Les stratégies commerciales sont les moyens optimaux pour développer une entreprise. Types de stratégies d'entreprise

Dans la pratique de gestion, les stratégies peuvent être à la fois définies, clairement formulées par la direction de l'organisation, et vagues, n'existant pas sous la forme de formulations bien pensées et acceptées par la direction de l'organisation. Cette classification est basée sur le niveau d’élaboration et de connaissance de la stratégie de l’organisation par la direction.

Selon la nature des changements survenant dans les activités de l'organisation, les stratégies sont divisées en stratégies de croissance limitée, de croissance, de réduction et leur combinaison.

La stratégie de croissance limitée est plus typique des organisations établies. En règle générale, ces organisations disposent de ressources, de technologies et de gestion suffisantes pour mener à bien leurs activités. Les objectifs stratégiques y sont formés selon le principe « à partir de ce qui a été réalisé » et n'impliquent pas de changements brusques dans les activités. C’est plus typique des organisations qui réussissent et qui, selon le dicton bien connu, « ne recherchent pas le bien à partir du bien ».

La stratégie de croissance est définie dans les objectifs stratégiques de l'organisation et peut impliquer d'atteindre des volumes de production ou de fourniture de services nettement plus élevés, de modifier le profil des activités, de se déplacer vers de nouveaux marchés ou d'élargir ceux existants, d'introduire de nouvelles technologies, de rééquiper l'entreprise. , expansion de la production, changements importants dans la structure de gestion de l'organisation, etc.

La stratégie de réduction est utilisée dans les cas où, pour une raison ou une autre, il semble plus approprié pour la direction de l'organisation de réduire le volume de production ou de services fournis, en réduisant l'un des domaines d'activité ou en liquidant l'organisation. La stratégie de réduction se caractérise par une réduction du niveau des objectifs par rapport à ce qui était précédemment fixé. Cette stratégie est utilisée en cas de ralentissement économique général, de circonstances défavorables pour un type particulier d'activité ou une organisation individuelle, ainsi que lorsqu'une décision stratégique est prise pour réorienter les activités, modifier l'assortiment ou pénétrer de nouveaux marchés. Souvent, le but d'une stratégie de réduction des effectifs peut être de surmonter des difficultés financières, de trouver des fonds pour créer de nouvelles installations de production et d'investir dans de nouvelles activités.

Les stratégies de développement organisationnel diffèrent par leur objectif et par le niveau auquel elles sont censées être utilisées. Ainsi, le premier niveau d'élaboration d'une stratégie est la définition d'une stratégie d'entreprise utilisée dans la gestion du développement des organisations engagées dans plusieurs domaines d'activité ; des entreprises engagées dans plusieurs domaines d'activité, etc. Le deuxième niveau est la définition de la stratégie des organisations engagées dans un domaine d'activité. Si, par exemple, une entreprise fait partie d'une grande entreprise engagée dans divers domaines d'activité, alors lors de l'élaboration de sa stratégie, la stratégie d'entreprise de l'entreprise doit être prise en compte. Le troisième niveau est la définition d'une stratégie pour les divisions fonctionnelles de l'organisation chargées d'assurer l'une des orientations de mise en œuvre de la stratégie de l'organisation. Ce niveau comprend par exemple l'élaboration d'une stratégie de lancement de la production, de commercialisation, la fourniture du financement nécessaire, etc. Le quatrième niveau est linéaire. Ici, la stratégie des principales divisions de l'organisation, de ses succursales, bureaux de représentation, etc. est déterminée.

Les stratégies des organisations engagées dans les affaires peuvent être différentes en termes de comportement face à la concurrence. Le célèbre économiste M. Porter a développé un modèle des « cinq forces de la concurrence » qui déterminent la possibilité d'une influence concurrentielle sur une organisation engagée dans des affaires (Fig. 1.1).

Le plus dangereux est la concurrence « directe » - la concurrence des organisations engagées dans le même domaine d'activité, car au sein d'une même entreprise, en règle générale, il existe une concurrence féroce pour les marchés de produits et de services. Pour prendre en compte d'éventuelles pertes de parts de marché dues à sa capture par des concurrents directs, des calculs particuliers sont effectués. Il est conseillé de construire des courbes de remplacement qui permettent de représenter graphiquement la réduction attendue de part de marché due à sa capture par les concurrents.

En outre, il est nécessaire de prendre en compte la concurrence éventuelle de produits de substitution fabriqués dans des domaines d'activité connexes, qui peuvent également gagner une certaine part de marché. Pour tenir compte d'éventuelles pertes de parts de marché de ce côté, des calculs particuliers sont également effectués. Comme dans le cas des pertes dues à la concurrence directe, des courbes de substitution peuvent être construites pour représenter graphiquement la réduction attendue de la part de marché due à la pénétration de produits de substitution.

Graphique 1.1. Le modèle des cinq forces de la concurrence

L'impact des fournisseurs sur la situation concurrentielle peut être dû à une éventuelle réduction de la part des approvisionnements en matières premières, matériaux, composants, équipements, technologies, ressources énergétiques, etc. Cela peut entraîner une réduction du volume de production ou du volume de services fournis par l'organisation à l'entreprise bénéficiaire.

L'impact des acheteurs sur la situation concurrentielle réside dans le fait qu'ils constituent la demande de produits ou de services fournis par l'organisation.

Lors de la réalisation d'une analyse, il est nécessaire d'utiliser des techniques technologiques qui aideront l'entrepreneur à évaluer correctement la situation concurrentielle dans laquelle se trouve l'organisation qu'il dirige.

Les stratégies organisationnelles diffèrent dans la manière dont elles obtiennent un avantage concurrentiel – stratégies globales (I) ; pour gérer divers domaines d'activité - stratégies d'entreprise ou de portefeuille (II) ; selon la méthode de réaction aux changements des conditions externes et internes de fonctionnement de l'organisation - stratégies fonctionnelles (III).

I. Arrêtons-nous plus en détail sur les stratégies concurrentielles mondiales. Ce type comprend des stratégies de minimisation des coûts, de concentration, de différenciation, d'innovation et de réponse rapide.

Bien entendu, chaque entrepreneur, lors de la planification de la production, s'efforce de garantir qu'elle soit rentable et qu'elle réalise des bénéfices. Si la part des coûts est relativement importante, il est difficile de parler des activités rentables de l’organisation. Par conséquent, parmi les stratégies compétitives mondiales se trouve principalement la stratégie de minimisation des coûts. Comme on le sait, le rôle déterminant dans l'établissement du coût unitaire des produits manufacturés ou des services fournis est joué par le volume de production (services). Plus le volume de production est important, plus le coût de production d'une unité de produit ou de service fourni est faible. Un schéma similaire est également caractéristique du volume des coûts de promotion et de vente - pour le marketing mené par l'organisation. La réduction des coûts peut également être influencée par l’introduction de nouvelles technologies efficaces, l’installation d’équipements plus avancés et la restructuration. De notre point de vue, toutes les activités conduisant à une minimisation des coûts peuvent être classées comme une stratégie de minimisation des coûts.

La concentration des efforts d'une organisation sur un segment de marché assez étroit est appelée stratégie de concentration. D’une part, concentrer les efforts d’une organisation dans un domaine d’activité plus restreint lui permet d’obtenir un certain avantage concurrentiel grâce à une spécialisation accrue. D’un autre côté, vous devez être sûr que le champ d’activité plus restreint de l’organisation garantira le niveau requis de ventes de produits ou de services fournis. Ceci est assuré à la fois par la présence d'un groupe suffisamment important de consommateurs ayant besoin de produits ou de services fournis par l'organisation, et par l'absence d'organisations concurrentes suffisamment puissantes capables d'offrir aux consommateurs des produits ou services similaires.

Contrairement à la stratégie de concentration, la stratégie de différenciation consiste à produire une gamme de produits plus large ou à élargir la gamme de services fournis tout en maintenant leur orientation fonctionnelle générale. La stratégie de différenciation consiste à mieux satisfaire les besoins des acheteurs ou des clients et à augmenter leur nombre grâce à une plus grande variété de produits ou de services proposés aux consommateurs. Rappelons que c'est la différenciation des voitures produites par General Motors qui a été l'une des principales raisons qui lui ont permis d'évincer la société H. Ford sur le marché des ventes.

Il convient de noter que la différenciation peut être d'au moins deux types : horizontale et verticale.

La différenciation horizontale suppose que les prix des produits ou services fournis restent à peu près les mêmes, seules leurs caractéristiques fonctionnelles changent, comme, par exemple, dans le cas ci-dessus, la couleur des voitures a principalement changé.

La différenciation verticale implique une modification des prix. Cela peut être dû à une différence plus significative dans la fonctionnalité des produits proposés ou dans le niveau et la nature des services fournis. Dans l'exemple des voitures, il ne faut pas oublier que la société General Motors proposait au consommateur non seulement des voitures de couleurs différentes, mais également des voitures qui diffèrent par leur objectif et sont conçues pour différents segments d'acheteurs.

Naturellement, lors de l’adoption d’une stratégie de différenciation, il est nécessaire d’évaluer les principaux avantages et inconvénients pouvant survenir lors de sa mise en œuvre.

La stratégie d'innovation consiste à orienter les efforts de la direction de l'organisation pour améliorer les technologies, les équipements, les processus de production et pour inclure des produits ou services fondamentalement nouveaux dans la gamme.

La grande majorité des sociétés de capital-risque, c'est-à-dire les entreprises dont les activités sont associées à un niveau de risque accru se concentrent sur l'introduction d'idées innovantes : nouvelles industries, technologies, types de produits. Dans le même temps, les activités des sociétés de capital-risque sont associées à un niveau élevé non seulement de risque, mais également de rentabilité, car les projets innovants mis en œuvre avec succès permettent souvent de faire un bond dans le niveau des technologies utilisées et conduisent à une forte réduction du coût de produits ou services fournis. C'est la raison qui a commencé dans les années 90 du 20e siècle. boom dans les pays industrialisés développés dans le domaine de l’investissement à risque.

La stratégie de réponse rapide suppose un niveau élevé d'utilisation du principe de feedback dans la gestion d'une organisation. Elle repose sur l'adaptation rapide de la production ou du secteur des services à l'évolution de la demande dans le segment de marché de vente desservi par l'organisation. Une réponse rapide aux changements du marché permet aux organisations qui ont choisi cette stratégie d'être les premières à commercialiser des produits ou des services répondant à la nouvelle demande émergente. Et dans une compétition intense, celui dont la proposition, toutes choses égales par ailleurs, était la première, l'emporte souvent.

II. La stratégie de diversification consiste à élargir les domaines d’activité de l’organisation et à reconstituer le portefeuille de domaines d’activité avec de nouveaux. Cela peut se produire par le biais de fusions, d’acquisitions d’organisations, de création d’organisations à partir de zéro ou de création d’organisations communes. Grâce à la diversification, des effets dits d'adéquation stratégique peuvent être obtenus en combinant les capacités des différentes organisations qui composent l'organisation combinée. Cela peut avoir lieu dans le domaine de la gestion, de la production, du marketing, de la finance.

Il existe deux types de stratégie de diversification : les stratégies de diversification liées et non liées. Une stratégie de diversification connexe suppose qu’il existe un effet d’adéquation stratégique significatif dans l’organisation combinée. La stratégie de diversification non liée suppose que l’effet d’adéquation stratégique est négligeable dans l’organisation combinée. Les organisations unies du premier type sont généralement appelées entreprises et les secondes - conglomérats.

En cas d'évolution défavorable de la situation, les entreprises courent un risque moindre de pertes graves, car leurs activités dans différents domaines sont peu interconnectées. Parallèlement, dans les conglomérats, en cas d'évolution défavorable de la situation, des moments de lissage peuvent être inclus, amortissant les pertes dues au regroupement efficace des forces au sein de l'organisation.

Dans les activités pratiques, on trouve également : une stratégie pour pomper du capital et liquider une organisation lorsque le cours des événements lui est défavorable, tandis que l'organisation peut être vendue, liquidée ou faire l'objet d'une procédure de faillite ; une stratégie de changement de cap et de restructuration d'une organisation, lorsqu'une décision stratégique est prise pour la transformer afin d'améliorer l'efficacité opérationnelle ou de la sauver de graves chocs économiques ; une stratégie de diversification internationale d'une organisation, lorsque ses activités s'étendent à différents marchés nationaux, ce qui lui donne des opportunités supplémentaires pour varier ses activités et redistribuer les forces en fonction de la situation économique des différents marchés nationaux.

III. Les stratégies fonctionnelles comprennent l'offensive et la défensive. Les stratégies offensives en entreprise impliquent l'activité d'organisations en concurrence utilisant diverses méthodes et techniques, telles que l'utilisation des forces d'un concurrent, la pression sur les faiblesses d'un concurrent, la prise de lignes stratégiques, les attaques de guérilla, etc. Dans une stratégie offensive, une organisation peut recourir à des réductions de prix, à la publicité et à la production de produits présentant des qualités attractives pour le segment de marché occupé par un concurrent.

Les stratégies défensives consistent principalement à renforcer les positions précédemment acquises et à prendre des mesures adéquates contre la stratégie offensive de l'ennemi, ainsi qu'à maintenir les prix de leurs produits à un niveau ne dépassant pas les prix correspondants des concurrents, à conclure des accords exclusifs avec des distributeurs et des revendeurs et à former le personnel de organisations - consommateurs à titre préférentiel, augmentation des périodes de garantie, réduction des délais de livraison, etc.

Ainsi, en plus des types de stratégies ci-dessus, il en existe d’autres. La stratégie d'intégration verticale consiste à augmenter la part de l'organisation dans la chaîne depuis la fourniture de matières premières jusqu'à la fourniture de biens aux consommateurs. Plus une organisation contrôle une grande partie de cette chaîne, plus sa position concurrentielle sera forte.

Différentes stratégies sont utilisées par les organisations en fonction de leur position dans leur domaine. Ainsi, la stratégie du leader diffère de celle de l’étranger. En particulier, le leader peut utiliser des stratégies politiques actives, le désir d'introduire des technologies de pointe, d'élargir la base de production, d'augmenter la part de marché, de rendre difficile l'entrée des concurrents potentiels sur le marché, de démontrer sa force et de réagir rapidement aux actions des concurrents, etc. .

Pour les petites organisations détenant une petite part de marché, il est conseillé d'adhérer à des stratégies telles que capturer des niches vacantes dans lesquelles il n'y a pas de concurrents sérieux, se spécialiser dans la production de biens ou de services conçus pour un segment de marché étroit, mettre en évidence les avantages du les biens ou services qu'ils produisent, etc.

Les stratégies fonctionnelles de l'organisation doivent également être adaptées à l'étape du cycle de vie dans laquelle se situe l'organisation.

Si l’opportunité de pénétrer d’autres marchés nationaux se présente, l’organisation doit également la saisir.

Ainsi, on constate que l'éventail des stratégies utilisées par les organisations dans le cadre de leurs activités est assez diversifiée. Dans le même temps, la concurrence féroce dans les affaires oblige les organisations qui y sont représentées à diversifier leurs stratégies de développement et leurs stratégies concurrentielles. Comme le montre la pratique, le gagnant est le plus souvent l'organisation qui a réussi à choisir une stratégie de développement efficace qui correspond à la fois aux changements de l'environnement externe de son fonctionnement et à ses propres capacités internes. Choisir une stratégie menant au succès nécessite une connaissance professionnelle des technologies de gestion stratégique. Seule une parfaite maîtrise de celles-ci permet de trouver parfois les seules stratégies correctes pour le développement d'une organisation, assurant ainsi la possibilité de leur mise en œuvre réussie.

Dans cet article, nous examinerons ce qu'est la stratégie de développement d'une entreprise, ainsi que comment la développer et quelles difficultés accompagnent la formation d'une stratégie de développement d'une entreprise.

Tu vas apprendre:

• Quelle est la stratégie de développement de l'entreprise ?
• Comment est élaborée la stratégie de développement de l'entreprise.
• Comment est élaborée une nouvelle stratégie de développement d’entreprise.
• Quelles difficultés accompagnent la formation de la stratégie de développement d'une entreprise.
• Quelles stratégies existent pour le développement externe de l'entreprise.
• Quel est le but d’élaborer une stratégie de développement d’entreprise.

Qu'est-ce qu'une stratégie de développement d'entreprise

Le concept de « stratégie » dans les œuvres de différents auteurs peut avoir des significations différentes, ce qui conduit naturellement à une confusion correspondante, avec substitution de contenus sémantiques. Le terme « stratégie » lui-même a été emprunté au lexique militaire, dans lequel il était utilisé pour désigner la planification et la mise en œuvre de la politique d'un pays ou d'une alliance militaro-politique en utilisant tous les moyens disponibles.

Ce concept au sens général est utilisé pour désigner de larges mesures ou approches à long terme, généralement en relation avec l'entreprise - une stratégie de développement d'une entreprise ou une activité. Ce concept s'est répandu dans le lexique de la gestion d'entreprise pour désigner ce que l'on appelait auparavant la politique ou la politique des affaires.

La stratégie de développement commercial est l'orientation du développement commercial qui sert de base, déterminant le type d'activité, les moyens d'atteindre les objectifs fixés, le système de communication externe et interne, la mission de l'organisation, la méthodologie de réaction aux situations externes et internes. les stimuli internes, le rôle social de l'organisation. La stratégie au sens large désigne un ensemble d'actions à long terme pour la mise en œuvre de certains plans convenus à l'avance.

3 raisons pour lesquelles l'élaboration et la mise en œuvre d'une stratégie d'entreprise sont nécessaires

Il peut y avoir au moins 3 raisons pour lesquelles élaborer une stratégie de développement d’entreprise est pertinent :

1. Les propriétaires et les dirigeants de toutes les entreprises doivent comprendre leurs rôles et leurs capacités à long terme, en comprenant ce qu'ils possèdent aujourd'hui, ce qu'ils envisagent de réaliser demain, comment y parvenir ?
2. Il est nécessaire de formuler les objectifs des propriétaires de manière à ce qu'il soit facile d'évaluer la possibilité de les atteindre ; dans ce cas, la stratégie est une sorte de diapason pour corréler la situation actuelle et les attentes.
3. Les dirigeants et les propriétaires doivent parvenir à un accord sur le développement futur de l’entreprise.

Stratégie de développement de l'entreprise selon la matrice Ansoff

La matrice aide toute organisation à choisir la voie la plus simple, en tenant compte des coûts et des risques, de la situation de l'entreprise et du marché. Utilisez cette matrice et vous pourrez évaluer objectivement les capacités de votre entreprise. L'article du magazine électronique « Directeur Commercial » contient un algorithme de calcul qui sera utile à toute entreprise.

Quels autres types de stratégies de développement d’entreprise existe-t-il ?

La gestion moderne identifie différents types de stratégies de développement d'entreprise :

1. La stratégie de base est une description de l'orientation générale du développement du système de production et des activités de production et de vente.
2. Stratégie de production compétitive - conçue pour offrir des avantages concurrentiels à l'organisation.
3. Stratégie fonctionnelle - développée pour chaque unité fonctionnelle incluse dans le système de production global.

Stratégie de base - décrit l'orientation générale du développement de l'entreprise et de ses activités de production et de vente. Reflète comment gérer différents types d’entreprises pour l’équilibre global du portefeuille de biens et de services. Les décisions stratégiques à ce niveau sont considérées comme les plus complexes car elles concernent l’entreprise dans son ensemble. À ce niveau, la stratégie produit de l’organisation sera déterminée et convenue.

Outre la stratégie de base, qui définit les combinaisons de différents domaines stratégiques des activités d'une entreprise, les stratégies concurrentielles impliquent de définir les approches qu'une entreprise doit adopter pour opérer dans chacun de ces domaines. Parfois, la stratégie de développement et de croissance concurrentielle d’une entreprise est également appelée stratégie commerciale ou stratégie commerciale.

Dirige la stratégie commerciale pour obtenir l’avantage concurrentiel de l’organisation. Si une entreprise se spécialise dans un type d’activité, la stratégie commerciale fait partie de la stratégie globale de l’organisation. Si une organisation comprend plusieurs unités commerciales, chacune d'elles développe sa propre stratégie cible.

Le troisième type de stratégie est fonctionnel. L'élaboration des stratégies fonctionnelles de l'entreprise est réalisée spécifiquement pour chaque espace fonctionnel. La stratégie fonctionnelle vise à allouer les ressources du département et à rechercher un comportement efficace des unités fonctionnelles dans la stratégie globale. Les principaux types de stratégies fonctionnelles comprennent :

• La stratégie R&D résume les idées principales d'un nouveau produit - depuis le moment du développement jusqu'à l'introduction sur le marché. Il existe 2 types de cette stratégie : l’imitation et l’innovation.
• stratégie de production - axée sur les décisions concernant la capacité requise, le placement des équipements industriels, la régulation des commandes et les principaux éléments du processus de production.
• Stratégie marketing – identifier les services, produits et marchés appropriés qui peuvent être proposés. La composition la plus efficace du marketing mix est déterminée. Cette stratégie est particulièrement efficace pour les productions destinées aux consommateurs de masse avec une diminution du niveau des revenus réels.
• stratégie financière – conçue pour prévoir les indicateurs financiers stratégiques, avec l’évaluation des projets d’investissement, la planification des ventes futures, la distribution et le contrôle des ressources financières de l’organisation.

De nombreuses entreprises développent une stratégie de gestion du personnel, conçue pour résoudre les problèmes d'augmentation de l'attractivité du travail, d'augmentation de la motivation, de certification du personnel, tout en maintenant le nombre d'employés dans l'entreprise et les types d'emplois qui correspondent à une conduite efficace. du travail.

On distingue les types suivants de stratégies de développement d'entreprise :

• stratégies de croissance;
• diversifié;
• les monostratégies ;
• multi-attributs.

La stratégie développée par l'entreprise doit être une combinaison de plusieurs stratégies. Il est nécessaire de coordonner et d’interagir étroitement entre ces stratégies. Le choix de la stratégie de développement d'une entreprise doit être sans ambiguïté et définitif. Ce n'est qu'à cette condition qu'une entreprise peut compter sur le succès de ses activités.

L’ère est venue où une stratégie de développement d’entreprise radicalement nouvelle est nécessaire

Alexeï Petropolski,

Directeur général de la société "Yurvista", Moscou

En période d’incertitude, il ne reste plus qu’à rechercher de nouvelles perspectives. Ils peuvent être trouvés à condition que l'entreprise soit prête à une réorganisation, une formation, un contrôle des ressources, avec une planification stratégique sérieuse. Il arrive un moment où les PDG doivent affiner leurs systèmes de gestion des risques.

Avoir une stratégie de développement d’entreprise est un prérequis. L’horizon stratégique dans les conditions modernes ne s’étend pas sur trois à sept années, mais sur plusieurs mois. Mais une stratégie à long terme reste nécessaire pour définir la direction à suivre. Il faut aussi penser à l’horizon, sinon il n’y aura pas de critères de décision.

Le succès du développement des entreprises dépend de plus en plus non de la demande, mais de la politique. Les objectifs pendant la période de reprise économique étaient stables et compréhensibles ; les principaux facteurs déterminants du développement de l'entreprise étaient les concurrents et les clients, mais aujourd'hui, c'est la politique et l'État.

Que doit faire le réalisateur ? Vous devez déterminer comment et où vous envisagez de vous déplacer dans un avenir proche, sur la base de perspectives stratégiques à long terme. Il est important de comprendre que ce ne sera plus « comme avant ». Il ne sert donc à rien d’attendre la fin de la crise. Il y a beaucoup de choses à reconsidérer dans les activités de votre organisation, notamment la culture d'entreprise, la stratégie marketing et certaines procédures familières.

Quelles caractéristiques peut-on identifier dans la stratégie de développement d’une entreprise ?

Selon le degré de diversification de la production et les taux de croissance, les grandes entreprises peuvent être divisées en 3 groupes principaux :

Lions fiers. Pour ces entreprises, le comportement typique est la sortie des derniers produits « vedettes », sans analogues de leurs concurrents, avec une entrée rapide et rapide de nouveaux produits sur le marché, avec une confirmation de sa demande sur la base des résultats d'études de marché.

De puissants éléphants. Le comportement typique de ces entreprises est d'élargir constamment la gamme proposée, en présentant des produits éprouvés qui maintiennent la demande, ainsi que des produits qui sont passés de la catégorie des « étoiles » à celle des « vaches à lait ». assortiment riche, avec la possibilité de réaliser des bénéfices dans chaque segment.

"L'énorme hippopotame" est une grande société multinationale dotée d'installations de production qui produisent tout le nécessaire à la production et à l'assemblage des produits. Les problèmes de ces sociétés surviennent lorsqu’elles tentent de produire de manière indépendante tout ce qui n’est pas toujours économiquement réalisable. Parfois, il est moins cher et plus fiable de se tourner vers une entreprise tierce d’une autre ville que de le produire et de le livrer soi-même à travers plusieurs pays.

Les entreprises de taille moyenne peuvent également survivre et se développer si elles s’en tiennent à la spécialisation de niche qu’elles ont choisie. Pour les entreprises de taille moyenne, la spécialisation de niche devient une condition nécessaire, remplissant avant tout un rôle de protection contre les actions directes des concurrents. Après tout, elles n’ont plus d’autre avantage concurrentiel que constituent les avantages des petites entreprises. Le choix de la stratégie dépend du taux de croissance de la niche et du taux de croissance de l'entreprise moyenne :

Stratégie de conservation. La stratégie vise à maintenir la position actuelle de l'entreprise, car l'expansion des activités n'est pas nécessaire et il n'existe aucune opportunité correspondante. Cette stratégie d’entreprise n’est pas sans risque de perdre sa niche en raison de l’évolution des besoins.

Stratégie de recherche de « l’envahisseur ». Dans de telles conditions, l'entreprise est confrontée au problème d'un manque aigu de fonds pour maintenir sa position dans le créneau. Généralement, une entreprise de taille moyenne, dans de telles conditions, commence à rechercher une grande entreprise pour l'absorber - mais tout en conservant une unité de production relativement indépendante et autonome. Une entreprise moyenne, grâce à l'utilisation des ressources financières d'une grande organisation, a la possibilité de conserver sa place dans une niche. Dans le même temps, l'entreprise peut changer régulièrement de propriétaire, conservant ainsi une spécialisation de niche des activités.

Stratégie de leadership de niche. Cette stratégie, par rapport à la précédente, ne peut être utilisée que dans 2 cas :

• La croissance de l'entreprise est si rapide qu'elle peut devenir une organisation monopolistique, empêchant les concurrents d'accéder à son créneau.
• l'entreprise doit disposer de ressources financières adéquates pour soutenir une croissance accélérée.

Stratégie pour dépasser la niche. Cette stratégie ne sera efficace que si le cadre de niche de l’entreprise est trop étroit. L'entreprise peut tenter de devenir un grand monopole en perdant son « visage de niche ». L'entreprise, atteignant les limites de la niche, est confrontée à la concurrence directe d'entreprises plus fortes. Pour sortir de cette « bataille décisive », l’entreprise doit disposer de suffisamment de ressources accumulées au sein de la niche.

Quelles stratégies de développement les entreprises mondiales choisissent-elles : les histoires de Gref, Friedman et Branson

La rédaction de « Directeur commercial » a interviewé Yaroslav Glazunov, l'auteur du best-seller « Anti-Titanic », qui collabore avec les dirigeants de grandes organisations russes et internationales. À l'aide de l'exemple d'Alfa Group, de la Sberbank, de Severstal et d'autres, nous montrerons comment un dirigeant doit agir dans des circonstances difficiles pour une entreprise afin de continuer à développer son activité.

En quels points se compose le plan stratégique de développement de l’entreprise ?

La mission d’une entreprise est un ensemble de valeurs qui définissent le but des activités d’une organisation, les objectifs stratégiques, la raison d’être et les tactiques pour atteindre les objectifs stratégiques.

Structure organisationnelle - ce mode de délégation de pouvoir repose sur la différenciation des biens produits et des modes de division du travail. Souvent, la division d'une entreprise en petites divisions est un indicateur du développement de la qualité de la structure de gestion, de l'étendue du marché couvert et des segments de produits.

Les avantages concurrentiels sont des indicateurs de qualité qui permettent à une entreprise d'affronter ses adversaires sur le marché dans la lutte pour les marchés et l'accès aux ressources. L'obtention d'avantages concurrentiels est l'une des principales méthodes permettant d'atteindre les objectifs de l'organisation visant à répondre à la demande des consommateurs.

Les produits de l’entreprise sont des biens et services de l’entreprise dont la vente représente le principal objectif actuel de l’entreprise.

Les marchés de vente sont la sphère d'échange de marchandises et d'argent entre les consommateurs de produits et leurs producteurs et vendeurs.

Le potentiel de ressources est un ensemble de ressources (y compris tangibles et intangibles) qui sont utilisées par une entreprise pour produire le produit final. Le potentiel des ressources matérielles est caractérisé par la capacité d'une entreprise à accéder à certains matériaux ou produits semi-finis qui représentent des matières premières pour la production.

Le potentiel immatériel est la capacité de l’entreprise à attirer des investissements pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise, répondre aux besoins de l’entreprise et financer son développement. Une évaluation des ressources est nécessaire pour bien mettre en œuvre la stratégie de financement dans le business plan.

Fusions et acquisitions - la volonté de l'entreprise de liquider les divisions structurelles inefficaces, de vendre certaines installations de production et également d'acquérir des entreprises afin de développer ses marchés de vente et d'élargir sa gamme de produits.

Les tactiques de développement sont un ensemble d'actions visant à développer l'entreprise, à étendre sa présence sur de nouveaux marchés et à élargir sa gamme.

La culture d’entreprise est un système de valeurs inhérent au personnel de l’organisation. Conformité de la structure comportementale et des qualités personnelles du personnel avec les objectifs stratégiques et les méthodes tactiques de l'organisation, contribuant à la réalisation des objectifs de l'entreprise formés par les investisseurs et établis par la stratégie de développement.

De combien de plans stratégiques avez-vous besoin pour vous sentir en confiance ?

Sergueï Zuzia,

Directeur général de la société Zika, Moscou

Même lorsque le marché chute, nous nous fixons pour objectif non seulement de réaliser des ventes rentables, mais également d'assurer une croissance des ventes à l'avenir. Notre travail est basé sur une planification qui comprend des stratégies sur 1, 3 et 5 ans.

Plan de développement de l'entreprise sur trois ans. Il présente des indicateurs clés de développement, d'investissement, de projets de personnel, etc. Chaque indicateur considéré est décliné pour chaque marché cible, ainsi que pour les régions. Le plan est basé sur les statistiques des 5 dernières années, ainsi que sur les résultats d'études de marché.

Stratégie de développement de l'entreprise sur cinq ans. Fin 2004, nous avons développé une stratégie jusqu'en 2010. Pour atteindre les objectifs, nous avions besoin de nos propres installations de production, laboratoires, centre de formation et entrepôts. Nous avons acheté un terrain pour un complexe de production et d'entrepôt ainsi que notre propre bureau. Des ajustements ont été apportés à la stratégie chaque année, notamment en 2008. Nous avons réalisé ce plan et en 2010, une nouvelle stratégie quinquennale jusqu'en 2015 a été élaborée.

Plan de vente annuel. Ce plan prévoit des plans de vente individuels, ainsi que des montants de rémunération.

Plans budgétaires pour un an et trois ans. Nous inscrivons mensuellement dans le plan annuel des indicateurs de volume de ventes et de rentabilité, en indiquant les responsables. Nous fixons nos propres indicateurs clés pour chaque manager. Le plan triennal s'appuie sur des indicateurs plus généraux.

Plan de sauvegarde. Je suis contre les ajustements du plan de vente annuel. Si une situation se présente où il est nécessaire de réduire les coûts, nous passons au « Plan B » en bloquant les approvisionnements sans prépaiement, en optimisant nos ressources d'entrepôt et en réduisant les coûts de production.

Élaborer une stratégie de développement d'entreprise : instructions étape par étape

La première étape consiste à évaluer l'état actuel et la dynamique de développement de l'entreprise. A ce stade, vous pouvez revenir en arrière et analyser la situation actuelle de l’entreprise. Il serait optimal de se laisser guider par un segment du passé, si possible égal à la période de planification. Vous devez être guidé par un certain nombre d'indicateurs dans les activités de l'entreprise pour une période donnée :

• Ventes de produits : bénéfice, structure et volumes de ventes par groupes de l'assortiment et des orientations présentés, les principaux concurrents sont notés. Parmi les questions clés figurent : pourquoi un changement dans les ventes est-il nécessaire, qu'est-ce qui est considéré comme l'élément principal de l'assortiment, quels sont les principaux clients et concurrents de l'entreprise, quels événements du marché ont entraîné certains changements importants ?
• Marché des capitaux et des investissements : investissements investis et attirés, principaux investisseurs, créanciers des entreprises, activité et liquidité des investissements. La question clé est de savoir quel est le potentiel financier de votre entreprise ?
• Marché du travail : effectifs, structure par département, niveau de salaire. Parmi les questions clés figurent la compétence des collaborateurs et la capacité de votre entreprise à attirer de nouveaux collaborateurs.
• Marché des fournisseurs et prestataires logistiques : avec évaluation de la dynamique des prix, disponibilité de l’approvisionnement en ressources matérielles de base pour les besoins de l’entreprise. La question clé peut être considérée comme l'impact de la situation du marché des principaux fournisseurs et prestataires sur les activités de votre entreprise.

Une analyse des changements législatifs qui ont affecté de manière significative les activités de l’entreprise dans tous les groupes d’indicateurs précédents peut également être réalisée. La première étape peut se terminer par la réalisation d’une analyse SWOT.

La deuxième étape consiste à combiner harmonieusement les ambitions et les ressources de l’entreprise. A ce stade, vous formulez 4 options pour une ligne de comportement stratégique, avec un choix de la stratégie qui en résulte. Les options incluent les résultats de l'analyse des parties, des opportunités et des menaces, qui sont formulés pour les facteurs du tableau d'analyse SWOT.

Après avoir formé les options, vous déterminez celle qui sera la plus réalisable selon votre ressenti. Il sera possible d'utiliser des options rejetées si la principale n'a pas fourni les résultats escomptés.

Un objectif est formé sur la base du scénario sélectionné, qui contient des indicateurs spécifiques, leur réalisation et impliquera le suivi de la stratégie choisie.

La troisième étape consiste à modifier les pouvoirs des dirigeants et la structure de gestion de l'entreprise. À ce stade, l’équipe prépare des changements dans la structure de gestion de l’entreprise, s’il est nécessaire d’introduire de nouveaux postes, divisions ou départements. L’ajustement des objectifs de l’entreprise peut ressembler à ceci :

1. Renforcer la cellule achats pour constituer un pool d’achats et conclure des contrats directs avec les fournisseurs.
2. Renforcer l'unité de vente avec des employés compétents dans la promotion du produit dans les nouveaux canaux de distribution au détail.
3. Renforcer le bloc de distribution, car pour accéder au commerce de détail en ligne, la stabilité des approvisionnements et des services, etc., est nécessaire.

La quatrième étape consiste à évaluer les risques et les mesures compensatoires. Lors de la mise en œuvre de la stratégie de développement d'une entreprise, certains facteurs peuvent influencer le résultat final. Elles doivent être prises en compte dans le bloc « Menaces et Faiblesses » lors de l’analyse SWOT. A ce stade, il est nécessaire de déterminer les moyens de neutraliser l'impact négatif de ce facteur si des menaces surviennent ou si l'entreprise est encore affaiblie - afin d'assurer une protection adéquate de sa ligne stratégique.

La cinquième étape consiste à savoir quand ajuster votre stratégie. La stratégie de l’entreprise ne doit pas être considérée comme un dogme. Si les conditions économiques évoluent rapidement, il est nécessaire de prévoir la possibilité de revenir à ce document dans les situations suivantes :

• un an plus tard - effectuer un ajustement planifié.
• si de nouvelles opportunités uniques se présentent et quand le potentiel de l’entreprise est réalisé.
• si le résultat réel d'un indicateur stratégique diffère de celui prévu de plus de 20 % dans n'importe quelle direction.
• en cas de menace de survenance ou de survenance de toutes circonstances pouvant conduire à une modification des facteurs pris comme base de la ligne stratégique de l'entreprise. En particulier, les événements qui n'ont pas pu être pris en compte lors de l'élaboration d'une stratégie.

Il faut tenir compte du fait que la stratégie de développement et de croissance de l’entreprise devient non seulement un outil de planification important, mais aussi une réflexion constante sur l’essence de ses activités et de son business.

Un exemple de mise en œuvre de la stratégie de développement de l'entreprise Trud, choisie à l'intersection des forces et des menaces

Alexandre Mokeev,

Directeur de la succursale de Nijni Novgorod de TNT Express en Russie, Nijni Novgorod

Cible. Une entreprise locale doit être transférée dans la catégorie régionale, créant pour cela un pool de distributeurs du produit « A », ayant accès aux grands réseaux spécialisés de la région.

Forces.À cette époque, ils disposaient d’avantages uniques dans leur gamme de produits, avec la possibilité d’augmenter rapidement leurs capacités de production. Mais il fallait aussi tenir compte de la menace de copie des produits les plus performants et du dumping des prix de la part des concurrents chinois.

Par conséquent, l'objectif choisi a pris en compte les ambitions de notre entreprise, la capacité d'augmenter rapidement la part de marché, avec la nécessité d'interagir avec des entreprises chinoises, assurant la consolidation des efforts des distributeurs de notre groupe de produits dans le groupe de reporting.

Indicateurs stratégiques

Le nombre de magasins ayant des contrats d'approvisionnement direct avec notre société devrait atteindre X.

Le nombre de fabricants avec lesquels l'entreprise a des contrats d'achat direct doit atteindre X.

Le revenu annuel de l'entreprise doit être de X millions de roubles avec un taux de croissance annuel d'au moins X %.
Il est nécessaire de réduire le volume total des prix d'achat de X% (en tenant compte de l'indexation annuelle en X%), constituant une mutualisation des achats.

Le bénéfice net annuel devrait atteindre X millions de roubles (avec un taux de croissance d'au moins X % par an).

Évaluation de la stratégie choisie

L'évaluation de la stratégie approuvée est réalisée en analysant l'exactitude et la suffisance de la prise en compte lors du choix des principaux facteurs qui déterminent la possibilité de mettre en œuvre la stratégie.

En fin de compte, toute la procédure d’évaluation est subordonnée à une seule chose : si la stratégie approuvée de l’entreprise lui permettra d’atteindre ses objectifs. C'est le principal critère d'évaluation. À condition que la stratégie corresponde aux objectifs de l’entreprise, l’évaluation se fera dans les domaines suivants :

1. Dans quelle mesure la stratégie correspond-elle à l’état et aux exigences de l’environnement ?
2. Dans quelle mesure la stratégie choisie correspond aux capacités et au potentiel de l'entreprise.
3. L'acceptabilité du risque qui accompagne cette stratégie.
4. 4Une stratégie de développement d’entreprise élaborée peut s’avérer inutile si l’entreprise ne fournit pas un mécanisme pour sa mise en œuvre. Un autre grand problème implique la formation de stratégies adéquates pour les structures organisationnelles, avec la sélection des managers, le financement des stratégies fonctionnelles et la création d'une culture d'entreprise appropriée.

Informations sur l'auteur et l'entreprise

Alexandre Mokeev, Directeur de la succursale de Nijni Novgorod de TNT Express en Russie, Nijni Novgorod. Il est diplômé de l'Institut de l'aviation de Moscou avec un diplôme en économie et finance et un cours de logistique stratégique à l'Université d'État - École supérieure d'économie. Il a travaillé comme chef adjoint du service marketing de la National Factoring Company et directeur de la logistique de l'entreprise manufacturière Trud (Nijni Novgorod).

TNT Express en Russie. Domaine d'activité : logistique de transport, livraison express de marchandises. Forme d'organisation : SARL. Territoire : siège social – à Moscou ; bureaux régionaux - dans 12 villes de la Fédération de Russie ; couverture du réseau - 5 500 villes russes. Effectif : 750. Nombre de commandes traitées mensuellement : plus de 100 000. Ancienneté du directeur : depuis 2006.

Alexeï Petropolski, Directeur général de la société "Yurvista", Moscou. Il a fait deux études supérieures, diplômé de l'Institut d'administration d'État et municipale avec un diplôme en jurisprudence et de l'Académie russe d'économie nationale et d'administration publique sous la direction du Président de la Fédération de Russie avec un diplôme en administration d'État et municipale. En 2013, il crée sa propre agence immobilière « Agence. Non".

Sergueï Zuzia, directeur général de la société Zika, Moscou. Il est diplômé de l'Académie d'État d'ingénierie automobile et des tracteurs de Moscou avec un diplôme en technologie du génie mécanique, ainsi que de l'Institut d'État des relations internationales de Moscou avec un diplôme en commerce spécialisé dans le domaine des relations économiques extérieures avec la connaissance d'une langue étrangère.

Classiquement, les stratégies organisationnelles peuvent être divisées en deux groupes: stratégies opérationnelles; stratégies de développement. Stratégies opérationnelles sont entièrement liés au comportement de l’entreprise sur le marché. Selon le chercheur américain Potter, il existe trois options principales : le leadership à faible coût, la différenciation et la concentration.

Stratégie de leadership Le plus courant à faible coût. Il concentre l'organisation sur l'obtention de bénéfices supplémentaires grâce à des économies sur les coûts fixes résultant de la maximisation des volumes de ventes, de l'abandon de programmes et de projets coûteux et de la conquête de nouveaux marchés grâce à des prix plus bas. L'essence de la stratégie de différenciation consiste à concentrer les efforts d'une organisation dans plusieurs domaines prioritaires, où elle tente d'atteindre la supériorité sur les autres en raison de son caractère unique dans un aspect ou un autre. En pratique, il existe un nombre infini d’options pour une telle stratégie. La différenciation est spécifique à chaque industrie et peut concerner la variété des produits, leur qualité, les services complémentaires et les conditions de production. Cela implique généralement des coûts importants et ne sera efficace que si les bénéfices les couvrent. La stratégie précédente n’est donc pas complètement abandonnée. Stratégie de concentration repose sur le choix de l'un des segments du marché industriel et l'obtention d'avantages concurrentiels inconditionnels dans celui-ci en mettant en œuvre l'une des deux méthodes décrites ci-dessus. Cependant, ces avantages peuvent être perdus en raison de coûts élevés, d'une différenciation insuffisante des activités ou des produits et de la pénétration de concurrents dans ce segment. Si la stratégie opérationnelle est principalement liée aux activités de l’organisation sur le marché, alors stratégie de développement en tant qu'objet a son potentiel et ses avantages compétitifs. Actuellement, il est d'usage de parler de quatre types de cette stratégie: croissance, croissance modérée, contraction et combinée.

Stratégie de croissance est inhérent avant tout aux jeunes organisations, quel que soit leur domaine d'activité, s'efforçant d'occuper des positions de leader dans les plus brefs délais, ou à celles qui sont à la « pointe » du progrès scientifique et technologique. Ils se caractérisent par des taux d'augmentation constants et élevés de l'échelle d'activité, mesurés en dizaines de pour cent par an. Cette stratégie garantit une augmentation des avantages concurrentiels de l'entreprise et de ses divisions grâce à une mise en œuvre active sur de nouveaux marchés, une diversification des activités de production et la mise en œuvre d'innovations constantes. Stratégie de croissance modérée(internes et externes) est inhérent aux organisations bien établies et opérant dans des domaines traditionnels, par exemple dans l'industrie automobile. Des progrès ont été réalisés dans la plupart des domaines, mais à un rythme lent – ​​quelques pour cent par an. La nécessité de suivre stratégies de réduction l'ampleur de l'activité ou du désinvestissement, survient lors des périodes de restructuration de l'organisation, lorsqu'il faut la « réhabiliter », se débarrasser de tout ce qui est dépassé. Il vise à fournir des avantages compétitifs sur des marchés stagnants aux entreprises et à leurs divisions dont les produits ne sont pas hautement compétitifs. Dans le cadre de la stratégie de réduction, une partie de l'organisation est liquidée ou les divisions inutiles sont supprimées et le retrait des segments de marché peu prometteurs. Mais le plus souvent, dans la pratique, cela se produit combiné ou sélectif une stratégie qui inclut, d’une manière ou d’une autre, des éléments des précédentes. Dans son cadre, certaines divisions ou segments de marché de l'organisation se développent rapidement ; d'autres - modérément ; d’autres encore se stabilisent ; quatrièmement - réduire l'ampleur de leurs activités. En conséquence, selon la combinaison spécifique de ces approches, il y aura une croissance générale, une stabilisation générale ou une réduction générale de la capacité et de l’échelle d’activité. Cette stratégie est la plus cohérente avec la diversité réelle de la vie des organisations.

Les stratégies peuvent également varier par nature. A cet égard, nous pouvons souligner trois types de stratégies: offensive, offensive-défensive (stratégie de stabilisation) et défensive (stratégie de survie). Stratégie offensive Le plus souvent, elle est mise en œuvre à travers des processus de diversification de la production, de coopération ou d'intensification du marché.

Stratégie offensive difficile à mettre en œuvre, associé au risque et justifié uniquement par le choix précis d'une niche, qui permet de faire une percée dans un domaine restreint, de franchir la barrière des coûts élevés et de conserver une position de leader pendant 2-3 ans. Stratégie offensive-défensive est mise en œuvre dans des conditions de restructuration des activités de l'organisation, lorsqu'il est nécessaire de corriger sa position précaire. Ici, les ressources sont manœuvrées en abandonnant les zones peu prometteuses et non rentables, en vendant des entreprises secondaires et en même temps en modernisant et en élargissant la production existante, en améliorant les produits et les services. Il est principalement financé par les fonds provenant de l'épargne, de la rationalisation, etc.

Dans des conditions stratégie défensive il y a une restructuration de tous les domaines d’activité de l’organisation sur la base d’une stricte centralisation de sa gestion. En règle générale, les stratégies de croissance et de croissance modérée sont de nature offensive ; offensive-défensive - stratégie combinée ; purement défensif - une stratégie de réduction de l'activité. La stratégie est le chemin par lequel une entreprise peut atteindre ses objectifs.

À l’origine, le terme stratège faisait référence au rôle d’une personne (commandant d’une armée). Par la suite, le mot a acquis un nouveau sens - « l'art du commandement militaire », c'est-à-dire a parlé des compétences psychologiques et comportementales requises pour remplir le rôle de commandant. À l'époque de Périclès (450 avant JC), ce mot commençait à désigner toute compétence en gestion (talent administratif, oratoire, force). Et à l’époque d’Alexandre le Grand (330 av. J.-C.), le terme désignait la capacité d’organiser des forces pour vaincre un ennemi et créer un système unifié de contrôle global.

La stratégie est un système ordonné dans le temps d'orientations, de formes, de méthodes, de moyens, de règles et de techniques prioritaires pour utiliser les ressources, le potentiel scientifique, technique, de production et de vente d'une entreprise afin de résoudre les problèmes de manière rentable et de maintenir un avantage concurrentiel.

La stratégie d'une organisation est un ensemble interdépendant de mesures ou d'approches à long terme visant à renforcer la viabilité et la puissance de l'organisation par rapport à ses concurrents. La stratégie d’une organisation est essentiellement un ensemble de règles décisionnelles qui guident l’organisation dans ses activités. Généralement, une entreprise n’a pas une, mais plusieurs stratégies pour toutes les occasions. L'utilisation d'une stratégie particulière dépend de la situation et des objectifs du processus de changement, de sa rapidité et de sa complexité souhaitées. Pour réussir, plusieurs stratégies sont souvent utilisées simultanément, mais comme leur mise en œuvre est associée à des risques, il est jugé nécessaire d'en limiter le nombre.

Dans une entreprise diversifiée, les stratégies sont élaborées à quatre niveaux organisationnels différents (Annexe A) :

Stratégie d'entreprise (stratégie de l'entreprise et de ses domaines d'activité dans leur ensemble) ;

Stratégie commerciale (pour chaque type d'activité de l'entreprise) ;

Stratégie fonctionnelle (pour chaque domaine fonctionnel d'un certain domaine d'activité). Chaque domaine d'activité dispose d'une stratégie de production, d'une stratégie marketing, d'une stratégie financière, etc.

Stratégie opérationnelle (une stratégie plus étroite pour les principales unités structurelles : usines, commerciaux régionaux, départements) 12.

Dans une entreprise monosectorielle, il n'y a que trois niveaux (il n'y a pas de niveau entreprise, annexe A).

La stratégie d'entreprise est la manière dont une entreprise diversifiée établit ses principes commerciaux dans différents secteurs ainsi que les actions et approches visant à améliorer les performances des groupes d'entreprises dans lesquels l'entreprise s'est diversifiée.

La stratégie commerciale se concentre sur les actions et les approches associées à la gestion visant à assurer le succès des opérations dans un domaine d'activité spécifique. L’essence de la stratégie commerciale est de montrer comment parvenir à une position concurrentielle solide à long terme.

La stratégie fonctionnelle fait référence au plan de gestion des activités en cours d'une division particulière (R&D, production, marketing, distribution, finances, ressources humaines, etc.) ou d'un domaine fonctionnel clé au sein d'un domaine d'activité spécifique.

Les stratégies opérationnelles déterminent comment gérer les unités organisationnelles clés (usines, services commerciaux, entrepôts), ainsi que comment assurer la mise en œuvre des tâches opérationnelles stratégiquement importantes (approvisionnement en matériel, gestion des stocks, réparation des équipements, transport, campagne publicitaire).

Toutes les stratégies répertoriées sont complètes et couvrent des actions stratégiques à l'un ou l'autre niveau de gestion. La responsabilité de l’élaboration de la stratégie incombe aux managers concernés. Les cadres supérieurs sont responsables de la stratégie de l'entreprise ; les décisions dans ce cas sont généralement prises par le conseil d'administration de la société. La stratégie commerciale relève de la responsabilité des PDG et des chefs d’entreprise, tandis que les stratégies fonctionnelles sont décidées par les supérieurs hiérarchiques. Les stratégies opérationnelles sont élaborées par les managers locaux (managers de bas niveau).

Si l'entreprise est engagée dans des activités monosectorielles, il n'y a pas de niveau d'entreprise et la stratégie est développée pour le centre économique stratégique ou le centre de profit, c'est-à-dire au niveau des affaires.

M. Porter identifie cinq options de stratégies qui permettent à une entreprise d'atteindre des positions concurrentielles renforcées :

a) la stratégie de leadership en matière de coûts consiste à réduire les coûts totaux de production d'un produit ou d'un service ;

b) une vaste stratégie de différenciation vise à conférer aux produits de l’entreprise des caractéristiques spécifiques qui les distinguent des produits des entreprises concurrentes ;

C) une stratégie du meilleur coût permet à une entreprise d'offrir une plus grande valeur à ses clients grâce à une combinaison de faibles coûts et d'une large différenciation. L'objectif est de fournir des coûts et des prix optimaux (aussi bas que possible) par rapport aux produits concurrents similaires ;

d) une stratégie de niche de marché ciblée ou à faible coût cible un segment restreint d'acheteurs où l'entreprise surpasse ses concurrents en raison de coûts de production inférieurs ;

e) une stratégie ciblée ou de niche de marché, basée sur la différenciation des produits, vise à fournir aux représentants d'un segment sélectionné les biens et services qui correspondent le mieux à leurs goûts et à leurs exigences.

Une autre approche pour classer les stratégies consiste à identifier les domaines fonctionnels d'activité au sein de l'entreprise. À partir de ces positions, les stratégies peuvent être divisées en :

Stratégies fonctionnelles centrées sur la sphère interne des activités de l’entreprise ;

Stratégies fonctionnelles, se manifestant principalement dans la sphère externe.

Le premier type comprend les décisions stratégiques dans les domaines suivants :

Planification;

Contrôle;

Coordination;

Bâtiment structurel ;

Motivation;

Aide à l'information.

Les stratégies internes concernent davantage les actions opérationnelles de l'entreprise pour aligner l'état de l'entreprise sur les changements de l'environnement externe et sont discutées en détail dans la littérature sur la gestion des opérations.

Le deuxième type comprend les stratégies suivantes :

Investissement;

Mise à disposition de ressources ;

Politique;

Environnemental ;

Technologique ;

Commercialisation.

Il convient de garder à l'esprit que les stratégies fonctionnelles manifestées dans la sphère externe sont toujours liées à l'environnement interne de l'organisation, en dépendent à un degré ou à un autre et influencent le processus de son développement.

Les stratégies d'investissement sont des stratégies permettant de constituer un portefeuille d'investissement. De ces positions, on peut distinguer des stratégies visant à développer les activités de l’entreprise, sa croissance et des stratégies visant à réduire ces activités.

Il existe trois types d'activités d'investissement d'une entreprise : une stratégie de comportement sur le marché des valeurs mobilières, une stratégie d'expansion de la production et une stratégie de diversification.

Stratégie comportementale sur le marché des valeurs mobilières. Cette stratégie consiste à élaborer des règles de mobilisation de ressources financières supplémentaires, destinées à la fois aux investissements et à la résolution des problèmes financiers actuels. Dans le cadre de cette stratégie, des règles et des techniques sont en cours d'élaboration pour surveiller ces marchés, suivre en permanence l'évolution des conditions de marché et sélectionner les formes et conditions privilégiées d'obtention de prêts, les moments d'acquisition ou de vente de titres qui répondent le mieux aux objectifs stratégiques du société et en sélectionnant les émetteurs de titres les plus fiables.

Stratégies d'expansion de la production. Ces stratégies peuvent être classées en fonction de l'état ou du changement d'un ou plusieurs des quatre éléments suivants : produit, marché, position concurrentielle, technologie.

Les stratégies de croissance concentrées (intensives) incluent des stratégies liées aux changements du produit ou du marché et n'affectent pas d'autres éléments. Cette stratégie est pertinente lorsque l'entreprise n'a pas encore pleinement épuisé les opportunités liées à ses produits sur les marchés existants et peut renforcer sa position. Parallèlement, l’entreprise étudie les possibilités de pénétrer de nouveaux marchés. En même temps, elle essaie d’améliorer son produit ou de commencer à en produire un nouveau sans changer de secteur d’activité.

Dans le cadre de stratégies de croissance concentrée, on peut distinguer les stratégies de pénétration du marché, les stratégies de développement de marché et les stratégies de développement de produits.

Une stratégie de pénétration du marché vise à augmenter les ventes en introduisant des produits existants sur de nouveaux marchés. Sont considérés ici comme de nouveaux marchés tant les nouveaux marchés territoriaux que les nouveaux segments d'un même marché régional (par exemple, la fourniture de biens industriels au marché de consommation). La stratégie de développement du marché repose principalement sur le système de vente et le savoir-faire marketing.

Dans le cadre de la stratégie de développement des marchés, les entreprises tentent d'augmenter les ventes de produits existants sur les marchés existants, ce qui favorisera à terme le développement de la production.

La stratégie de développement de produits vise à augmenter les ventes grâce au développement de produits améliorés ou nouveaux qui seront vendus sur le marché déjà développé par l'entreprise. Cette stratégie peut inclure la modification des caractéristiques du produit, l'élargissement de la gamme de produits, la mise à jour de la gamme de produits, l'amélioration de la qualité des produits, etc. .

Les stratégies de croissance intégrées sont justifiées lorsqu'une entreprise peut développer sa production et augmenter sa rentabilité en contrôlant les maillons stratégiquement importants de la chaîne de production et de vente de biens. Ces stratégies sont associées à l'expansion de l'entreprise par l'ajout de nouvelles structures.

Stratégies de diversification. Ces stratégies sont principalement liées à l'état ou aux changements du produit, du marché, de l'industrie, de la position concurrentielle et de la technologie. La décision de procéder à une diversification dépend en partie de la capacité de l'entreprise à croître dans son secteur d'activité actuel et en partie de sa position concurrentielle.

Premièrement, une entreprise doit évaluer si une décision de diversification particulière peut améliorer la performance de ses actions. Dans ce cas, vous pouvez utiliser les critères suivants.

Critère d'attractivité. L'industrie choisie pour la diversification doit être suffisamment attractive du point de vue de l'obtention d'un bon retour sur investissement. La véritable attractivité est déterminée par la présence de conditions concurrentielles favorables et d’un environnement de marché favorisant la rentabilité à long terme.

Critère de coût d’entrée. Les coûts d’entrée dans une nouvelle industrie ne devraient pas être trop élevés afin de ne pas nuire aux perspectives de profit. Plus le secteur est attractif, plus il est coûteux d’y accéder. Les barrières à l’entrée pour les nouvelles entreprises sont toujours élevées, sinon le flux de « nouveaux arrivants » réduirait à zéro la possibilité de profit pour les autres entreprises. Racheter une entreprise déjà active dans ce domaine est donc une opération assez coûteuse. Des frais d’entrée élevés dans une nouvelle industrie réduisent le potentiel d’augmentation des rendements boursiers.

Critère des prestations supplémentaires. Une entreprise qui se diversifie doit faire des efforts pour créer un avantage concurrentiel dans un nouveau secteur d'activité, ou le nouveau secteur d'activité doit offrir un certain potentiel pour maintenir un avantage concurrentiel dans les affaires courantes de l'entreprise. Créer un avantage concurrentiel là où il n’en existait pas auparavant conduit à la possibilité de générer des bénéfices supplémentaires et d’augmenter les rendements boursiers.

Si les activités de diversification d'une entreprise satisfont aux trois critères ci-dessus, elle a alors un grand potentiel de génération de rendements boursiers supplémentaires. Si seulement un ou deux critères sont remplis, la diversification soulève d’importantes inquiétudes.

Contrairement aux stratégies d'activité d'investissement, on distingue également des stratégies de réduction ciblées.

La stratégie de réduction (effondrement) implique la vente d'une unité commerciale ou sa séparation en une unité structurelle indépendante. La société mère soit abandonne complètement cette division, soit n'en conserve qu'un contrôle partiel (elle est partiellement propriétaire de cette division). Souvent, cette stratégie est mise en œuvre lorsqu’il est nécessaire d’obtenir des fonds pour développer des activités plus prometteuses ou démarrer de nouvelles activités plus conformes aux objectifs de l’entreprise.

La stratégie de réduction des coûts est assez proche de la stratégie de réduction des effectifs. Cependant, cette stratégie vise principalement à réduire les sources de coûts relativement faibles associées aux activités de l'entreprise, et non aux types d'activités eux-mêmes. On peut parler, par exemple, d'arrêter la production de biens non rentables, de réduire le personnel, etc.

La stratégie de « récolte » consiste à abandonner une vision à long terme de l’entreprise au profit d’une maximisation des revenus à court terme. S'applique à une entreprise peu prometteuse qui ne peut être vendue de manière rentable. Cette stratégie consiste à obtenir le revenu maximum possible pendant la période de réduction à zéro d'un type d'activité spécifique.

La stratégie d'élimination représente un cas extrême de stratégie de réduction ciblée. Dans ce cas, l'entreprise liquide (ferme) des unités commerciales individuelles dans un court laps de temps, car elle a besoin de regrouper ses forces pour assurer une augmentation de l'efficacité de ses activités. Soit l'entreprise abandonne certains domaines de ses activités.

L'élaboration d'une stratégie est un processus créatif et ne peut être réalisée conformément aux lois, réglementations, normes et instructions ; elle est associée à la formation des objectifs de développement de l'entreprise.

Les recherches menées montrent que, d'une manière générale, une stratégie de gestion est un plan de gestion d'une entreprise visant à renforcer sa position, à satisfaire les consommateurs et à atteindre ses objectifs.

La stratégie de gestion d'une organisation moderne couvre un grand nombre de fonctions et de divisions : approvisionnement, production, finance, marketing, personnel, recherche et développement, et constitue un moyen d'atteindre les objectifs fixés.