’indépendance des entreprises et en éliminant la nécessité de fusions coûteuses.
Toutefois, les alliances ont un coût, sur le plan stratégique et organisationnel. Prenons, pour commencer, les problèmes très réels de coordination des activités de partenaires indépendants qui ont des objectifs très différents, voire contradictoires. Les difficultés de coordination compromettent les bénéfices d’une stratégie globale. De plus, les partenaires d'aujourd'hui pourraient bien devenir les concurrents de demain ; Cela est particulièrement vrai pour les partenaires bénéficiant d’avantages concurrentiels plus durables ou à croissance plus rapide. Les entreprises japonaises ont confirmé cette idée à plusieurs reprises. Pour couronner le tout, l'associé perçoit une part des bénéfices de l'entreprise, parfois assez conséquente. Les alliances sont des choses fragiles et peuvent s’effondrer ou échouer. Souvent, tout commence bien, mais bientôt l'alliance se rompt ou se termine par une fusion d'entreprises.
Les alliances sont souvent des mesures temporaires et sont courantes dans les secteurs qui subissent des changements structurels ou qui s'intensifient la concurrence et où les dirigeants d'entreprise craignent de ne pas pouvoir y faire face seuls. Les alliances sont le résultat du manque de confiance des entreprises dans leurs capacités et se retrouvent le plus souvent parmi les entreprises de « second rang » qui tentent de rattraper les leaders ; Au début, ils donnent aux concurrents faibles l'espoir de conserver leur indépendance, mais à terme, cela pourrait bien aboutir à la vente de l'entreprise ou à sa fusion avec une autre.
Comme le montre ce qui précède, l’alliance n’est pas une panacée. Et pour rester en tête dans la course à la concurrence, une entreprise doit développer ses capacités internes dans les domaines les plus critiques pour obtenir un avantage concurrentiel. En conséquence, les leaders mondiaux s’appuient rarement, voire pas du tout, sur des partenaires lorsqu’ils ont besoin des fonds et des compétences nécessaires pour acquérir un avantage concurrentiel dans leur secteur.
Les alliances les plus réussies sont très spécifiques. Les alliances formées par des leaders mondiaux tels qu'IBM, Novo Industry (une société d'insuline) et Canon sont étroitement ciblées et visent à pénétrer certains marchés ou à accéder à certaines technologies. Les alliances sont en général un moyen de renforcer l’avantage concurrentiel, mais elles constituent rarement un moyen efficace de le créer.
L'influence des conditions nationales sur la réussite en compétition
Les principes de stratégie concurrentielle exposés ci-dessus montrent à quel point il faut tenir compte lorsqu’on met en évidence le rôle du pays d’origine dans la concurrence internationale. Différentes stratégies sont plus adaptées à différentes industries, car la structure des industries et les sources d'avantages concurrentiels ne sont pas les mêmes. Et au sein d’un même secteur, les entreprises peuvent choisir différentes stratégies (et les mettre en œuvre avec succès) si elles recherchent différents types d’avantages concurrentiels ou ciblent différents segments du secteur.
Un pays réussit lorsque les conditions qui y règnent sont propices à la poursuite de la meilleure stratégie pour une industrie ou son segment. Une stratégie qui fonctionne bien dans ce pays devrait conduire à un avantage concurrentiel. De nombreuses caractéristiques du pays rendent plus facile ou, à l'inverse, plus difficile la mise en œuvre d'une stratégie particulière. Ces caractéristiques sont hétérogènes - depuis les normes comportementales qui déterminent les méthodes de gestion des entreprises, jusqu'à la présence ou l'absence de certains types de main-d'œuvre qualifiée dans le pays, la nature de la demande sur le marché intérieur et les objectifs que se fixent les investisseurs locaux.
Pour obtenir un avantage concurrentiel dans des secteurs complexes, il faut améliorer et innover – trouver de nouvelles et meilleures façons de rivaliser et appliquer ces méthodes à tous les niveaux – et améliorer continuellement les produits et les technologies. Un pays réussit dans ces industries si ses conditions sont propices à de telles activités. Pour obtenir un avantage, il faut anticiper de nouvelles façons de rivaliser et être prêt à prendre des risques (et à investir dans des entreprises risquées). Et les pays qui réussissent sont ceux dont les conditions offrent aux entreprises une occasion unique de reconnaître de nouvelles stratégies concurrentielles et une incitation à mettre immédiatement en œuvre ces stratégies. Les pays dont les entreprises ne réagissent pas correctement aux changements environnementaux ou ne disposent pas des capacités nécessaires sont les perdants.
Conserver un avantage concurrentiel sur le long terme nécessite d'améliorer ses sources. L’amélioration de cet avantage nécessite à son tour des technologies, des compétences et des méthodes de production plus sophistiquées ainsi qu’un investissement constant en capital. Les pays réussissent dans les secteurs qui disposent des compétences et des ressources nécessaires pour changer de stratégie. Les entreprises qui se reposent sur leurs lauriers, en utilisant un concept d’avantage concurrentiel établi une fois pour toutes, perdent rapidement du terrain à mesure que leurs concurrents copient les techniques qui leur permettaient autrefois d’avancer.
Le changement constant requis pour conserver un avantage concurrentiel est délicat et difficile sur le plan organisationnel. Les pays réussissent dans des secteurs où les entreprises sont contraintes de surmonter leur inertie et de s’engager dans une amélioration et une innovation continues plutôt que de rester les bras croisés. Et dans les secteurs où les entreprises cessent de s’améliorer, le pays est perdant.
Un pays réussit dans les secteurs où ses avantages en tant que base nationale pèsent dans d’autres pays et où les améliorations et les innovations anticipent les besoins internationaux. Pour réussir à l’échelle internationale, les entreprises doivent transformer leur leadership national en leadership international. Cela vous permet de tirer parti des avantages acquis chez vous grâce à une stratégie globale. Les pays réussissent dans des secteurs où les entreprises nationales sont compétitives à l’échelle mondiale, soit grâce aux encouragements du gouvernement, soit sous la pression. En recherchant les déterminants de l'avantage compétitif des pays dans différents secteurs, il est nécessaire d'identifier les conditions du pays qui sont propices au succès dans la concurrence.
Honnêtement, avantages concurrentiels- C'est un sujet sur lequel j'ai une attitude ambivalente. D'une part, reconstruire une entreprise face à ses concurrents sur le marché est une tâche très intéressante. Surtout quand l'entreprise, à première vue, est comme tout le monde et ne se distingue par rien de spécial. Sur cette question, j'ai une position de principe. Je suis convaincu que toute entreprise peut être reconstruite, même si elle est parmi mille et se négocie à des prix supérieurs à la moyenne du marché.
Types d'avantages concurrentiels
Classiquement, tous les avantages concurrentiels de toute organisation peuvent être divisés en deux grands groupes.
- Naturel (prix, modalités, conditions de livraison, autorité, clients, etc.)
- Artificiel (approche personnelle, garanties, promotions, etc.)
Les bienfaits naturels ont plus de poids car ils représentent des informations factuelles. Les avantages artificiels sont plutôt une manipulation qui, si elle est utilisée correctement, peut grandement renforcer le premier groupe. Nous reviendrons sur les deux groupes ci-dessous.
Vient maintenant la partie amusante. Même si une entreprise se considère comme tout le monde, est inférieure à ses concurrents en termes de prix et estime qu'elle ne se démarque en aucune façon, elle a toujours des avantages naturels et peut être rendue artificielle. Il suffit de passer un peu de temps à les trouver et à les formuler correctement. Et c’est là que tout commence avec l’analyse concurrentielle.
Une analyse concurrentielle qui n'existe pas
Savez-vous quelle est la chose la plus étonnante à propos de Runet ? 80 à 90 % des entreprises ne réalisent pas d’analyse concurrentielle et ne mettent pas en avant les avantages de l’entreprise en fonction de ses résultats. C'est tout, mais ce que vous avez suffisamment de temps et d'énergie pour faire dans la plupart des cas, c'est regarder vos concurrents et leur arracher certains éléments. C'est toute la configuration. Et c’est ici que les clichés se multiplient à pas de géant. Selon vous, qui a été le premier à inventer l’expression « Entreprise jeune et dynamique » ? Cela n'a pas d'importance. Beaucoup l’ont pris et… L’ont adopté en toute discrétion. Au calme. De la même manière, des clichés sont apparus :
- Approche individuelle
- Un professionnalisme hautement qualifié
- Haute qualité
- Service de première classe
- Prix compétitifs
Et bien d’autres, qui ne constituent en réalité pas des avantages concurrentiels. Ne serait-ce que parce qu'aucune entreprise sensée ne dirait que ses employés sont des amateurs et que la qualité est un peu pire qu'aucune.
Je suis généralement surpris par l'attitude de certains hommes d'affaires. Si vous leur parlez, tout fonctionne « d'une manière ou d'une autre » pour eux, les commandes sont exécutées « d'une manière ou d'une autre », il y a un profit - et d'accord. Pourquoi inventer, décrire et compter quelque chose ? Mais dès que les choses commencent à se compliquer, c’est là que tout le monde pense au marketing, à la différenciation par rapport aux concurrents et aux avantages de l’entreprise. Il est à noter que personne ne compte l’argent perdu à cause d’une approche aussi frivole. Mais c'est aussi du profit. Pourrait être...
Dans 80 à 90 % des cas, les entreprises Runet ne réalisent pas d’analyse concurrentielle et ne montrent pas les avantages de l’entreprise à leurs clients.
Il y a cependant un côté positif à tout cela. Quand personne ne montre ses avantages, il est plus facile de reconstruire. Cela signifie qu’il est plus facile d’attirer de nouveaux clients qui recherchent et comparent.
Avantages concurrentiels des produits (produits)
Il existe une autre erreur grave que commettent de nombreuses entreprises lors de la formulation des avantages. Mais ici, il convient de mentionner d'emblée que cela ne s'applique pas aux monopoleurs. L’essence de l’erreur est que les avantages du produit ou du service sont présentés au client, mais pas à l’entreprise. En pratique, cela ressemble à ceci.
C'est pourquoi il est très important de mettre correctement l'accent et de mettre en avant les avantages et les émotions qu'une personne reçoit et éprouve en travaillant avec l'organisation, et non en achetant le produit lui-même. Je le répète, cela ne s'applique pas aux monopoleurs qui fabriquent un produit qui leur est inextricablement lié.
Principaux avantages compétitifs : naturels et artificiels
Il est temps de revenir aux variétés d'avantages. Comme je l'ai déjà dit, ils peuvent être divisés en deux grands groupes. Les voici.
Groupe n°1 : bienfaits naturels (réels)
Les représentants de ce groupe existent de manière autonome. Seulement, beaucoup de gens n’écrivent pas à leur sujet. Certains pensent que c’est une évidence, d’autres parce qu’ils se cachent derrière des clichés corporatifs. Le groupe comprend :
Prix- un des avantages concurrentiels les plus forts (surtout lorsqu'il n'y en a pas d'autres). Si vos prix sont inférieurs à ceux de vos concurrents, écrivez combien. Ceux. non pas des « prix bas », mais des « prix 20 % inférieurs aux prix du marché ». Ou « Prix de gros au détail ». Les chiffres jouent un rôle clé, surtout lorsque vous travaillez dans le segment des entreprises (B2B).
Calendrier (heure). Si vous livrez des marchandises d'aujourd'hui à aujourd'hui, dites-le. Si vous livrez dans des régions reculées du pays en 2-3 jours, parlez-nous-en. Très souvent, la question des délais de livraison est très aiguë, et si vous avez minutieusement élaboré la logistique, écrivez précisément où et pour combien vous pouvez livrer les marchandises. Encore une fois, évitez les clichés abstraits comme « livraison rapide ».
Expérience. Si vos employés sont passionnés par ce que vous vendez et connaissent tous les tenants et aboutissants de votre entreprise, écrivez-en. Les acheteurs adorent travailler avec des professionnels qu’ils peuvent consulter. De plus, lorsqu’ils achètent un produit ou un service auprès d’un vendeur expérimenté, les clients se sentent plus en sécurité, ce qui les rapproche de l’achat chez vous.
Conditions spéciales. Si vous disposez de conditions de livraison particulières (paiement différé, post-paiement, remises, présence d'un showroom, situation géographique, large programme ou assortiment d'entrepôt, etc.). Tout ce que les concurrents n’ont pas fera l’affaire.
Autorité. Certificats, diplômes, diplômes, clients ou fournisseurs majeurs, participation à des expositions et autres preuves qui augmentent l'importance de votre entreprise. Le statut d’expert reconnu est d’une grande aide. C'est à ce moment-là que les employés de l'entreprise prennent la parole lors de conférences, disposent d'une chaîne YouTube bien promue ou donnent des interviews dans des médias spécialisés.
Spécialisation étroite. Imaginez que vous possédez une voiture Mercedes. Et devant vous se trouvent deux ateliers : un service spécialisé qui s'occupe uniquement des Mercs, et un service multidisciplinaire qui répare tout, des UAZ aux tracteurs. Quel service allez-vous contacter ? Je parie sur le premier, même s'il a des prix plus élevés. Il s'agit de l'un des types de proposition de vente unique (USP) - voir ci-dessous.
Autres avantages réels. Par exemple, vous pouvez proposer une gamme de produits plus large que celle de vos concurrents. Ou une technologie spéciale que d'autres n'ont pas (ou que tout le monde possède, mais sur laquelle les concurrents n'écrivent pas). Tout peut arriver ici. L’essentiel est que vous ayez quelque chose que les autres n’ont pas. Comme un fait. Cela constitue également votre USP.
Groupe n°2 : avantages artificiels
J’aime particulièrement ce groupe car il est très utile dans les situations où l’entreprise du client n’a aucun avantage en tant que tel. Cela est particulièrement vrai dans les cas suivants :
- Une jeune entreprise qui vient d'entrer sur le marché n'a ni clients, ni dossiers, ni avis. En option, les spécialistes quittent une entreprise plus grande et organisent la leur.
- L'entreprise occupe une niche quelque part au milieu : elle n'a pas une large gamme, comme les grandes chaînes de vente au détail, et n'a pas une spécialisation étroite. Ceux. vend des biens, comme tout le monde, à des prix légèrement supérieurs à la moyenne du marché.
- L'entreprise a quelques ajustements, mais c'est la même chose que ses concurrents. Ceux. tout le monde dans la niche bénéficie des mêmes avantages réels : réductions, expérience, etc.
Dans les trois cas, l’introduction d’avantages artificiels est utile. Ceux-ci inclus:
Valeur ajoutée. Par exemple, vous vendez des ordinateurs portables. Mais vous ne pouvez pas rivaliser en prix avec un vendeur plus important. Ensuite, vous utilisez une astuce : installez un système d'exploitation et un ensemble de programmes de base sur votre ordinateur portable, en le vendant un peu plus. Autrement dit, vous créez de la valeur ajoutée. Cela comprend également diverses promotions à la "Achetez et gagnez...", "Lors de l'achat d'un appartement - un T-shirt en cadeau", etc.
Adaptation personnelle. Cela fonctionne très bien lorsque tout le monde se cache derrière des clichés d'entreprise. Son essence est que vous montrez le visage de l'entreprise (par exemple, le directeur) et que vous l'impliquez. Cela fonctionne très bien dans presque tous les créneaux : de la vente de jouets pour enfants aux portes blindées.
Responsabilité. Un avantage très fort que j’utilise activement sur le site internet de mon laboratoire. Se combine parfaitement avec le point précédent. Les gens aiment travailler avec des gens qui n’ont pas peur d’assumer la responsabilité des produits et/ou services qu’ils vendent.
Commentaires.À condition qu'ils soient réels. Plus la personne qui vous donne son feedback fait autorité, plus l'impact sur le public est fort (voir déclencheur « »). Les avis sur papier à en-tête avec cachet et signature fonctionnent mieux.
Manifestation. La meilleure présentation est une démonstration. Disons que vous n'avez aucun autre avantage. Ou il y en a, mais implicite. Faites une présentation claire de ce que vous vendez. S'il s'agit de services, montrez comment vous les fournissez, réalisez une vidéo. Dans le même temps, il est important de bien placer les accents. Par exemple, si vous vérifiez la fonctionnalité de chaque produit, parlez-nous-en. Et ce sera un avantage pour votre entreprise.
Cas. Il s'agit d'une sorte de démonstration visuelle de problèmes résolus (projets terminés). Je recommande toujours de les décrire car ils fonctionnent très bien pour les ventes. Mais il y a des situations où il n’y a aucun cas. Cela est particulièrement vrai pour les jeunes entreprises. Ensuite, vous pouvez réaliser des cas dits artificiels. L’idée est simple : rendez service à vous-même ou à un client hypothétique. En option - à un client réel sur une base mutuelle (selon le type de prestations, si possible). De cette façon, vous disposerez d’un cas sur lequel vous pourrez montrer et démontrer votre expertise.
Proposition de vente unique. Nous en avons déjà parlé un peu plus haut. Son essence est que vous saisissez des détails ou divulguez des informations qui vous distinguent de vos concurrents. Prenez moi, par exemple. Je fournis des services de rédaction. Mais de nombreux spécialistes proposent une large gamme de services de rédaction. Et mon USP est que je garantis des résultats exprimés en chiffres. Ceux. Je travaille avec les chiffres comme indicateur objectif de performance. Et c'est accrocheur. Vous pouvez en savoir plus sur l'USP sur.
Comment trouver et décrire correctement les avantages de l'entreprise
Comme je l'ai déjà dit, je crois fermement que chaque entreprise a ses propres avantages (et inconvénients, mais cela n'a plus d'importance maintenant :)). Même si elle est une paysanne moyenne forte et qu'elle vend tout comme tout le monde. Et même s’il vous semble que votre entreprise ne se démarque en rien, le plus simple pour comprendre la situation est de s’adresser directement aux clients qui travaillent déjà avec vous. Soyez prêt à ce que les réponses puissent vous surprendre.
Le moyen le plus simple de découvrir les atouts de votre entreprise est de demander à vos clients pourquoi ils vous ont choisi.
Quelqu’un dira qu’il travaille avec vous parce que vous êtes plus proche (géographiquement). Certains diront que vous inspirez confiance, tandis que d’autres vous apprécieront simplement. Collectez et analysez ces informations et cela augmentera vos profits.
Mais ce n'est pas tout. Prenez une feuille de papier et notez les forces et les faiblesses de votre entreprise. Objectivement. Comme en esprit. En d’autres termes, ce que vous avez et ce que vous n’avez pas (ou n’avez pas encore). En même temps, essayez d’éviter les abstractions et de les remplacer par des détails. Consultez les exemples.
Tous les avantages ne peuvent et ne doivent pas être décrits sur le même site. Cependant, à ce stade, la tâche consiste à noter autant de forces et de faiblesses de l'entreprise que possible. C’est un point de départ important.
Prenez un stylo et du papier. Divisez la feuille en deux colonnes et notez les avantages de l'entreprise dans l'une et les inconvénients de l'entreprise dans la seconde. Peut-être avec une tasse de café. Ne regardez pas le sorbier, il est juste là pour l’ambiance.
Oui, nous l'avons fait, mais ceci
Regarde les exemples:
| Défaut | Se transformer en un avantage |
|---|---|
| Bureau en périphérie | Oui, mais le bureau et l’entrepôt sont au même endroit. Vous pouvez voir le produit tout de suite. Parking gratuit même pour les camions. |
| Prix plus élevé que les concurrents | Oui, mais il est livré avec un package riche : un ordinateur + un système d'exploitation installé + un ensemble de programmes de base + un cadeau. |
| Livraison longue sur commande | Oui, mais il n'y a pas que des composants standards, mais aussi des pièces de rechange rares pour les commandes individuelles. |
| Entreprise jeune et inexpérimentée | Oui, mais il y a de la mobilité, une grande efficacité, de la flexibilité et l'absence de retards bureaucratiques (ces points doivent être discutés en détail). |
| Petit assortiment | Oui, mais il y a une spécialisation sur la marque. Une connaissance plus approfondie de celui-ci. La capacité de mieux conseiller que les concurrents. |
Vous avez eu l'idée. Cela vous donne plusieurs types d’avantages concurrentiels :
- Naturel (informations factuelles dont vous disposez et qui vous distinguent de vos concurrents)
- Artificiel (des amplificateurs qui vous différencient aussi de vos concurrents - garanties, approche personnelle, etc.)
- Les « Shifters » sont des inconvénients transformés en avantages. Ils complètent les deux premiers points.
Petite astuce
J'utilise cette astuce de temps en temps, lorsqu'il n'est pas possible de montrer pleinement mes atouts, ainsi que dans bien d'autres cas, lorsque j'ai besoin de quelque chose de plus « lourd ». Ensuite, je n’écris pas seulement les avantages de l’entreprise, mais je les combine avec les avantages que le client tire du produit ou du service. Il s'avère qu'il s'agit d'une sorte de « mélange explosif ».
Voyez à quoi cela ressemble en pratique.
- Était: Expérience 10 ans
- Devenu: Des économies budgétaires jusqu'à 80% grâce à 10 ans d'expérience
Ou un autre exemple.
- Était: Bas prix
- Devenu: Le prix est 15% inférieur, plus une réduction des frais de transport de 10% grâce à notre propre flotte de véhicules.
Vous pouvez apprendre en détail comment constituer correctement les prestations.
Résumé
Aujourd'hui, nous avons examiné les types de principaux avantages concurrentiels d'une entreprise et, à l'aide d'exemples, nous avons examiné comment les formuler correctement. Dans le même temps, il est important de comprendre que tout ce que nous avons fait aujourd'hui devrait par défaut faire partie de la stratégie concurrentielle (si elle est en cours d'élaboration). En d’autres termes, tout fonctionnera mieux lorsqu’il sera relié en un seul système.
J'espère vraiment que les informations contenues dans cet article élargiront vos capacités et vous permettront de mener une analyse concurrentielle plus efficace. À votre tour, si vous avez des questions, posez-les dans les commentaires.
Je suis sûr que vous réussirez !
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