Introduction………………………………………………………………………………………...3

1.1.Importance et objectifs de la conception organisationnelle……………………….7

1.2.Principes métalogiques de base……………………………………………………….9

1.3. Processus de formation structure organisationnelle…………………….11

1.4.Évaluer l'efficacité des décisions organisationnelles………………………17

1.5.Ajustement des structures organisationnelles……………………………..21

2.1. Le concept et les principes de construction d'une structure organisationnelle………...27

2.2.Types de structures organisationnelles…………………………………………..32

2.3.Types de structures bureaucratiques pour gérer une organisation…………….35

Conclusion………………………………………………………………………………….58

Liste des références……………………………………………………….….60

Annexe n°1………………………………………………………………………………..62

Annexe n°2…………………………………………………………………………………..63

Annexe n°3………………………………………………………………………………..64

Annexe n°4…………………………………………………………………………………..65

Annexe n°5………………………………………………………………………………..…66

Annexe n°6………………………………………………………………………………..…67

Annexe n°7…………………………………………………………………………………..68

Annexe n°8…………………………………………………………………………………..69

Annexe n°9…………………………………………………………………………………..70

Annexe n°10…………………………………………………………………………………71

Glossaire…………………………………………………………………………………...72

La gestion est une activité intellectuelle particulière qui emploie un grand nombre de personnes armées de technologies informatiques et organisationnelles modernes. La gestion organisationnelle agit comme l'un des facteurs de transformation de l'économie : à travers elle se réalise l'action des lois objectives du fonctionnement du marché ; c'est le début organisationnel de tout le système de facteurs d'une réforme radicale de la gestion économique.

Le problème clé de l'organisation de la gestion est la structure du système de gestion (structure organisationnelle). Connaissant la structure, vous pouvez influencer délibérément la composition et le contenu des éléments individuels du système de gestion, en l'alignant sur l'évolution des conditions de production, et c'est la base de pertinence du problème.

La formation scientifiquement fondée des structures de gestion organisationnelle est une tâche urgente de l'étape moderne d'adaptation des entités économiques à économie de marché. Dans les nouvelles conditions, il est nécessaire d'utiliser largement les principes et méthodes de conception d'une organisation de gestion basée sur une approche systémique.

Une fonction importante de la gestion est la fonction de l'organisation, qui consiste à établir des relations permanentes et temporaires entre toutes les divisions de l'entreprise, à déterminer l'ordre et les conditions de fonctionnement de l'entreprise. La fonction de l'organisation est mise en œuvre de deux manières : à travers la gestion administrative et organisationnelle et à travers la gestion opérationnelle. La gestion administrative et organisationnelle consiste à déterminer la structure de l'entreprise, à établir des relations et à répartir les fonctions entre toutes les divisions, à accorder des droits et à établir des responsabilités entre les employés de l'appareil de gestion. La direction opérationnelle assure le fonctionnement de l'entreprise conformément au plan approuvé. Il s'agit d'une comparaison périodique ou continue des résultats réels obtenus avec les résultats prévus par le plan, et de leur ajustement ultérieur. La gestion opérationnelle est étroitement liée à la planification actuelle. La structure organisationnelle d'une entreprise s'entend comme son organisation à partir de divisions distinctes avec leurs relations, qui sont déterminées par les objectifs fixés pour l'entreprise et ses divisions et la répartition des fonctions entre elles. La structure organisationnelle prévoit la répartition des fonctions et des pouvoirs de décision entre les dirigeants de l'entreprise responsables des activités des divisions structurelles qui composent l'organisation de l'entreprise. Le problème de l'amélioration de la structure organisationnelle de la gestion implique de clarifier les fonctions des départements, de déterminer les droits et les responsabilités du gestionnaire et de l'employé, d'éliminer la duplication à plusieurs étapes des fonctions et des flux d'informations. La tâche principale ici est d'améliorer l'efficacité de la gestion. La structure organisationnelle vise avant tout à établir des relations claires entre les différentes divisions de l'entreprise et à répartir les droits et responsabilités entre elles. Il met en œuvre diverses exigences d'amélioration des systèmes de gestion, exprimées dans certains principes. Les structures organisationnelles de gestion des entreprises industrielles sont très diverses et sont déterminées par de nombreux facteurs et conditions objectifs. Il peut s’agir notamment de la taille des activités de production de l’entreprise (moyenne, petite, grande) ; profil de production de l'entreprise (spécialisation dans la production d'un type de produit ou d'une large gamme de produits provenant de diverses industries) ; la nature de l'association monopolistique (entreprise, groupe financier).

La structure d'une organisation est un moyen de construire une relation entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, garantissant la réalisation optimale des objectifs de l'organisation dans des conditions données ; la « structure de gestion organisationnelle » est l'un des concepts clés de la gestion, étroitement lié aux objectifs, fonctions, processus de gestion, travail des managers et répartition entre eux des pouvoirs.

Dans le cadre de cette structure se déroule l'ensemble du processus de gestion (le mouvement des flux d'informations et les décisions de gestion), auquel participent les managers de tous niveaux, catégories et spécialisations professionnelles.

La structure peut être comparée à la charpente d'un bâtiment de système de gestion, construite pour garantir que tous les processus qui s'y déroulent sont exécutés dans les délais et avec une haute qualité.

D'où l'attention que les dirigeants organisationnels accordent aux principes et méthodes de construction des structures organisationnelles, à la sélection de leurs types et types, à l'étude des tendances changeantes et à l'évaluation du respect des objectifs des organisations - cela montre la pertinence et l'importance de ce sujet. dans les conditions modernes.

La structure de gestion est comprise comme un ensemble ordonné d'éléments régulièrement interconnectés qui assurent le fonctionnement et le développement de l'organisation dans son ensemble.

La structure organisationnelle de la gestion est également définie comme une forme de division et de coopération des activités de gestion, dans le cadre de laquelle le processus de gestion est effectué selon les fonctions pertinentes visant à résoudre les tâches assignées et à atteindre les objectifs visés.

A partir de ces positions, la structure organisationnelle se présente sous la forme d'un système de répartition optimale responsabilités fonctionnelles, les droits et responsabilités, l'ordre et les formes d'interaction entre ses organes directeurs constitutifs et les personnes qui y travaillent.

Le but de ce travail est d'analyser la structure organisationnelle de la gestion d'entreprise.

Sujet de recherche : analyse de la structure organisationnelle de la gestion d'entreprise.

Basé sur l'objectif travail de cours, les tâches suivantes ont été définies :

1. Considérez la structure organisationnelle comme la clé du bon fonctionnement d'une entreprise.

2. Envisager des moyens d'améliorer la structure organisationnelle de l'entreprise.

Cet ouvrage aborde un sujet d'actualité aujourd'hui : « Analyse de la structure organisationnelle de la gestion d'entreprise ».

Le travail de cours comprend une introduction, deux chapitres, une conclusion, une liste de références, dix annexes et un glossaire.

Chapitre I. Analyse et formation des structures organisationnelles

1.1.Importance et objectifs de la conception organisationnelle

Sans le développement de méthodes de conception des structures de gestion, il est difficile d'améliorer davantage la gestion et d'augmenter l'efficacité de la production car :

Premièrement; dans des conditions nouvelles, dans un certain nombre de cas, il est impossible d'opérer avec d'anciennes formes d'organisation qui ne répondent pas aux exigences des relations marchandes et créent le danger de déformation des tâches de gestion elles-mêmes ;

Deuxièmement, dans le domaine de la gestion économique des systèmes techniques. Une approche intégrée visant à améliorer le mécanisme organisationnel était auparavant largement remplacée par des travaux sur la mise en œuvre et l'utilisation de systèmes de gestion automatisés.

Troisièmement, la création d'une structure doit être basée non seulement sur l'expérience, l'analogie, les modèles familiers et l'intuition, mais également sur les méthodes scientifiques de conception organisationnelle ;

Quatrièmement, la conception d'un mécanisme très complexe - un mécanisme de gestion - devrait être confiée à des spécialistes maîtrisant la méthodologie de formation des systèmes organisationnels.

Lors de l’élaboration de principes et de méthodes, concevez la structure comme un ensemble figé d’organes correspondant à chaque fonction de gestion spécialisée. Il comprend tout d'abord un système d'objectifs et leur répartition entre les différentes unités. Cela inclut la composition d'unités qui entretiennent certaines connexions et relations les unes avec les autres ; répartition des responsabilités. Les éléments importants de la structure de gestion sont les communications, les flux d'informations et le flux de documents dans l'organisation.

Une structure organisationnelle est un système comportemental ; ce sont des personnes et leurs groupes qui entrent constamment dans diverses relations pour résoudre des problèmes communs.

Une telle polyvalence du mécanisme organisationnel est incompatible avec l'utilisation de méthodes univoques - formelles ou informelles. Par conséquent, il est nécessaire de combiner les méthodes et principes scientifiques de formation de structures (approche systémique) avec un travail d'expertise et d'analyse approfondi, l'étude de l'expérience nationale et étrangère. Toute la méthodologie de conception des structures doit être basée d'abord sur les objectifs, puis sur le mécanisme permettant de les atteindre.

Le caractère systématique de l'approche de la formation de la structure se manifeste comme suit :

1. Ne perdez de vue aucune des tâches de gestion, sans la solution desquelles la mise en œuvre des objectifs ne sera pas complète ;

2. Identifier et interconnecter, par rapport à ces tâches, l'ensemble du système de fonctions, droits et responsabilités le long de la verticale de gestion - du directeur général de l'entreprise au chef de chantier ;

3. Rechercher et organiser toutes les connexions et relations le long de l'horizon de gestion ;

4.Assurer une combinaison organique de gestion verticale et horizontale.

Etude de l'influence de l'environnement extérieur sur la conception d'une organisation

I. Étape - identification et description des éléments de l'environnement externe (entrée, sortie, technologie, connaissances)

II. Étape - identifier les principales relations entre les éléments de l'environnement externe, y compris les éléments d'impact direct.

III. Étape - déterminer le degré de diversité des éléments de l'environnement extérieur (changements, certitude, feedback)

IV. Étape - concevoir chaque élément de la structure organisationnelle, en tenant compte de l'environnement externe dans lequel cet élément fonctionnera.

V. Étape - formation d'un mécanisme de gestion, prenant en compte les spécificités des éléments de la structure organisationnelle et de son environnement externe.

1.2.Principes métalogiques de base

Jusqu'à récemment, les modes de gestion des bâtiments se caractérisaient par un caractère trop normatif et une diversité insuffisante, ce qui conduisait à un transfert mécanique de ceux utilisés dans le passé. formes d'organisation dans de nouvelles conditions. Souvent, l’appareil de gestion à différents niveaux répétait les mêmes schémas. D'un point de vue scientifique, les facteurs initiaux de la formation des structures elles-mêmes ont reçu une interprétation trop étroite : le nombre du personnel au lieu des objectifs des organisations ; un ensemble constant d'organes au lieu de changer leur composition et leur combinaison dans différentes conditions.

L'un des principaux inconvénients des méthodes utilisées était leur orientation fonctionnelle, la stricte régulation des processus de gestion, et non leurs résultats. Par conséquent, les objectifs et les relations des différentes parties du système de gestion acquièrent grande importance qu'un strict établissement de leur spécialisation fonctionnelle. Cela est particulièrement évident lors de la résolution de problèmes liés à la création de sociétés, de sociétés par actions, de groupes financiers et industriels, de commandes et de contrats répondant aux demandes des consommateurs, avec une solution globale aux problèmes de qualité des produits.

L'approche systémique, donnant une définition scientifiquement fondée de la fonction de gestion et des normes d'effectif dans le cadre du processus global de formation d'une structure organisationnelle et managériale, oriente les chercheurs et les développeurs vers des principes plus généraux de conception d'organisations. Ceux. cela présuppose la définition initiale du système d'objectifs organisationnels, qui déterminent la structure des tâches et le contenu des fonctions de l'appareil de gestion.

L'objectif principal de la plupart des organisations de production, du point de vue de la société, est déterminé par les objectifs de satisfaction des besoins du marché pour les produits et services produits. Dans le même temps, la correspondance entre le système d'objectifs et la structure organisationnelle de la gestion ne peut être sans ambiguïté.

Diverses méthodes de formation de structures de gestion organisationnelle devraient également être envisagées dans un système unifié. Ces méthodes sont de nature différente, chacune d'elles ne permet pas individuellement de résoudre tous les problèmes pratiquement importants et doit être utilisée en combinaison organique avec d'autres. L’efficacité de la construction d’une structure organisationnelle ne peut être évaluée par un seul indicateur. D'une part, il faut ici prendre en compte dans quelle mesure la structure garantit que l'organisation obtient des résultats qui correspondent à ses objectifs de production et économiques, d'autre part, dans quelle mesure sa structure interne et ses processus de fonctionnement sont adéquats. aux exigences objectives relatives à leur contenu, leur organisation et leurs propriétés.

Le dernier critère d'efficacité lors de la comparaison de différentes options de structure organisationnelle est la réalisation des objectifs la plus complète et la plus durable. Cependant, il est généralement extrêmement difficile de traduire ce critère en indicateurs simples applicables dans la pratique. Il convient donc d'utiliser un ensemble de caractéristiques normatives de l'appareil de gestion : sa productivité dans le traitement de l'information ; efficacité de la prise de décisions de gestion ; fiabilité de l'appareil de contrôle; adaptabilité et flexibilité.

Lorsque des problèmes surviennent, il est nécessaire de formuler l'effectif comme critère d'efficacité économique, selon lequel il convient d'assurer la maximisation des résultats par rapport aux coûts de gestion. Le nombre d'employés de direction doit être objectivement justifié afin d'assurer pleinement la solution des tâches découlant des objectifs du système organisationnel.

1.3.Le processus de formation d'une structure organisationnelle

Le processus de formation d'une structure organisationnelle comprend la formulation de buts et d'objectifs, la détermination de la composition et de l'emplacement des départements, leur mise à disposition de ressources (y compris le nombre d'employés), l'élaboration de procédures réglementaires, de documents, de réglementations qui consolident et réglementent les formes. , méthodes et processus exécutés dans le système de gestion organisationnelle.

L’ensemble de ce processus peut être organisé en trois grandes étapes :

1. La formation d'un schéma structurel général dans tous les cas est d'une importance fondamentale, car elle détermine les principales caractéristiques de l'organisation, ainsi que les orientations dans lesquelles une conception plus approfondie doit être effectuée, à la fois la structure organisationnelle et d'autres aspects importants du système (la capacité de traiter l'information) .

2. Le développement de la composition des principales divisions et des connexions entre elles est qu'il prévoit la mise en œuvre des décisions organisationnelles non seulement dans leur ensemble pour de grands blocs linéaires-fonctionnels et ciblés par programme, mais également jusqu'aux divisions indépendantes (de base) de l'appareil de gestion, la répartition des tâches spécifiques entre eux et la construction de liens intra-organisationnels. Les unités de base sont comprises comme des unités structurelles indépendantes (départements, bureaux, administrations, secteurs, laboratoires), dans lesquelles sont divisés organisationnellement des sous-systèmes linéaires-fonctionnels et ciblés par programme. Les unités de base peuvent avoir leur propre structure interne.

3. Réglementation de la structure organisationnelle - prévoit le développement de caractéristiques quantitatives de l'appareil de gestion et des procédures pour les activités de gestion. Il comprend : la détermination de la composition des éléments internes des unités de base (bureaux, groupes et postes) ; détermination du nombre d'unités de conception ; répartition des tâches et du travail entre des acteurs spécifiques ; établir la responsabilité de leur mise en œuvre ; élaboration de procédures pour effectuer le travail de gestion dans les départements ; calculs des coûts de gestion et des indicateurs de performance de l'appareil de gestion dans les conditions de la structure organisationnelle conçue.

Lorsqu’une interaction entre de nombreux maillons et niveaux de gestion est requise, des documents spécifiques sont élaborés appelés organigrammes.

L'organigramme est une interprétation graphique du processus d'exercice des fonctions de gestion, de leurs étapes et des travaux qui y sont inclus, décrivant la répartition des procédures organisationnelles de développement et de prise de décision entre les départements, leurs organes structurels internes et les employés individuels. La construction d'un organigramme permet de lier le processus de rationalisation des itinéraires technologiques et des flux d'informations avec la rationalisation des relations entre les éléments structurels des systèmes de contrôle qui surviennent lors de l'organisation de la mise en œuvre coordonnée de ses tâches et fonctions. Ils enregistrent uniquement l'organisation du processus de gestion sous forme de répartition des pouvoirs et des responsabilités pour assurer, développer et prendre les décisions de gestion.

Méthodes de conception de structures

Il combine des interactions technologiques, économiques, informationnelles, administratives et organisationnelles, qui se prêtent à une analyse directe et à une conception rationnelle, ainsi que des caractéristiques et des connexions socio-psychologiques.

La spécificité du problème de la conception d'une structure de gestion organisationnelle est qu'elle ne peut être présentée de manière adéquate sous la forme d'un problème de sélection formelle de la meilleure variante de la structure organisationnelle selon un critère d'optimalité clairement formulé, sans ambiguïté et exprimé mathématiquement. Il s'agit d'un problème quantitatif-qualitatif et multicritères, résolu sur la base d'une combinaison de méthodes scientifiques, y compris formalisées, d'analyse, d'évaluation, de modélisation des systèmes organisationnels avec les activités subjectives des gestionnaires responsables, des spécialistes et des experts dans la sélection et l'évaluation. les meilleures options pour des solutions organisationnelles.

Le processus de conception organisationnelle consiste en une séquence d'approche d'un modèle de structure de gestion rationnelle, dans laquelle les méthodes de conception jouent un rôle de soutien dans l'examen, l'évaluation et l'adoption des options les plus efficaces pour les décisions organisationnelles pour la mise en œuvre pratique.

Il existe des méthodes complémentaires : .

1. La méthode des analogies consiste à appliquer des formes organisationnelles et des mécanismes de gestion par rapport à l'organisation conçue. La méthode d'analogie comprend le développement de structures standard de gestion de la production organisations économiques et définir les limites et les conditions de leur application.

L’utilisation de la méthode de l’analogie repose sur deux approches complémentaires. Le premier d'entre eux est d'identifier pour chaque type d'organisations productives et économiques et pour diverses industries les valeurs et les tendances d'évolution des principaux caractéristiques organisationnelles et leurs formes organisationnelles et mécanismes de gestion correspondants. La deuxième approche représente la typification des décisions fondamentales les plus générales sur la nature et les relations entre les unités de l'appareil de gestion et les postes individuels dans des conditions de fonctionnement clairement définies d'organisations de ce type dans des industries spécifiques, ainsi que le développement de caractéristiques normatives individuelles de la appareil de gestion pour ces organisations et industries.

La typification des solutions est un moyen d'augmenter le niveau global d'organisation de la gestion de la production. Les décisions organisationnelles standard doivent être, d'une part, variables et non sans ambiguïté, et d'autre part, revues et ajustées à intervalles réguliers et autoriser des écarts dans les cas où les conditions de fonctionnement de l'organisation diffèrent des conditions clairement définies pour lesquelles la forme standard correspondante de structure organisationnelle est structures de gestion recommandées.

2. La méthode expert-analytique consiste en une enquête et une étude analytique de l'organisation par des spécialistes qualifiés avec la participation de ses dirigeants et autres employés. Afin d'identifier les caractéristiques et les problèmes spécifiques dans le travail de l'appareil de gestion, ainsi que d'élaborer des recommandations rationnelles pour sa formation ou sa restructuration sur la base d'évaluations quantitatives de l'efficacité de la structure organisationnelle, des principes de gestion rationnelle, des avis d'experts, ainsi que de la généralisation et analyse des tendances les plus avancées dans le domaine de l'organisation de la gestion. Cela comprend également la réalisation d'enquêtes d'experts auprès des dirigeants et des membres de l'organisation pour identifier et analyser les caractéristiques individuelles de la structure et du fonctionnement de l'appareil de gestion, en traitant les expertises obtenues à l'aide de méthodes statistiques et mathématiques.

Les méthodes expertes devraient également inclure le développement et l'application de principes scientifiques pour la formation de structures de gestion organisationnelle. Les principes de formation des structures organisationnelles de gestion sont une concrétisation de principes de gestion plus généraux (par exemple, unité de commandement ou leadership collectif, spécialisation). Exemples de formation de structures de gestion organisationnelle : construction d'une structure organisationnelle basée sur un système d'objectifs, séparant les fonctions stratégiques et de coordination de la gestion opérationnelle, combinant la gestion fonctionnelle et ciblée sur les programmes et plusieurs autres.

Une place particulière parmi les méthodes expertes est occupée par l'élaboration de descriptions graphiques et tabulaires des structures organisationnelles et des processus de gestion, reflétant des recommandations pour leur meilleure organisation. Ceci est précédé par le développement d'options de solutions organisationnelles visant à éliminer les problèmes organisationnels identifiés qui répondent aux principes scientifiques et aux meilleures pratiques en matière d'organisation de la gestion, ainsi qu'au niveau requis de critères quantitatifs et qualitatifs pour évaluer l'efficacité des structures organisationnelles.

3. La méthode de structuration des objectifs implique le développement d'un système d'objectifs organisationnels, y compris leurs formulations quantitatives et qualitatives. Lors de son utilisation, les étapes suivantes sont le plus souvent effectuées :

1.Développement d'un système (arbre) d'objectifs, qui représente une base structurelle pour relier tous les types d'activités organisationnelles en fonction des résultats finaux ;

2. Analyse experte des options proposées pour la structure organisationnelle du point de vue de l'accompagnement organisationnel pour atteindre chacun des objectifs, respect du principe d'uniformité des objectifs fixés pour chaque division, détermination des relations de gestion, subordination, coopération de divisions basées sur les interrelations de leurs objectifs, etc. ;

3. Établir des cartes des droits et des responsabilités pour atteindre les objectifs des départements individuels et pour les activités interfonctionnelles complexes, où le périmètre de responsabilité est réglementé (produits, ressources, main-d'œuvre, information, ressources de production et de gestion) ; des résultats spécifiques pour lesquels la responsabilité des réalisations est établie ; droits acquis pour obtenir des résultats (coordonner, confirmer, contrôler).

4. La méthode de modélisation organisationnelle est le développement d'affichages mathématiques, graphiques, informatiques et autres formalisés de la répartition des pouvoirs et des responsabilités dans une organisation, qui constituent la base de la construction, de l'analyse et de l'évaluation de diverses options pour les structures organisationnelles basées sur la relation de leurs variables. Il existe plusieurs grands types de modèles organisationnels : .

1.Modèles mathématiques-cybernétiques de structures de gestion hiérarchiques, décrivant les connexions et les relations organisationnelles sous la forme de systèmes d'équations mathématiques et d'inégalités ; .

2. Modèles graphiques-analytiques de systèmes organisationnels, qui sont des réseaux, des matrices et d'autres affichages tabulaires et graphiques de la répartition des fonctions, des pouvoirs, des responsabilités et des connexions organisationnelles. Ils permettent d'analyser leur orientation, leur nature, leurs causes d'apparition, d'évaluer diverses options de regroupement d'activités interdépendantes en unités homogènes, de « jouer » des options de répartition des droits et responsabilités entre les différents niveaux de gestion, etc. Les exemples incluent des descriptions de « méta-schémas » de matériel, d'informations et de flux de trésorerie ainsi que des actions de gestion.

3. Des modèles grandeur nature de structures et de processus organisationnels, qui consistent à évaluer leur fonctionnement dans des conditions organisationnelles réelles. Il s'agit notamment d'expériences organisationnelles - restructuration pré-planifiée et contrôlée des structures et des processus dans des organisations réelles ; expériences en laboratoire – situations de prise de décision et de comportement organisationnel créées artificiellement ; jeux de gestion - actions de travailleurs pratiques ;

4.Modèles mathématiques et statistiques de dépendances entre les facteurs initiaux des systèmes organisationnels et les caractéristiques des structures organisationnelles. Ils sont construits sur la base de la collecte, de l'analyse et du traitement de données empiriques sur des organisations opérant dans des conditions comparables.

Le processus de conception d'une structure de gestion organisationnelle doit être basé sur l'utilisation conjointe des méthodes décrites ci-dessus.

Le choix de la méthode pour résoudre un problème organisationnel particulier dépend de sa nature, ainsi que des possibilités de mener des recherches appropriées.

1.4.Évaluer l'efficacité des décisions organisationnelles

L'évaluation de l'efficacité est un élément important dans l'élaboration des décisions de conception et de planification, qui permet de déterminer le niveau d'avancement de la structure actuelle, des projets en cours de développement ou des activités planifiées, et est réalisée dans le but de choisir l'option la plus rationnelle. pour la structure ou une méthode pour l'améliorer. L'efficacité de la structure organisationnelle doit être évaluée au stade de la conception, lors de l'analyse des structures de gestion des organisations existantes afin de planifier et de mettre en œuvre des mesures visant à améliorer la gestion.

Un ensemble complet de critères d'efficacité du système de management est constitué en tenant compte de deux orientations pour évaluer son fonctionnement : .

1. Selon le degré de conformité des résultats obtenus avec les objectifs établis de l'organisation productive et économique ;

2. Selon le degré de conformité du processus de fonctionnement du système avec les exigences objectives de son contenu, de l'organisation et de ses résultats.

Le critère d'efficacité lors de la comparaison de différentes options pour une structure organisationnelle est la possibilité d'atteindre la plus complète et la plus durable des objectifs finaux du système de gestion à des coûts de fonctionnement relativement inférieurs.

Le choix d'une base de comparaison ou de détermination du niveau d'efficacité, qui est accepté comme normatif, est d'une importance fondamentale pour évaluer l'efficacité d'un système de gestion. L'une des approches de différenciation se résume à la comparaison avec des indicateurs caractérisant l'efficacité de la structure organisationnelle de la version de référence des systèmes de management. Une conception de référence peut être développée et conçue à l’aide de toutes les méthodes et outils de conception de systèmes de contrôle disponibles. Les caractéristiques de cette option sont acceptées comme normatives. Une comparaison avec des indicateurs de performance et des caractéristiques du système de gestion sélectionnés comme norme déterminant le niveau d'efficacité acceptable ou suffisant de la structure organisationnelle peut également être utilisée.

Souvent, au lieu de méthodes, une évaluation experte du niveau organisationnel et technique du système analysé et conçu, ainsi que de ses sous-systèmes individuels et des décisions de conception et de planification prises, ou une évaluation globale du système de gestion, basée sur l'utilisation de une approche quantitative-qualitative qui permet d'évaluer l'efficacité de la gestion sur la base d'un ensemble significatif de facteurs est utilisée.

Les indicateurs utilisés pour évaluer l'efficacité de l'appareil de gestion et de sa structure organisationnelle peuvent être divisés en trois groupes interdépendants suivants.

Un groupe d’indicateurs caractérisant l’efficacité du système de gestion, exprimé à travers les résultats finaux des activités de l’organisation et les coûts de gestion. Lors de l'évaluation de l'efficacité sur la base d'indicateurs caractérisant les résultats finaux des activités de l'organisation, le volume, le profit, le coût, le volume des investissements en capital, la qualité des produits, les délais de mise en œuvre peuvent être considérés comme un effet dû au fonctionnement ou au développement du système de gestion. nouvelle technologie et ainsi de suite. .

1. Un groupe d'indicateurs caractérisant le contenu et l'organisation du processus de gestion, y compris les résultats immédiats et les coûts du travail de gestion. Les frais de gestion comprennent les frais courants d'entretien de l'appareil de gestion, d'exploitation des équipements techniques, d'entretien des bâtiments et des locaux, de formation et de recyclage du personnel d'encadrement.

Lors de l'évaluation de l'efficacité du processus de gestion, des indicateurs sont utilisés qui peuvent être évalués à la fois quantitativement et qualitativement. Ces indicateurs acquièrent un caractère normatif et peuvent être utilisés comme critère d'efficacité des restrictions lorsque la structure organisationnelle évolue dans le sens de l'amélioration d'un ou d'un groupe d'indicateurs d'efficacité sans changer (détériorer) les autres. Les caractéristiques normatives de l'appareil de contrôle peuvent inclure les éléments suivants : productivité, efficacité, adaptabilité, flexibilité, efficacité, fiabilité.

1. La productivité de l'appareil de gestion peut être définie comme la quantité de produits finaux fabriqués par l'organisation ou le volume d'informations générées dans le processus de gestion.

2. L'efficacité de l'appareil de contrôle fait référence aux coûts relatifs de son fonctionnement. Pour évaluer l'efficacité, des indicateurs tels que la part des coûts d'entretien de l'appareil de gestion, la part des employés de direction dans le nombre de personnels de production industrielle et le coût d'exécution d'une unité de volume de certains types de travail peuvent être utilisés.

3. L'adaptabilité d'un système de contrôle est déterminée par sa capacité à exécuter efficacement les fonctions requises dans une certaine gamme de conditions changeantes. Plus cette plage est relativement large, plus le système est considéré comme adaptatif.

4.La flexibilité caractérise la capacité des organes de l'appareil de gestion à modifier leurs rôles dans le processus décisionnel en fonction des tâches émergentes et à établir de nouvelles connexions sans violer l'ordre des relations inhérent à une structure donnée.

5. L'efficacité de la prise de décisions de gestion caractérise la modernité de l'identification des problèmes de gestion et la rapidité de leur solution, qui garantit une réalisation maximale des objectifs fixés tout en maintenant la durabilité des processus de production et de support établis.

6. La fiabilité de l'appareil de contrôle dans son ensemble se caractérise par son fonctionnement sans problème. Si l'on considère comme suffisante la qualité de la définition des objectifs et de la pose des problèmes, la capacité à assurer l'achèvement des tâches dans les délais fixés et les ressources allouées. Pour évaluer les performances de l'appareil de gestion et de ses sous-systèmes, le niveau d'accomplissement des tâches planifiées et le respect des normes approuvées, l'absence d'écarts dans l'exécution des instructions peut être utilisée.

3. Un groupe d'indicateurs caractérisant la rationalité de la structure organisationnelle et son niveau technique et organisationnel. Les structures comprennent le niveau du système de gestion, le niveau de centralisation des fonctions de gestion, les normes acceptées de contrôlabilité et une répartition équilibrée des droits et des responsabilités.

Pour évaluer l'efficacité de la gestion, il est nécessaire de déterminer la conformité du système de gestion et de sa structure organisationnelle avec l'objet de gestion. Ceci s'exprime dans l'équilibre de la composition des fonctions et des objectifs de gestion, la correspondance du nombre d'employés avec le volume et la complexité du travail, l'exhaustivité de la fourniture des informations requises, la fourniture de moyens technologiques processus de gestion, en tenant compte leur nomenclature.

Les exigences importantes sont la capacité de refléter de manière adéquate le dynamisme des processus gérés, l'équilibre et la cohérence des indicateurs. Lors de l'évaluation de l'efficacité de mesures individuelles visant à améliorer le système de gestion, il est permis d'utiliser les exigences de base pour leur sélection - conformité maximale de chaque indicateur avec l'orientation cible de l'activité réalisée et exhaustivité de la réflexion de l'effet obtenu.

1.5.Ajustement des structures organisationnelles

Dans la plupart des cas, les décisions d’ajustement des structures sont prises par les hauts dirigeants de l’organisation dans le cadre de leurs principales responsabilités. Importante en termes d'échelle entreprises organisationnelles n'est réalisé qu'après un ajustement ferme de la structure ou le développement d'un nouveau projet.

Fonctionnement insatisfaisant de l'entreprise. La raison la plus courante pour laquelle une organisation doit développer un nouveau projet est l'incapacité de réduire la croissance des coûts, d'augmenter la productivité, d'élargir les marchés nationaux et étrangers en constante diminution ou d'attirer de nouvelles ressources financières. Habituellement, tout d'abord, des changements sont apportés à la composition et au niveau de qualification des travailleurs, au développement programmes spéciaux. Mais la raison des performances insatisfaisantes de l’entreprise réside dans certaines lacunes de la structure organisationnelle de gestion.

Surcharge de la haute direction. Si les mesures visant à modifier les méthodes et procédures de gestion ne réduisent pas la charge ou n'entraînent pas un soulagement à long terme, alors un moyen très efficace de résoudre ce problème est la redistribution des droits et des fonctions, des ajustements et des clarifications dans les formes d'organisation.

Manque de perspective. Le développement futur de l'entreprise nécessite de plus en plus d'attention de la part des dirigeants objectifs stratégiques. Parallèlement, de nombreux managers continuent de consacrer l’essentiel de leur temps aux questions opérationnelles. Ce qui conduira à une simple extrapolation des tendances actuelles vers le futur. Le cadre supérieur doit reconnaître que sa responsabilité la plus importante est de permettre à l'entreprise d'élaborer et de mettre en œuvre le programme stratégique.

Des désaccords sur problèmes d'organisation. Tout manager expérimenté sait qu'il existe une harmonie interne dans la structure organisationnelle d'une entreprise. Cette structure rend difficile l’atteinte des objectifs, permet une répartition injuste du pouvoir, etc. Lorsque des désaccords profonds et persistants surgissent au sujet de la structure organisationnelle, la seule solution consiste à examiner la structure en profondeur. Un changement de direction déclenche souvent une décision de réorganisation. Le groupe de remplacement peut trouver cette forme totalement incompatible avec son approche des problèmes de l'entreprise.

Tendances des changements dans la structure organisationnelle

Dans les conditions des processus de production et de vente, avec une augmentation continue de l'entreprise de l'organisation, il est nécessaire d'augmenter l'échelle d'activité et il est possible de s'adapter à de petits changements dans la structure, mais si la structure de base reste inchangée , alors le fonctionnement de l'entreprise se détériore.

Diversité accrue. L'élargissement de la gamme de produits ou de services, l'entrée sur divers marchés et le développement supplémentaire de nouveaux processus de production introduisent des aspects complètement nouveaux dans l'organisation, y compris des changements structurels dans l'entreprise.

Association d'entités économiques. La fusion de plusieurs entreprises introduit nécessairement des changements dans la structure organisationnelle. Les problèmes de chevauchement des fonctions, de personnel redondant et de confusion dans la répartition des droits et des responsabilités nécessitent des solutions immédiates ; il faut donc s'attendre à des changements structurels majeurs.

Changements dans la technologie de contrôle. Les réalisations scientifiques dans le domaine de la gestion commencent à avoir un impact croissant sur les structures et les processus organisationnels (méthodes avancées de traitement de l'information). De nouveaux postes apparaissent et les processus de prise de décision changent. Certaines industries – l’industrie manufacturière de masse, certaines institutions financières – ont en fait radicalement changé grâce aux progrès des technologies de gestion.

Impact de la technologie des processus de production. Développement rapide la recherche industrielle, la croissance des institutions scientifiques, l’omniprésence de la gestion de projet et la popularité croissante des organisations matricielles indiquent toutes l’étendue de l’influence des sciences exactes dans les organisations industrielles.

Situation économique extérieure. La plupart des entreprises industrielles évoluent dans un environnement économique en constante évolution. Certains changements sont apportés brusquement, ce qui rend soudainement le fonctionnement normal de l'entreprise insatisfaisant. D'autres changements, plus lents et plus fondamentaux, obligent les entreprises à se tourner vers d'autres domaines d'activité, ce qui entraîne l'apparition d'une nouvelle structure organisationnelle.

Chacune des circonstances constatées entraîne des changements dans la structure et peut indiquer la nécessité de réviser la stratégie principale de l'entreprise.

L'incapacité de survivre et de fonctionner efficacement est le plus souvent le résultat de : .

1. Des décisions stratégiques déraisonnables sont prises ;

2. Les entreprises tentent de continuer à fonctionner à un volume qui n'est plus économique ;

3. Il n'est pas possible d'organiser la production de nouveaux produits ou les produits qui ne peuvent pas être vendus sont fabriqués au mauvais endroit ;

4. Les entreprises disposant d'un seul marché de vente ne sont pas en mesure de diversifier leur production.

La redistribution des tâches, des droits et responsabilités et des flux d'informations augmente l'efficacité de l'organisation en augmentant la productivité et, au moins temporairement, freine la croissance des coûts et augmente la rentabilité. L'amélioration des formes organisationnelles contribue souvent à l'élaboration de nouvelles et meilleures décisions stratégiques.

Dans presque toutes les grandes entreprises, on peut trouver des exemples où la mise en œuvre de plans stratégiques bien conçus a été entravée par une structure organisationnelle qui a retardé leur mise en œuvre ou donné la priorité à la résolution de problèmes secondaires.

La relation entre stratégie et structure est à la base de toutes les recommandations visant à ajuster et à modifier l'organisation de la gestion de l'entreprise. Le processus analytique d'étude de la stratégie d'entreprise fait partie intégrante des ajustements de la structure. Les méthodes d'analyse utilisées comportent généralement cinq étapes.

1. Consiste à clarifier la mission de l’entreprise, les zones d’incertitude et les alternatives de développement les plus probables. Dans le cas d'entreprises entièrement nouvelles, la définition du problème peut se limiter à l'établissement de paramètres de conception.

2. L'analyse de la structure organisationnelle implique l'identification des variables qui affectent de manière significative l'exécution des tâches. A ce stade, une analyse approfondie de la structure économique et productive de l'entreprise et de ses principales composantes est nécessaire.

3. Les objectifs et les programmes de développement de l'entreprise sont étudiés. Il est important de s'assurer que les objectifs actuels sont cohérents avec l'objectif principal de l'entreprise et que les programmes sont alignés sur les facteurs clés d'un fonctionnement réussi. Ceci est important car les objectifs et les plans ont un impact direct sur la structure organisationnelle en déterminant les priorités et le sens des décisions prises précédemment.

4. Évaluer dans quelle mesure la structure de l’organisation répond aux tâches, objectifs et facteurs dont dépend le succès de son fonctionnement. Pour ce faire, il est nécessaire d'étudier attentivement la structure formelle existante, de déterminer toutes ses forces et ses faiblesses, de découvrir quelles lacunes de la structure formelle sont compensées par des éléments informels et avec quelle efficacité.

Un moment difficile mais inévitable dans l'analyse d'une organisation est l'évaluation des ressources humaines de l'entreprise. Le chercheur étudie les processus de gestion de base - planification, allocation des ressources, contrôle opérationnel - afin de déterminer dans quelle mesure ils contribuent à l'accomplissement de la mission, des objectifs et des programmes stratégiques. L'analyse organisationnelle et environnementale représente une énorme quantité d'informations qui doivent être évaluées afin que des décisions de conception puissent être prises, ce qui constitue l'étape finale du processus analytique.

Prendre une telle décision est un processus très difficile, presque entièrement empirique. La structure des grandes organisations est devenue inhabituellement confuse en raison de nombreux changements. Le rythme du changement s'accélère tellement qu'ils recherchent non pas une structure spécifique et permanente, mais plutôt une structure temporaire, qui reflète un certain stade de développement de l'organisation.

Chapitre II. La structure organisationnelle comme clé du succès d’une entreprise

2.1. Le concept et les principes de construction d'une structure organisationnelle

La structure organisationnelle est l'un des principaux éléments de la gestion d'une organisation. Il se caractérise par la répartition des buts et objectifs de gestion entre les départements et les employés de l'organisation.

La structure organisationnelle de la gestion est l'ensemble de tous les éléments et maillons du système de gestion et les connexions permanentes établies entre eux. Il exprime une certaine technologie des activités de gestion, des processus de division et de coopération du travail dans le domaine de la gestion, et la séquence de mise en œuvre des procédures de gestion. Il relie également la structure et les fonctions de gestion.

La structure organisationnelle de la gestion détermine la subordination et la coordination des unités de production et des services de gestion de l'organisation.

La structure organisationnelle de la gestion (structure organisationnelle de la gestion) est une combinaison de liens individuels dans leur interrelation et leur subordination, remplissant diverses fonctions de gestion de l'organisation, et caractérise l'un des éléments de base du système de gestion.

La structure organisationnelle de la gestion, ses types et paramètres dépendent de nombreux facteurs et sont déterminés par la taille de l'organisation, la nature et le type de production, le type d'activité, le niveau de spécialisation et de coopération intra-production, la nature et la complexité. du produit.

Tout d'abord, la structure organisationnelle de la gestion est déterminée par la structure de production de l'organisation. En même temps, elle a un impact significatif sur l'évolution de la structure de production, puisque la complication de la première conduit à la création d'ateliers, de sections et de services redondants.

La structure organisationnelle de l'organe de direction (appareil) est une unité de divisions, dont chacune est conçue pour remplir certaines fonctions de gestion de l'organisation et est interconnectée et subordonnée aux autres divisions. Le système organisationnel est présenté (Annexe n°1).

L'appareil de gestion est organisé de manière organisationnelle de telle manière que des liens et des étapes peuvent être distingués dans sa structure.

Le lien de l'appareil de gestion est une unité structurelle qui remplit une fonction spécifique dans la mise en œuvre du processus de gestion.

Une étape est un ensemble de liens de gestion à un niveau de gestion hiérarchique.

La structure de gestion organisationnelle peut être en deux ou plusieurs étapes (Annexe n° 2 ; Annexe n° 3).

Le nombre de maillons et d'étapes dans l'appareil de gestion d'une organisation est déterminé par les facteurs suivants : la structure de production ; la nature, la gamme et le volume des produits fabriqués (services fournis) ; nombre d'employés; le niveau de mécanisation et d'automatisation (informatisation) du travail des gestionnaires et des spécialistes ; la complexité du processus de production ; le niveau de spécialisation de la production et le degré de développement de la coopération.

Lors de la constitution de l'appareil de gestion, il convient de garder à l'esprit que sa structure détermine en grande partie le contenu, la validité et la rapidité de communication des décisions prises aux exécuteurs testamentaires, la fiabilité et l'efficacité des informations reçues, le contenu du travail des gestionnaires et des exécuteurs testamentaires et divisions structurelles. Cela signifie que l’appareil de gestion de l’organisation doit : premièrement, remplir rapidement les fonctions qui lui sont assignées en temps opportun ; deuxièmement, il est fiable, fournissant un affichage sans ambiguïté et fiable de l'état réel de la production et des résultats des décisions prises ; troisièmement, elle est optimale, ce qui signifie garantir que les meilleures solutions sont trouvées pour les aspects techniques, technologiques, organisationnels, économiques, sociaux et environnementaux de la production et des activités économiques de l'organisation à travers leur élaboration multivariée ; enfin, quatrièmement, il est économique, c'est-à-dire remplir efficacement les fonctions qui lui sont assignées au moindre coût, tout en assurant une réduction des coûts d'administration et de gestion pour la production et la vente de produits (services).

Par philosophie de gestion, nous comprendrons les principes les plus généraux sur la base desquels la structure de gestion de l’organisation est construite et les processus de gestion sont exécutés. Bien entendu, la philosophie de la qualité et la philosophie de gestion sont interdépendantes - la philosophie de la qualité fixe l'objectif et l'orientation des activités de l'organisation, la philosophie de gestion détermine les moyens organisationnels pour atteindre cet objectif.

Les bases de la philosophie de gestion ainsi que de la philosophie de la qualité ont été posées par F.W. Taylor.

Considérons les principaux types de structures de gestion d'entreprise du point de vue de leur conformité avec les idées de la gestion moderne de la qualité. Le terme « organigramme » évoque immédiatement dans notre esprit un diagramme arborescent en deux dimensions composé de rectangles et de lignes qui les relient. Ces rectangles montrent le travail effectué et l'étendue des responsabilités et reflètent ainsi la division du travail dans l'organisation. La position relative des rectangles et des lignes qui les relient montre le degré de subordination. Les relations discutées sont limitées à deux dimensions : haut, bas et transversale, puisque nous opérons avec l'hypothèse limitée que la structure organisationnelle doit être représentée sur un diagramme bidimensionnel dessiné sur une surface plane.

La structure organisationnelle elle-même ne contient rien qui puisse nous limiter à cet égard. De plus, ces restrictions sur la structure organisationnelle ont souvent des conséquences graves et coûteuses.

En voici seulement quatre.

Premièrement, c’est la concurrence, plutôt que la coopération, qui naît entre les différentes parties d’organisations de ce type. Il existe une concurrence plus forte au sein des organisations qu’entre organisations, et cette compétition interne prend des formes beaucoup moins éthiques.

Deuxièmement, la manière habituelle de représenter la structure des organisations complique sérieusement la définition des tâches des unités individuelles et la mesure des indicateurs de performance correspondants en raison de la grande interdépendance des unités ainsi combinées.

Troisièmement, cela contribue à la création d’organisations qui résistent au changement, notamment aux changements dans leur structure ; par conséquent, ils dégénèrent en structures bureaucratiques impossibles à adapter. La plupart de ces organisations apprennent extrêmement lentement, voire pas du tout.

Quatrièmement, représenter la structure organisationnelle sous la forme d'un arbre à deux dimensions limite le nombre et la nature des solutions possibles aux problèmes émergents. Face à une telle limitation, il est impossible de trouver des solutions pour assurer le développement de l'organisation en tenant compte des évolutions techniques et sociales dont le rythme s'accélère de plus en plus. L’environnement actuel exige que les organisations soient non seulement préparées à tout changement, mais également capables de les subir. En d’autres termes, un équilibre dynamique est nécessaire. Évidemment, pour parvenir à un tel équilibre, l’organisation doit disposer d’une structure assez flexible. (Même si la flexibilité ne garantit pas l’adaptabilité, elle est néanmoins nécessaire pour y parvenir.)

Construire une structure organisationnelle flexible ou présentant d'autres avantages est l'une des tâches de ce que l'on appelle « l'architecture structurelle ». En utilisant la terminologie adoptée en architecture, nous pouvons dire que ce résumé expose les idées de base sur la base desquelles diverses options pour résoudre le problème de la structure organisationnelle peuvent être développées sans les restrictions associées à sa représentation graphique.

Les inconvénients ci-dessus peuvent et doivent être surmontés en construisant une structure organisationnelle multidimensionnelle. La structure multidimensionnelle implique un principe de gestion démocratique.

Type hiérarchique de structures de gestion

Les structures de gestion de nombreuses entreprises modernes ont été construites conformément aux principes de gestion formulés au début du XXe siècle. La formulation la plus complète de ces principes a été donnée par le sociologue allemand Max Weber (le concept de bureaucratie rationnelle) :

Le principe de hiérarchie des niveaux de gestion, dans lequel chaque niveau inférieur est contrôlé par un niveau supérieur et lui est subordonné.

Il en résulte le principe que les pouvoirs et responsabilités des cadres correspondent à leur place dans la hiérarchie ; .

Le principe de division du travail en fonctions distinctes et de spécialisation des travailleurs selon les fonctions exercées ; le principe de formalisation et de standardisation des activités, assurant l’uniformité de l’exercice par les salariés de leurs fonctions et la coordination des différentes tâches.

Le principe d'impersonnalité qui en résulte dans l'exercice de leurs fonctions par les salariés ;

Le principe de sélection des qualifications, selon lequel l'embauche et le licenciement s'effectuent en stricte conformité avec les exigences de qualification.

Une structure organisationnelle construite conformément à ces principes est appelée structure hiérarchique ou bureaucratique. Le type le plus courant d'une telle structure est linéaire-fonctionnel (structure linéaire).

2.2.Types de structures organisationnelles

Les types de structures de gestion organisationnelle ont suivi un chemin de développement complexe sous l'influence de l'amélioration de la structure de production des entreprises, de la concentration et de la spécialisation des activités et du progrès scientifique et technologique. Le début de ce chemin se caractérise par l'émergence d'une structure de gestion organisationnelle linéaire, le remplacement de sa structure fonctionnelle, puis le remplacement de cette dernière par une structure de gestion linéaire-fonctionnelle, etc. .

La variété des relations internes et externes de l'organisation, le niveau organisationnel et technique élevé et la complexité de la technologie de production, le développement de la concentration, l'approfondissement de la spécialisation, les changements dynamiques de l'environnement externe ont conduit à la formation de divers types de structures de gestion organisationnelle.

Dans la gestion moderne, il existe deux types de structures de gestion organisationnelle - bureaucratiques et organiques, chacune ayant ses propres caractéristiques spécifiques et, par conséquent, ses domaines de développement.

Le type bureaucratique de structure organisationnelle de gestion a été historiquement le premier à se former. Les principales dispositions conceptuelles d'une bureaucratie rationnelle sont les suivantes :

1. L'organisation est avant tout un ordre dont le point de départ est le comportement de travail du personnel, orienté dans une certaine direction.

2. Le comportement nécessaire du personnel est réalisé par la réglementation : répartition des tâches, diffusion des informations pertinentes, délimitation des pouvoirs.

3. Procédure générale la régulation résulte de la création de niveaux de gestion, ce qui conduit à la formation de niveaux hiérarchiques (relations hiérarchiques).

4. Les avantages d'une organisation hiérarchique sont obtenus :

Une longue période d'utilisation de méthodes efficaces d'organisation du travail, communes à différents niveaux de gestion ;

Prévisibilité du comportement des membres de l'organisation, tant dans leur communication interne que dans les contacts avec l'environnement externe.

5. Limiter l'éventail des comportements des employés par les règles (instructions) en vigueur, ce qui crée les conditions préalables à un comportement uniforme du personnel.

6. L'utilisation de règles générales (standard) de comportement organisationnel augmente l'efficacité des actions de coordination dans l'organisation.

L'essentiel dans les structures organisationnelles bureaucratiques de gestion est la « position », et non la « personne » avec son individualité. En conséquence, une organisation utilisant des structures de gestion organisationnelle bureaucratiques devient « rigide » ; son développement n'est possible que grâce à des activités menées de l'extérieur.

De plus, la spécialisation fonctionnelle des éléments de type bureaucratique se caractérise par des inégalités et des taux de changement différents dans son développement, ce qui conduit à des contradictions entre les différentes parties de l'organisation et à une incohérence de leurs actions et intérêts.

Le type bureaucratique de structure de gestion organisationnelle a des variétés, parmi lesquelles les plus courantes peuvent être identifiées : structures de gestion linéaires, fonctionnelles, linéaires-fonctionnelles, hiérarchiques, divisionnelles de l'organisation.

Dans les années 60 Des structures organisationnelles plus flexibles sont apparues qui, par rapport aux structures bureaucratiques, sont mieux adaptées aux changements rapides des conditions économiques et à l'introduction d'innovations techniques et technologiques. On les appelle structures organiques ou adaptatives.

Le type organique de structures organisationnelles de gestion implique : l'improvisation des activités de gestion au lieu de la planification ; la flexibilité des structures au lieu de la rigidité liée aux règles et réglementations ; la collégialité dans la prise de décision au lieu de l'autoritarisme ; la confiance entre le personnel plutôt que l'autorité. De plus, l'objectif intégrateur de ce type d'organisation est la stratégie de développement de l'organisation, les règles de travail du personnel de direction sont les principes, la répartition des responsabilités et du travail entre le personnel est déterminée par la nature des problèmes à résoudre et , enfin, il existe une volonté constante de changements progressifs dans l'organisation.

Ce type de structure de gestion organisationnelle est efficace dans des conditions où les activités de l'organisation sont associées à un travail actif pour améliorer les produits et services produits, en tenant compte des dernières réalisations de la science et de la technologie, car dans ce cas, une nouvelle approche des problèmes organisationnels est requise. . L'incertitude de l'environnement externe, la variété des facteurs d'influence qui déterminent la structure interne de l'organisation, provoquent l'émergence de situations uniques qui ne peuvent être résolues dans le cadre d'une organisation de gestion rigide (bureaucratique). Le type organique de structures organisationnelles avec cette approche assure le développement adaptatif naturel de l'organisation, dont le caractère unique est déterminé par l'interaction croissante avec l'environnement et la nécessité de résoudre des problèmes émergents, parfois nouveaux.

Le principe de base de la construction de telles structures est la capacité autonome à atteindre les buts et objectifs, ainsi que leur adaptation (adaptation) rapide aux changements.

L'une des formes possibles d'organisation de la structure de gestion dans de telles conditions est la création de systèmes temporaires flexibles et axés sur la résolution de problèmes, combinés en un seul tout avec l'aide de gestionnaires et de spécialistes qui formulent, évaluent et résolvent les problèmes émergents.

Les structures de gestion organisationnelle organique sont plus simples, disposent d'un vaste réseau d'informations et sont moins formalisées. La gestion dans les structures organiques est décentralisée. Elle se caractérise par un petit nombre de niveaux de gestion, une plus grande indépendance dans la prise de décisions de gestion aux niveaux inférieurs de gestion et des partenariats entre gestionnaires.

Les structures organiques ont commencé à être utilisées dans les périodes où la concurrence s'est fortement accrue. Dans ces conditions sens spécial a commencé à acquérir une réponse rapide et adéquate aux situations changeantes du marché, ce qui était impossible avec des structures traditionnelles rigides.

Aujourd'hui, les grandes organisations utilisent deux types de structures adaptatives : projet, matrice, équipe et cible.

2.3.Types de structures bureaucratiques pour gérer une organisation

Comme indiqué précédemment, les principaux types de structures de gestion bureaucratique sont les suivants : structures de gestion linéaires, fonctionnelles, linéaires-fonctionnelles, hiérarchiques et divisionnaires de l'organisation.

Et maintenant sur chaque structure plus en détail.

Structure linéaire le contrôle n'a que des connexions verticales entre les éléments et est construit sur le principe de hiérarchie. Cette structure se caractérise par une claire unité de commandement. Chaque employé ou manager rend compte directement à une seule personne supérieure et, par son intermédiaire, est connecté aux niveaux supérieurs de gestion. Ainsi, une échelle hiérarchique de subordination et de responsabilité se crée dans l'appareil de gestion.

Les principaux avantages d'une structure de gestion linéaire sont la relative simplicité de sélection des managers et de mise en œuvre des fonctions de gestion. Cette organisation de la direction assure la rapidité d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion, l'unité et la clarté de la direction et élimine la duplication des pouvoirs et l'incohérence des ordres.

Les inconvénients de ce type de structure incluent la déconnexion des connexions horizontales et la possibilité d'une rigidité excessive. Dans les conditions de production modernes, ils nécessitent un haut niveau de formation universelle de la part du manager. Ce qui limite à son tour la taille du département dirigé et la capacité du manager à le gérer efficacement. De plus, une surcharge importante d'informations, une multiplicité de contacts avec les subordonnés, les supérieurs et les organisations associées conduisent au fait que la majeure partie du temps du manager est consacrée à la résolution de problèmes opérationnels et qu'une attention insuffisante n'est pas accordée aux problèmes prometteurs.

Les structures linéaires sont typiques des petites organisations comptant jusqu'à 500 employés avec un niveau élevé de spécialisation technologique ou disciplinaire, en l'absence de liens de coopération étendus entre les organisations. La structure linéaire est présentée en (Annexe n°4).

Dans la structure fonctionnelle, chaque cadre supérieur se voit déléguer un pouvoir dans les limites de la fonction exercée.

Son essence réside dans le fait que l'exercice de certaines fonctions sur des questions spécifiques est confié à des spécialistes. Les spécialistes du même profil sont regroupés dans les unités structurelles du système de gestion et prennent les décisions obligatoires pour les unités de production. Ainsi, à côté de l'organisation linéaire, une organisation fonctionnelle fonctionne également. Les interprètes sont en double subordination. Ainsi, le travailleur est tenu de suivre simultanément les instructions de son supérieur hiérarchique et de son spécialiste fonctionnel. Avec fonctionnel structure de management Le supérieur hiérarchique a la possibilité de s'occuper davantage des questions de gestion opérationnelle, puisque les spécialistes fonctionnels le libèrent de la résolution de problèmes particuliers. Mais les commandes de gestion proviennent de nombreux services fonctionnels vers une seule unité de production ou vers un seul interprète, et donc le problème de la coordination mutuelle de ces commandes se pose, ce qui crée certaines difficultés. De plus, la responsabilité des artistes interprètes ou exécutants dans l'exercice de leurs fonctions est réduite en raison de la dépersonnalisation. La structure fonctionnelle est présentée en (Annexe n°5)

Dans une structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle, combinant les principes de gestion linéaire, fonctionnelle et du personnel, l'exercice de fonctions spéciales est étroitement lié à un système de subordination et de responsabilité pour la solution directe des tâches de gestion.

Cette structure repose sur la régulation de connexions linéaires et fonctionnelles. Dans ce document, les supérieurs hiérarchiques ont des pouvoirs linéaires, et les fonctionnels ont des pouvoirs fonctionnels par rapport aux supérieurs hiérarchiques subordonnés et les hiérarchiques linéaires par rapport à leurs subordonnés. Les structures de gestion organisationnelle linéaires-fonctionnelles sont plus efficaces dans un environnement stable, conçu pour utiliser les technologies existantes et marchés établis et promouvoir une production efficace de biens et de services standardisés, axée sur la concurrence par les prix. Ils présentent les avantages à la fois linéaires et fonctionnels.

Les inconvénients d'une structure linéaire-fonctionnelle sont la violation du principe d'unité de commandement, les difficultés à prendre et à mettre en œuvre des décisions de gestion convenues. Une division stricte du travail renforce l'intérêt de chaque organe de direction à remplir uniquement « sa » fonction, ce qui est typique des divisions fonctionnelles. Par conséquent, lorsque de nouvelles tâches non standard, complexes et interfonctionnelles apparaissent, il est nécessaire d'approuver fréquemment les projets de solutions au plus haut niveau de direction. La structure linéaire-fonctionnelle est utilisée dans les moyennes et grandes entreprises industrielles, les organismes de conception et de recherche employant de 500 à 3 000 personnes. . La structure linéaire-fonctionnelle est présentée en (Annexe n°6)

Lorsqu'une structure linéaire-fonctionnelle est complétée par un organe du siège, une structure de gestion organisationnelle à personnel linéaire est formée.

La structure organisationnelle du personnel hiérarchique (personnel) de la direction est également construite sur le principe de spécialisation fonctionnelle du travail de gestion, cependant, la tâche principale des managers est de coordonner les actions des services fonctionnels du siège à différents niveaux et ainsi d'orienter ces actions dans conformément aux intérêts généraux de l’organisation

Le siège rend compte au supérieur hiérarchique (LR). Il n'est pas doté du droit de prendre des décisions, mais exerce uniquement les fonctions d'un organe consultatif préparant des projets de décisions. La structure de gestion des effectifs est présentée en (Annexe n°7).

Cette structure, grâce à l'unification des spécialistes fonctionnels en un seul organe de direction, assure l'efficacité et la qualité des décisions grâce à leur justification globale. Il élimine pratiquement les ordres contradictoires et permet aux supérieurs hiérarchiques de se libérer de la coordination du travail des différents services.

Les principaux avantages d'une structure de gestion hiérarchique sont une augmentation significative de l'efficacité de l'utilisation du potentiel de gestion pour résoudre les problèmes d'urgence.

Cependant, les systèmes de gestion avec une structure hiérarchique ne résolvent pas efficacement les nouveaux problèmes (transition vers la production de nouveaux produits, évolution technologique, etc.). En outre, des coûts supplémentaires sont nécessaires pour la création de conseils, commissions et commissions spéciaux de coordination et de prise de décision.

Une structure de gestion du personnel opérationnel est créée pour éliminer les conséquences catastrophes naturelles, solution rapide de problèmes extraordinaires.

Structure organisationnelle divisionnaire. La nouvelle structure organisationnelle est particulièrement évidente dans les grandes entreprises proposant une large gamme de biens et de services, des équipements et des technologies en évolution rapide qui répondent à l'évolution des besoins et de la demande de la société pour les biens de consommation les plus récents. La structure de gestion divisionnaire est présentée en (Annexe n°8).

La répartition des fonctions ne se limite plus au seul principe classique : production – approvisionnement – ​​finance. Dans les grandes entreprises, les départements qui leur sont subordonnés commencent à se spécialiser dans la production de n'importe quel produit ou à augmenter la gamme et la vente de tous les produits. Cela implique l’émergence d’une structure de produit. L'expansion des entreprises proposant ces produits au-delà de leur région et même des frontières nationales conduit à la nécessité de créer des structures territoriales. L'imprévisibilité et l'instabilité de l'environnement externe obligent les managers à créer une structure innovante, où des départements spéciaux développent, maîtrisent et préparent la production en série de nouveaux types de produits ou de services. Dans de nombreuses grandes entreprises, le secteur commercial s'est développé en départements marketing entiers, où les structures de marché constituent la base de la structuration. De telles structures organisationnelles ont reçu une certaine indépendance et le droit de gérer les fonds qui leur appartiennent non pas strictement selon les instructions, mais conformément à l'environnement externe et aux capacités internes en évolution rapide. L'initiative locale s'est développée, mise en œuvre par ceux qui la manifestent, tout en étant pleinement responsables du résultat obtenu. Il est devenu possible de réagir plus rapidement et plus efficacement aux situations changeantes et de prendre en compte les nouveaux besoins.

Mais les structures divisionnaires, tout comme les structures fonctionnelles, ne sont pas exemptes de défauts. Ainsi, le processus de suivi des actions des nouvelles structures est devenu nettement plus compliqué. Les résultats négatifs du travail ne peuvent apparaître qu'avec le temps, lorsqu'il est trop tard pour corriger la situation d'en haut. L’expansion des connexions horizontales, malgré tout son caractère positif, entraîne un affaiblissement des connexions verticales. Des difficultés peuvent survenir en raison de la duplication et de la confusion dans le réseau de commandements et de décisions de gestion. Une autonomie excessive de certaines parties de l'organisation peut conduire à une perte totale d'influence de la part des structures centrales et, par conséquent, à une subordination à des buts et objectifs communs.

2.4.Types de structures de gestion organique d'une organisation

La première de ce groupe est la structure de gestion matricielle présentée en (Annexe n°9).

La structure matricielle combine deux types de structures : une structure programme-cible linéaire. La gestion est construite verticalement (structure linéaire) pour les différents domaines d'activité (production, approvisionnement, vente, etc.). La gestion horizontale (structure programme-cible) des programmes, des projets et des sujets est effectuée.

Lors de la détermination des connexions horizontales, un gestionnaire de programme (projet) et ses adjoints pour des sujets individuels sont nommés, un cadre responsable dans chaque unité spécialisée est nommé et un service spécial de gestion de programme est organisé.

Le travail est assuré par la création d'unités ciblées où des spécialistes de premier plan s'unissent pour développer conjointement le programme. Le responsable du programme détermine ce qui doit être fait et quand, et qui et comment fera tel ou tel travail est décidé par le supérieur hiérarchique.

Ainsi, la structure de gestion matricielle a complété la structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle avec de nouveaux éléments. Cela a créé une direction qualitativement nouvelle dans le développement de formes de gestion ciblées sur des programmes et des problèmes. Ces formes contribuent à la montée de l'initiative créative des managers pour accroître l'efficacité de la production. Les structures de gestion matricielles facilitent la restructuration de la production basée sur les derniers processus technologiques et des équipements plus productifs.

Les avantages de la structure matricielle sont des opportunités importantes pour l’utilisation efficace du potentiel personnel de l’organisation lors de la définition et de la résolution de nouveaux problèmes.

Les structures matricielles, comme les autres structures organisationnelles, présentent également des inconvénients. On y trouve souvent des tendances à l'anarchie en raison de droits mal définis et de la double subordination des travailleurs. Le groupisme et la lutte pour le leadership dans le domaine de la science, de la technologie et de la technologie font leur apparition. Il peut y avoir du snobisme et de l'hostilité entre les maillons « supérieurs » et « inférieurs » de la matrice pendant le travail.

Les structures de gestion organisationnelle de projet sont utilisées dans les organisations engagées dans des changements ciblés dans le système de gestion existant ou créé. En règle générale, un tel système a plusieurs objectifs changeants et le processus de gestion comprend la définition des objectifs et des fonctions, la formation d'une structure organisationnelle, la planification et l'organisation du travail et la coordination des actions des artistes interprètes ou exécutants.

La forme de mise en œuvre de la structure organisationnelle de gestion du projet est la création d'une unité spéciale qui travaille pendant le temps nécessaire à la mise en œuvre d'un problème (projet) spécifique, par exemple le développement de nouvelles technologies dans la formation et la production. Avec cette forme de structure de gestion organisationnelle, le chef de projet est investi de pouvoirs de projet et est responsable de la planification des affaires, des dépenses des fonds alloués, de la motivation matérielle et morale des travailleurs et, surtout, du développement d'un concept de gestion de projet - priorités, répartition des tâches et responsabilité de leur mise en œuvre.

La structure organisationnelle de gestion de type projet présente une grande flexibilité et polyvalence, simplicité, efficacité et, surtout, elle permet de développer simultanément plusieurs problèmes (projets). Pour mener à bien les travaux de mise en œuvre de plusieurs projets, un siège composé de chefs de projet peut être créé.

Type organique de structures de gestion

Les structures de gestion organiques ou adaptatives ont commencé à se développer vers la fin des années 70, lorsque, d'une part, la création d'un marché international des biens et services a fortement intensifié la concurrence entre les entreprises et les exigences de vie des entreprises. haute efficacité et qualité du travail et réponse rapide aux changements du marché. Et d’un autre côté, l’incapacité des structures hiérarchiques à remplir ces conditions est devenue évidente. La principale propriété des structures de gestion de type biologique est leur capacité à changer de forme, en s'adaptant aux conditions changeantes. Les variétés de structures de ce type sont des formes de structures de projet, matricielles (ciblées par programme) et de brigade. Lors de l'introduction de ces structures, il est nécessaire de modifier simultanément les relations entre les divisions de l'entreprise. Si vous maintenez le système de planification, de contrôle, de répartition des ressources, le style de leadership, les méthodes de motivation du personnel et ne soutenez pas le désir de développement personnel des employés, les résultats de la mise en œuvre de telles structures peuvent être négatifs.

Structure de gestion (interfonctionnelle) de la brigade

La base de cette structure de gestion est l'organisation du travail en groupes de travail (équipes). La forme d'organisation du travail en brigade est une forme d'organisation assez ancienne, il suffit de rappeler les artels ouvriers, mais ce n'est que dans les années 80 que son utilisation active a commencé comme structure de gestion d'une organisation, à bien des égards directement opposée au type hiérarchique. de structures. Les principes de base d'une telle organisation de gestion sont : le travail autonome des groupes de travail (équipes) ; prise de décision indépendante par des groupes de travail et coordination horizontale des activités ; remplacer les liens rigides de gestion bureaucratique par des liens flexibles ; attirer des employés de différents départements pour développer et résoudre des problèmes.

Ces principes sont détruits par la répartition rigide des salariés inhérente aux structures hiérarchiques entre les services de production, d'ingénierie, techniques, économiques et de gestion, qui forment des systèmes isolés avec leurs propres buts et intérêts.

Dans une organisation construite selon ces principes, des divisions fonctionnelles peuvent être présentes ou non. Dans le premier cas, les salariés sont soumis à une double subordination - administrative (au chef de l'unité fonctionnelle dans laquelle ils travaillent) et fonctionnelle (au chef du groupe de travail ou de l'équipe à laquelle ils appartiennent). Cette forme d'organisation est dite interfonctionnelle, elle est à bien des égards proche d'une organisation matricielle. Dans le deuxième cas, il n’existe pas d’unités fonctionnelles à proprement parler ; nous appellerons cela une unité de brigade. Ce formulaire est assez largement utilisé pour organiser la gestion de projet.

Avantages d'une structure de brigade (interfonctionnelle) : réduction de l'appareil de gestion, efficacité de gestion accrue ; utilisation flexible du personnel, de ses connaissances et de ses compétences ; le travail en groupe crée les conditions d'auto-amélioration ; la capacité d'appliquer des méthodes efficaces de planification et de gestion ; le besoin de spécialistes généralistes est réduit.

Inconvénients d'une structure d'équipe (interfonctionnelle) : complexité accrue de l'interaction (surtout pour une structure interfonctionnelle) ; difficulté à coordonner le travail des équipes individuelles; personnel hautement qualifié et responsable; exigences élevées en matière de communication.

Conclusion : cette forme de structure organisationnelle est plus efficace dans les organisations disposant d'un haut niveau de spécialistes qualifiés et d'un bon équipement technique, notamment en combinaison avec la gestion de projet. C'est l'un des types de structures organisationnelles dans lesquelles les idées de la philosophie moderne de la qualité s'incarnent le plus efficacement.

Structure de gestion de projet

Le principe de base de la construction d'une structure de projet est le concept de projet, qui s'entend comme tout changement intentionnel dans le système, par exemple le développement et la production d'un nouveau produit, l'introduction de nouvelles technologies, la construction d'installations, etc. . L'activité d'une entreprise est considérée comme un ensemble de projets en cours, dont chacun a un début et une fin fixes. Pour chaque projet, des ressources humaines, financières, industrielles, etc. sont allouées, qui sont gérées par le chef de projet. Chaque projet a sa propre structure et la gestion de projet comprend la définition de ses objectifs, la formation d'une structure, la planification et l'organisation du travail et la coordination des actions des interprètes. Une fois le projet terminé, la structure du projet se désintègre ; ses composantes, y compris les employés, se déplacent vers nouveau projet ou démissionner (s'ils travaillaient sur une base contractuelle). Dans la forme, la structure de gestion de projet peut correspondre à la fois à une structure de brigade (interfonctionnelle) et à une structure divisionnaire, dans laquelle une certaine division (département) n'existe pas de manière permanente, mais pour la durée du projet.

Avantages d'une structure de gestion de projet : grande flexibilité ; réduction des chiffres Gestion du personnel par rapport aux structures hiérarchiques.

Inconvénients de la structure de gestion de projet : exigences de qualification très élevées. Qualités personnelles et professionnelles du chef de projet, qui doit non seulement gérer toutes les étapes du cycle de vie du projet, mais également prendre en compte la place du projet dans le réseau de projets de l'entreprise ; fragmentation des ressources entre les projets ; complexité de l'interaction grand nombre projets dans l'entreprise; complication du processus de développement de l'organisation dans son ensemble.

En résumé : les avantages l’emportent sur les inconvénients dans les entreprises ayant un petit nombre de projets simultanés. Les possibilités de mise en œuvre des principes de la philosophie moderne de la qualité sont déterminées par la forme de gestion de projet.

Structure organisationnelle multidimensionnelle

Toute organisation est un système ciblé. Dans un tel système, il existe une division fonctionnelle du travail entre ses individus (ou éléments) dont la finalité est associée au choix des objectifs, ou des résultats souhaités, et des moyens (lignes de comportement). Telle ou telle ligne de comportement implique l'utilisation de certaines ressources (valeurs d'entrée) pour la production de biens et la fourniture de services (valeurs de sortie), qui devraient avoir une plus grande valeur pour le consommateur que les ressources utilisées. Les ressources consommées comprennent la main-d’œuvre, les matériaux, l’énergie, la capacité de production et les liquidités. Cela s'applique également aux organisations publiques et privées.

Traditionnellement, la structure organisationnelle recouvre deux types de relations : .

Responsabilité (qui est responsable de quoi) et subordination (qui rend compte à qui). Une organisation avec une telle structure peut être représentée comme un arbre, avec des responsabilités représentées par des rectangles dont l'emplacement relatif indique le niveau d'autorité, et les lignes reliant ces rectangles indiquent la répartition de l'autorité. Cependant, une telle représentation de la structure organisationnelle ne contient aucune information sur le coût et avec l’aide des moyens de l’organisation, il a été possible d’atteindre certains résultats. Dans le même temps, une description plus informative de la structure organisationnelle, qui peut servir de base à des méthodes plus flexibles de structuration d'une organisation, peut être obtenue sur la base de matrices de type entrées-sorties ou moyens-fins. Illustrons cela avec l'exemple d'une société privée typique produisant un produit.

Les informations sur les produits fabriqués peuvent être utilisées pour déterminer les objectifs de l'organisation. Pour ce faire, vous pouvez par exemple classer les produits selon leurs types ou leurs caractéristiques qualitatives. Les éléments de la structure chargés d'assurer la production de produits ou la fourniture de services par le consommateur en dehors de cette organisation sont appelés programmes et sont désignés P1, P2,. . . , Pr. Les fonds utilisés par les programmes (ou activités) peuvent généralement être divisés en opérations et services.

Une opération est une activité qui affecte directement la nature du produit fabriqué ou sa disponibilité. Les opérations typiques (O1, O2,..., Om) sont l'achat de matières premières, le transport, la production, la distribution et la vente de produits.

Les services sont des activités nécessaires pour soutenir des programmes ou effectuer une opération. Les services typiques (S1, S2,..., Sn) sont des travaux effectués par des services tels que la comptabilité, l'informatique, Entretien, service de résolution des conflits du travail, service financier, service des ressources humaines, services juridiques.

Les types d'activités réalisées dans le cadre du programme et dans le cadre des actions pour sa mise en œuvre peuvent être présentés comme dans la Fig. 7 et 8. Les résultats de chaque type d'activité individuel peuvent être utilisés directement par le même type d'activité, de programmes et d'autres types d'activités, ainsi que par l'organe exécutif et les consommateurs externes.

Les programmes généraux peuvent être divisés en programmes spécifiques, par exemple par type de consommateur (industriel ou individuel), zone géographique fournie ou desservie, par type de produit, etc. Les programmes privés, à leur tour, peuvent également être divisés.

De la même manière, vous pouvez détailler les types d'activités des types d'activités. Par exemple, les opérations de fabrication d'un produit peuvent inclure la production de pièces, d'assemblages et d'assemblages, et chacune de ces opérations peut être décomposée en opérations plus petites.

Si le nombre de programmes et d'activités de base et de soutien (opérations et services) est si important que le gestionnaire est incapable de coordonner efficacement, il peut alors être nécessaire de recruter des coordonnateurs au sein de fonctions de gestion spécifiques. Chaque activité peut nécessiter plus d'un coordinateur ou d'une unité de coordination. Dans les cas où le nombre de coordinateurs est trop important, il est possible de recourir à des coordinateurs ou à des unités de coordination de niveau supérieur (dans ce contexte, « coordination » signifie coordination et non leadership).

Pour réaliser la coordination, un groupe composé de chefs de services coordonnateurs et de responsables est tout à fait suffisant. Les programmes, ainsi que les départements fonctionnels, sont soumis à certaines exigences. Les programmes et unités fonctionnelles peuvent être regroupés par types de produits, types de clients, zones géographiques, etc. S'il y a trop de clients pour les produits du programme et qu'ils sont largement dispersés, il est alors possible utilisation non traditionnelle caractéristiques de la situation géographique comme dimension supplémentaire à la conception tridimensionnelle de la structure organisationnelle. Dans ce cas, des représentants régionaux sont nécessaires, dont le devoir est de protéger les intérêts de ceux qui consomment les produits ou sont concernés par les activités de l'organisation dans son ensemble.

Les représentants régionaux jouent le rôle d'intermédiaires externes qui peuvent évaluer les programmes et diverses activités de l'organisation dans chaque région spécifique du point de vue de ceux dont ils représentent les intérêts. À l'avenir, ces informations pourront être utilisées par l'instance dirigeante, les coordinateurs et les chefs de département.

En recevant ces informations simultanément de tous les représentants régionaux, le gestionnaire peut avoir un portrait complet de l'efficacité de son programme sur l'ensemble du territoire de service et dans chaque région. Cela lui permet de répartir plus rationnellement les ressources disponibles entre les régions.

Cependant, la situation géographique n'est pas le seul critère d'organisation des activités des intermédiaires externes ; D'autres critères peuvent être utilisés. Par exemple, pour une organisation qui fournit des lubrifiants à diverses industries, il est conseillé d'avoir des représentants non pas par région, mais par secteur (il peut s'agir de l'automobile, de l'aérospatiale, des machines-outils et d'autres industries). Une organisation de services publics peut déterminer les responsabilités de ses représentants en fonction des caractéristiques du statut socio-économique des utilisateurs.

Partage des responsabilités. L’organisation considérée comme « multidimensionnelle » a quelque chose en commun avec les organisations dites « matricielles ». Toutefois, ces dernières sont généralement bidimensionnelles et ne partagent pas bon nombre des caractéristiques importantes des structures organisationnelles évoquées, notamment en matière de financement. De plus, ils ont tous un inconvénient commun : les employés des départements fonctionnels sont en double subordination, ce qui, en règle générale, conduit à des résultats indésirables. C’est cette lacune la plus fréquemment constatée des organisations matricielles qui est à l’origine de ce qu’on appelle la « schizophrénie professionnelle ».

Une structure organisationnelle multidimensionnelle ne crée pas les difficultés inhérentes à une organisation matricielle. Dans une organisation multidimensionnelle, le personnel de l'unité fonctionnelle dont le responsable du programme achète la performance le traite comme un client externe et n'est responsable que devant le chef de l'unité fonctionnelle. Cependant, lors de l'évaluation des performances de ses subordonnés, le chef d'une unité fonctionnelle doit naturellement utiliser les évaluations de la qualité de leur travail données par le responsable du programme. La position de la personne dirigeant un groupe d'unités fonctionnelles qui effectue des travaux au profit du programme ressemble beaucoup à la position d'un chef de projet dans une entreprise de construction et de conseil ; il n'a aucune incertitude quant à l'identité du propriétaire, mais il doit traiter avec lui comme un client.

Structure organisationnelle multidimensionnelle et financement des programmes. Le financement de programme habituellement pratiqué (ou traditionnel) n'est qu'un moyen de préparer des estimations de coûts pour les départements et programmes fonctionnels. Il ne s’agit pas de fournir des ressources et des choix aux unités de programme ou d’exiger que les unités fonctionnelles recherchent de manière indépendante des marchés à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Bref, le financement des programmes ne tient généralement pas compte des spécificités de la structure organisationnelle et n'affecte pas sa flexibilité. Cette méthode de répartition des fonds entre les unités fonctionnelles assure uniquement la mise en œuvre des programmes, tout en permettant une détermination plus efficace que d'habitude du coût de leur mise en œuvre. Une structure organisationnelle multidimensionnelle permet de conserver tous les avantages du mode de financement traditionnel et en présente en outre plusieurs autres.

Avantages d'une structure organisationnelle multidimensionnelle

Une structure organisationnelle multidimensionnelle vous permet d'augmenter la flexibilité de l'organisation et sa capacité à répondre aux conditions internes et externes changeantes. Ceci est réalisé en divisant l'organisation en unités dont la viabilité dépend de leur capacité à produire à des prix compétitifs les biens demandés et à fournir les services dont les clients ont besoin. Une telle structure crée un marché au sein de l'organisation, qu'elle soit privée ou publique, commerciale ou à but non lucratif, et augmente sa capacité à répondre aux besoins des clients internes et externes. Étant donné que les unités structurelles du « multidimensionnel » sont relativement indépendantes les unes des autres, elles peuvent être étendues, réduites, éliminées ou modifiées de quelque manière que ce soit. L'indicateur de performance de chaque division ne dépend d'indicateurs similaires d'aucune autre division, ce qui permet à l'organe exécutif d'évaluer et de contrôler plus facilement les activités des divisions. Même le travail de l'organe exécutif peut être évalué de manière autonome dans tous les aspects de ses activités.

Une structure multidimensionnelle empêche le développement de la bureaucratie du fait que les unités fonctionnelles ou les programmes ne peuvent pas devenir victimes d'unités de service dont les procédures deviennent parfois une fin en soi et deviennent un obstacle à la réalisation des objectifs fixés par l'organisation. Les clients à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation contrôlent les fournisseurs internes de produits et de services ; les fournisseurs ne contrôlent jamais les consommateurs. Une telle organisation est axée sur les objectifs et non sur les moyens, tandis que la bureaucratie se caractérise par la subordination des objectifs aux moyens.

Inconvénients d'une structure organisationnelle multidimensionnelle

Cependant, une structure organisationnelle multidimensionnelle, bien que dépourvue de certaines lacunes importantes inhérentes aux organisations conventionnelles, ne peut néanmoins pas éliminer complètement toutes les lacunes. Une telle organisation structurelle ne garantit pas en soi un travail significatif et intéressant aux niveaux inférieurs, mais elle facilite l’application de nouvelles idées qui contribuent à son amélioration.

L'introduction d'une structure organisationnelle multidimensionnelle dans une entreprise n'est pas le seul moyen d'augmenter la flexibilité d'une organisation et sa sensibilité aux changements de conditions, mais une étude sérieuse de cela permet « d'augmenter la flexibilité » des idées des gens sur les capacités de organisations. C'est cette circonstance qui devrait contribuer à l'émergence de nouvelles structures organisationnelles encore plus avancées.

Façons d'améliorer la structure organisationnelle d'une entreprise

Processus de gestion activité économique dans une organisation est associée à la structure de gestion organisationnelle qu'elle a adoptée, qui prédétermine l'ensemble du cycle de gestion. Les activités de base associées à structure organisationnelle - la création de départements et de services, la définition du périmètre de gestion, la répartition des droits et des responsabilités - reposent sur l'une ou l'autre théorie de l'organisation, selon laquelle l'organisation est considérée comme conçue pour atteindre objectifs prescrits.

La principale caractéristique d'une organisation, comme nous le savons déjà, est la structure organisationnelle formelle de la direction de l'organisation, la composition consciemment établie des divisions, la hiérarchie des postes, l'ensemble des descriptions de poste, les règlements organisationnels internes, les manuels, etc. .

La structure organisationnelle dépend de l'environnement externe de l'organisation. Il est construit conformément aux objectifs stratégiques de l'organisation et est déterminé par la nature du processus de production et les caractéristiques de la technologie utilisée. Elle n’est donc pas figée, donnée une fois pour toutes, elle peut et doit changer. L'organisateur doit pouvoir sentir la nécessité d'une réorganisation et être prêt à la réaliser.

La structure organisationnelle de la gestion, bien qu'elle soit une partie statique du système de gestion, en raison du dynamisme du système de gestion lui-même, doit également se développer. Ce processus ne doit pas être spontané, mais doit être mené de manière délibérée. On suppose qu'il est possible d'obtenir toutes les informations nécessaires et d'augmenter son efficacité grâce à des changements planifiés dans les combinaisons d'éléments individuels de l'organisation, dans leurs structures internes et dans l'interrelation des éléments individuels de la technologie de gestion.

La structure organisationnelle de la gestion présente un certain nombre de caractéristiques qui la distinguent du système technique.

Les principaux sont les suivants : la présence d'une personne (une personne prend des décisions) ; caractère polyvalent (multicritères) ; multiplier les éléments connectés (système complexe d'interaction).

Les changements dans les structures de gestion associés aux changements dans les objectifs de l'organisation sont principalement déterminés par deux groupes de facteurs. Premièrement, les facteurs reflétant la nécessité de former et/ou de maintenir des avantages compétitifs sur les marchés cibles concernés, ainsi que le développement du progrès scientifique et technique et les possibilités d'utiliser ses résultats pour améliorer l'efficacité de l'organisation. Deuxièmement, les formes et méthodes possibles (testées par la pratique) pour améliorer les structures elles-mêmes. Ces opportunités comprennent :

Améliorer les structures grâce à des réserves internes, y compris la décentralisation et la délégation de pouvoirs aux niveaux inférieurs. Les structures linéaires deviennent plus plates en réduisant le nombre de niveaux de gestion avec la consolidation (généralement) simultanée des fonctions et la réduction des divisions à un niveau hiérarchique ;

Remplacement des structures mécanistes par des structures adaptatives. Une telle transition est la forme la plus radicale de réorganisation des structures, mais elle nécessite un leader fort avec une équipe ; .

Intégration (création) de diverses formes de structures adaptatives au sein d'une structure mécaniste, par exemple en créant des départements d'innovation en entreprise, des centres d'affaires, des structures de brigade, des groupes de projet, etc.

Création de structures de conglomérats. Dans ce cas, la haute direction ne conserve que les finances. La plupart des conglomérats naissent de fusions externes ;

Formation de structures du futur (organisations modulaires et atomistiques), assurant une orientation générale vers l'économie de masse tout en permettant simultanément la production et la commercialisation de produits non standard axés sur la commande individuelle et le service au consommateur individuel. La mise en place de ces structures peut être réalisée lors du passage de la phase industrielle de l'organisation de la production à la phase informationnelle.

L'amélioration de la structure organisationnelle de la direction passe par la recherche d'une solution alternative entre centralisation et décentralisation des fonctions de pouvoir. Le désir de trouver un accord acceptable entre la gestion centralisée et décentralisée conduit à la nécessité de créer un système de gestion caractérisé par le développement centralisé de l'amélioration de l'entreprise et de la politique économique avec une gestion opérationnelle décentralisée.

Pour renforcer la fonction de gestion, sont utilisés : des groupes d'innovations, une approche ciblée par programme, des structures matricielles. Mais l'utilisation du concept d'unités commerciales stratégiques d'une organisation lors de la conception des structures de gestion organisationnelle mérite la plus grande attention. Ici, les principes sont pleinement mis en œuvre : centraliser l'élaboration de la stratégie et décentraliser le processus de sa mise en œuvre, assurer la flexibilité et l'adaptabilité de la gestion, impliquer un large éventail de managers à tous les niveaux dans le processus de gestion. Un schéma de la structure d'une organisation axée sur la gestion stratégique est présenté en (Annexe n°10).

L'application de ce modèle permettra : .

1. Créer une structure de gestion organisationnelle moderne qui répond de manière adéquate et rapide aux changements de l'environnement externe.

2. Mettre en œuvre un système de gestion stratégique qui contribue au fonctionnement efficace de l'organisation à long terme.

3. Libérer la direction de l'association du travail quotidien lié à la gestion opérationnelle du complexe de recherche et de production.

4. Augmenter l'efficacité des décisions prises.

5. Impliquer toutes les divisions de l'association dans l'activité entrepreneuriale capables d'élargir la gamme de produits et de services, en augmentant la flexibilité et la compétitivité.

Le niveau supérieur de gestion dans ce modèle peut être représenté par une structure de gestion standard ou une autre forme organisationnelle et juridique. À mesure que nous passons à une nouvelle structure de gestion, les fonctions de la haute direction changeront considérablement. Elle s'affranchit progressivement de la gestion opérationnelle des divisions et se concentre sur les problématiques de gestion stratégique de l'économie et des finances de l'association dans son ensemble.

Une caractéristique de cette structure organisationnelle est la répartition des unités commerciales stratégiques au sein de l'organisation et l'attribution aux unités de production et fonctionnelles individuelles du statut de centres de profit. Ces divisions représentent une direction ou un groupe de directions d'activité scientifique, productive et économique avec une spécialisation clairement définie, leurs concurrents et leurs marchés. Chaque unité indépendante doit avoir son propre objectif, relativement indépendant des autres.

Une unité commerciale indépendante peut être un département, une succursale, un groupe d'ateliers ou un atelier distinct, et être située à n'importe quel niveau de la structure hiérarchique. La responsabilité de chaque domaine est confiée à un seul responsable - le directeur. Le directeur est responsable de la stratégie, il doit être prêt à défendre, dans le cadre de ses pouvoirs, les intérêts dans le domaine de la technologie, de la production et des investissements en capital. Parallèlement, lors de la répartition des ressources entre différentes divisions indépendantes, le plan de chacune d'elles doit être clarifié afin d'équilibrer les intérêts de l'organisation dans son ensemble.

Le choix d'une structure de planification stratégique est déterminé par de nombreux facteurs : la complexité de la structure organisationnelle de l'entreprise, ses propriétés spécifiques, l'expérience accumulée et les traditions de planification. Cependant, dans tous les cas, la question reste à résoudre : une telle unité doit-elle être une unité de ligne ou un quartier général. Il ne peut y avoir de réponse définitive à cette question, car... sa solution dans chaque organisation doit être abordée individuellement.

Dans notre modèle de structure organisationnelle de gestion, les unités commerciales indépendantes représentent le niveau intermédiaire de gouvernement à travers lequel la gestion stratégique est mise en œuvre ; au niveau inférieur de gestion, il existe des centres de profit créés sur la base des divisions de production et fonctionnelles de l'organisation. La gestion opérationnelle de la production est mise en œuvre à travers ces centres.

Cette structure permettra la transition progressive des gestionnaires et des spécialistes de la haute direction vers des divisions et des centres de profit fonctionnant de manière indépendante. Cela est dû au transfert constant d'un certain nombre de fonctions de gestion des échelons supérieurs vers les échelons inférieurs et à la nécessité de les doter de gestionnaires et de spécialistes qualifiés.

CONCLUSION

Lors de l'étude de ce sujet, nous avons considéré les éléments suivants :

1. Le concept de structure organisationnelle d'une entreprise et ses facteurs déterminants sont donnés. Une analyse des principaux types de structures organisationnelles est réalisée, les avantages et les inconvénients de chacune d'entre elles sont mis en évidence.

2. Une grande attention a été accordée aux principes et méthodes de formation des structures, au choix du type et des combinaisons de types de structures et à l'étude des principes de leur construction. L'étude des variétés de types de structures a permis de constater leurs principaux avantages et inconvénients, qui doivent être pris en compte lors de l'amélioration des structures de gestion organisationnelle.

3. Les moyens possibles d'améliorer la structure organisationnelle de l'entreprise sont décrits. Une évaluation des moyens possibles d'améliorer la structure de gestion a été réalisée. Un mécanisme organisationnel clair est nécessaire dans le contexte de la perestroïka pour améliorer l'efficacité de la gestion.

Il est évident que chaque organisation est un système technique, économique et social assez complexe, reflétant son individualité et sa spécificité. Il est possible de décrire ce système si l'on détermine la nature de l'interaction entre les départements. Les modalités d'interaction entre les parties caractérisent d'une certaine manière le système considéré et permettent de juger de l'efficacité avec laquelle il s'acquitte de sa tâche principale : organiser une interaction harmonieuse entre l'individu et l'environnement extérieur. Une place importante à cet égard est occupée par la structure de l'organisation à travers laquelle ou à travers laquelle cette interaction s'effectue. Selon la théorie et la pratique existantes, l'interaction au niveau « unité-unité » ou « groupe-groupe » est mise en œuvre à travers des combinaisons de divers types de départementalisation. Et il agit dans le cadre de structures organisationnelles : linéaires, fonctionnelles, linéaires-fonctionnelles, divisionnaires, matricielles, ainsi que d'autres structures plus avancées et les plus adaptées aux exigences de la vie moderne. En conclusion, il est important de souligner que l’expérimentation du développement et de la mise en œuvre de nouvelles structures de gestion est devenue un trait caractéristique de la dernière décennie. Au cours de ces expérimentations, une grande variété de combinaisons de types et types de structures connus sont souvent utilisées, adaptées par les organisations aux conditions spécifiques de leur fonctionnement. Cependant, la tendance principale est que chaque structure ultérieure devient plus simple et plus flexible par rapport à la précédente. ceux existants. Dans ce cas, les dix exigences et caractéristiques suivantes pour la formation de structures de gestion efficaces sont citées : Réduire la taille des départements et les doter d'un personnel plus qualifié. Réduire le nombre de niveaux de gestion. L'organisation du travail du groupe comme base d'une nouvelle structure de gestion. Orientation des travaux en cours, y compris les calendriers et les procédures, aux demandes des clients. Créer les conditions d'un emballage flexible des produits, en minimisant les stocks. Réponse rapide aux changements. Équipement flexible, productivité élevée et faibles coûts. Qualité des produits impeccable et concentration sur des liens solides avec les consommateurs. Il ne fait aucun doute que nous rencontrerons dans un avenir proche une grande variété de structures, dont chacune répondra aux besoins d’une organisation spécifique.

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Glossaire

1.Division horizontale du travail- C'est la division du travail par fonction. Cela se manifeste par la création de services fonctionnels et de divisions dans l'organisation.

2.Lien appareil de contrôle- il s'agit d'une unité structurelle qui remplit une fonction spécifique dans la mise en œuvre du processus de gestion.

3. Structure de gestion linéaire- il s'agit d'un système d'organisation de l'appareil de gestion, qui suppose qu'à la tête de chaque division se trouve un manager unique, qui gère ses salariés et concentre entre ses mains toutes les fonctions de gestion.

4. Organigramme- c'est à ce moment-là que l'interaction entre de nombreux maillons et niveaux de gestion est requise et que des documents spécifiques sont élaborés.

5.Structure organisationnelle- C'est l'un des principaux éléments de la gestion organisationnelle.

6.Structure de gestion organisationnelle- c'est l'ensemble de tous les éléments et maillons du système de gestion et les connexions permanentes établies entre eux.

7.Structure d'organisation est un moyen de construire une relation entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, garantissant la réalisation optimale des objectifs de l’organisation dans des conditions données.

8.Structure de gestion– est un ensemble ordonné d’éléments régulièrement interconnectés qui assurent le fonctionnement et le développement de l’organisation dans son ensemble.

9.Contrôle est le processus de prospective, de planification et d'organisation, de motivation, de contrôle et d'analyse nécessaire à la réalisation optimale des objectifs organisationnels.

Contenu.

Introduction …………………………………………………..........… …........ 3
Chapitre I... 6
1.1. Le concept de structure organisationnelle et son essence………............ 6
1.2. Types de structures organisationnelles................................................... ....................... ........ 8
Chapitre II. Analyse de la structure organisationnelle
Société SARL "Liga" .............................. .............................. .............................. .21
2.1. Brève description de la société LLC "Liga" ............................................ ....21
2.2. Analyse de la structure organisationnelle de la SARL "Liga" ..................23
2.3. Mesures d'amélioration possibles
structure organisationnelle de la société LLC "Liga" ............................................ ...... ....... .29
Conclusion .............................. .............................. .............................. ......33
Bibliographie .............................. .............................. ......................36

Introduction.

La structure organisationnelle est l'un des concepts clés du management, étroitement lié aux objectifs, aux fonctions, au processus de gestion, au travail des managers et à la répartition des pouvoirs entre eux. Dans le cadre de cette structure se déroule l'ensemble du processus de gestion (le mouvement des flux d'informations et les décisions de gestion), auquel participent les managers de tous niveaux, catégories et spécialisations professionnelles. La structure organisationnelle d'une entreprise s'entend comme la composition, la subordination, l'interaction et la répartition du travail entre les départements et les organes de direction, entre lesquels s'établissent certaines relations concernant la mise en œuvre de l'autorité, le flux de commandes et d'informations. La structure peut être comparée à la charpente d'un bâtiment de système de gestion, construite pour garantir que tous les processus qui s'y déroulent sont exécutés dans les délais et avec une haute qualité. Les structures organisationnelles sont soumises à de nombreuses exigences, telles que l'optimalité, l'efficacité, la fiabilité, l'efficience, la flexibilité. , durabilité, mais le principal est que la structure organisationnelle doit toujours correspondre à la stratégie de l'entreprise.
La mise en œuvre de la stratégie est une partie importante du mécanisme global de développement. Grâce à cela, l’organisation peut atteindre son objectif et finalement sa mission. L'exécution habile de la stratégie dépend en grande partie d'un personnel compétent, de ses compétences suffisantes et de ses capacités compétitives, ainsi que de l'organisation interne efficace de l'entreprise. Ainsi, la création d’une structure viable est toujours la priorité absolue lors de la mise en œuvre d’une stratégie. La tâche des gestionnaires est de choisir la structure qui répond le mieux aux buts et objectifs de l'organisation, ainsi qu'aux facteurs internes et externes qui l'affectent. La « meilleure » structure est celle qui permet le mieux à une organisation d’interagir efficacement avec son environnement externe, de répartir et de diriger les efforts de ses employés de manière productive et efficiente, et ainsi de satisfaire les besoins des clients et d’atteindre ses objectifs avec une grande efficacité.
Une tâche tout aussi importante dans la construction de la structure d'une organisation est de fournir aux départements fonctionnels et de production du personnel possédant les compétences, les connaissances techniques et les capacités nécessaires pour fournir à l'entreprise un avantage concurrentiel sur ses concurrents dans la mise en œuvre d'un ou plusieurs types d'activités. qui jouent un rôle important dans la chaîne de valeur. Pour ce faire, vous devez avoir un certain talent et être capable de déterminer correctement quel niveau de formation, d'expérience, de connaissances le personnel doit avoir, quelles doivent être ses valeurs, ses croyances, ses caractéristiques personnelles, afin que tout cela contribue à la réussite de la mise en œuvre. de la stratégie.
Pertinence Cette question est déterminée par le fait que l'amélioration de la structure organisationnelle d'une entreprise est la tâche la plus importante de la gestion moderne, la partie la plus importante du développement organisationnel, le processus de changement, l'amélioration du système de gestion de l'entreprise, ce qui contribue également à la réalisation rapide. des buts et objectifs fixés.
Objet le travail est la société LLC Firma "Liga".
Sujet L'étude dans ce cas sera la structure organisationnelle de l'entreprise Liga Firm LLC.
But Ce travail consiste à étudier la structure organisationnelle de l'entreprise et à proposer des pistes pour l'améliorer. Conformément à la finalité, on peut distinguer : Tâches:
1. Étudiez les structures organisationnelles typiques.
2. Donnez une brève description de l'entreprise Liga Firm LLC.
3. Étudier et analyser la structure organisationnelle de l'entreprise sur laquelle je recherche (Liga Firm LLC).
4. Proposer des mesures pour améliorer la structure organisationnelle de Firma Liga LLC.
L'ouvrage contient deux chapitres.
Le premier chapitre donne le concept de structures organisationnelles et discute de leurs principaux types et types, avantages et inconvénients. Des conclusions sont également tirées sur la faisabilité de leur utilisation.
Le deuxième chapitre donne une description générale de Liga Firm LLC, décrit les résultats de mon analyse de la structure organisationnelle de l'entreprise et propose des mesures possibles pour améliorer la structure organisationnelle de cette entreprise.

JE. Essence et principaux types de structures organisationnelles.

1.1. Le concept de structure organisationnelle et son essence.

Structure organisationnelle de l'entreprise- c'est sa structure interne, caractérisant la composition des unités et le système de communication, la subordination et l'interaction entre elles. Les structures organisationnelles diffèrent les unes des autres par leur complexité, leur formalisation et la relation entre centralisation et décentralisation.
1. La complexité de la structure organisationnelle est déterminée par le nombre de départements, de groupes, de spécialistes qualifiés et de niveaux hiérarchiques. Ces paramètres dans les organisations peuvent varier considérablement en fonction de la division du travail acceptée et de la nature des liens entre eux.Le nombre et la composition des départements, des groupes, des spécialistes hautement qualifiés et des niveaux hiérarchiques peuvent changer avec des changements importants tant dans la structure de l'organisation elle-même que dans ses relations avec l'environnement extérieur.
2. La formalisation caractérise la mesure dans laquelle les règles et les mécanismes de régulation sont utilisés pour contrôler le comportement des gens, c'est-à-dire niveau de standardisation du travail au sein de l'organisation. Les normes limitent le choix des artistes, leur indiquant quoi, quand et comment faire. Le travail doit être effectué conformément aux exigences, instructions, règles, descriptions de procédures et opérations pour tous les processus se produisant dans l'organisation. Leur importance diminue à mesure que le niveau de formalisation diminue et que les artistes interprètes ou exécutants bénéficient d'une plus grande liberté de choix et de la capacité de prendre leurs propres décisions.
3. La centralisation reflète le degré auquel la prise de décision est concentrée au plus haut niveau de l'organisation. Il montre la répartition formelle des droits, devoirs et responsabilités le long de la verticale de gestion, et son niveau caractérise dans quelle mesure les membres de l'organisation sont impliqués dans la prise de décisions de gestion. La gestion est centralisée , si toutes les décisions clés sont prises par la haute direction et que la participation des autres niveaux est négligeable. Un niveau élevé de décentralisation permet une réaction plus rapide aux événements et aux réponses. Un plus grand nombre de managers sont impliqués dans leur mise en œuvre, ce qui augmente la confiance dans la résolution des problèmes. Les critères permettant de déterminer le niveau réel de décentralisation dans la gestion d'une organisation sont liés à l'évaluation du système de relations entre interprètes et managers, entre managers à différents niveaux, entre managers et clients, etc.
La structure organisationnelle au sens classique définit les trois caractéristiques suivantes d'une organisation :

la totalité de toutes les divisions, services et employés individuels de l'entreprise ;
vertical et connexions horizontales entre eux;
les niveaux de hiérarchie qu'ils occupent (c'est-à-dire la subordination des éléments organisationnels).

Une unité structurelle d'une organisation est un groupe de personnes dont les activités sont consciemment dirigées et coordonnées pour atteindre des objectifs communs. La relation entre eux est entretenue à travers des connexions , qui sont généralement divisés en horizontaux et verticaux. Les connexions horizontales sont de nature coordination et sont, en règle générale, à un seul niveau. Les connexions verticales sont des connexions de subordination, et leur besoin se fait sentir lorsque la gestion est hiérarchique, c'est-à-dire avec plusieurs niveaux de gestion. De plus, les liens dans la structure de gestion peuvent être de nature linéaire et fonctionnelle. Les connexions linéaires reflètent le mouvement des décisions de gestion et des informations entre les soi-disant supérieurs hiérarchiques, c'est-à-dire les personnes qui sont entièrement responsables des activités de l'organisation ou de ses divisions structurelles. Des connexions fonctionnelles s'établissent tout au long du flux d'informations et des décisions de gestion pour certaines fonctions de gestion.
Il existe une relation étroite entre la structure de gestion et la structure organisationnelle : la structure de l'organisation reflète la division du travail qui y est acceptée entre les départements, les groupes et les personnes, et la structure de gestion crée des mécanismes de coordination qui assurent la réalisation efficace des objectifs globaux. et les objectifs de l'organisation. En règle générale, les mesures visant à concevoir ou à modifier la composition de l'organisation elle-même (séparation, consolidation, fusion avec d'autres organisations, etc.) nécessitent des changements correspondants dans la structure de gestion.

1.2. Types de structures organisationnelles.

Il existe deux approches de l'origine des types de structures organisationnelles. Le premier est la formation d'une structure de gestion basée sur la structure interne des organisations, la division du travail et la rationalisation de la gestion - type hiérarchique . La seconde repose sur la nécessité d’adapter constamment la structure de gestion aux conditions environnementales, ce qu’on appelle le biologique. Dans la première approche, l'attention principale a été accordée à la division du travail en fonctions distinctes et à la correspondance des responsabilités des cadres avec les pouvoirs accordés. Pendant de nombreuses décennies, les organisations ont créé des structures de gestion formelles, appelées hiérarchiques (bureaucratiques).
Concept de structure hiérarchique a été formulée par le sociologue allemand Max Weber. Il contenait les dispositions fondamentales suivantes :
1. Une division claire du travail, qui entraîne la nécessité de faire appel à des spécialistes qualifiés pour chaque poste ;
2. Hiérarchie de gestion, dans laquelle le niveau inférieur est subordonné et contrôlé par le niveau supérieur ;
3. La présence de règles et normes formelles qui garantissent l’uniformité dans l’exécution des tâches et responsabilités des gestionnaires ;
4. L'esprit d'impersonnalité formelle avec lequel les fonctionnaires exercent leurs fonctions ;
5. Effectuer l'embauche conformément aux exigences de qualification pour ce poste.
Type de structure organique la direction rejette la nécessité d'une division détaillée du travail par type de travail et forme de telles relations entre les participants au processus de gestion qui ne sont pas dictées par la structure, mais par la nature du problème à résoudre.
La principale propriété de telles structures, connues dans la pratique de gestion comme flexibles et adaptatives, est leur capacité inhérente à changer relativement facilement de forme, à s'adapter aux nouvelles conditions et à s'intégrer organiquement dans le système de gestion. Ces structures se concentrent sur la mise en œuvre accélérée de programmes et de projets complexes au sein de grandes entreprises et associations, d'industries et de régions entières. En règle générale, ils sont constitués à titre temporaire, c'est-à-dire pour la période de mise en œuvre d'un projet, d'un programme, de la solution d'un problème ou de la réalisation d'objectifs fixés. Le type organique, contrairement au type hiérarchique, est une organisation de gestion décentralisée, qui se caractérise par :
- refus de formaliser et de bureaucratiser les processus et les relations
- réduction du nombre de niveaux hiérarchiques
- haut niveau d'intégration horizontale entre le personnel
- orientation de la culture des relations vers la coopération
- conscience mutuelle
- l'autodiscipline

Type hiérarchique représenté par les structures suivantes :
JE. Linéaire.
La base des structures linéaires est le principe dit « mien » de construction et de spécialisation du processus de gestion selon les sous-systèmes fonctionnels de l'organisation (marketing, production, finance, personnel, R&D, innovation, etc.). Pour chaque sous-système, une hiérarchie de services (« le mien ») est formée, imprégnant toute l'organisation de haut en bas. Les résultats des travaux de chaque service sont évalués par des indicateurs caractérisant la réalisation de leurs buts et objectifs. Le système de motivation et d’encouragement des salariés est construit en conséquence. Dans le même temps, le résultat final (l'efficacité et la qualité de l'organisation dans son ensemble) devient en quelque sorte secondaire, puisqu'on pense que tous les services, à un degré ou à un autre, travaillent pour y parvenir.

Riz. 1. Structure organisationnelle linéaire

Avantages d'une structure linéaire :
1. Un système clair de connexions mutuelles entre les fonctions et les départements ;
2. Un système clair d'unité de commandement - un leader concentre entre ses mains la gestion de tous les processus qui ont un objectif commun ;
3. Responsabilité clairement exprimée ;
4. Réponse rapide des unités exécutives aux instructions directes des supérieurs.
Inconvénients d'une structure linéaire :
1. Manque de liens impliqués dans la planification stratégique ; dans le travail des managers à presque tous les niveaux, les problèmes opérationnels (« turnover ») dominent les problèmes stratégiques ;
2. Tendance à la bureaucratie et au transfert de responsabilité lors de la résolution de problèmes qui nécessitent la participation de plusieurs départements ;
3. Faible flexibilité et adaptabilité aux situations changeantes ;
4. Les critères d'efficacité et de qualité du travail des départements et de l'organisation dans son ensemble sont différents ;
5. La tendance à formaliser l'évaluation de l'efficacité et de la qualité du travail des départements conduit généralement à l'émergence d'une atmosphère de peur et de désunion ;
6. Un grand nombre de « niveaux de gestion » entre les travailleurs produisant des produits et le décideur ;
7. Surcharge de managers de haut niveau ;
8. Dépendance accrue de la performance de l’organisation vis-à-vis des qualifications, des qualités personnelles et professionnelles des cadres supérieurs.
Dans les conditions modernes, les inconvénients de la structure l'emportent sur ses avantages. Cette structure est peu compatible avec la philosophie moderne de la qualité.

II. Linéaire - fonctionnel.
Ce type de structure organisationnelle est un développement de la structure linéaire et vise à éliminer son inconvénient le plus important lié au manque de liens de planification stratégique. La structure fonctionnelle linéaire comprend des unités spécialisées (siège), qui n'ont pas le droit de prendre des décisions et de gérer des unités inférieures, mais assistent uniquement le gestionnaire correspondant dans l'exercice de certaines fonctions, principalement les fonctions de planification et d'analyse stratégiques. Les quartiers généraux à plusieurs niveaux de la hiérarchie doivent fournir des conseils et participer à la préparation des décisions, mais ils n'ont pas le droit de prendre des décisions et de diriger des unités ou des exécutants de niveau inférieur.

Riz. 2. Structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle

Avantages d'une structure linéaire-fonctionnelle :
1. Une étude plus approfondie des questions stratégiques que dans l'étude linéaire ;
2. Un certain soulagement pour les cadres supérieurs ;
3. Possibilité d'attirer des consultants et experts externes ;
4. Lors de l'attribution de droits de direction fonctionnelle aux unités du siège, une telle structure constitue un premier pas dans la direction de structures de gestion organiques plus efficaces.
Inconvénients d'une structure linéaire-fonctionnelle :
1. Répartition des responsabilités insuffisamment claire, puisque les personnes qui préparent la décision ne participent pas à sa mise en œuvre ;
2. Tendances à une centralisation excessive de la gestion ;
3. A des difficultés à réagir aux changements.
4. Rend l’alignement horizontal difficile.
Une structure linéaire-fonctionnelle peut constituer une bonne étape intermédiaire dans la transition d’une structure linéaire à une structure plus efficace. La structure permet, bien que dans des limites limitées, d'incarner les idées de la philosophie moderne de la qualité.

III. Fonctionnel.
Cette structure repose sur la création de divisions pour exercer certaines fonctions à tous les niveaux de gestion. Ces fonctions comprennent la recherche, la production, les ventes, le marketing, etc. Ici, avec l’aide d’un leadership directif, les niveaux inférieurs de gestion peuvent être connectés hiérarchiquement à divers niveaux supérieurs de gestion. La transmission des ordres, instructions et messages s'effectue en fonction du type de tâche. Par exemple, un ouvrier dans un atelier reçoit des instructions non pas d'une seule personne (le contremaître), mais de plusieurs unités du personnel, c'est-à-dire Le principe de subordination multiple s'applique. La structure fonctionnelle de la gestion de la production vise à effectuer des tâches de routine constamment récurrentes qui ne nécessitent pas de prise de décision rapide. Les services fonctionnels comprennent généralement des spécialistes hautement qualifiés qui exécutent des types d'activités spécifiques en fonction des tâches qui leur sont assignées.

Riz. 3. Structure organisationnelle fonctionnelle.
Avantages d'une structure fonctionnelle :
1. Réduire les liens de coordination
2. Réduire la duplication du travail
3. Renforcement des connexions verticales et renforcement du contrôle sur les activités des niveaux inférieurs
4. Haute compétence des spécialistes chargés d'exécuter des fonctions spécifiques
Inconvénients de la structure fonctionnelle :
1. Répartition ambiguë des responsabilités
2. Communication difficile
3. Longue procédure décisionnelle
4. L'émergence de conflits dus à un désaccord avec les directives, puisque chaque responsable fonctionnel donne la priorité à ses propres problématiques.

IV. Divisionnaire.
Cette structure est apparue à la fin des années 20, lorsqu'il y avait un besoin de nouvelles approches d'organisation de la gestion, associées à une forte augmentation de la taille des entreprises, à une diversification de leurs activités et à une complexité croissante des processus technologiques dans un environnement en évolution dynamique. À cet égard, des structures de gestion divisionnaires ont commencé à émerger, principalement dans les grandes entreprises, qui ont commencé à accorder une certaine indépendance à leurs divisions de production, laissant la stratégie de développement, la recherche et le développement, les politiques financières et d'investissement, etc. Dans ce type de structure, on a tenté de combiner la coordination et le contrôle centralisés des activités avec une gestion décentralisée. Les personnalités clés de la gestion des organisations à structure divisionnaire ne sont plus les chefs de services fonctionnels, mais les responsables à la tête des services de production (divisions). La structuration par divisions s'effectue, en règle générale, selon l'un des critères : par produits manufacturés (produits ou services) - spécialisation des produits ; en ciblant certains groupes de consommateurs - spécialisation des consommateurs ; par territoires desservis - spécialisation régionale.

Riz. 4. Structure organisationnelle divisionnaire

Avantages d'une structure divisionnaire :
1. Il assure la gestion d'entreprises multidisciplinaires avec un nombre total d'employés de l'ordre de centaines de milliers et des divisions géographiquement éloignées ;
2. Offre une plus grande flexibilité et une réponse plus rapide aux changements dans l'environnement de l'entreprise par rapport au personnel linéaire et opérationnel ;
3. En repoussant les limites de l'indépendance des départements, ils deviennent des « centres de profit », travaillant activement à améliorer l'efficacité et la qualité de la production ;
4. Un lien plus étroit entre la production et les consommateurs.
Inconvénients de la structure divisionnaire :
1. Un grand nombre d'« étages » de la verticale de gestion ; entre les ouvriers et le directeur de production d'une unité - 3 niveaux de direction ou plus, entre les ouvriers et la direction de l'entreprise - 5 ou plus ;
2. Séparation des structures du siège des départements du siège de l'entreprise ;
3. Les principales connexions sont verticales, il reste donc des défauts communs aux structures hiérarchiques - bureaucratie, gestionnaires surchargés de travail, mauvaise interaction lors de la résolution des problèmes liés aux départements, etc.
4. Duplication des fonctions sur différents « étages » et, par conséquent, des coûts très élevés de maintien de la structure de gestion ;
5. Dans les départements, en règle générale, une structure linéaire ou hiérarchique est maintenue avec tous ses inconvénients.
Les avantages des structures divisionnaires ne l'emportent sur leurs inconvénients que pendant les périodes d'existence assez stables : dans un environnement instable, elles risquent de répéter le sort des dinosaures. Avec cette structure, il est possible de mettre en œuvre la plupart des idées de la philosophie moderne de la qualité.

Type biologique comprend les structures suivantes :
JE. Matrice.
Cette structure est une structure en réseau construite sur le principe de double subordination des exécutants : d'une part, au chef immédiat du service fonctionnel, qui apporte une assistance personnelle et technique au chef de projet, d'autre part, au responsable du projet ou programme cible, qui est investi des pouvoirs nécessaires pour mener à bien le processus de gestion. Avec une telle organisation, le chef de projet interagit avec 2 groupes de subordonnés : avec les membres permanents de l'équipe projet et avec les autres collaborateurs des services fonctionnels qui lui rapportent temporairement et sur un nombre limité de problématiques. Dans le même temps, leur subordination aux chefs immédiats des divisions, départements et services demeure. Pour les activités qui ont un début et une fin clairement définis, des projets sont formés ; pour les activités en cours, des programmes ciblés sont formés. Dans une organisation, des projets et des programmes ciblés peuvent cohabiter.

Riz. 5. Structure organisationnelle matricielle

Avantages d'une structure matricielle :
1. Une meilleure orientation vers les objectifs et la demande du projet (ou du programme) ;
2. Une gestion continue plus efficace, la capacité de réduire les coûts et d'augmenter l'efficacité de l'utilisation des ressources ;
3. Utilisation plus flexible et efficace du personnel de l’organisation, des connaissances et compétences particulières des employés ;
4. L'autonomie relative des groupes de projet ou des comités de programme contribue au développement des compétences décisionnelles des travailleurs,
culture de gestion, compétences professionnelles;
5. Améliorer le contrôle des tâches individuelles d'un projet ou d'un programme cible ;
6. Tout travail est formalisé organisationnellement, une personne est nommée - le « propriétaire » du processus, qui sert de centre de concentration de toutes les questions liées au projet ou au programme cible ;
7. Le temps de réponse aux besoins d'un projet ou d'un programme est réduit, puisque des communications horizontales et un centre de décision unique ont été créés.
Inconvénients des structures matricielles :
1. La difficulté d'établir clairement la responsabilité du travail sur les instructions de l'unité et sur les instructions du projet ou du programme (conséquence d'une double subordination) ;
2. La nécessité d'un suivi constant du ratio des ressources allouées aux départements et aux programmes ou projets ;
3. Exigences élevées en matière de qualifications, de qualités personnelles et professionnelles des salariés travaillant en groupe, nécessité de leur formation ;
4. Situations conflictuelles fréquentes entre les chefs de département et les projets ou programmes ;
5. La possibilité de violer les règles et normes adoptées dans les départements fonctionnels en raison de l'isolement des employés participant à un projet ou un programme de leurs départements.
L'introduction d'une structure matricielle a un bon effet dans les organisations ayant un niveau suffisamment élevé de culture d'entreprise et de qualification des employés, sinon une désorganisation de la direction est possible.

II. Équipe (interfonctionnelle).
La base de cette structure de gestion est l'organisation du travail en groupes de travail (équipes). La forme d'organisation du travail en brigade est une forme d'organisation assez ancienne, il suffit de rappeler les artels ouvriers, mais ce n'est que dans les années 80 que son utilisation active a commencé comme structure de gestion d'une organisation, à bien des égards directement opposée au type hiérarchique. de structures. Les grands principes de cette organisation de gestion sont :
- travail autonome des groupes de travail (équipes) ;
- prise de décision indépendante par groupes de travail et coordination horizontale des activités ;
- remplacement des liens de gestion rigides de type bureaucratique par des liens flexibles ;
- attirer des employés de différents départements pour développer et résoudre des problèmes.
Ces principes détruisent la répartition rigide des salariés entre les services de production, d'ingénierie, techniques, économiques et de gestion inhérents aux structures hiérarchiques, qui forment des systèmes isolés avec leurs propres buts et intérêts. Dans une organisation construite selon ces principes, des divisions fonctionnelles peuvent être présentes ou non. Dans le premier cas, les salariés sont soumis à une double subordination - administrative (au chef de l'unité fonctionnelle dans laquelle ils travaillent) et fonctionnelle (au chef du groupe de travail ou de l'équipe à laquelle ils appartiennent). Cette forme d'organisation est dite transversale. Dans le second cas, il n’existe pas d’unités fonctionnelles à proprement parler, nous l’appellerons la brigade elle-même.

Riz. 6. Structure organisationnelle (interfonctionnelle) de la brigade.

Avantages d'une structure d'équipe (interfonctionnelle) :
1. Réduction de l'appareil administratif, augmentant l'efficacité de la gestion ;
etc.................

Le processus d'organisation des activités de toute entreprise, y compris agence de voyage, est de former la structure de l’entreprise. C’est très important et sert à plusieurs fins telles que :

· répartition du travail qui doit être effectué dans des départements et des postes spécifiques ;

· identification des tâches correspondant à des postes spécifiques et des mesures de responsabilité pour chaque mission de travail ;

· coordination de divers et différents types de tâches de l'organisation ;

· regrouper certains types de tâches de travail en groupes ;

· créer des relations entre les employés individuels, les groupes et les départements ;

· détermination de la chaîne de commandement formelle ;

· répartition et déblocage des ressources de l'organisation.

Au cours de ce processus, les gestionnaires sont confrontés à la tâche difficile de créer une structure organisationnelle qui permettra aux employés de s'acquitter de leurs responsabilités professionnelles de manière efficace et efficiente, contribuant ainsi à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Structure de gestion organisationnelle est un ensemble de liens de gestion interconnectés et subordonnés et assurant le fonctionnement et le développement de l'organisation dans son ensemble. Structure de gestion de l'organisation– un ensemble d'unités fonctionnelles spécialisées interconnectées dans le processus de justification, d'élaboration, d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion.

La structure organisationnelle actuelle de l'agence de voyages "Reopis" est présentée à la Fig. 2.3.

Figure 2.3. La structure organisationnelle actuelle de l'agence de voyages "Reopis"

Lors de l'organisation de ses activités, la société Reopis utilise une structure de gestion linéaire. C'est l'une des structures organisationnelles les plus simples. Elle se caractérise par le fait qu'à la tête de chaque unité structurelle se trouve un responsable investi de grands pouvoirs et exerçant toutes les fonctions de gestion.

Ce type de structure de gestion organisationnelle est utilisé dans les conditions de fonctionnement de petites entreprises à production simple en l'absence de relations de coopération étendues avec les fournisseurs, les consommateurs, etc. Les avantages de la structure linéaire résident dans sa facilité d’utilisation. Toutes les responsabilités et pouvoirs sont ici clairement répartis, et donc les conditions sont créées pour un processus décisionnel opérationnel, afin de maintenir la discipline nécessaire dans l'équipe.

Parmi les inconvénients de la structure linéaire d'une organisation, on note généralement la rigidité, l'inflexibilité et l'incapacité de poursuivre la croissance et le développement de l'entreprise. La structure linéaire se concentre sur une grande quantité d'informations transmises d'un niveau de gestion à un autre, limitant l'initiative des employés aux niveaux de gestion inférieurs. Il impose des exigences élevées aux qualifications des managers et à leur compétence dans toutes les questions de production et de gestion des subordonnés.

Parmi les lacunes de la structure organisationnelle de l'agence de voyages Reopis, il convient d'indiquer le non-respect des niveaux de gestion, la duplication des fonctions et la désignation incorrecte des postes.

Le fonctionnement de l'unité repose sur l'attribution de fonctions à chaque salarié (tableau 2.2).

Tableau 2.2

Attribution de fonctions aux employés de l'agence de voyages "Reopis"

Titre d'emploi	Les fonctions
PDG	Organisation et mise en œuvre des activités juridiques et de gestion, contrôle des activités des salariés, élaboration d'une stratégie générale d'entreprise, stratégie marketing et prise de décisions de gestion importantes. Gestion des investissements et développement de l'entreprise. Traite des questions liées à la sélection et à la gestion du personnel.
Directeur général adjoint	Mise en œuvre de la planification tactique et opérationnelle des travaux ; répartition des tâches; effectuer un suivi continu de l'achèvement des tâches ; gestion du personnel subordonné; surveiller les activités des spécialistes de la réservation de billets d'avion et de train et des spécialistes du service des passeports et des visas. Remplacement des fonctions du Directeur Général pendant son absence.
Spécialiste du marketing, des relations publiques et de la publicité	Gestion des processus marketing, activités publicitaires, promotion des ventes
Comptable-caissier	Travailler avec la banque, vérifier les états financiers préparés et autres travaux liés à la coordination des activités financières de l'entreprise.
Responsable des ventes et des relations clients	Travailler avec les clients, promouvoir les ventes de services. Préparation des documents et contrôle du respect des termes du contrat.
Spécialiste des services de visas et de passeports	Travail avec les voyagistes, travail avec les ambassades, aide à l'obtention de visas, invitations d'invités étrangers.
Spécialiste de la réservation de billets d'avion et de train	Travailler avec les clients, sélectionner, réserver et émettre des billets d'avion et de train.
Courrier	Livraison de documents, billets et autres correspondances dans tout Moscou.

Après avoir analysé les données du tableau. 2.2, il convient de noter que les fonctions des employés de l'agence de voyages Reopis ne sont pas attribuées de manière suffisamment correcte. Il existe une combinaison de fonctions de gestion et leur duplication par le directeur général et un spécialiste du marketing. Le PDG est trop occupé. Il n’existe pas de définition claire de la fonction de gestion des RH.

Ainsi, il existe plusieurs lacunes évidentes dans la structure de gestion organisationnelle de l'agence de voyages Reopis. Parmi eux, il convient tout d'abord d'indiquer la double subordination du courrier. Même dans une petite entreprise touristique, cela nuit au travail efficace des employés, surtout pendant la saison, en raison de la lourde charge de travail du coursier et du manque d'unité de commandement. Par conséquent, une confusion surgit et beaucoup de temps est perdu à résoudre les différends et les conflits.

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structure organisationnelle objectif de l'entreprise

• Introduction
• Conclusion

Introduction

Une structure organisationnelle bien construite permet d'optimiser le nombre d'effectifs et le nombre de services, de simplifier l'interaction des services, de répartir uniformément la charge sur le personnel, de délimiter le champ d'activité des managers, de déterminer leurs pouvoirs et leur domaine d'activité. responsabilités et augmenter la productivité du travail. La structure organisationnelle est la base pour construire un système de gestion efficace.

Le but de ce travail de cours est d'analyser la structure organisationnelle de la gestion d'entreprise.

1. Concept et principes de construction des structures organisationnelles

La structure organisationnelle de la gestion d'une organisation est comprise comme un ensemble ordonné d'éléments interdépendants qui entretiennent des relations stables les uns avec les autres, assurant leur développement et leur fonctionnement dans son ensemble.

Dans le cadre de la structure, un processus de gestion a lieu, entre les participants duquel sont réparties les fonctions et les tâches de gestion. De ce point de vue, la structure organisationnelle est une forme de division au sein de laquelle se déroule le processus de gestion visant à atteindre les objectifs de l'organisation.

La structure de gestion assure l'exécution des fonctions, maintient les connexions verticales et horizontales et la séparation des éléments de contrôle. La division verticale est déterminée par le nombre de niveaux de gestion, ainsi que par leur subordination. Ils surviennent lorsqu'il existe plusieurs niveaux de contrôle.

La division horizontale est effectuée selon les caractéristiques de l'industrie. Il peut être orienté :

Pour les sous-processus de production industrielle

Produits manufacturés

Conditions spatiales de production

La structure organisationnelle régule :

Répartir les tâches en départements et divisions

Leur compétence à résoudre des problèmes spécifiques

Interaction générale de ces éléments

Ainsi, l'entreprise est créée comme une structure hiérarchique.

La structure de gestion doit refléter les buts et objectifs de l'entreprise, être subordonnée à la production et évoluer avec elle. Il doit refléter la division fonctionnelle du travail et l'étendue des pouvoirs des cadres ; ces derniers sont déterminés par des politiques, des procédures, des règles et des réglementations officielles et s'étendent, en règle générale, vers des niveaux de gestion supérieurs. Les pouvoirs des managers sont limités par des facteurs de l'environnement externe, le niveau de culture et les orientations de valeurs, les traditions et normes acceptées.

Les facteurs suivants influencent la structure organisationnelle :

taille de l'entreprise

Technologie utilisée

Environnement

Principes de construction des structures de gestion organisationnelle

Lors de l'élaboration des principes de la structure organisationnelle, il est d'abord nécessaire d'inclure un système d'objectifs et leur répartition entre les différentes unités. Cela inclut la composition d'unités qui entretiennent certaines connexions et relations les unes avec les autres ; répartition des responsabilités. Les éléments importants de la structure de gestion sont les communications, les flux d'informations et le flux de documents dans l'organisation.

Une telle polyvalence du mécanisme organisationnel est incompatible avec l'utilisation de méthodes univoques. Par conséquent, il est nécessaire de combiner les méthodes et principes scientifiques de formation de structures (approche systémique) avec un travail d'expertise et d'analyse approfondi, l'étude de l'expérience nationale et étrangère. Toute la méthodologie de conception des structures doit être basée d'abord sur les objectifs, puis sur le mécanisme permettant de les atteindre.

Le caractère systématique de l'approche de la formation de la structure se manifeste comme suit :

1. Ne perdez de vue aucune des tâches de gestion, sans la solution desquelles la mise en œuvre des objectifs ne sera pas complète ;

2. Identifier les fonctions, droits et responsabilités tout au long de la verticale de gestion - du directeur général de l'entreprise au chef de chantier ;

3. Explorer les relations au niveau horizontal de la gestion ;

4. Assurer une combinaison organique de gestion verticale et horizontale.

L'objectif principal de la plupart des organisations de production, du point de vue de la société, est déterminé par les objectifs de satisfaction des besoins du marché pour les produits et services produits. Dans le même temps, la correspondance entre le système d'objectifs et la structure organisationnelle de la gestion ne peut être sans ambiguïté.

Diverses méthodes de formation de structures de gestion organisationnelle devraient également être envisagées dans un système unifié. Ces méthodes sont de nature différente, chacune d'elles ne permet pas individuellement de résoudre tous les problèmes pratiquement importants et doit être utilisée en combinaison organique avec d'autres.

L’efficacité de la construction d’une structure organisationnelle ne peut être évaluée par un seul indicateur. D'une part, il faut ici prendre en compte dans quelle mesure la structure garantit que l'organisation obtient des résultats qui correspondent à ses objectifs de production et économiques, d'autre part, dans quelle mesure sa structure interne et ses processus de fonctionnement sont adéquats. aux exigences objectives relatives à leur contenu, leur organisation et leurs propriétés.

Le dernier critère d'efficacité lors de la comparaison de différentes options de structure organisationnelle est la réalisation des objectifs la plus complète et la plus durable. Cependant, il est généralement impossible de traduire ce critère en indicateurs simples applicables dans la pratique. Il convient donc d'utiliser un ensemble de caractéristiques normatives de l'appareil de gestion : sa productivité dans le traitement de l'information ; efficacité de la prise de décisions de gestion ; fiabilité de l'appareil de contrôle; adaptabilité et flexibilité. Lorsque des problèmes surviennent, il est nécessaire de formuler l'effectif comme critère d'efficacité économique, selon lequel il convient d'assurer la maximisation des résultats par rapport aux coûts de gestion.

Lorsqu’une interaction entre de nombreux maillons et niveaux de gestion est requise, des documents spécifiques sont élaborés, appelés organigrammes. L'organigramme est une interprétation graphique du processus d'exécution des fonctions de gestion, de leurs étapes et des travaux qui y sont inclus, décrivant la répartition des procédures organisationnelles d'élaboration et de prise de décision entre les départements.

2. Types de structures organisationnelles et méthodes de leur conception

La structure organisationnelle de l'appareil de gestion est une forme de division du travail pour la gestion de la production. Chaque division et poste est créé pour exécuter un ensemble spécifique de fonctions ou d'emplois de gestion. Pour exercer les fonctions de l'unité, leurs fonctionnaires sont investis de certains droits de gestion des ressources et sont chargés d'exercer les fonctions assignées à l'unité. Il existe plusieurs principaux types de structures de gestion organisationnelle :

Linéaire

Fonctionnel

Linéaire-fonctionnel

Matrice

Réseau

Divisionnaire

Personnel matriciel

1) La structure linéaire est formée du résultat de la construction de l'appareil de contrôle uniquement à partir d'organes mutuellement subordonnés sous la forme d'une échelle hiérarchique. A la tête de chaque service se trouve un responsable, investi de tous les pouvoirs et exerçant seul la gestion des salariés qui lui sont subordonnés, qui concentre entre ses mains toutes les fonctions de gestion. Le manager lui-même est directement subordonné à un manager de niveau supérieur.

Dans la structure linéaire, la division du système de contrôle en ses composants s'effectue sur une base de production, en tenant compte du degré de concentration de la production, des caractéristiques technologiques, de l'étendue de la gamme de produits, etc. Avec cette structure, le principe de l'unité de commandement est observée dans la plus grande mesure : une personne concentre entre ses mains la gestion de l'ensemble des opérations o, les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. L'organe supérieur de direction n'a pas le droit de donner des ordres à des artistes interprètes ou exécutants sans passer par leur supérieur immédiat.

La structure est utilisée par des petites et moyennes entreprises qui réalisent une production simple, en l'absence de larges liens de coopération entre les entreprises.

Avantages de la structure de contrôle linéaire :

Unité et clarté de l’administration

Coordination des actions des artistes

Un système clair de communication mutuelle entre le manager et son subordonné

Rapidité de réaction en réponse aux instructions directes

Responsabilité personnelle du gestionnaire pour les résultats finaux des activités de son service.

Les inconvénients de la structure linéaire sont les suivants :

Des exigences élevées envers le manager, qui doit posséder des connaissances et une expérience approfondies et diversifiées dans toutes les fonctions de gestion et domaines d'activité exercés par des subordonnés, ce qui limite les capacités du responsable de la gestion efficace.

Surcharge de managers de haut niveau, énorme quantité d'informations, flux de papiers, contacts multiples avec les subordonnés et les supérieurs

Tendance à la bureaucratie lors de la résolution de problèmes affectant plusieurs départements

Manque de liens pour planifier et préparer les décisions de gestion.

2) La structure fonctionnelle suppose que chaque organe de contrôle est spécialisé dans l'exercice de fonctions individuelles à tous les niveaux de contrôle.

Le respect des instructions de chaque organisme fonctionnel relevant de sa compétence est obligatoire pour les services de production. Les décisions sur les questions générales sont prises collectivement. La spécialisation fonctionnelle de l'appareil de contrôle augmente considérablement son efficacité, car au lieu de gestionnaires universels qui doivent comprendre l'exécution de toutes les fonctions, il existe une équipe de spécialistes hautement qualifiés.

La structure vise à effectuer des tâches de routine constamment répétées qui ne nécessitent pas de prise de décision rapide. Ils sont utilisés dans la gestion d'organisations ayant une production de masse ou à grande échelle.

Avantages de la structure :

Haute compétence des spécialistes responsables de la mise en œuvre de fonctions spécifiques

Libérer les supérieurs hiérarchiques de la résolution de nombreux problèmes particuliers et étendre leurs capacités de gestion opérationnelle de la production

Créer une base pour le recours à des spécialistes expérimentés dans les consultations, réduisant ainsi le besoin de spécialistes au profil large.

Inconvénients de la structure :

Difficultés à maintenir des relations constantes entre les différents services fonctionnels

Un long processus décisionnel

Manque de compréhension mutuelle et d'unité d'action entre les services fonctionnels.

3) La structure linéaire-fonctionnelle assure une telle division du travail de gestion, dans laquelle les unités de contrôle linéaires sont appelées à commander, et les unités fonctionnelles sont appelées à conseiller, à aider à développer des problèmes spécifiques et à préparer les décisions, programmes, des plans.

Les chefs de services fonctionnels (marketing, finances, personnel) exercent une influence formelle sur les services de production. En règle générale, ils n'ont pas le droit de leur donner des commandes de manière indépendante : le rôle des services fonctionnels dépend de l'ampleur de l'activité économique et de la structure de gestion de l'entreprise dans son ensemble. Les services fonctionnels réalisent toute la préparation technique de la production ; préparer des options pour résoudre les problèmes liés à la gestion du processus de production.

Avantages de la structure :

Libérer les supérieurs hiérarchiques de la décision de nombreuses questions liées à la planification financière, à la logistique, etc. ;

Construire des relations « manager - subordonné » le long d'une échelle hiérarchique, dans laquelle chaque collaborateur n'est subordonné qu'à un seul manager.

Inconvénients de la structure :

Chaque maillon est intéressé à atteindre son propre objectif étroit et l'objectif général de l'entreprise ;

Manque de relations étroites et d'interaction au niveau horizontal entre les services de production ;

Un système d’interaction verticale trop développé ;

Accumulation au plus haut niveau d'autorité pour résoudre, ainsi que des tâches stratégiques, de nombreuses tâches opérationnelles.

4) La structure matricielle est un type moderne et efficace de structure de gestion organisationnelle, construite sur le principe de la double subordination des interprètes, d'une part - directement le chef officiel du service fonctionnel, qui fournit le personnel et l'assistance technique, de l'autre - le chef de projet (programme cible), qui est doté des pouvoirs nécessaires pour mettre en œuvre le processus de gestion dans le respect des délais, des ressources et de la qualité prévus.

Le chef de projet interagit avec deux groupes de subordonnés : avec les membres permanents du groupe de projet et avec d'autres collaborateurs des services fonctionnels qui lui rendent compte de temps en temps mais aussi sur un éventail limité de problématiques.

Les avantages sont les suivants :

Meilleure orientation vers les objectifs et la demande du projet

Une gestion quotidienne plus efficace

Impliquer des managers de tous niveaux et des spécialistes dans le domaine de l'activité créative active

Flexibilité et efficacité des systèmes de manœuvre lors de l'exécution de plusieurs programmes

Responsabilité personnelle accrue du gestionnaire pour le programme dans son ensemble et pour ses éléments

Possibilité d'utiliser des méthodes de gestion efficaces

La relative autonomie des groupes de projet contribue au développement des compétences décisionnelles des salariés

Le temps nécessaire pour répondre aux besoins du projet et aux souhaits des clients est réduit. Il y a quelques inconvénients :

Les problèmes qui surviennent lors de l’établissement des priorités des tâches et de l’attribution du temps aux spécialistes pour travailler sur les projets peuvent perturber la stabilité du fonctionnement de l’entreprise.

Difficultés à établir clairement la responsabilité du travail du département

Possibilité de violation des règles et normes établies adoptées dans les départements fonctionnels en raison d'une longue absence des employés impliqués dans le projet

Difficulté à acquérir les compétences nécessaires pour travailler efficacement en équipe

L’émergence de conflits entre managers

Directions fonctionnelles et chefs de projets.

5) Structure organisationnelle du réseau.

Au début du nouveau siècle, l'utilisation des principes de réseau pour organiser les entreprises devient de plus en plus répandue. pays de l'Ouest orientation majeure en matière de gestion. Cela est dû aux éléments suivants :

Changements constants de l’environnement externe et nécessité pour les entreprises de s’adapter à ces changements

La complication constante des activités productives et commerciales des entreprises

Augmenter la valeur du facteur temps

Agrandissement de l'espace de l'entreprise.

Lors de la création d'une entreprise en réseau, l'entreprise est divisée en centres économiquement et parfois juridiquement indépendants pour une mise en œuvre plus flexible des programmes de production.

Les réseaux d’entreprises peuvent être représentés par deux modèles d’organisation :

1) Un réseau constitué autour d’une grande entreprise. Dans ce cas, une grande entreprise, qui représente le noyau du réseau, rassemble autour d'elle des entreprises plus petites en leur confiant certains types d'activités. Une grande entreprise domine les opérations commerciales en tant que client principal et le réseau devient hiérarchique. Les petites entreprises deviennent rapidement dépendantes d’un partenaire plus puissant.

2) Un réseau d'entreprises de taille similaire. La plupart des entreprises réunies au sein du réseau sont juridiquement indépendantes, mais elles se soutiennent mutuellement sur le plan économique, ce qui est très important pour tous.

Certains types d'activités de mise en réseau peuvent être transférés à d'autres sociétés spécialisées, par exemple dans recherche en marketing, fourniture de matières premières et de matériaux, préparation des états financiers, sélection du personnel et développement professionnel, service après-vente des produits d'une industrie ou d'un groupe d'entreprises. De manière générale, une entreprise peut s'affranchir de nombreux types d'activités et concentrer toutes ses ressources sur ses domaines de spécialisation prioritaires, sur ses processus uniques. Les domaines qui peuvent contenir les avantages concurrentiels d'une entreprise donnée sont uniques à une entreprise, notamment les développements scientifiques et techniques et le processus de production. Les avantages sont assez importants. Listons-les :

Adaptabilité des entreprises aux conditions changeantes, réponse rapide aux conditions changeantes

Concentrer les activités de l'entreprise sur des domaines de spécialisation prioritaires et des processus uniques

Réduction significative des coûts, leur structure rationnelle et augmentation des revenus ;

Faible niveau d’emploi, évitant la duplication de main d’œuvre qualifiée

Attirer vers activités conjointes au sein du réseau des plus meilleurs partenaires, à l’exclusion du recours à des artistes de second ordre.

Les points faibles de la structure de gestion du réseau comprennent :

Lors de la formation de modèles de réseau, la préférence est donnée à la spécialisation, à la concentration sur compétences clées, alors que les tendances modernes du développement des entreprises indiquent au contraire la nécessité de se concentrer sur des qualifications générales multiformes

Le concept de réseau viole les principes organisationnels de segmentation et de modulation, inhérents aux unités organisationnelles autarciques (économiquement isolées, fermées et autonomes), telles que les entreprises à risque, « l'usine dans l'usine », « l'entreprise dans l'entreprise », etc. .

Avec les structures en réseau, il existe une dépendance excessive à l'égard du personnel et les risques liés au roulement du personnel augmentent

Il n'existe pratiquement aucun soutien matériel et social pour les participants au réseau en raison de l'abandon des formes contractuelles classiques à long terme et des relations de travail conventionnelles.

Il existe un risque de complexité excessive résultant, entre autres, de l'hétérogénéité des membres de l'entreprise, de l'ambiguïté concernant l'adhésion, de l'ouverture des réseaux, de la dynamique d'auto-organisation, de l'incertitude dans la planification des membres du réseau.

Les principes de construction de réseaux entravent le développement de l’entrepreneuriat, car ils prédéterminent un « déficit » d’autarcie et de motivation des entrepreneurs.

4) La nécessité d'utiliser une structure divisionnaire est apparue en relation avec une forte augmentation de la taille des entreprises et de la complexité des processus technologiques. Les personnalités clés de la gestion des organisations dotées de cette structure ne sont pas les chefs de services fonctionnels, mais les responsables à la tête des services de production.

STPYKTSISSION DES OUVERTURES SUR LES OUVERTURES DE L'UN EST UN, ONEMICE DE COMPOTION : UNIQUEMENT DE LA PRODEMITION (PRODODICTION), OPENTARITÉS chirurgicales vives. Les responsables des services fonctionnels secondaires rapportent au responsable du service de production. Les directeurs adjoints du département de production contrôlent les activités des services fonctionnels dans toutes les usines du département, en coordonnant leurs activités horizontalement.

Avantages d'une structure divisionnaire :

Connexion plus étroite entre la production et les consommateurs, réponse plus rapide aux changements de l'environnement externe

Améliorer la coordination du travail dans les départements en raison de la subordination à une seule personne

L'émergence de divisions des avantages concurrentiels des petites entreprises.

Quelques inconvénients de la structure :

Croissance de la hiérarchie, verticales de gestion

La duplication des fonctions de contrôle à différents niveaux entraîne une augmentation des coûts de maintenance de l'appareil de contrôle.

5) La structure matricielle du personnel comprend des départements spécialement créés sous la direction de supérieurs hiérarchiques qui n'ont pas le droit de prendre des décisions et de diriger une division subordonnée.

La tâche principale des unités du siège est d'aider les supérieurs hiérarchiques à exercer leurs fonctions de gestion individuelles. La structure du personnel comprend des spécialistes du personnel placés sous la direction de cadres supérieurs. Les services du siège comprennent le service de contrôle, les services de coordination et d'analyse, le groupe de planification du réseau, les services sociologiques et juridiques. La création de structures du personnel est une étape vers une division du travail des managers. Souvent, les responsables des unités du siège sont investis des droits de gestion fonctionnelle. Il s'agit notamment du service de planification économique, du service de comptabilité, du service de marketing et du service de gestion du personnel.

Les avantages de la structure sont les suivants :

Une préparation plus approfondie et plus significative des décisions de gestion

Libérer les supérieurs hiérarchiques d’une charge de travail excessive

Possibilité d'attirer des spécialistes et des experts dans certains domaines.

Il y a quelques inconvénients :

Responsabilité insuffisamment claire, puisque la personne qui prépare la décision ne participe pas à sa mise en œuvre

Tendance à une centralisation excessive

Maintenir des exigences élevées envers les décideurs de la haute direction.

3. Structure organisationnelle de Grand Toys LLC

Le groupe d'entreprises Grand Toys a commencé ses activités sur le marché du jouet en 1998.

Grand Toys LLC a une structure de gestion linéaire-fonctionnelle. Avec cette structure de gestion, l'avantage d'une structure linéaire sous forme de principe d'unité de commandement, et l'avantage d'une structure fonctionnelle sous forme de spécialisation de gestion, sont conservés. La structure LLC est basée sur une division spécialisée du travail, c'est-à-dire que le travail n'est pas réparti au hasard entre les personnes, mais est confié à des spécialistes capables de le faire au mieux du point de vue de l'organisation dans son ensemble.

L'entreprise présente des éléments de bureaucratie rationnelle présentant les caractéristiques suivantes :

Une division claire du travail

Hiérarchie des niveaux de gestion

Disponibilité d’un système cohérent de règles et de normes

Embauche selon les exigences de qualification technique

Protection des salariés contre les licenciements arbitraires.

Le système bureaucratique présente les propriétés négatives suivantes : exagération de l'importance des règles, procédures et normes standardisées qui garantissent que les employés accomplissent leurs tâches, répondent aux demandes des autres départements et interagissent avec les clients. Cela conduit à une perte de flexibilité comportementale.

Aujourd'hui, l'entreprise emploie plus de 2 000 personnes. Les principaux gestionnaires et spécialistes assument les responsabilités fonctionnelles suivantes :

Le directeur a un contrôle total sur les activités de l'organisation dans toutes les régions.

Le directeur commercial rapporte directement au directeur et exécute toutes ses commandes relatives à l'activité de la société. Régule les activités commerciales de l'entreprise, en fournissant des marchandises à tous les points de vente.

Le directeur général signe les arrêtés de nomination à un poste particulier ou de révocation de celui-ci. Fournit un leadership organisationnel à l’ensemble de l’entreprise.

Le Directeur du Développement assure le développement fonctionnel et stratégique de l'entreprise et contrôle les processus de planification de l'entreprise.

Le chef du service des achats rapporte directement au directeur général et exécute toutes ses commandes relatives aux travaux de l'entreprise. Personne responsable de la fourniture en temps opportun des marchandises à l'ensemble du réseau de vente au détail.

Le Directeur Logistique rapporte directement au Directeur Commercial. Effectue la mise à disposition dans les délais des véhicules, les opérations de chargement et de déchargement, et est également responsable du stockage des marchandises.

Le chef du service de sécurité est nommé par arrêté du directeur général et lui rend compte. S'assure du bon fonctionnement de l'entreprise. Obligé d'organiser au moins deux fois par an une inspection du fonctionnement des équipements et systèmes d'extinction d'incendie avec l'établissement d'un rapport. Effectue régulièrement des inspections du bétail pour identifier les violations de la discipline.

Le chef comptable rapporte directement au directeur général et exécute toutes ses commandes relatives à l'activité de l'entreprise. Elle exerce ses activités sur la base des exigences des documents réglementaires du gouvernement russe. Dans les limites des responsabilités professionnelles approuvées, interagit avec les entreprises, les institutions et les organismes publics de l'État.

Le comptable-caissier rapporte directement au chef comptable. Exerce ses activités sur la base de documents réglementaires et administratifs, d'instructions, d'arrêtés du chef comptable.

Spécialistes :

L'inspecteur du personnel organise les travaux de sélection et d'étude du personnel, participe au placement des ouvriers et employés ingénieurs et techniques et organise les dossiers du personnel. Rattaché au responsable du service RH. Nommé à un poste et démis de ses fonctions par son ordre.

Le chef du service logiciel rend compte au directeur financier adjoint pour la comptabilité et le contrôle, exécute toutes ses commandes relatives à l'activité de l'entreprise, s'assure du fonctionnement normal de tous les logiciels réseau informatique entreprises.

Travailler au sein du département de planification et d'analyse.

Le processus de planification organisationnelle fournit le cadre de gestion des membres d'une entreprise.

La planification organisationnelle est un ensemble d'actions et de décisions prises par la direction qui conduisent à l'élaboration de stratégies spécifiques conçues pour aider l'organisation à atteindre ses objectifs.

Le processus de planification comprend quatre principaux types d'activités de gestion : l'allocation des ressources, l'adaptation à l'environnement externe, la coordination interne et la prospective stratégique organisationnelle.

En planification, la première et l’une des décisions les plus importantes est le choix des objectifs organisationnels. L’objectif général fondamental d’une organisation – la raison clairement énoncée de son existence – est appelé sa mission. Pour réaliser cette mission, des objectifs sont élaborés.

Travailler dans le département de distribution de marchandises.

Le système de vente sert de lien entre l'entreprise et les consommateurs et remplit les fonctions suivantes :

Évaluation des perspectives - recherche de nouvelles directions prometteuses pour la vente de biens ;

Ventes - la mise en œuvre pratique de l'art du commerce - approcher le consommateur, présenter le produit, satisfaire les demandes de l'acheteur et réaliser une transaction ;

Services - fourniture de divers services aux consommateurs - consultations sur les problèmes survenus, organisation de la résolution des problèmes financiers et garantie de la livraison des marchandises ;

Collecte d'informations - participation à des études de marché et collecte d'informations pour les besoins de l'entreprise ;

Chez LLC "Grand Toys", le service de distribution de marchandises réalise les types suivants activités:

Travailler avec les fournisseurs de produits ;

Travailler avec un cercle d'acheteurs existant ;

Travailler avec des intermédiaires sur le marché étranger ;

Rechercher de nouveaux acheteurs sur le marché intérieur ;

Étudier les prix des entreprises concurrentes pour des produits similaires ;

Planification de l'assortiment en fonction des exigences du marché (saisonnalité, mode).

L'objectif global de ce service chez Grand Toys LLC est d'atteindre l'objectif principal de l'entreprise : augmenter le volume des ventes de produits vendus par la LLC. C'est-à-dire que ses activités visent à vendre autant de biens que possible.

Le service distribution des marchandises est dirigé par un directeur commercial, qui rapporte à un directeur commercial et à un directeur logistique.

Le directeur commercial est chargé de contrôler la conclusion des transactions d'achat de biens et de leurs ventes. Négocie la quantité de produits, le prix, les modalités de livraison, suit l'expédition des produits. Elle étudie également les prix de produits similaires et élabore un plan d'assortiment en fonction des besoins des consommateurs.

Le marchandiseur informe le directeur commercial des mouvements de marchandises et de la disponibilité des produits dans l'entrepôt, et l'avertit de l'expédition des marchandises.

Dans le travail de ce département, ainsi que dans l'ensemble de l'entreprise, la méthode de gestion par objectifs n'est pas utilisée. Cependant, les experts en matières premières peuvent faire leurs propositions au directeur commercial concernant la vente et l'expédition des produits. Mais toutes les questions d'organisation liées au travail du service sont décidées par le directeur commercial. Ses subordonnés sont uniquement tenus de fournir les informations nécessaires et non de résoudre des problèmes spécifiques.

Dans le service distribution de marchandises, la rémunération s'effectue de la manière suivante. Les experts en matières premières reçoivent des salaires et des primes réguliers. La rémunération d'un directeur commercial se compose de quatre éléments : salaire fixe, rémunération flexible, remboursement des frais généraux et prime. Un salaire fixe, un salaire, répond aux besoins de stabilité financière du salarié. Un paiement flexible sous forme de commissions, de bonus ou de participation aux bénéfices est conçu pour stimuler et récompenser un effort supplémentaire de sa part. Le remboursement des frais généraux vous permet de compenser représentants des ventes dépenses supplémentaires pour les déplacements, l'hébergement à l'hôtel, la nourriture et les loisirs. Les avantages sociaux tels que les congés payés, les indemnités de maladie et d'accident, les pensions et l'assurance-vie sont conçus pour offrir aux travailleurs sécurité et satisfaction au travail.

En ce qui concerne l'importance et le rôle des différents types de récompenses, on peut dire que l'incitation la plus significative est matérielle, suivie par l'opportunité de promotion, de croissance personnelle et d'un sentiment d'accomplissement. Les motivations d’action les moins importantes sont la faveur, le respect, la sécurité et la reconnaissance. En d'autres termes, les principales incitations pour le personnel de vente comprennent des récompenses monétaires ou des opportunités de croissance et de satisfaction des besoins internes.

La direction de Grand Toys LLC reçoit des informations sur les activités du service de distribution de marchandises à partir de rapports commerciaux sur les résultats des activités. Ce rapport est établi une fois par mois et indique (en termes de valeur) les volumes de marchandises vendues et expédiées, le bénéfice total et les frais généraux.

Travailler au service du travail et des salaires.

Considérons les domaines les plus importants de l'organisation du travail en utilisant l'exemple de l'une des principales divisions de Grand Toys LLC - le magasin Begemot, qui dispose d'un système de vente cash & carry.

Le magasin a un grand nombre de des équipements et un nombre important de personnel de service, puisqu'il est l'un des principaux de l'entreprise. Cette division représente donc 42 à 60 % de tous les coûts de main-d'œuvre dans le commerce. Une grande attention est donc accordée à l’organisation du travail.

Les principaux employés du magasin sont des vendeuses et des caissières. Ils effectuent tout le travail de base pour soutenir le processus commercial. Pour effectuer un processus de travail normal et ininterrompu, ils sont assistés par des travailleurs auxiliaires qui effectuent diverses tâches, comme des chargeurs, des magasiniers et des agents de sécurité.

Travailler dans le département financier.

Le bilan sert d'indicateur pour évaluer la situation financière d'une entreprise. Le total du bilan est appelé monnaie du bilan.

Pour évaluation globale la situation financière de l'entreprise est compilée dans un bilan consolidé, dans lequel les éléments homogènes sont regroupés en groupes. Dans le même temps, le nombre de postes du bilan est réduit, ce qui augmente sa visibilité et permet une comparaison avec les bilans d'autres entreprises.

Une évaluation préliminaire de la situation financière d'une entreprise peut être obtenue sur la base de l'identification des postes du bilan « malades », qui sont conditionnellement divisés en deux groupes :

1) indiquant une performance extrêmement insatisfaisante de l'entreprise au cours de la période de reporting : « Pertes non couvertes des années précédentes », « Pertes de la période de reporting ».

2) indiquant certaines déficiences dans le fonctionnement de l'entreprise, qui peuvent être identifiées selon les données comptables analytiques ou dans l'annexe au bilan de l'entreprise pour les états financiers annuels (formulaire n° 5) : « Les emprunts bancaires à long terme, y compris ceux non remboursés à temps », « Prêts à long terme, y compris ceux non remboursés à temps », « Prêts bancaires à court terme, y compris ceux non remboursés à temps », « Prêts à court terme, y compris non remboursés à temps », « Prêts à court terme, y compris ceux non remboursés à temps », -créances à terme, y compris en souffrance", " Lettres de change émises (reçues), y compris celles en souffrance."

Travailler en tant que directeur adjoint.

Considérons le travail d'un directeur commercial chez Grand Toys LLC. Lui sont subordonnés le directeur commercial et le directeur logistique.

Le directeur commercial planifie le travail de son service en fonction de l'analyse des ventes de la période précédente.

Le travail organisationnel peut être divisé en pré-situationnel (anticiper le cours du développement) et situationnel (la réaction du manager à la situation qui s'est produite).

Un exemple de l'activité préalable d'un directeur commercial est l'élaboration d'un programme de vente pour la prochaine période de référence. Le directeur commercial dispose de données telles que : le volume des ventes de la période précédente (année, mois, semaine). Il dispose d'une liste des produits commandés, il sait donc quel produit doit être acheté et en quelle quantité. Durant cette période, le directeur commercial veille à la mise en œuvre de la mission prévue.

Un exemple d'activité situationnelle : le directeur commercial est signalé une pénurie de marchandises dans l'entrepôt. Il identifie ensuite les causes du problème actuel et donne des instructions sur la manière de l'éliminer. Dans ce cas, le directeur commercial charge le chef du service commercial et le chef du service logistique, chargés d'organiser l'approvisionnement et le stockage des marchandises, de déterminer la cause de la pénurie. Pour combler la pénurie, il est décidé de commander de manière imprévue le produit manquant auprès du fournisseur et d'augmenter les ventes de produits similaires en modifiant temporairement l'affichage des marchandises dans la surface de vente. Le directeur de production donne à son adjoint les instructions appropriées. Dans le même temps, le principe de l'unité de commandement est respecté, c'est-à-dire que les subordonnés du patron lui obéissent strictement et que les responsabilités de chacun d'eux sont strictement définies.

L'entreprise a développé un type d'organisation créatif. Ceci est facilité par la démocratie et l'humanisme dans la gestion. L'organisation a un potentiel de développement ultérieur. Comme la plupart des entreprises russes, l'entreprise ne dispose pas d'un système de normes et de règles spécialement développé pour le comportement des personnes dans l'organisation. Les seules règles en matière de travail sont le respect de la discipline du travail, l'exécution des tâches dans les délais et une attitude amicale envers chaque client. De ce fait, l’image de l’entreprise est créée. Aujourd'hui, les consommateurs associent l'entreprise à une entreprise professionnelle prestigieuse offrant des conseils de qualité et compétents.

Conclusion

Après avoir examiné et analysé l'environnement interne de l'organisation, il est nécessaire de tirer les principales conclusions sur ce sujet.

Les variables internes sont des facteurs situationnels au sein d’une organisation qui sont largement contrôlables et ajustables. Les principales variables de l'environnement interne d'une organisation qui nécessitent l'attention de la direction sont : les buts, la structure, les objectifs, la technologie et les personnes. Toutes les variables internes sont interdépendantes.

Dans ce travail, les possibilités de l'environnement extérieur, les forces et les faiblesses des activités de la société Grand Toys ont été identifiées.

La mission et les objectifs de l'entreprise ont été déterminés. Deux orientations principales pour le développement de l’entreprise et une stratégie de croissance ont été identifiées, qui lui permettront de devenir dans les plus brefs délais l’organisation la plus grande et la plus connue de son secteur.

Pour toute entreprise, l'élaboration et la mise en œuvre des objectifs ne constitueront une partie importante du processus de gestion organisationnelle que si la direction les forme correctement et stimule leur mise en œuvre dans toute l'organisation.

Liste de la littérature utilisée

1. Kabushkin N.I., « Fondamentaux du management », 11e éd., M. : Nouvelles connaissances, 2009

2. Gerchikova I.N., « Management », 4e éd., M. : Unity, 2010

3. Glukhov V.V., « Management », 3e éd., Saint-Pétersbourg : Peter, 2008

4. Daft T.R., « Théorie des organisations », M. : Unity-dana, 2006

5. Drucker P., Maciarello J.A., "Management", M. : LLC "I.D. Williams", 2010

6. Lapygin Yu.N., Lapygin D.Yu. , "Décisions de gestion", M. : Eksmo, 2009

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8. Vesnin V.R., « Gestion du personnel : théorie et pratique », M. : Prospekt, 2009

9. Potemkine V.K., « Gestion du personnel », Saint-Pétersbourg : SPbGUEF, 2009

10. Burganova L.A., « Théorie du contrôle », M. : Infra-M, 2009

11. Kirzhner L.A., Kienko L.P., « Gestion des organisations », M. : KNT, 2009

12. Pereverzev M.R., Shaidenko N.A., Basovsky L.E., « Management », 2e éd., M. : Infra-M, 2008

13. http://www.fptl.ru/files/menedjment/vihanskij_menedjment.pdf

15. http://www.grand-toys.ru/about/

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AGENCE FÉDÉRALE POUR L'ÉDUCATION

Branche de l'établissement d'enseignement public

formation professionnelle supérieure

"Université d'État de l'Altaï" à Slavgorod

Faculté d'économie

Département des disciplines économiques

Travaux de cours

sujet : "Théorie des organisations"

Sur le thème : « Analyse de la structure organisationnelle de la direction »

Est réalisé par un étudiant

2 cours, groupe n°61

_____________________

(signature)

Directeur scientifique

Professeur principal

_____________________

(signature)

Emploi protégé

«___»__________ 2008

Grade_______________

Slavgorod 2008

RÉSUMÉ 3

INTRODUCTION 4

1 Analyse et formation de structures de gestion organisationnelle basées sur une approche systémique 6

1.1 Le concept d'approche systémique, ses principales caractéristiques et principes. 6

1.2 Concept et formation de la structure organisationnelle 11

2 Analyse de la structure organisationnelle à l'aide de l'exemple de Brücke LLC 27

2.1 Caractéristiques de l'entreprise 27

2.2 Structure de gestion organisationnelle de Brücke SARL 28

2.3 Principales orientations pour améliorer la structure de gestion organisationnelle de Brücke LLC 33

CONCLUSION 36

RÉFÉRENCES 38

ABSTRAIT

Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes ont été définies dans le travail :

Lors de la rédaction de l'ouvrage, les méthodes suivantes ont été utilisées : comparaison, analyse, observation, graphique, méthode d'expertise, etc.

INTRODUCTION

Réaliser des travaux visant à améliorer la structure organisationnelle de la gestion nécessite l'implication de spécialistes dans le domaine de la gestion et des technologies de l'information de l'industrie à laquelle appartient l'entreprise.

Les changements dans la structure organisationnelle d'une entreprise se font par la formation, la suppression, la fusion et la division d'unités structurelles (postes), leur réaffectation, des changements dans les fonctions des unités structurelles (fonctionnaires), la formation de réglementations et de procédures pour les processus de gestion. Pas moins important disposer de mesures réglementant l'échange d'informations au sein de l'entreprise, notamment le système de comptabilité de gestion et le flux de documents interne. En règle générale, ces réglementations sont également inscrites dans les normes internes de l'entreprise.

Changer la structure organisationnelle est souvent un processus complexe et douloureux. Une condition indispensable à sa mise en œuvre est la volonté et la participation directe de la haute direction de l'entreprise. Pour surmonter la méfiance du personnel d'encadrement intermédiaire et maintenir la stabilité de l'entreprise, les changements dans la structure organisationnelle ne sont généralement pas indiqués comme objectif des activités menées au début du travail. Au contraire, au stade de l'enquête, le but des travaux est généralement l'étude des échanges d'informations entre services, les mesures préparatoires à l'introduction de l'automatisation de la gestion, etc. problèmes techniques. Si la réorganisation semble inévitable, alors, en règle générale, de nouveaux salariés qui ne sont pas impliqués dans des relations stables au sein de l'entreprise sont amenés à la réaliser.

Ce sujet est plus que jamais d’actualité ces jours-ci, car... Les problèmes liés au choix et à la construction d'une structure organisationnelle dans une entreprise en inquiètent beaucoup. Ce sujet est également pertinent car en Russie, une situation économique se prépare actuellement qui oblige l'organisation à changer, mais la plupart des organisations n'ont pas été en mesure de s'adapter aux changements de l'environnement extérieur et cela est devenu la raison d'une telle situation de crise pour de nombreuses entreprises. dans notre pays.

Le sujet de l'étude est de considérer la structure organisationnelle de la gestion de l'entreprise.

L'objet de l'étude est Brücke LLC.

Le but de ce cours est d'améliorer la structure de gestion organisationnelle de l'entreprise Brücke LLC.

Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes ont été définies dans le travail :

se faire une idée de l'approche systémique, de ses caractéristiques et caractéristiques ;

donner le concept de structure organisationnelle et considérer sa classification ;

effectuer une analyse de la structure organisationnelle de Brücke LLC ;

proposer des moyens d'améliorer la structure de Brücke LLC selon une approche systématique.

Lors de la rédaction de l'ouvrage, les méthodes suivantes ont été utilisées : comparaison, analyse, observation, graphique, méthode d'expertise, etc.

Les sources d'information sont les travaux d'auteurs tels que Milner B.Z., Vikhansky O.S., Meskon M.Kh., etc., ainsi que les documents de gestion de Brücke LLC.

1 Analyse et formation de structures de gestion organisationnelle basées sur une approche systémique

1.1 Le concept d'approche systémique, ses principales caractéristiques et principes.

Il n’existe pas de concept univoque de système. Dans sa forme la plus générale, un système s'entend comme un ensemble d'éléments interconnectés qui forment une certaine intégrité, une certaine unité. L'étude des objets et des phénomènes en tant que systèmes a provoqué la formation d'une nouvelle approche scientifique - l'approche systémique.

L'approche systémique en tant que principe méthodologique général est utilisée dans diverses branches de la science et de l'activité humaine.

Définissons les caractéristiques de l'approche systémique :

L'approche systémique est une forme de connaissance méthodologique associée à la recherche et à la création d'objets en tant que systèmes.

Une approche systématique nécessite de considérer le problème non pas isolément, mais dans l'unité des liens avec l'environnement, de comprendre l'essence de chaque lien et élément individuel et d'établir des associations entre les objectifs généraux et spécifiques.

Compte tenu de ce qui précède, nous définirons le concept d'approche systémique :

Une approche systémique est une approche de l'étude d'un objet (problème, phénomène, processus) en tant que système dans lequel sont identifiés les éléments, les connexions internes et externes qui influencent le plus de manière significative les résultats étudiés de son fonctionnement, et les objectifs de chaque élément sont basés sur la finalité générale de l'objet.

On peut également dire que l'approche systémique est une direction de la méthodologie de la connaissance scientifique et de l'activité pratique, qui repose sur l'étude de tout objet en tant que système socio-économique intégral complexe.

L'intégrité, qui permet de considérer simultanément le système comme un tout et en même temps comme un sous-système pour des niveaux supérieurs.

Structure hiérarchique, c'est-à-dire la présence d'une pluralité (au moins deux) d'éléments localisés sur la base de la subordination d'éléments de niveau inférieur à des éléments de niveau supérieur. La mise en œuvre de ce principe est clairement visible dans l'exemple de toute organisation spécifique. Comme vous le savez, toute organisation est une interaction de deux sous-systèmes : le gestionnaire et le géré.

La structuration, qui permet d'analyser les éléments du système et leurs relations au sein d'une structure organisationnelle spécifique. En règle générale, le processus de fonctionnement d'un système n'est pas tant déterminé par les propriétés de ses éléments individuels que par les propriétés de la structure elle-même.

Multiplicité, permettant l'utilisation de nombreux modèles cybernétiques, économiques et mathématiques pour décrire des éléments individuels et le système dans son ensemble.

Toute organisation est considérée comme un système organisationnel-économique comportant des entrées et des sorties et un certain nombre de connexions externes.

Un système organisationnel est un certain ensemble de parties interconnectées en interne d'une organisation qui forme une certaine intégrité.

Les principaux éléments du système organisationnel (et donc les objets de gestion organisationnelle) sont :

production;

marketing et ventes;

• information;

  personnel, ressources humaines - ont une qualité de formation de système, l'efficacité de l'utilisation de toutes les autres ressources en dépend.

Ces éléments sont les principaux objets de la gestion organisationnelle. Mais il y a un autre aspect au système organisationnel :

Personnes. Le travail du gestionnaire est de faciliter la coordination et l'intégration des activités humaines.

Buts et objectifs. Un objectif organisationnel est un projet idéal pour l’état futur de l’organisation. Cet objectif contribue à unir les efforts des personnes et leurs ressources. Les objectifs sont formés sur la base d'intérêts communs, l'organisation est donc un outil pour atteindre les objectifs.

Structure organisationnelle. La structure est une manière de combiner les éléments d’un système. La structure organisationnelle est un moyen de relier les différentes parties d’une organisation dans une certaine intégrité.

Spécialisation et division du travail. C'est aussi un objet de contrôle. La fragmentation de processus de production, d'opérations et de tâches complexes en composants qui nécessitent une spécialisation du travail humain.

Le pouvoir organisationnel est le droit, la capacité (connaissances + compétences) et la volonté d'un manager de poursuivre sa ligne dans la préparation, l'adoption et la mise en œuvre des décisions de gestion.

La culture organisationnelle est un système de traditions, de croyances, de valeurs, de symboles, de rituels, de mythes et de normes de communication entre les personnes inhérentes à une organisation. La culture organisationnelle donne à l'organisation son individualité, son propre visage. Ce qui est important, c’est que cela unit les gens et crée l’intégrité organisationnelle.

Les limites organisationnelles sont des limites matérielles et intangibles qui fixent l'isolement d'une organisation donnée des autres objets situés dans l'environnement externe de l'organisation. Un manager doit avoir la capacité de repousser les limites de sa propre organisation.

Les systèmes organisationnels peuvent être divisés en fermés et ouverts :

Un système organisationnel fermé est un système qui n'a aucun lien avec son environnement externe (c'est-à-dire qu'il n'échange pas de produits, services, biens, etc. avec l'environnement externe). Un exemple est l’agriculture de subsistance.

Un système organisationnel ouvert a des liens avec l'environnement externe, c'est-à-dire d'autres organisations et institutions qui ont des liens avec l'environnement extérieur.

Ainsi, une organisation en tant que système est un ensemble d'éléments interconnectés qui forment une intégrité (c'est-à-dire l'unité interne, la continuité, la connexion mutuelle). Toute organisation est un système ouvert, car interagit avec l’environnement extérieur. Il reçoit des ressources de l'environnement sous forme de capital, de matières premières, d'énergie, d'informations, de personnes, d'équipements, qui deviennent des éléments de son environnement interne. Certaines ressources sont traitées à l'aide de certaines technologies, converties en produits et services, qui sont ensuite transférés vers l'environnement externe.

Toute entreprise est un système qui transforme un ensemble de ressources investies dans la production – coûts (matières premières, machines, personnes) – en biens et services. Elle opère au sein d’un système plus vaste – un environnement de politique étrangère, économique, social et technique dans lequel elle entre constamment dans des interactions complexes. Il comprend une série de sous-systèmes qui sont également interconnectés et interagissent. Un dysfonctionnement dans une partie du système entraîne des problèmes dans d’autres parties.

L'intérêt de l'approche systémique réside dans le fait que les managers peuvent plus facilement aligner leur travail spécifique sur le travail de l'organisation dans son ensemble s'ils comprennent le système et le rôle qu'ils y jouent. Ceci est particulièrement important pour le PDG car l'approche systémique l'encourage à maintenir l'équilibre nécessaire entre les besoins des différents départements et les objectifs de l'ensemble de l'organisation. Cela l'oblige à réfléchir au flux d'informations traversant l'ensemble du système et souligne également l'importance de la communication. L'approche systémique aide à identifier les raisons de la prise de décisions inefficaces et fournit également des outils et des techniques pour améliorer la planification et le contrôle.

Un leader moderne doit avoir une pensée systémique car :

le manager doit percevoir, traiter et systématiser une énorme quantité d'informations et de connaissances nécessaires à la prise de décisions de gestion ;

le manager a besoin d'une méthodologie systématique à l'aide de laquelle il pourrait corréler une direction des activités de son organisation avec une autre et éviter les incohérences dans les décisions de gestion ;

le manager doit voir derrière le particulier le général, s'élever au-dessus de la vie quotidienne et réaliser quelle place son organisation occupe dans l'environnement extérieur, comment elle interagit avec un autre système plus vaste dont elle fait partie ;

Une approche systématique du management permet à un manager de mettre en œuvre de manière plus productive ses principales fonctions : prévision, planification, organisation, leadership, contrôle.

La pensée systémique a non seulement contribué au développement de nouvelles idées sur l'organisation (en particulier, une attention particulière a été accordée à la nature intégrée de l'entreprise, ainsi qu'à l'importance et à l'importance primordiales des systèmes d'information), mais a également assuré le développement de concepts utiles. des outils et des techniques mathématiques qui facilitent grandement l'adoption de décisions de gestion, l'utilisation de systèmes de planification et de contrôle plus avancés. Ainsi, l'approche systémique permet d'évaluer de manière globale toute activité productive et économique et l'activité du système de gestion au niveau de caractéristiques spécifiques. Cela permettra d'analyser n'importe quelle situation au sein d'un système unique, en identifiant la nature des problèmes d'entrée, de processus et de sortie. L'utilisation d'une approche systémique nous permet d'organiser au mieux le processus de prise de décision à tous les niveaux du système de gestion.

Malgré tous ces résultats positifs, la pensée systémique n’a toujours pas atteint son objectif le plus important. L’affirmation selon laquelle cela permettrait d’appliquer la méthode scientifique moderne à la gestion n’a pas encore été réalisée. Cela s’explique en partie par le fait que les systèmes à grande échelle sont très complexes. Il n’est pas facile de saisir les nombreuses manières dont l’environnement externe influence l’organisation interne. L’interaction de nombreux sous-systèmes au sein d’une entreprise n’est pas entièrement comprise. Les limites du système sont très difficiles à établir ; une définition trop large conduira à l’accumulation de données coûteuses et inutilisables, et une définition trop étroite conduira à des solutions partielles aux problèmes. Il ne sera pas facile de formuler les questions auxquelles l’entreprise sera confrontée, ni de déterminer avec précision les informations dont elle aura besoin à l’avenir. Même si la solution la meilleure et la plus logique est trouvée, elle pourrait ne pas être réalisable. Néanmoins, une approche systémique permet de mieux comprendre le fonctionnement d’une entreprise.

1.2 Concept et formation de la structure organisationnelle

La structure organisationnelle de la gestion d'entreprise est traditionnellement comprise comme une caractéristique complexe, comprenant : la composition et la subordination linéaire des unités structurelles au sein de l'entreprise ; répartition normative et effective des fonctions entre les divisions structurelles ; subordination fonctionnelle et juridiction des divisions structurelles ; réglementations et procédures d'interaction entre les services, élaborées pour des cas particuliers.

La structure organisationnelle optimale est celle qui adhère aux principes généraux suivants :

Les fonctions assignées aux unités structurelles couvrent pleinement les besoins de gestion des processus économiques menés dans l'entreprise ;

Les fonctions assignées aux unités coïncident avec celles réelles ;

Les fonctions assignées à chaque département n'entrent pas en contradiction mutuelle lors de l'évaluation des résultats de performance ;

La duplication des fonctions entre les différents départements est minimisée ;

Les fonctions de chaque division sont assurées en termes de ressources (y compris les ressources administratives) ;

Les fonctions de chaque département sont renseignées ;

Des procédures de contrôle ont été élaborées et sont en place. Chaque organisation est un système technique, économique et social assez complexe, qui reflète son individualité et sa spécificité. Afin de décrire ce système, il faudra d'abord déterminer la nature de l'interaction à chacun de ses niveaux : l'interaction de l'organisation avec l'environnement extérieur, entre les divisions de l'organisation, entre les groupes de personnes et, éventuellement, l'interaction entre un individu et l’ensemble de l’organisation dans son ensemble. La manière dont ces acteurs interagissent nous permet de percevoir le système d’une certaine manière et nous permet également de juger de l’efficacité avec laquelle il s’acquitte de sa tâche principale. La structure de l’organisation n’est en aucun cas sans importance.

La formation scientifiquement fondée de structures de gestion organisationnelle est une tâche urgente de l'étape moderne d'adaptation des entités commerciales à une économie de marché. Dans les nouvelles conditions, il est nécessaire d'utiliser largement les principes et méthodes de conception d'une organisation de gestion basée sur une approche systémique.

Le sens et les tâches de la conception organisationnelle

Sans le développement de méthodes de conception des structures de gestion, il est difficile d'améliorer encore la gestion et d'augmenter l'efficacité de la production, car :

=> Premièrement ; dans des conditions nouvelles, dans un certain nombre de cas, il est impossible d'opérer avec d'anciennes formes d'organisation qui ne répondent pas aux exigences des relations marchandes et créent le danger de déformation des tâches de gestion elles-mêmes ;

=> Deuxièmement, dans le domaine de la gestion économique des systèmes techniques. Une approche intégrée pour améliorer le mécanisme organisationnel était auparavant largement remplacée par des travaux sur la mise en œuvre et l'utilisation de systèmes de gestion automatisés ;

=> Troisièmement, la création d'une structure doit être basée non seulement sur l'expérience, l'analogie, les modèles familiers et l'intuition, mais également sur les méthodes scientifiques de conception organisationnelle ;

=> Quatrièmement, la conception d'un mécanisme très complexe - un mécanisme de contrôle - devrait être confiée à des spécialistes maîtrisant la méthodologie de formation des systèmes organisationnels.

Lors de l'élaboration des principes et de la méthodologie de conception d'une structure comme un ensemble figé d'organes correspondant à chaque fonction de gestion spécialisée, cela comprend tout d'abord un système d'objectifs et leur répartition entre les différentes unités. Cela inclut la composition d'unités qui entretiennent certaines connexions et relations les unes avec les autres ; répartition des responsabilités. Les éléments importants de la structure de gestion sont les communications, les flux d'informations et le flux de documents dans l'organisation.

Une structure organisationnelle est un système comportemental ; ce sont des personnes et leurs groupes qui entrent constamment dans diverses relations pour résoudre des problèmes communs.

Une telle polyvalence du mécanisme organisationnel est incompatible avec l'utilisation de méthodes univoques - formelles ou informelles. Par conséquent, il est nécessaire de combiner les méthodes et principes scientifiques de formation de structures (approche systémique) avec un travail d'expertise et d'analyse approfondi, l'étude de l'expérience nationale et étrangère. Toute la méthodologie de conception des structures doit être basée d'abord sur les objectifs, puis sur le mécanisme permettant de les atteindre.

Le caractère systématique de l'approche de la formation de la structure se manifeste comme suit :

Ne perdez de vue aucune des tâches de gestion, sans la solution desquelles la mise en œuvre des objectifs ne sera pas complète ;

Identifier et interconnecter, par rapport à ces tâches, l'ensemble du système de fonctions, droits et responsabilités tout au long de la verticale de gestion - du directeur général de l'entreprise au chef de chantier ;

Explorer et institutionnaliser toutes les connexions et relations tout au long de l’horizon de gestion ;

Assurer une combinaison organique de gestion verticale et horizontale.

Etude de l'influence de l'environnement extérieur sur la conception d'une organisation

Étape - identification et description des éléments de l'environnement externe (entrée, sortie, technologie, connaissances)

Étape - identifier les principales relations entre les éléments de l'environnement externe, y compris les éléments d'impact direct

Étape - déterminer le degré de diversité des éléments de l'environnement extérieur (changements, certitude, feedback)

Étape - concevoir chaque élément de la structure organisationnelle, en tenant compte de l'environnement externe dans lequel cet élément fonctionnera.

Étape - formation d'un mécanisme de gestion prenant en compte les spécificités des éléments de la structure organisationnelle et de l'environnement extérieur.

Principes méthodologiques de base

Jusqu'à récemment, les méthodes de gestion des bâtiments se caractérisaient par un caractère trop normatif et une diversité insuffisante, ce qui conduisait à un transfert mécanique des formes d'organisation utilisées dans le passé vers de nouvelles conditions. Souvent, l’appareil de gestion à différents niveaux répétait les mêmes schémas. D'un point de vue scientifique, les facteurs initiaux de la formation des structures elles-mêmes ont reçu une interprétation trop étroite : le nombre du personnel au lieu des objectifs des organisations ; un ensemble constant d'organes au lieu de changer leur composition et leur combinaison dans différentes conditions.

L'un des principaux inconvénients des méthodes utilisées était leur orientation fonctionnelle, la stricte régulation des processus de gestion, et non leurs résultats. Par conséquent, les objectifs et les relations des différentes parties du système de gestion deviennent plus importants que l'établissement strict de leur spécialisation fonctionnelle. Cela est particulièrement évident lors de la résolution de problèmes liés à la création de sociétés, de sociétés par actions, de groupes financiers et industriels, de commandes et de contrats répondant aux demandes des consommateurs, avec une solution globale aux problèmes de qualité des produits.

L'approche systémique, attachant une grande importance à la définition scientifiquement fondée de la fonction de gestion et des normes d'effectif dans le cadre du processus global de formation d'une structure organisationnelle et managériale, oriente les chercheurs et les développeurs vers des principes plus généraux de conception d'organisations. Ceux. cela présuppose la définition initiale du système d'objectifs organisationnels, qui déterminent la structure des tâches et le contenu des fonctions de l'appareil de gestion.

L'objectif principal de la plupart des organisations de production, du point de vue de la société, est déterminé par les objectifs de satisfaction des besoins du marché pour les produits et services produits. Dans le même temps, la correspondance entre le système d'objectifs et la structure organisationnelle de la gestion ne peut être sans ambiguïté.

Diverses méthodes de formation de structures de gestion organisationnelle devraient également être envisagées dans un système unifié. Ces méthodes sont de nature différente, chacune d'elles ne permet pas individuellement de résoudre tous les problèmes pratiquement importants et doit être utilisée en combinaison organique avec d'autres.

L’efficacité de la construction d’une structure organisationnelle ne peut être évaluée par un seul indicateur. D'une part, il faut ici prendre en compte dans quelle mesure la structure garantit que l'organisation obtient des résultats qui correspondent à ses objectifs de production et économiques, d'autre part, dans quelle mesure sa structure interne et ses processus de fonctionnement sont adéquats. aux exigences objectives relatives à leur contenu, leur organisation et leurs propriétés.

Le dernier critère d'efficacité lors de la comparaison de différentes options de structure organisationnelle est la réalisation des objectifs la plus complète et la plus durable. Cependant, il est généralement extrêmement difficile de traduire ce critère en indicateurs simples applicables dans la pratique. Il convient donc d'utiliser un ensemble de caractéristiques normatives de l'appareil de gestion : sa productivité dans le traitement de l'information ; efficacité de la prise de décisions de gestion ; fiabilité de l'appareil de contrôle; adaptabilité et flexibilité. Lorsque des problèmes surviennent, il est nécessaire de formuler l'effectif comme critère d'efficacité économique, selon lequel il convient d'assurer la maximisation des résultats par rapport aux coûts de gestion. Le nombre d'employés de direction doit être objectivement justifié afin d'assurer pleinement la solution des tâches découlant des objectifs du système organisationnel.

Le processus de formation d’une structure organisationnelle.

Le processus de formation d'une structure organisationnelle comprend la formulation de buts et d'objectifs, la détermination de la composition et de l'emplacement des départements, leur mise à disposition de ressources (y compris le nombre d'employés), l'élaboration de procédures réglementaires, de documents, de réglementations qui consolident et réglementent les formes. , méthodes, processus exécutés dans le système de gestion organisationnelle .

L’ensemble de ce processus peut être organisé en trois grandes étapes :

La formation d'un schéma structurel général est dans tous les cas d'une importance fondamentale, car elle détermine les principales caractéristiques de l'organisation, ainsi que les orientations dans lesquelles une conception plus approfondie doit être réalisée, à la fois la structure organisationnelle et d'autres aspects importants. du système (la capacité de traiter l’information).

L'évolution de la composition des divisions principales et des liens entre elles est qu'elle prévoit la mise en œuvre des décisions organisationnelles non seulement dans leur ensemble pour les grands blocs linéaires-fonctionnels et ciblés par programme, mais également jusqu'aux divisions indépendantes (de base). de l'appareil de gestion, la répartition des tâches spécifiques entre eux et la construction de liens intra-organisationnels. Les unités de base sont comprises comme des unités structurelles indépendantes (départements, bureaux, administrations, secteurs, laboratoires), dans lesquelles sont divisés organisationnellement des sous-systèmes linéaires-fonctionnels et ciblés par programme. Les unités de base peuvent avoir leur propre structure interne.

Réglementation de la structure organisationnelle - prévoit le développement de caractéristiques quantitatives de l'appareil de gestion et des procédures pour les activités de gestion. Il comprend : la détermination de la composition des éléments internes des unités de base (bureaux, groupes et postes) ; détermination du nombre d'unités de conception ; répartition des tâches et du travail entre des acteurs spécifiques ; établir la responsabilité de leur mise en œuvre ; élaboration de procédures pour effectuer le travail de gestion dans les départements ; calculs des coûts de gestion et des indicateurs de performance de l'appareil de gestion dans les conditions de la structure organisationnelle conçue.

Méthodes de conception de structures.

La structure organisationnelle combine à la fois des interactions technologiques, économiques, informationnelles, administratives et organisationnelles, qui se prêtent à une analyse directe et à une conception rationnelle, ainsi que des caractéristiques et des connexions socio-psychologiques.

La spécificité du problème de la conception d'une structure de gestion organisationnelle est qu'elle ne peut être présentée de manière adéquate sous la forme d'un problème de sélection formelle de la meilleure variante de la structure organisationnelle selon un critère d'optimalité clairement formulé, sans ambiguïté et exprimé mathématiquement. Il s'agit d'un problème quantitatif-qualitatif et multicritères, résolu sur la base d'une combinaison de méthodes scientifiques, y compris formalisées, d'analyse, d'évaluation, de modélisation des systèmes organisationnels avec l'activité subjective de gestionnaires responsables, de spécialistes et d'experts dans la sélection et l'évaluation. les meilleures options pour des solutions organisationnelles.

Le processus de conception organisationnelle consiste en une séquence d'approche d'un modèle de structure de gestion rationnelle, dans laquelle les méthodes de conception jouent un rôle de soutien dans l'examen, l'évaluation et l'adoption des options les plus efficaces pour les décisions organisationnelles pour la mise en œuvre pratique.

Il existe des méthodes complémentaires :

La méthode des analogies consiste à appliquer des formes organisationnelles et des mécanismes de gestion par rapport à l'organisation conçue. La méthode des analogies comprend le développement de structures de gestion standard pour les organisations de production et économiques et la détermination des limites et des conditions de leur application.

L’utilisation de la méthode de l’analogie repose sur deux approches complémentaires. Le premier d'entre eux consiste à identifier pour chaque type d'organisations productives et économiques et pour diverses industries les valeurs et les tendances d'évolution des principales caractéristiques organisationnelles et des formes organisationnelles et des mécanismes de gestion correspondants. La deuxième approche représente la typification des décisions fondamentales les plus générales concernant la nature et les relations des unités de l'appareil de gestion, et les positions individuelles dans des conditions de fonctionnement clairement définies d'organisations de ce type dans des industries spécifiques, ainsi que le développement de normes individuelles caractéristiques de l'appareil de gestion de ces organisations et industries.

La typification des solutions est un moyen d'augmenter le niveau global d'organisation de la gestion de la production. Les décisions organisationnelles typiques devraient être : variables, non sans ambiguïté ; révisé et ajusté à intervalles réguliers ; autoriser des écarts dans les cas où les conditions de fonctionnement de l'organisation diffèrent des conditions clairement formulées pour lesquelles le formulaire standard correspondant de la structure de gestion organisationnelle est recommandé.

La méthode experte-analytique consiste en une enquête et une étude analytique de l'organisation par des spécialistes qualifiés avec la participation de ses dirigeants et autres employés afin d'identifier les caractéristiques et les problèmes spécifiques dans le travail de l'appareil de gestion, ainsi que d'élaborer des recommandations rationnelles pour sa formation ou sa restructuration sur la base d'évaluations quantitatives de l'efficacité de la structure organisationnelle, des principes de gestion rationnelle, des avis d'experts, ainsi que de la généralisation et de l'analyse des tendances les plus avancées dans le domaine de l'organisation de la gestion. Cela comprend également la réalisation d'enquêtes d'experts auprès des dirigeants et des membres de l'organisation pour identifier et analyser les caractéristiques individuelles de la structure et du fonctionnement de l'appareil de gestion, en traitant les expertises obtenues à l'aide de méthodes statistiques et mathématiques.

Les méthodes expertes devraient également inclure le développement et l'application de principes scientifiques pour la formation de structures de gestion organisationnelle. Les principes de formation des structures organisationnelles de gestion sont une concrétisation de principes de gestion plus généraux (par exemple, unité de commandement ou leadership collectif, spécialisation). Exemples de formation de structures de gestion organisationnelle : construction d'une structure organisationnelle basée sur un système d'objectifs, séparant les fonctions stratégiques et de coordination de la gestion opérationnelle, combinant la gestion fonctionnelle et ciblée sur les programmes et plusieurs autres.

Une place particulière parmi les méthodes expertes est occupée par l'élaboration de descriptions graphiques et tabulaires des structures organisationnelles et des processus de gestion, reflétant des recommandations pour leur meilleure organisation. Ceci est précédé par le développement d'options de solutions organisationnelles visant à éliminer les problèmes organisationnels identifiés qui répondent aux principes scientifiques et aux meilleures pratiques en matière d'organisation de la gestion, ainsi qu'au niveau requis de critères quantitatifs et qualitatifs pour évaluer l'efficacité des structures organisationnelles.

La méthode de structuration des objectifs implique le développement d'un système d'objectifs organisationnels, y compris leurs formulations quantitatives et qualitatives. Lors de son utilisation, les étapes suivantes sont le plus souvent effectuées :

1. Développement d'un système (arbre) d'objectifs, qui représente une base structurelle pour relier tous les types d'activités organisationnelles en fonction des résultats finaux ;

   Analyse experte des options proposées pour la structure organisationnelle du point de vue de l'accompagnement organisationnel pour atteindre chacun des objectifs, respect du principe d'uniformité des objectifs fixés pour chaque division, détermination des relations de gestion, subordination, coopération des divisions basées sur les relations entre leurs objectifs, etc. ;

   Établir des cartographies des droits et des responsabilités pour atteindre les objectifs des différents départements et pour les activités interfonctionnelles complexes, où le périmètre de responsabilité est réglementé (produits, ressources, main-d'œuvre, information, ressources de production et de gestion) ; des résultats spécifiques pour lesquels la responsabilité des réalisations est établie ; droits acquis pour obtenir des résultats (coordonner, confirmer, contrôler).

La méthode de modélisation organisationnelle est le développement d'affichages mathématiques, graphiques, informatiques et autres formalisés de la répartition des pouvoirs et des responsabilités dans une organisation, qui constituent la base de la construction, de l'analyse et de l'évaluation de diverses options pour les structures organisationnelles en fonction de la relation entre leurs variables. Il existe plusieurs grands types de modèles organisationnels :

modèles mathématiques-cybernétiques de structures de gestion hiérarchiques qui décrivent les connexions et les relations organisationnelles sous la forme de systèmes d'équations mathématiques et d'inégalités ;

modèles graphiques-analytiques de systèmes organisationnels, qui sont des réseaux, des matrices et d'autres affichages tabulaires et graphiques de la répartition des fonctions, des pouvoirs, des responsabilités et des connexions organisationnelles. Ils permettent d'analyser leur orientation, leur nature, leurs causes d'apparition, d'évaluer diverses options de regroupement d'activités interdépendantes en unités homogènes, de « jouer » des options de répartition des droits et responsabilités entre les différents niveaux de gestion, etc.

des modèles grandeur nature de structures et de processus organisationnels, qui consistent à évaluer leur fonctionnement dans des conditions organisationnelles réelles. Il s'agit notamment d'expériences organisationnelles - restructuration pré-planifiée et contrôlée des structures et des processus dans des organisations réelles ; expériences en laboratoire - situations de prise de décision et de comportement organisationnel créées artificiellement ; jeux de gestion - actions de travailleurs pratiques ;

modèles mathématiques et statistiques de dépendances entre les facteurs initiaux des systèmes organisationnels et les caractéristiques des structures organisationnelles. Ils sont construits sur la base de la collecte, de l'analyse et du traitement de données empiriques sur des organisations opérant dans des conditions comparables.

Le processus de conception d'une structure de gestion organisationnelle doit être basé sur l'utilisation conjointe des méthodes décrites ci-dessus.

Le choix de la méthode pour résoudre un problème organisationnel particulier dépend de sa nature, ainsi que des possibilités de mener des recherches appropriées.

Évaluer l’efficacité des décisions organisationnelles

L'évaluation de l'efficacité est un élément important dans l'élaboration des décisions de conception et de planification, qui nous permet de déterminer le niveau de progressivité de la structure actuelle, des projets en cours de développement ou des activités planifiées, et est réalisée dans le but de choisir l'option la plus rationnelle pour la structure ou une méthode pour l’améliorer. L'efficacité de la structure organisationnelle doit être évaluée au stade de la conception, lors de l'analyse des structures de gestion des organisations existantes afin de planifier et de mettre en œuvre des mesures visant à améliorer la gestion.

Un ensemble complet de critères d'efficacité du système de management est constitué en tenant compte de deux orientations pour évaluer son fonctionnement :

selon le degré de conformité des résultats obtenus avec les objectifs fixés de l'organisation productive et économique ;

selon le degré de conformité du processus de fonctionnement du système avec les exigences objectives de son contenu de l'organisation et de ses résultats.

Le critère d'efficacité lors de la comparaison de différentes options pour une structure organisationnelle est la possibilité d'atteindre la plus complète et la plus durable des objectifs finaux du système de gestion à des coûts de fonctionnement relativement inférieurs.

Le choix d'une base de comparaison ou de détermination du niveau d'efficacité, qui est accepté comme normatif, est d'une importance fondamentale pour évaluer l'efficacité d'un système de gestion. L'une des approches de différenciation se résume à la comparaison avec des indicateurs caractérisant l'efficacité de la structure organisationnelle de la version de référence des systèmes de management. Une conception de référence peut être développée et conçue à l’aide de toutes les méthodes et outils de conception de systèmes de contrôle disponibles. Les caractéristiques de cette option sont acceptées comme normatives. Une comparaison avec des indicateurs de performance et des caractéristiques du système de gestion sélectionnés comme norme déterminant le niveau d'efficacité acceptable ou suffisant de la structure organisationnelle peut également être utilisée.

Souvent, au lieu de méthodes, une évaluation experte du niveau organisationnel et technique du système analysé et conçu, ainsi que de ses sous-systèmes individuels et des décisions de conception et de planification prises, ou une évaluation globale du système de gestion, basée sur l'utilisation de une approche quantitative-qualitative qui permet d'évaluer l'efficacité de la gestion sur la base d'un ensemble significatif de facteurs est utilisée.

Les indicateurs utilisés pour évaluer l'efficacité de l'appareil de gestion et de sa structure organisationnelle peuvent être divisés en trois groupes interdépendants suivants.

Un groupe d’indicateurs caractérisant l’efficacité du système de gestion, exprimé à travers les résultats finaux des activités de l’organisation et les coûts de gestion. Lors de l'évaluation de l'efficacité sur la base d'indicateurs caractérisant les résultats finaux des activités d'une organisation, le volume, le profit, le coût, le volume des investissements en capital, la qualité des produits, le calendrier d'introduction des nouveaux équipements, etc. peuvent être considérés comme un effet causé par le fonctionnement ou le développement. d’un système de gestion.

Un groupe d'indicateurs caractérisant le contenu et l'organisation du processus de gestion, y compris les résultats immédiats et les coûts du travail de gestion. Les frais de gestion comprennent les frais courants d'entretien de l'appareil de gestion, d'exploitation des équipements techniques, d'entretien des bâtiments et des locaux, de formation et de recyclage du personnel d'encadrement.

Lors de l'évaluation de l'efficacité du processus de gestion, des indicateurs sont utilisés qui peuvent être évalués à la fois quantitativement et qualitativement. Ces indicateurs acquièrent un caractère normatif et peuvent être utilisés comme critère d'efficacité des restrictions lorsque la structure organisationnelle évolue dans le sens de l'amélioration d'un ou d'un groupe d'indicateurs d'efficacité sans changer (détériorer) les autres. Les caractéristiques normatives de l'appareil de contrôle peuvent inclure les éléments suivants : productivité, efficacité, adaptabilité, flexibilité, efficacité, fiabilité.

Un ensemble d'indicateurs caractérisant la rationalité de la structure organisationnelle et son niveau technique et organisationnel. Les structures comprennent le niveau du système de gestion, le niveau de centralisation des fonctions de gestion, les normes acceptées de contrôlabilité et une répartition équilibrée des droits et des responsabilités.

Pour évaluer l'efficacité de la gestion, il est important de déterminer la conformité du système de gestion et de sa structure organisationnelle avec l'objet de gestion. Ceci s'exprime dans l'équilibre de la composition des fonctions et des objectifs de gestion, la correspondance du nombre d'employés avec le volume et la complexité du travail, l'exhaustivité de la fourniture des informations requises, la fourniture de moyens technologiques processus de gestion, en tenant compte leur nomenclature.

Les exigences importantes sont la capacité de refléter de manière adéquate le dynamisme des processus gérés, l'équilibre et la cohérence des indicateurs. Lors de l'évaluation de l'efficacité de mesures individuelles visant à améliorer le système de gestion, il est permis d'utiliser les exigences de base pour leur sélection - conformité maximale de chaque indicateur avec l'orientation cible de l'activité réalisée et exhaustivité de la réflexion de l'effet obtenu.

Ajustement des structures organisationnelles.

Dans la plupart des cas, les décisions d’ajustement des structures sont prises par les hauts dirigeants de l’organisation dans le cadre de leurs principales responsabilités. Les travaux organisationnels importants ne sont réalisés qu'après un ajustement ferme de la structure ou le développement d'un nouveau projet.

Fonctionnement insatisfaisant de l'entreprise. La raison la plus courante pour laquelle une organisation doit développer un nouveau projet est l'incapacité de réduire la croissance des coûts, d'augmenter la productivité, d'élargir les marchés nationaux et étrangers en constante diminution ou d'attirer de nouvelles ressources financières. Habituellement, tout d'abord, des changements sont apportés à la composition et au niveau de qualification des travailleurs, ainsi qu'au développement de programmes spéciaux. Mais la raison des performances insatisfaisantes de l’entreprise réside dans certaines lacunes de la structure organisationnelle de gestion.

Surcharge de la haute direction. Si les mesures visant à modifier les méthodes et procédures de gestion ne réduisent pas la charge ou n'entraînent pas un soulagement à long terme, alors un moyen très efficace de résoudre ce problème est la redistribution des droits et des fonctions, des ajustements et des clarifications dans les formes d'organisation.

Manque de perspective. Le développement futur de l'entreprise nécessite de plus en plus d'attention de la part des cadres supérieurs aux objectifs stratégiques. Parallèlement, de nombreux managers continuent de consacrer l’essentiel de leur temps aux questions opérationnelles. Ce qui conduira à une simple extrapolation des tendances actuelles vers le futur. Le cadre supérieur doit reconnaître que sa responsabilité la plus importante est de permettre à l'entreprise d'élaborer et de mettre en œuvre le programme stratégique.

Désaccords sur des questions d'organisation. Tout manager expérimenté sait que la stabilité de la structure organisationnelle d'une entreprise dépend aussi de l'existence ou non d'une harmonie interne. Cette structure rend difficile l’atteinte des objectifs, permet une répartition injuste du pouvoir, etc. Lorsque des désaccords profonds et persistants surgissent au sujet de la structure organisationnelle, la seule solution consiste à examiner la structure en profondeur. Un changement de direction déclenche souvent une décision de réorganisation. Le groupe de remplacement peut trouver cette forme totalement incompatible avec son approche des problèmes de l'entreprise.

L'expérience montre que le processus d'ajustement de la structure de gestion organisationnelle devrait inclure :

Analyse systématique du fonctionnement de l'organisation et de son environnement afin d'identifier les zones problématiques. L'analyse peut être basée sur une comparaison d'organisations concurrentes ou liées représentant d'autres domaines d'activité économique ;

Élaboration d'un plan directeur pour l'amélioration de la structure organisationnelle ;

Veiller à ce que le programme d'innovation contienne les propositions de changement les plus simples et les plus spécifiques ;

Mise en œuvre cohérente des changements prévus. L’introduction de changements mineurs a plus de chances de succès que des changements majeurs ;

Inciter les collaborateurs à devenir plus conscients, ce qui leur permettra de mieux apprécier leur appropriation et donc d'accroître leur appropriation des changements envisagés.

2 Analyse de la structure organisationnelle à l'aide de l'exemple de Brücke LLC

2.1 Caractéristiques de l'entreprise

Brücke LLC a été fondée en 1995 et est située sur le territoire du village de Shumanovka, dans la région nationale allemande. L'entreprise est engagée dans la transformation de la viande et la production de produits carnés - c'est l'activité principale. En outre, elle produit également des produits laitiers et possède également un moulin.

L'entreprise est présente sur le marché depuis neuf ans et durant cette période, certains succès ont été obtenus. Premièrement, ils occupent une certaine position sur le marché. Deuxièmement, les produits sont fabriqués uniquement de haute qualité et d'un excellent goût. Ces indicateurs permettent d'attirer un nombre croissant de nouveaux clients et de développer des systèmes de paiement pour les clients réguliers.

La production de saucisses est réalisée selon la technologie allemande, selon laquelle les matières premières ne sont pas salées, ce qui garantit des produits de haute qualité ne contenant pas de soja ni d'additifs synthétiques.

L'entreprise vend ses produits à travers un réseau de magasins de détail dans les zones voisines, ainsi qu'à Barnaoul et Novossibirsk. Pour satisfaire un tel nombre de demandes des consommateurs, l'entreprise est passée au travail en deux équipes.

La situation financière est stable, ce qui permet à l'entreprise de se développer et de développer de nouveaux types de produits.

Un rôle important pour garantir cet état de fait est joué par la structure de gestion de l'entreprise, dont nous parlerons au paragraphe 2.2.

2.2 Structure de gestion organisationnelle de Brücke SARL

Le but d'une structure organisationnelle est de garantir que les objectifs de l'organisation sont atteints.

Lors de la création de l'entreprise, une structure de gestion organisationnelle a été développée (Fig. 2.1.), dans laquelle l'organisation était divisée horizontalement en larges blocs correspondant aux domaines d'activité les plus importants : directeur adjoint, technologue en chef, ingénieur.

DIRECTEUR

Z directeur adjoint

g maître technologue

Trou inférieur

Saucisse

expédition

Service d'ingénierie

Figure 2.1. Structure de gestion linéaire de Brücke SARL

La corrélation des pouvoirs des différents postes a été établie. Ce faisant, la direction établit le but des équipes et procède à des divisions supplémentaires en unités organisationnelles plus petites pour mieux utiliser la spécialisation et éviter de surcharger la direction.

Ainsi, le directeur adjoint est subordonné à l'atelier d'abattage, puisqu'il s'occupe de l'approvisionnement en matières premières. Le technologue en chef dirige l'atelier d'abattage, de désossage, de charcuterie, d'expédition, c'est-à-dire que la technologie de production est surveillée.

Un ingénieur dispose d'un service d'ingénierie, c'est-à-dire assurer le fonctionnement ininterrompu des équipements. Cette structure de contrôle est donc linéaire. Cette gestion dans sa forme « pure » suppose que les décisions générales du premier manager sont précisées par des spécialistes : chef technologue, ingénieur. Ils attribuent des tâches obligatoires aux unités de production de leur zone. Dans des conditions où l'entreprise venait juste d'entrer sur le marché et avec un petit effectif, cette approche garantissait la haute qualité des décisions prises.

Ayant trouvé sa niche sur le marché, l'entreprise a commencé à fabriquer davantage de produits et davantage de clients sont apparus sous la forme de fournisseurs et d'acheteurs. En conséquence, il est devenu évident que le système de gestion actuel ne pouvait pas faire face aux tâches qui lui étaient assignées en raison de trop de travail. Mais il y avait une autre raison. Après avoir appliqué ce système dans l'entreprise, ils n'ont pas réfléchi aux conséquences et, dans la pratique, la gestion fonctionnelle s'est avérée non viable. Les décisions indépendantes des spécialistes, aussi bonnes soient-elles en elles-mêmes, entrent inévitablement en conflit les unes avec les autres. En conséquence, les spécialistes ont commencé à se battre les uns contre les autres pour s'assurer que leurs décisions étaient exécutées en premier lieu, tout cela a désorganisé la gestion de la société.

A titre d'exemple, on peut imaginer une situation où le directeur adjoint a trouvé des fournisseurs de matières premières rentables, mais le technologue a rejeté les livraisons, considérant que la qualité de la viande importée était insuffisante, c'est-à-dire qu'il n'y avait clairement aucune compatibilité d'opinions entre les spécialistes.

Ainsi, nous pouvons conclure que cette structure ne s'est pas avérée être un modèle idéal de gestion. Au fil du temps, il a révélé clairement ses avantages et ses inconvénients.

Les avantages de cette structure de gestion sont les suivants :

Le manager était personnellement responsable des résultats finaux de son département ;

Réception par les exécutants de commandes et de tâches interconnectées dotées de ressources ;

Un système clair de connexions mutuelles entre le manager et le subordonné ;

Réactivité en réponse aux instructions directes.

Mais tous ces aspects positifs sont étouffés par des facteurs négatifs, ce qui a finalement conduit à la nécessité de réviser la structure. Ceux-ci incluent les éléments suivants :

Manque de coordination chefs de département, une tendance à la bureaucratie lors de la résolution des problèmes liés aux départements ;

Des exigences élevées envers le manager, qui doit posséder des connaissances et une expérience étendues et polyvalentes dans toutes les fonctions de gestion et domaines d'activité exercés par des subordonnés, ce qui limite la capacité du manager à gérer efficacement ;

Surcharge de managers de haut niveau, une énorme quantité d'informations, un flux de papiers, des contacts multiples avec les subordonnés et les managers ;

Manque de liens pour planifier et préparer les décisions de gestion.

Ainsi, en 2000, la question s'est posée du changement de structure, de l'interconnexion des niveaux de gestion. Une nouvelle structure de gestion a été développée et est actuellement en vigueur (Fig. 2.2.)

DIRECTEUR

Directeur adjoint des finances

Technologue en chef

Contrôle selon approvisionnement et ventes

Économiste en chef

Chef comptable

Légal Département

ET service d'ingénierie

Département des achats

Département commercial

Boutique de visage

Magasin de saucisses

Figure 2.2 - Structure de gestion linéaire-fonctionnelle de Brücke LLC

Les arguments suivants ont été avancés en faveur de cette structure :

Désormais, chaque organe directeur est spécialisé dans l'exercice de fonctions individuelles à tous les niveaux de gestion ;

Le respect des instructions de chaque organisme fonctionnel relevant de sa compétence est obligatoire pour les unités de production ;

Les décisions sur les questions générales sont prises collectivement ;

La spécialisation fonctionnelle de l'appareil de gestion augmente considérablement son efficacité, puisqu'à la place de managers universels qui doivent comprendre l'exercice de toutes les fonctions, apparaissent des spécialistes hautement qualifiés ;

La structure vise à effectuer des tâches constamment répétées.

L’analyse du système de gestion actuel et l’étude des activités de l’entreprise permettent de tirer les conclusions suivantes :

Premièrement, une relation étroite a été établie entre les principaux départements pour coordonner les tâches. Cela se manifeste de la manière suivante : pour prendre une décision, tous les principaux spécialistes se concertent et élaborent une décision commune pour les activités de production ultérieures ;

deuxièmement, en raison de l'augmentation du volume de production, il est devenu nécessaire de créer des départements supplémentaires dans l'entreprise. Les fonctions des départements comprennent :

Directeur adjoint des finances - assure la production fonds de roulement Pour fonctionnement ininterrompu entreprises;

Avocat - fournit la base juridique des activités de l'entreprise ;

Technologue en chef - contrôle le processus de production dans les ateliers, assurant la conformité des produits aux normes de qualité ;

Ingénieur - ses responsabilités comprennent la surveillance du bon fonctionnement des équipements ;

Le responsable des approvisionnements et des ventes, qui est en charge du service des achats et du service marketing, est chargé d'assurer l'approvisionnement ininterrompu en matières premières, ainsi que de surveiller le processus de vente des produits et de travailler avec les clients.

Ce système a montré son efficacité dans le processus de gestion. Les avantages de cette structure de gestion sont les suivants :

Haute compétence des spécialistes chargés de la mise en œuvre de fonctions spécifiques ;

Libérer les supérieurs hiérarchiques du traitement de nombreuses problématiques particulières et étendre leurs capacités de gestion opérationnelle de la production ;

Une base est créée pour le recours à des spécialistes expérimentés dans le travail de consultation et le besoin de spécialistes généralistes est réduit.

Mais outre les avantages, cette structure de gestion présente également des inconvénients :

Difficultés à maintenir des relations constantes entre les différents services fonctionnels ;

Longue procédure de prise de décision ;

Manque de compréhension mutuelle et d'unité d'action entre les services fonctionnels ;

Responsabilité réduite de l'interprète dans le travail du fait que chaque interprète reçoit des instructions de plusieurs managers ;

Duplication et incohérence des instructions et des ordres reçus par les salariés, puisque chaque responsable fonctionnel et unité spécialisée donne la priorité à ses propres problématiques.

Mais il est impossible d'opérer avec succès sur le marché sans appliquer quelque chose de nouveau ; les résultats obtenus dans le passé ne sont qu'un tremplin vers les réalisations futures. Après avoir étudié les activités de Brücke LLC, nous vous proposons nos propositions dans la section suivante.

2.3 Principales orientations pour améliorer la structure de gestion organisationnelle de Brücke LLC

L'approche systémique implique de considérer l'organisation comme un système ouvert. Cela signifie qu’il est influencé par des facteurs externes, tant positifs que négatifs. La tâche de la direction de Brücke LLC est de tirer parti de ses avantages en modifiant la structure organisationnelle et de minimiser l'impact négatif de ses lacunes.

Dans le chapitre précédent, nous avons étudié comment les changements se sont produits dans le système de gestion de l'entreprise. Et beaucoup de choses dans ce système dépendent du leader, car c'est lui qui doit organiser le travail et choisir la structure de l'organisation.

Au sens large, la tâche des managers est de choisir la structure de gestion qui répond le mieux aux buts et objectifs de l'organisation, ainsi qu'aux facteurs externes et internes qui interagissent avec elle.

Après avoir étudié la situation chez Brücke LLC, nous proposons les changements suivants à la structure de gestion actuelle, sur la base du fait que l'entreprise prévoit d'étendre ses activités d'ici janvier 2005. De nouveaux types de produits apparaîtront (produits de boulangerie, pâtes alimentaires, etc.), les zones de production s'élargiront, et tout cela nécessite la mise en place d'un système de gestion divisionnaire (Fig. 2.3.).

g

La structuration des divisions en départements s'effectue, en règle générale, selon l'un des critères, à savoir selon les produits fabriqués (pain, charcuterie, pâtes) ;

Les chefs des services fonctionnels secondaires relèvent du directeur de l'unité de production (le technologue d'atelier de fond au technologue en chef);

Les assistants du chef du département de production contrôlent les activités des services fonctionnels dans tous les départements de l'entreprise, en coordonnant leurs activités horizontalement.

En général, ce système permettra à l'entreprise de continuer à se développer et de gérer efficacement différents types activités et sur différents marchés. Les chefs des départements créés pourront coordonner les activités non seulement « par ligne », mais aussi « par fonction », rendant leurs activités encore plus efficaces et efficientes. De cette manière, une bonne réserve de personnel sera créée pour le niveau stratégique de l'entreprise, puisque la division des décisions par niveau accélère leur adoption et améliore leur qualité.

Outre les caractéristiques de cette structure de gestion, je voudrais m'attarder sur les avantages de cette structure de gestion :

Premièrement, un lien plus étroit sera établi entre la production et les consommateurs et la réaction aux changements pouvant survenir dans l'environnement extérieur, c'est-à-dire sur le marché, s'accélérera également. Un changement de demande, une diminution d'un type de produit ne mettra pas l'entreprise au bord de la faillite, puisqu'il est possible de passer à un autre type de produit et très rapidement avec cette structure.

Le deuxième point est l'amélioration de la coordination du travail dans les départements, grâce à la subordination à une seule personne.

Troisièmement, l'émergence de divisions des avantages concurrentiels des petites entreprises. Chaque division essaiera d'être la principale, et pour cela, peut-être, la qualité des produits sera améliorée, une recherche sera menée sur d'éventuelles réserves de réduction des coûts et, par conséquent, la possibilité d'augmenter les bénéfices non seulement de la division, mais de l'entreprise dans son ensemble, qui n'est pas si peu nombreuse.

Aucun phénomène économique ne peut être considéré comme purement positif. La gestion ne fait pas exception et donc cette structure a pour inconvénient la croissance de la verticale de gestion, mais cela est toujours dû à l'expansion de la production, qui joue un rôle plus important dans l'activité.

La structure organisationnelle qui apparaît à la suite du développement n'est pas une forme figée, comme la charpente d'un bâtiment, mais un processus qui répond clairement aux changements du marché et planifie et nécessite une réorganisation supplémentaire si nécessaire, c'est-à-dire ce processus, comme toutes les fonctions de l'organisation, est infinie.

CONCLUSION

La structure organisationnelle d'une entreprise est créée comme quelque chose qui assure le fonctionnement stable de l'entreprise, mettant en ordre toutes les idées d'organisation de l'entreprise. Il est donc parfois difficile pour un dirigeant de se rendre compte que dans le monde moderne, la structure organisationnelle, étant , d'une part, l'incarnation de l'ordre des activités et de la stabilité de l'entreprise, d'autre part , est la structure la plus dynamique de l'entreprise.

Sur la base de l'expérience de développement de projets visant à améliorer l'organisation de la gestion, les problèmes typiques des structures organisationnelles qui se développent traditionnellement dans les entreprises sont : le manque de répartition claire des domaines d'activité des cadres supérieurs, la violation des normes de contrôlabilité, la duplication des fonctions, le manque de réglementation d'un nombre de fonctions vitales pour l'entreprise, etc. En général, cela indique un manque d'approche systématique du développement d'une structure organisationnelle, conduit à des processus commerciaux sous-optimaux et réduit l'efficacité de l'entreprise.

La structure organisationnelle de l'entreprise doit être :

Premièrement, il doit correspondre à l'entreprise elle-même, refléter sa taille, ses produits fabriqués, sa dispersion territoriale et prendre en compte l'utilisation efficace des ressources, tant internes qu'externes.

Deuxièmement, ce qui rend la structure organisationnelle d’une entreprise efficace est sa relation bien développée avec la mission et la stratégie de l’entreprise.

Troisièmement, la structure organisationnelle doit garantir une conduite commerciale optimale, c'est-à-dire exécution optimale des processus métier.

Quatrièmement, il doit intégrer en lui-même en tant que méta-structure toutes les structures vitales : structure fonctionnelle, structure des ressources, structures financières, informationnelles et autres.

Cinquièmement, elle doit contribuer au développement des compétences de l’entreprise et à une meilleure utilisation des capacités de ses salariés.

Sixièmement, elle doit correspondre à la culture organisationnelle de l'entreprise et contribuer à son amélioration.

L'étude des formes d'organisation des entreprises permet de conclure que le principe de diversité est progressivement reconnu. La recherche d'un concept unique, d'une structure idéale adaptée à toute organisation, est remplacée par le désir d'un concept diversifié, pour lequel l'idée d'un modèle optimal est totalement absente.

Ainsi, nous avons examiné l'amélioration de la structure de gestion basée sur une approche systématique à l'aide de l'exemple de Brücke LLC et analysé les sources d'information. Ils ont suggéré des moyens d'amélioration ; en général, les buts et objectifs ont été pleinement atteints.

Nous espérons que la structure organisationnelle que nous proposons sera demandée.

En conclusion, il est important de souligner que l'expérimentation du développement et de l'introduction de nouvelles structures de gestion est devenue un trait caractéristique de la dernière décennie du XXe siècle. Au cours de ces expérimentations, une grande variété de combinaisons de types et types de structures connus sont souvent utilisées, adaptées par les organisations aux conditions spécifiques de leur fonctionnement. Néanmoins, la tendance principale est que chaque structure ultérieure devient plus simple et plus flexible par rapport à celles existantes.

Il ne fait aucun doute que dans un avenir proche, il y aura une variété encore plus grande de structures, dont chacune répondra aux besoins d'une organisation spécifique.

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