Psychanalyse comment gérer les gens. Psychologie de la gestion des personnes : objectifs et méthodes d'influence

Aussi simple que, par exemple, d'acheter du sucre au supermarché le plus proche. Seule une telle compétence est beaucoup plus chère à son prix que toute autre chose au monde.

Si vous êtes déterminé à apprendre à gérer la psychologie humaine, les paroles de Rockefeller devraient rester gravées dans votre mémoire pour le reste de votre vie. Après tout, chacun de nous sait que la croissance personnelle n'est possible qu'en contact étroit avec la société. La psychologie humaine est une chose ancrée chez chaque individu dès le plus jeune âge.

Apprendre à gérer les autres

Pour avoir du pouvoir sur une personne et comprendre sa psychologie, il ne suffit pas de connaître uniquement son caractère et son comportement. La première chose à faire est d'apprendre à utiliser les connaissances acquises et à les appliquer à un individu spécifique en fonction de ses caractéristiques et de son caractère.

Dans cet article, nous expliquerons comment gérer la psychologie humaine et comment appliquer correctement les connaissances acquises dans la pratique.

Étudier les caractéristiques du psychisme

Pour qu'une personne dépasse les limites de sa conscience, les psychologues du monde entier utilisent des personnes. Dans la plupart des cas, il s'agit d'hypnose. Cette méthode a un effet direct sur le psychisme. Une fois qu'une personne entre dans un état de conscience rétréci, il est assez facile de lui suggérer quelque chose, et vous pouvez également contrôler ses pensées et son comportement.

Bien entendu, la poursuite d’objectifs égoïstes par le biais de l’hypnose est également punie par la loi. C’est pour cette raison que les psychologues professionnels n’utilisent l’hypnose qu’en cas d’absolue nécessité. Par exemple, si quelque chose dérange beaucoup une personne, grâce à cette méthode, un psychologue pourra « extraire » le problème persistant des profondeurs de la conscience.

Une personne repose principalement sur la connaissance de cette psychologie même, ainsi que sur les caractéristiques personnelles de l'individu. Cette connaissance aidera une personne à changer le comportement d’une autre pour son propre bénéfice. Afin de connaître les qualités personnelles de la personne qui vous intéresse, observez chacune de ses actions et écoutez tout ce qu'elle dit. Une fois que vous réalisez que vous l’avez suffisamment bien étudié, utilisez les méthodes de gestion des personnes suggérées dans cet article.

Première méthode : exiger plus

Cette méthode implique que vous devez demander à une personne bien plus que ce dont vous avez réellement besoin. Ou, par exemple, demandez-lui de faire quelque chose d'inhabituel pour vous. Bien sûr, il est peu probable qu’il soit d’accord. Après un court laps de temps, vous pourrez vous adresser à lui pour lui demander de faire pour vous ce dont vous avez réellement besoin. dans ce cas, c'est tel qu'il ne peut tout simplement pas vous refuser. Le tout est qu'il sera gêné de refuser une seconde fois, et la deuxième demande par rapport à la première lui paraîtra beaucoup plus facile.

Deuxième méthode : s'adresser à l'interlocuteur exclusivement par son nom

Ce conseil est donné par un psychologue de renommée mondiale. Selon lui, en s'adressant à une personne par son nom, vous confirmez ainsi son importance. C’est le nom qui est agréable à la perception d’une personne. Après tout, si une personne l'a, cela signifie qu'elle existe ou a déjà existé.

Naturellement, si vous confirmez l’importance de votre interlocuteur, vous recevrez faveur et respect en retour. Il convient de dire ici que cette règle doit également s'appliquer aux grades, grades, titres et rôles sociaux. Par exemple, si vous appelez la même personne votre meilleur ami pendant assez longtemps, tôt ou tard, elle commencera inconsciemment à croire qu'il existe une amitié entre vous.

Troisième méthode : la flatterie

Comme nous l'avons déjà dit, gérer la psychologie humaine est une chose assez difficile, même si à première vue il semble que convaincre son interlocuteur est assez facile. Cela s'applique également à cette méthode. Parfois, il nous semble que pour séduire quelqu'un, il suffit de lui faire des compliments et toutes sortes de mots agréables. Le plus important ici est de ne pas en faire trop. Après tout, si une personne comprend que vous lui parlez à travers de faux compliments, une tempête d'indignation surgira dans son âme. Et puis on ne peut parler d’aucune sympathie ou affection. L’essentiel est de comprendre que cette méthode ne peut pas s’appliquer à tout le monde et pas dans toutes les situations.

Gérer une personne de cette manière signifie que vous semblez confirmer toutes les pensées et sentiments cachés de votre interlocuteur.

Quatrième méthode : réflexion

Le but est d’imiter à un moment donné la personne qui vous intéresse. Après tout, chaque individu est enclin à l’amitié avec ceux qui lui ressemblent plus ou moins. Le plus intéressant est qu'après une telle réception, « l'expérimental » continuera à communiquer pendant un certain temps sur une note positive avec d'autres personnes qui n'ont pas participé à votre conversation. Ici, la psychologie du management repose sur les mêmes principes que dans le cas de l'appel par son nom.

Cinquième méthode : profiter de la fatigue de votre interlocuteur

Bien sûr, si vous demandez quelque chose à une personne à un moment où elle est fatiguée et veut se reposer, il est peu probable qu'elle accepte votre demande. Dans ce cas, vous devez absolument souligner toute sa signification. Croyez-moi, le lendemain, votre adversaire fera certainement ce que vous lui avez demandé de faire hier. Le fait est que lorsque nous refusons quelque chose à quelqu’un, nous ressentons un malaise.

Sixième méthode : une simple demande

Afin de comprendre comment gérer la psychologie humaine, comme nous l'avons déjà dit, il est tout d'abord nécessaire d'en apprendre le plus possible sur elle. Approchez-vous de la personne qui vous intéresse et demandez quelque chose de très simple. Après un court laps de temps, demandez à la même personne quelque chose de plus difficile. Cette méthode implique qu'une personne s'habitue progressivement à une complexité croissante.

Le plus important est de ne pas tout demander d’un coup. Beaucoup de temps devrait s'écouler entre vos demandes, sinon vous serez simplement considéré comme impudent.

Septième méthode : écoutez plus, parlez moins

Même si à un moment donné de la conversation vous commencez à comprendre que vous n'êtes pas du tout d'accord avec l'opinion de votre interlocuteur, vous ne devez pas l'attaquer immédiatement avec vos arguments et vos pensées. Apprenez d’abord à écouter. Après avoir terminé son discours, dites-lui que vous appréciez vraiment sa position, mais que vous avez votre propre opinion personnelle sur cette question. Après cela, votre interlocuteur comprendra qu'il compte pour vous, et tentera de vous écouter, même s'il ne partage pas votre point de vue.

Méthode huit : paraphraser les mots

Grâce à cette technique, vous pouvez facilement et simplement établir un contact avec presque n'importe quelle personne. Cette méthode implique que lors d'une conversation, vous devez de temps en temps prononcer les phrases de votre interlocuteur, uniquement dans des mots différents. Cette approche aidera une personne à se comprendre et garantira également que vous êtes un véritable ami et un camarade compatissant.

En conclusion, nous dirons que les individus volontaires et charismatiques savent mieux gérer la psychologie humaine. Ce sont eux qui parviennent à convaincre l'interlocuteur et à lui faire répondre à sa demande. Pour la plupart, ces personnes ne connaissent pas le refus.

Entraînement

Vous avez maintenant une idée de la gestion d'une personne et de ses actions. Dans ce cas, tout le secret réside dans le psychisme de l’individu. Par ailleurs, il convient de dire que pour développer vos compétences, vous pouvez utiliser les jeux en ligne « Gérer les personnes » comme pratique. Et comme vous l'avez compris, pour séduire une personne, il n'est pas du tout nécessaire d'utiliser une méthode aussi complexe que l'hypnose. De plus, en utilisant ces techniques de gestion des personnes, vous pouvez éliminer complètement la sensation d'inconfort et d'« utilisation » qui sont nécessairement présentes après l'hypnose.

L’essentiel est que vous puissiez l’utiliser pour nouer des relations amicales et bonnes avec les personnes qui vous entourent !

Grâce aux contes de fées pour enfants et aux cours de zoologie, chacun de nous sait que presque tous les animaux qui vivent et se nourrissent en meute ont leurs propres chefs. Il existe toujours une hiérarchie claire dans un troupeau, selon laquelle la direction du mouvement de l'ensemble du groupe est fixée par le chef, le chef et les individus les plus forts reçoivent la meilleure nourriture, et les plus faibles se contentent des restes. Chez les animaux, tout est assez simple : la force et la dextérité sont les principaux outils pour influencer les autres individus de la meute et pour progresser dans la hiérarchie. La société humaine vit aussi, d'une certaine manière, selon les lois de la meute - dans la société, il y a des dirigeants (leaders) et des adeptes. Cependant, l'époque où le membre le plus fort de la communauté devenait le leader est révolue depuis longtemps et on utilise désormais principalement des méthodes de gestion psychologique.

Psychologie de la gestion des personnes : objectifs et méthodes

La psychologie de la gestion des personnes est une branche scientifique à part entière qui étudie les types et les méthodes d'influence psychologique sur une personne, les méthodes de contrôle direct et caché de la société et des individus, ainsi que les capacités innées de certaines personnes à influencer psychologiquement les autres. . Après avoir maîtrisé les techniques de psychologie de la gestion des personnes, presque tout le monde pourra apprendre à persuader les autres d'entreprendre certaines actions en utilisant des méthodes psychologiques. Les dirigeants nés qui maîtrisent les techniques de gestion cachée peuvent forcer un grand nombre de personnes à agir volontairement dans leur intérêt.

En fonction des qualités morales et des motivations du leader, il utilise diverses méthodes de psychologie de gestion des personnes, qui, au sens figuré, peuvent être divisées en deux groupes : constructives et destructrices. Le premier groupe de méthodes de contrôle cachées comprend toutes les méthodes d'influence sur une personne, qui impliquent un bénéfice mutuel pour le leader et les adeptes, et le deuxième groupe comprend les méthodes d'influence utilisées par le leader pour atteindre uniquement ses propres objectifs égoïstes.

Méthodes de gestion secrète des personnes

Il existe de nombreuses méthodes d'influence et de gestion psychologiques, mais les suivantes sont considérées comme les plus fréquemment utilisées, efficaces et en même temps assez simples à utiliser :

1. Motivation. Un leader qui a une idée et des idées sur la façon de lui donner vie motive les autres à l'aider à mettre en œuvre ce projet en échange d'un bénéfice : matériel ou spirituel. Un exemple frappant de motivation en tant que méthode psychologique de gestion des personnes est l'expérience positive d'entrepreneurs qui ont réussi à partir de zéro, d'inventeurs qui ont réussi à convaincre le monde entier des avantages de leurs inventions et dont les subordonnés sont toujours prêts à soutenir le leader et sont entièrement dévoués aux idées de l'entreprise.

2. Inspiration. Cette méthode est similaire à la précédente, mais sa particularité est que les adeptes ne deviennent pas des personnes aléatoires que le leader a réussi à motiver, mais des personnes partageant les mêmes idées que le leader, qui ont des points de vue et des idées similaires à ceux du leader, mais n'ont pas pu les amener. à la vie en raison du manque de certaines qualités ou opportunités personnelles. Cette méthode de gestion est assez simple, puisque le leader n'a qu'à inspirer ses partisans à travailler avec leurs propres idées sous sa direction.

3. Reconnaissance. Cette méthode de psychologie de la gestion des personnes repose sur la nécessité pour chacun de reconnaître son caractère indispensable et l'importance des résultats de ses activités. En remerciant les autres pour leur soutien, en exprimant sa sincère gratitude pour leur aide et en reconnaissant leurs réalisations significatives dans n'importe quel domaine, un leader fait en sorte que le groupe qui l'entoure se sente comme un membre indispensable de l'équipe. Cette technique de contrôle psychologique caché des autres peut également être appelée « jouer sur la vanité », car la plupart des gens ne sont pas indifférents aux éloges et à la reconnaissance de leurs réalisations, ce qui signifie qu'en accordant une évaluation élevée aux actions d'une personne, vous pouvez ainsi le stimuler vers de nouvelles réalisations.

4. Manipulations. La psychologie de la gestion des personnes identifie un grand nombre de méthodes de manipulation à travers une grande variété d'émotions et de besoins humains. Les méthodes de manipulation les plus simples et les plus répandues sont :

• Manipulation basée sur des besoins physiologiques - souvent utilisée dans la publicité de tout produit
• Manipulation de la culpabilité ou du sens du devoir. L'essence de cette technique est de convaincre l'adversaire qu'il doit quelque chose au manipulateur ou lui a causé du tort dans le passé, et maintenant, pour expier sa culpabilité ou rembourser la dette, l'adversaire doit fournir une sorte de service.
• Manipulation par l'amour - en règle générale, cette méthode de contrôle psychologique est utilisée par vos proches, et son essence peut être décrite comme suit : « si tu m'aimes, alors tu me rendras service » ou « fais-moi cette faveur , Je t'aime"
• Manipulation du ressentiment, de la colère, des pleurs - un exemple frappant de cette méthode de contrôle psychologique caché est le comportement d'un enfant dans un magasin - et être capricieux au rayon jouets ou bonbons et, pour calmer l'enfant, la mère l'achète le jouet désiré
• La manipulation par l'espoir est une technique souvent utilisée par les managers et dirigeants malhonnêtes lorsqu'ils convainquent un employé d'effectuer un plus grand volume de tâches, de faire des heures supplémentaires, etc., en promettant une future augmentation de salaire, une prime, une évolution de carrière, etc. cette technique de gestion des personnes peut être brièvement décrite par une phrase du célèbre roman d'Ilf et Petrov : « des chaises le matin et de l'argent le soir », mais vous ne recevrez peut-être jamais l'argent promis.

Outre les méthodes relativement simples de contrôle psychologique des personnes, il existe également des méthodes plus complexes d'influence cachée, développées par des psychologues expérimentés et des spécialistes dans le domaine de la PNL. Ces méthodes impliquent l'utilisation de diverses techniques, mais elles ont toutes une chose en commun : le début du contrôle secret des personnes est le moment où les signaux du manipulateur trouvent une réponse émotionnelle et psychologique chez les objets manipulés. Par conséquent, afin de ne pas succomber à la manipulation d'un leader sans scrupules poursuivant des objectifs égoïstes, il est nécessaire d'évaluer toutes les informations entrantes du point de vue du bon sens et de leur donner une évaluation rationnelle plutôt qu'émotionnelle.

L'art de faire bouger les choses

Rédacteur scientifique de l'édition russe Valery Nikishkin, professeur, doyen de la Faculté de marketing de l'Académie russe d'économie. G. V. Plekhanova

La maison d'édition exprime sa gratitude à Yulia Kurylenko, Anastasia Kazakova et Roman Malakhovsky pour leur aide dans l'édition scientifique du livre.

© Jo Owen 2006, 2009

©Atelier d'Art. Lebedeva, conception de la couverture, 2010

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« Napoléon a dit un jour : « Gérer, c’est prévoir », et Joe Owen affirme que gérer, c’est mener à bien quelque chose. L'essentiel, ce sont les réalisations, pas l'activité. Cette idéologie managériale offensive soulève de nombreuses questions. Quels résultats je souhaite obtenir ? Quels résultats mes partenaires et clients attendent-ils ? Que faut-il faire pour cela ? Comment se motiver, soi et son entourage, pour avancer ensemble vers le résultat escompté ? Avec qui obtenir des résultats, et avec qui abandonner en cours de route ? De qui est-il nécessaire aujourd’hui ? De qui aura-t-on besoin demain ? Et bien d’autres encore. Mais l’auteur ne laisse aucune de ces questions sans réponse, ou du moins des conseils pour l’obtenir. Le niveau de compétence managériale d'Owen est déterminé par sa capacité à obtenir des résultats.

Lisez ce livre, essayez d'appliquer les principes d'Owen à la gestion de votre entreprise - et vous verrez que seul le fait de vous concentrer sur les résultats vous mènera à atteindre les résultats souhaités.

Vadim Marchev

Professeur émérite de l'Université d'État de Moscou. M. V. Lomonosova, docteur en sciences économiques

Introduction
De vrais managers en conditions réelles

La gestion était autrefois beaucoup plus simple : les managers dirigeaient et les employés travaillaient. Les managers ont vendu leurs cerveaux et les ouvriers leurs mains. Les pensées et les actes étaient divisés. C’était une bonne époque pour les managers, mais une mauvaise période pour les travailleurs.

Mais au fil du temps, les managers ont commencé à avoir des problèmes. Les travailleurs ont commencé à étendre leurs droits et les dirigeants ont commencé à perdre leurs privilèges ; les ouvriers travaillaient désormais moins et les managers devaient rester tard. La réduction du temps de travail, qui donnait tous les avantages aux salariés, s'est transformée en un stress constant pour les managers enchaînés à l'ordinateur, aux documents et au téléphone. La gestion est devenue non seulement beaucoup plus difficile, mais aussi plus incompréhensible. Pensez, par exemple, au secret du succès et de la survie de votre organisation. Il est peu probable que vous puissiez trouver un critère formel de son bien-être.

Quels risques dois-je prendre pour survivre et quels risques dois-je prendre pour réussir ?

Sur quels projets travailler et avec qui ?

Quand est-il préférable de défendre son point de vue et quand céder ?

Comment tout se passe-t-il réellement ici ?

Quels pièges faut-il éviter ?

Aucun manuel de politique d’entreprise ni programme de formation ne peut répondre à ces questions. Vous êtes livré à vous-même pour les choses les plus importantes et le manuel n'indique que les choses mineures.

Les règles de survie et de réussite sont dictées par la pratique : nous comparons les personnes qui ont réussi et survécu avec celles qui ont rencontré des difficultés, puis analysons pourquoi elles ont réussi ou échoué.

Jetez un œil aux personnes qui réussissent dans votre organisation. J'espère que ceux d'entre eux qui peuvent se vanter de certaines réalisations figurent parmi les gagnants. Mais dans les organisations à structure horizontale, il est assez difficile de savoir qui est responsable de quoi.

La plupart des systèmes de notation reposent sur deux caractéristiques, appelées de manière complètement différente.

Traditionnellement, on supposait que les managers (qui avaient un cerveau) étaient plus intelligents que les travailleurs (qui avaient des mains). Un QI élevé, ou quotient intellectuel, a aidé. De nombreux systèmes d'évaluation sont encore axés sur le QI : de nombreuses écoles de commerce acceptent encore les étudiants sur la base des résultats d'un test de QI sous la forme du GMAT (General Managerial Aptitude Test). On pense qu’un QI élevé est un signe de résolution de problèmes, de compétences analytiques, de réflexion commerciale et de connaissances.

Même si vous êtes un génie, cela ne suffit pas pour gérer les gens. La gestion est la capacité d’accomplir les tâches assignées, c’est-à-dire de faire avancer les choses. De nombreuses personnes intelligentes dotées d’un QI élevé sont trop intelligentes pour faire quoi que ce soit. La plupart des entreprises exigent que les managers possèdent de bonnes compétences relationnelles, ou un bon QE – quotient émotionnel. Cela implique la capacité à travailler en équipe, à s'adapter, à interagir efficacement avec les autres, ainsi qu'à avoir du charisme et la capacité à motiver les collaborateurs, etc.

Examinez maintenant tous vos managers et essayez d'utiliser le QI et l'EQ pour vérifier lesquels d'entre eux dans votre organisation ont réussi et lesquels n'ont pas réussi. Il devrait y avoir un certain nombre de managers dotés d'un QI et d'un QE élevés : des managers intelligents (QI) et agréables (EQ) existent, malgré les stéréotypes médiatiques établis. Mais vous trouverez aussi beaucoup de gens intelligents et sympathiques qui se contentent de résultats médiocres quelque part en marge de l'entreprise : tout le monde les aime, mais ils ne quittent pas leur « marais ». Cependant, il existe de nombreux managers à succès, peut-être moins intelligents et gentils, qui accèdent au sommet en utilisant les managers intellectuels comme paillasson sur le chemin de la direction.

Quelque chose manque ici. Un QI et un QE élevés sont un énorme avantage, mais ils ne suffisent pas. Les managers ont encore un obstacle à surmonter. Leur vie est devenue bien plus difficile, au lieu d’être plus facile.

Le nouvel obstacle concerne l'expérience politique, ou PQ – le quotient politique, qui suppose, entre autres, la capacité d'accéder au pouvoir. De plus, nous parlons de la capacité d’utiliser le pouvoir pour accomplir des tâches. Ainsi, le PQ est l'aspect principal de la gestion, qui consiste à accomplir des tâches avec l'aide de personnes.

Bien entendu, les managers ont toujours eu besoin d’un certain niveau de QP. Mais dans la hiérarchie de commandement et de contrôle du passé, un PQ élevé n’était pas requis pour accomplir des tâches ; un ordre suffisait. Dans le monde moderne des organisations horizontales et matricielles, le pouvoir est un concept vague et indéfini. Les managers n’obtiendront rien sans le soutien des alliés, sans aller au-delà de leurs responsabilités officielles. La plupart des ressources dont ils auront besoin n’existent tout simplement pas dans leur organisation. Par conséquent, les managers d’aujourd’hui, plus que jamais, ont besoin d’un PQ élevé pour atteindre leurs objectifs.

Les managers qui réussissent ont trois qualités : QI, EQ et PQ. Chacun d’eux implique des compétences qui peuvent être acquises. Pour être un bon manager, vous n'avez pas besoin de connaissances scientifiques spécifiques (de nombreuses institutions universitaires regorgent de gens intelligents et de mauvais management), mais de compétences EQ et PQ que tout le monde peut maîtriser.

Ce livre vous apprend à développer les capacités sous-jacentes au QI, au QE et au QP qui vous aideront à survivre et à réussir votre transformation. En vous éloignant des complexités quotidiennes de la gestion et des bavardages de la théorie de la gestion, vous pouvez vous concentrer sur les capacités critiques nécessaires pour être un manager. Le livre vous explique ce que vous devez faire et comment le faire dans un monde plus difficile et plus complexe que jamais.

La première étape pour comprendre cette révolution est de comprendre ses causes et son objectif ultime.

QI : gestion rationnelle

Le management existe depuis aussi longtemps que notre civilisation – même si personne ne s’en était rendu compte auparavant. En tant que discipline indépendante, le management est né pendant la révolution industrielle : les activités à grande échelle nécessitaient une organisation à grande échelle. Au début, la gestion était basée sur la stratégie et la tactique militaires : le style classique de commandement et de contrôle.

Peu à peu, la direction industrielle se dissocie du militaire. Comme Newton, qui a découvert les lois de la physique, les managers recherchaient une formule mystérieuse pour réussir en affaires et en gestion. Les scientifiques recherchent encore cette formule, même si les entrepreneurs qui réussissent peuvent se passer de théorie. La gestion scientifique a été la première tentative visant à examiner le succès à la loupe.

Une figure marquante de la gestion scientifique était Frederick Taylor, dont les principes de gestion scientifique (Les principes de la gestion scientifique) ont été publiés en 1911. La citation suivante illustre sa démarche :

« L'une des exigences fondamentales pour un homme apte à travailler dans la fonte des hauts fourneaux est d'être si ennuyeux et flegmatique que ses facultés mentales ressemblent plus à celles d'un bœuf qu'autre chose. C’est pourquoi une personne raisonnable et dotée d’un esprit vif n’est absolument pas faite pour un travail aussi monotone. »

Taylor n'aimait pas les travailleurs en général, estimant qu'ils obtiendraient de mauvais résultats s'ils n'étaient pas punis. Mais son livre était basé non seulement sur des opinions personnelles, mais aussi sur des observations directes. Cela l’a conduit à certaines idées considérées comme révolutionnaires à l’époque.

Les travailleurs devraient pouvoir se reposer afin d’être plus productifs.

Les personnes possédant des qualités différentes devraient se voir attribuer des emplois appropriés, car au bon poste, elles seront plus performantes.

Une ligne de machines qui divise un travail complexe (comme l'assemblage d'une voiture ou d'un fast-food) en plusieurs pièces augmente la productivité et réduit les coûts de main-d'œuvre pour les travailleurs qui doivent avoir des capacités minimales.

Ces principes perdurent encore aujourd’hui.

Le monde de la gestion scientifique, ou rationnelle, a été créé grâce à Henry Ford, qui a proposé la chaîne de montage pour l'assemblage des voitures. Entre 1908 et 1913, il affine le concept et commence la production du modèle T, qu'il appelle avec beaucoup d'aplomb « une voiture de tourisme pour les masses ». En 1927, environ 15 millions de modèles T sortaient des chaînes de montage, anéantissant l’industrie artisanale qui assemblait des voitures à des prix très élevés.

Le management rationnel est vivant aujourd'hui, au XXIe siècle, il existe encore sur les chaînes de montage automobile et les centraux téléphoniques, dans les fast-foods, où de malheureux opérateurs travaillent comme des machines. Cependant, de nombreuses entreprises ont déjà franchi l'étape suivante, tout à fait logique, en supprimant complètement les personnes et en obligeant leurs clients à communiquer avec des ordinateurs.

QE : gestion émotionnelle

Le monde de la gestion rationnelle et scientifique était relativement simple : il reposait sur l’observation et le calcul froid.

Et puis les choses se sont compliquées.

À un moment donné, quelqu’un a découvert que les travailleurs ne sont pas seulement des unités de production ou même des unités de consommation. Ils ont des espoirs, des peurs, des sentiments et parfois même des pensées. Ce sont essentiellement des personnes. Cela a confondu les cartes des managers. Ils devaient non seulement résoudre des problèmes de production, mais aussi gérer des personnes.

Au fil du temps, diriger les gens est devenu plus difficile. Les travailleurs, déjà plus instruits et plus professionnels qu’auparavant, avaient désormais plus à donner, mais attendaient aussi plus. Ils sont devenus plus riches et plus indépendants. Les jours des villes mono-industrielles, où tout le monde travaillait dans la même entreprise, étaient comptés : il y avait de nouvelles opportunités d'emploi et des avantages sociaux plus élevés pour ceux qui ne pouvaient ou ne voulaient pas trouver de travail. Les employeurs ont perdu leur pouvoir coercitif. Ils ne pouvaient plus exiger la loyauté ; ils devaient la mériter. Il y a eu une transition progressive d’une culture de soumission à une culture d’intérêt.

Les managers devaient créer les conditions permettant aux individus d’être hautement productifs et engagés en exploitant leurs espoirs plutôt que leurs peurs. 44 ans après la publication du livre de Frederick Taylor, Daniel Goleman a publié son ouvrage « L'intelligence émotionnelle : pourquoi elle est plus importante que le QI » ( Intelligence émotionnelle : pourquoi elle peut être plus importante que le QI, 1995), devenant ainsi le père du nouveau monde de la gestion émotionnelle. Essentiellement, il a popularisé des principes qui évoluaient depuis des décennies. Dès 1920, E. L. Thorndike, de l’Université de Columbia, écrivait sur « l’intelligence sociale ». Les experts ont compris depuis longtemps que l’intelligence (QI élevé) n’est pas directement liée à la réussite dans la vie : d’autres aspects sont également importants. Dans le cadre des activités professionnelles, des expériences sur l'intelligence émotionnelle (EQ, et non QI) sont menées depuis longtemps. En particulier, les Japonais ont fait de grands progrès pour impliquer efficacement les employés, même sur les chaînes de production automobile, grâce à un nouveau mouvement appelé Kaizen (amélioration continue). Ironiquement, ils ont été inspirés pour cela par l'Américain W. Edwards Deming. Les idées de Deming n'ont été reconnues aux États-Unis qu'après que les Japonais ont commencé à détruire l'industrie automobile américaine avec leur aide.

À la fin du XXe siècle, le travail d'un manager était devenu beaucoup plus difficile qu'à la fin du XIXe siècle. Les managers du XXe siècle devaient être aussi intelligents que leurs prédécesseurs d’il y a 100 ans. Ils avaient autant besoin de QE pour interagir avec les gens que de QI pour résoudre les problèmes de production. La plupart des managers ont découvert qu’ils étaient bons dans un domaine : peu d’entre eux possèdent à la fois un QI et un QE élevés. La barre d’une gestion efficace a été placée très haut.

PQ : gestion politique

Il n’y a pas de managers en deux dimensions, sauf dans les dessins animés. Les vraies personnes et les vrais managers sont en trois dimensions. Un QI et un QE élevés sont un gros plus, mais ils ne suffisent pas à expliquer le succès ou l'échec des différents managers. Que manque-t-il? La première étape pour trouver l’élément manquant est de reconnaître que les organisations sont conçues pour les conflits. C’est une révélation pour certains scientifiques qui se croient censés collaborer. En réalité, les managers doivent se battre pour le temps, l'argent et le budget de leur organisation, qui sont assez limités. Il y a toujours plus de besoins que de ressources. Le conflit interne est lié à la manière dont les priorités sont fixées : le marketing, la production, les services, les ressources humaines et les différents produits et régions se battent pour s'emparer d'une part plus importante.

Pour de nombreux managers, la véritable concurrence n’existe pas sur le marché. La vraie concurrence est assise à la table d’à côté, se battant pour les mêmes promotions et bonus qu’eux.

La deuxième étape consiste à identifier qui gagne et qui perd dans cette bataille d'entreprise sur le budget, le temps, le salaire et la promotion. Si vous croyez au concept d’un QI et d’un QE élevés, alors toutes les personnes intelligentes et gentilles devraient réussir. Mais en réalité, c’est loin d’être le cas. Les gens intelligents et gentils ne gagnent pas toujours : beaucoup d'entre eux disparaissent des radars des entreprises ou vivent la vie tranquille de personnes qui n'ont pas atteint leur potentiel. Dans le même temps, la plupart d'entre nous connaissent des cadres supérieurs qui peuvent difficilement être qualifiés d'intelligents ou d'agréables, mais qui, d'une manière mystique, accèdent au pouvoir et à la reconnaissance.

Évidemment, il y a quelque chose au-delà du QI et de l’EQ.

Une courte conversation à la fontaine à eau suffit généralement pour comprendre ce qui manque. Là, ils parlent souvent de ceux qui montent ou descendent dans la carrière, de qui fait quoi et pour qui, d'opportunités prometteuses, de projets désastreux et de la capacité de les éviter. Des conversations comme celle-ci montrent que les humains ne sont pas seulement des animaux sociaux, mais aussi politiques.

La politique est inévitable dans toute organisation. Et ce n'est pas nouveau. Jules César de Shakespeare est une pièce sur la politique. Le Prince de Machiavel est un guide pour une gestion politique réussie à la Renaissance. La politique a toujours existé, mais elle était considérée comme trop sale pour l’analyse scientifique et la formation en entreprise. L’assassinat de César montre ce qui arrive quand on ne comprend pas bien la politique. Quand quelqu’un évoque Brutus disant à César : « Je suis derrière vous », les managers vigilants savent qu’ils pourraient être poignardés dans le dos.

Pour comprendre une telle politique, le QI et l’EQ ne suffisent pas. Il y a une lutte continue pour le contrôle et le pouvoir. Le besoin constant de changement ne concerne pas seulement les personnes, mais également l’équilibre des pouvoirs au sein d’une organisation. Il s'agit d'une activité politique pour laquelle un manager performant a besoin de bonnes compétences politiques et organisationnelles.

MQ : Quotient de Développement Managérial

Il est temps de reconnaître que les vrais managers sont tridimensionnels. En plus du QI et de l’EQ, ils ont besoin d’un PQ élevé. S’il existe une formule pour réussir en gestion, elle pourrait ressembler à ceci :

où MQ est le quotient de gestion.

Pour augmenter le MQ, il est nécessaire de développer le QI, l'EQ et le PQ. La formule du succès est facile à formuler, mais difficile à mettre en œuvre. MQ (Figure 1) s'intéresse à la pratique plutôt qu'à la théorie du management. Ce livre montre comment utiliser MQ pour définir :

Le niveau de votre propre potentiel managérial ;

Les capacités des membres de l’équipe et la capacité de les aider à s’améliorer ;

Les compétences de base nécessaires à la réussite et à leur développement ultérieur ; règles de survie et de réussite dans votre organisation.

Riz. 1. Composants MQ

Il existe de nombreuses façons d’appliquer la formule MQ et de réussir ou d’échouer. Chaque personne développe et applique le QI, l'EQ et le PQ différemment, selon la situation. Chaque personne a un style de management unique, à l’image de son ADN. Dans ce livre vous ne trouverez pas de méthode pour produire des clones managériaux. Tu mérites mieux. Nous proposons des principes et des outils de base pour vous aider à comprendre et à résoudre les problèmes de gestion courants.

Certains considèrent les fondamentaux comme une prison : ils appliquent la même formule à chaque situation. D’autres utilisent ces principes comme base pour construire leur propre style de gestion. Ce livre, basé sur des milliers d'années d'expérience en tant que managers en exercice, permet d'adapter les outils et les principes de base, en parlant non seulement de théorie, mais aussi de l'efficacité ou de l'inefficacité réelle (ce qui est plus important) de certaines méthodes. Nous apprenons tous de nos expériences – positives et négatives. Avec ce livre, vous pouvez développer votre MQ pour réussir, selon vos propres conditions.

Chapitre 1
Capacités de QI : problèmes, tâches et argent

Être un manager intelligent ne signifie pas être un intellectuel. Les scientifiques brillants font rarement de grands gestionnaires. À l’inverse, de nombreux grands entrepreneurs d’aujourd’hui n’ont pas perdu d’argent ni de temps dans un MBA avec leur état d’esprit conformiste : par exemple Bill Gates, Warren Buffett, Richard Branson et Steve Jobs.

Demander aux managers les plus performants ce qui fait qu’ils réussissent le mieux équivaut à pratiquer la flatterie et la sympathie. Cela ne conduit qu’à des réponses banales et au narcissisme. J'ai essayé et j'ai réalisé que cela n'en valait pas la peine. Les managers parlent principalement d’« expérience » et d’« intuition ». Et c'est complètement inutile. L'intuition ne s'apprend pas. Et l’expérience est le moyen de maintenir les directeurs adjoints à des postes d’assistants jusqu’à ce qu’ils aient suffisamment de cheveux gris pour rejoindre le club de direction. J'ai dû emprunter une voie différente pour comprendre ce que pensent les managers. J'ai décidé de les regarder travailler.

Regarder les gens travailler est toujours bien plus agréable que de le faire soi-même.

Chaque personne est unique et chaque jour est différent.

Certaines personnes préfèrent la communication en face à face plutôt que la correspondance par courrier électronique ; Certaines journées sont surchargées de réunions importantes, certaines personnes travaillent plus et d’autres moins. Mais si vous supprimez toutes ces différences, vous pouvez identifier quelque chose de commun aux managers :

Forte fragmentation temporelle ;

Travail simultané sur plusieurs tâches;

Gérer différents groupes de personnes et projets concurrents ;

Un flux continu de nouvelles informations nécessitant une réponse, un changement, une adaptation ;

Manque de temps pour travailler seul.

Il existe un exemple familier à la plupart des managers : essayer de jongler avec des ballons et en même temps courir une centaine de mètres sans laisser tomber un seul ballon. C'est un monde où il est facile d'être occupé, mais où il est très difficile de réaliser quoi que ce soit. Être actif ne garantit pas le succès. Aujourd’hui, les managers sont confrontés au défi d’obtenir les meilleurs résultats avec le moins d’efforts possible. Faisons une petite pause et réfléchissons à ce qui manque dans le quotidien d’un manager :

Prise de décision à l'aide de méthodes formelles telles que l'analyse bayésienne et les arbres de décision ;

Résoudre des problèmes après une réflexion approfondie, seul ou en groupe, en utilisant des techniques formelles de résolution de problèmes ;

Analyse commerciale stratégique formelle.

De nombreuses méthodes de MBA se distinguent par leur absence de la pratique quotidienne de la plupart des managers : la théorie organisationnelle et stratégique a disparu ; les instruments financiers et comptables sont liés uniquement à la finance et à la comptabilité ; Le marketing reste un domaine complètement mystérieux pour les collaborateurs de la production et de l'informatique.

Le fait que la plupart des managers n’utilisent pas ces outils dans leur travail n’enlève rien à leur importance. Ils peuvent être utilisés avec précaution, dans les moments les plus critiques. La plupart des organisations ne survivraient pas longtemps si tous leurs dirigeants étaient constamment engagés dans des recherches commerciales stratégiques. Mais une bonne revue stratégique, menée par un PDG tous les cinq ans, peut transformer une entreprise.

Ainsi, la recherche de principes de réflexion pour les managers s’est arrêtée dans le tourbillon d’activités qui remplit leur journée type. Il semble que les managers qui réussissent n'ont pas besoin d'être de grands intellectuels et de maîtriser les outils intellectuels et analytiques standards proposés dans la littérature pertinente et dans les cours spéciaux. Mais il faut être très courageux pour accuser Bill Gates et Richard Branson de stupidité. Tous les dirigeants et managers que nous avons interrogés étaient suffisamment intelligents pour accéder au pouvoir et à l’influence. Ils sont intelligents, mais pas au sens traditionnel du terme scolaire. L’intelligence managériale est différente de l’intelligence scientifique.

Nous avons décidé de creuser plus profondément, en enfreignant la règle d’or : « Si vous vous retrouvez dans un trou, arrêtez de creuser. » J'espère que nous ne nous sommes pas creusé un trou. Nous essayons simplement de découvrir les principes de base de la pensée managériale. Et au final, nous avons trouvé ces principes fondamentaux, qui seront abordés dans ce chapitre, que tout manager peut maîtriser.

1. Commencez en gardant la fin à l’esprit : concentrez-vous sur le résultat.

2. Atteindre des résultats : travail et compréhension.

3. Prendre des décisions : développer rapidement son intuition.

4. Résoudre des problèmes : méthodes, schémas et outils.

5. Réflexion stratégique : bases, caractéristiques et approche classique.

6. Déterminer le budget : politique pour atteindre l'objectif.

7. La gestion du budget : une bataille annuelle.

8. Gérer les coûts : avec des coûts minimes.

9. Feuilles de calcul et calculs : des suppositions, pas des mathématiques.

10. Connaissez vos données : manipulation des chiffres.

Si nous étions précis et scrupuleux, toutes ces compétences ne seraient pas incluses dans le chapitre sur la gestion du QI. Mais derrière l’apparent hasard se cache une certaine méthode. L'accent est mis sur les résultats et l'obtention de résultats dans ce chapitre, car ces principes sous-tendent une gestion efficace. Un manager efficace est motivé par le désir d’obtenir des résultats et d’atteindre ses objectifs. Cela crée un certain style de pensée - très pragmatique, impétueux et complètement différent de ceux décrits dans les livres et étudiés dans les instituts. L'essentiel, ce sont les réalisations, pas l'activité.

La prise de décision, la résolution de problèmes et la réflexion stratégique sont des capacités classiques du QI. Il existe une énorme différence entre la façon dont les manuels scolaires disent aux managers de penser et la façon dont ils pensent réellement. Les manuels recherchent la réponse parfaite. Mais la solution idéale est l’ennemie de la solution pratique. La recherche d'un idéal conduit à l'inaction. Les décisions pratiques mènent à ce dont les bons managers ont besoin : l’action. Pour de nombreux managers, le véritable problème n’est pas de trouver la réponse, mais de poser la question. En fait, les managers qui réussissent passent beaucoup plus de temps à chercher une question qu’à chercher une réponse pragmatique.

Définir un budget, gérer les budgets et les dépenses, préparer les documents de règlement et connaître les chiffres peuvent être appelés FQ - quotient financier. Nous pensions que la finance et la comptabilité relevaient à 100 % du QI. Et il s’est avéré qu’ils avaient tort à 100 pour cent. En théorie, la gestion financière est une activité objective et intellectuelle dans laquelle il existe deux types de réponses : la bonne et la mauvaise : soit tout va bien, soit tout ne va pas. Mais pour les managers, la tâche intellectuelle ne représente qu’une petite partie de la tâche réelle. Le principal défi n’est pas une question de capacité intellectuelle : il est politique. La plupart des discussions et négociations financières sont des discussions politiques sur l’argent, le pouvoir, les ressources, les obligations et les attentes. À bien des égards, la gestion financière appartient au chapitre sur le PQ (intelligence politique). Par respect pour la théorie financière, nous l'avons inclus dans le chapitre sur le QI.

Dans les sections suivantes, nous rendrons justice à la théorie. Cela n’est pas sans avantages : une bonne théorie fournit un cadre pour structurer et comprendre des problèmes complexes et non structurés. Cependant, l'attention principale doit être accordée à l'aspect pratique du développement et de l'application des capacités du QI.

La théorie des probabilités bayésiennes est l'un des principaux théorèmes de la théorie des probabilités élémentaires, qui détermine la probabilité qu'un événement se produise (hypothèse), en n'ayant que des preuves indirectes (données) qui peuvent être inexactes.

1. Vous sentez que le patron va vous gronder.Évaluer la situation. Si le patron a déjà décidé de faire de vous un bouc émissaire, il est préférable d'accepter rapidement les affirmations et d'essayer de déplacer la conversation vers la manière dont vous pouvez tout arranger. Si vous résistez activement, le patron entrera en colère pour tenter de vous remettre à votre place. Ne lui donnez pas cette opportunité. Vous devez immédiatement identifier le problème et impliquer le manager dans une discussion sur le problème (et non sur votre bêtise) : ceci et cela s'est produit, cela vaut la peine de le faire. "Qu'en penses-tu?" Cela permet de transférer le dialogue du domaine émotionnel vers le domaine logique et ainsi d'éteindre le « feu ». Et en plus, lorsque vous vous unissez pour résoudre un problème, vous vous placez du même côté des barricades et partagez la responsabilité.

2. Vous avez été arrêté au travail et un scandale se prépare chez vous. N'essayez pas de compenser un retour tardif par un cadeau - cela susciterait encore plus de suspicion. Utilisez la méthode précédente - unissez-vous pour résoudre le problème. Discutez de la question comme ceci : « Je n'ai pas besoin de travailler, êtes-vous prêt à me soutenir ? J'ai été obligé de travailler. Si tu veux, je déclencherai un conflit, mais nous n’obtiendrons pas de bonus. Mais j’essaie pour le bien de l’argent de toute la famille.

3. Vous devez convaincre votre partenaire lors des négociations ou votre employeur lors d'un entretien. Si le temps presse, utilisez des « ancres » généralement acceptées (en psychologie c'est ainsi qu'on appelle des « boutons », en appuyant sur lesquels vous obtenez les réactions attendues) : des sourires amicaux, le partage de nouvelles positives récentes, une tasse de thé ou de café, si le la situation le permet. S'il y a suffisamment de temps, vous pouvez essayer d'amener la personne à une conversation qui vous permet de connaître sa vision de la vie (par exemple, en lui proposant de se souvenir d'histoires intéressantes de sa propre vie ou de celle de quelqu'un d'autre). Et puis soutenez les valeurs de votre interlocuteur en disant que vous pensez ou feriez la même chose que lui, etc.

4. J'aimerais amener la personne à une conversation franche. Vous pouvez atteindre la franchise en sortant la conversation de l’état « supérieur-subordonné » pour la maintenir sur un pied d’égalité. Ou traduisez-le à un autre niveau logique : « Discutons de cette situation de vie », « Parlons comme une femme à une femme », « Parlons à cœur ouvert ». Vous pouvez raconter votre soi-disant « terrible » secret (inventé, bien sûr) et terminer par ces mots : « Je vous ai confié mon secret, j'aimerais aussi recevoir une réponse franche de votre part. La même technique peut être utilisée dans une conversation avec votre mari.

5. Le langage corporel peut également aider à établir la confiance. Il existe une technique classique de mise en miroir des gestes. Disons que votre interlocuteur est assis dans une position assez fermée – bras et jambes croisés. Tout d’abord, il faut s’adapter progressivement à la posture de l’interlocuteur et au rythme de sa respiration. N’agissez pas tout de suite comme un singe, mais faites-le tranquillement, en plusieurs étapes. Si vous ne réussissez pas du premier coup, il reste 2 à 3 tentatives supplémentaires. Et puis commencez progressivement à prendre une pose plus ouverte. Si un « amarrage » subconscient s'est produit, alors après vous, l'interlocuteur commencera également à s'ouvrir. Nous pouvons maintenant commencer à parler affaires.

6. Vous voulez savoir s’ils vous disent la vérité ou s’ils vous trompent. Habituellement, les yeux d'une personne le trahissent. Il existe un tel schéma : si une personne se souvient de quelque chose - des sons, des images - alors ses yeux se déplacent involontairement vers la gauche ou vers la gauche (par rapport à l'interlocuteur, ce sera vers la droite). S'il compose ou invente des choses, allez à droite. Les mouvements des yeux vers la gauche signifient qu'une personne mène un dialogue interne, vers la droite - elle est concentrée sur les sensations (par exemple, elle ressent de la haine, de la colère ou a réalisé sa culpabilité et a honte). En conséquence, si votre interlocuteur dit la vérité, alors ses yeux se déplacent vers la gauche et vers le haut. S'il ment et invente des choses à la volée - vers la droite et vers le haut. Ce qui précède est vrai pour les droitiers. Chez les gauchers, c’est le contraire.

7. Si vous voulez démontrer votre confiance en vous, vous ne devez pas utiliser d'expressions telles que : « Je pense », « Il me semble », etc. Il existe une telle « règle des guillemets » - une référence à une autorité ou à un groupe de personnes. Lorsque vous voulez convaincre quelqu’un que vous avez raison, vous ne devez jamais vous référer à vous-même. C'est une grosse erreur. Dans une telle situation, des contre-questions surgissent immédiatement : « Qui êtes-vous ? Il est nécessaire de s'adresser aux autorités. Disons : « Des artistes célèbres et des scientifiques réputés avaient cette opinion. » Ou : « La vision généralement acceptée du problème est la suivante… N’êtes-vous pas d’accord avec l’opinion des grands scientifiques ? Qui es-tu?

8. Quand votre vie est en proie à des pensées ou des inquiétudes obsessionnelles, il faut passer à autre chose, « interrompre » le dialogue interne avec un autre signal fort. Par exemple, allez sous la douche, à la salle de sport, faites un ménage de printemps à la maison ou regardez un film avec une intrigue passionnante.

9. Comment retenir ses larmes si on a envie de pleurer ? Si vous avez été offensé ou humilié devant tout le monde et que vous ne voulez pas montrer que cela vous a fait beaucoup de mal, vous devez essayer de transformer l'énergie de l'offense en colère. Le but du délinquant est d'offenser. Il n’est donc pas nécessaire de le lui montrer. Essayez de vous mettre en colère ou essayez de rire de quelque chose en vous - par exemple, vous pouvez rechercher quelque chose de drôle dans l'apparence de votre patron ou de votre délinquant, ou vous rappeler comment il s'est lui-même retrouvé dans une flaque d'eau.

10. Comment demander correctement une faveur sans être refusée ? Pour ce faire, vous devez essayer d’attacher le moins d’importance possible à votre demande. Demandez avec désinvolture : « J'ai pris un autre sac aujourd'hui et j'ai oublié de changer mon portefeuille (ou ma carte). Pourriez-vous emprunter une petite somme pour le déjeuner ? » Si vous concentrez trop d'attention sur votre demande, en soulignant à quel point elle est importante pour vous (« J'ai tellement faim et je n'ai plus d'argent, pouvez-vous me prêter jusqu'au jour de paie ? »), alors vous aurez moins de chances . Il s’agit d’une loi psychologique générale : plus vous attachez d’importance à votre demande, plus la personne à qui vous la adressez sera dubitative.

11. Comment ne pas faire de bêtises quand on est en colère ? Il faut changer de vitesse et se défouler. Par exemple, courez dans la rue, cassez une assiette, criez, etc. Vous pouvez prendre trois respirations profondes et trois expirations, puis compter lentement jusqu'à 10. Après cela, vous regarderez la situation avec des yeux différents.

12. Comment savoir lequel de vos amis aime qui. Il y a un secret simple : lorsqu'un groupe de personnes éclate de rire, alors, en règle générale, tout le monde regarde celui qui lui plaît le plus. Ce phénomène est facile à expliquer. Lorsque les gens se rencontrent pour la première fois, ils évaluent d’abord l’apparence de chacun, puis le monde intérieur de chacun. Si l'information semble amusante à quelqu'un, alors il souhaite voir si une autre personne sympathique partage son plaisir et si leurs valeurs coïncident.

13. Comment ne pas s'inquiéter si un événement ou une réunion importante approche ? Une astuce universelle consiste à s’inquiéter à l’avance. Imaginez la pire image possible des événements afin d'avoir le plus peur possible. Et lorsque l’événement qui vous effraie se produit, à ce moment-là, vos émotions seront pour la plupart gaspillées et épuisées. Cela signifie qu’il sera plus facile de faire face à l’anxiété.

14. Comment se forcer à faire quelque chose si on ne le veut pas ? Encore une fois, faites-vous un cauchemar à l'avance, imaginez quelles seront les conséquences si vous ne remplissez pas votre « devoir ». Parfois, il vaut mieux s’en remettre rapidement plutôt que de s’éterniser et de compliquer la situation.

15. Comment ne pas crier après un enfant ? Si vous avez l’impression d’être sur le point de crier, essayez de couper brusquement votre impulsion et commencez à discuter de la situation : « Votre comportement m’a vraiment bouleversé maintenant. Voulez-vous qu'on vous crie dessus et qu'on vous donne une fessée ? » L’« esprit raisonnant » s’active et l’hémisphère gauche du cerveau est activé (l’hémisphère droit est responsable des émotions). Et après un certain temps, analysez la situation pour comprendre ce qui a exactement précédé votre réaction et s’est avéré être le déclencheur. La prise de conscience et l'analyse vous aideront à prévenir les pannes à temps.

Chacun de nous a vécu une telle situation où vous regardez dans les yeux d’une personne et vous vous sentez mal à cause de son regard hypnotique, plein d’émotions, de sentiments et d’informations. Vous pouvez apprendre à « parler » avec vos yeux.

En général, les yeux ne sont pas seulement un miroir de l’âme, mais aussi un excellent moyen de comprendre le caractère d’une personne. Cela peut être fait en évaluant la forme des yeux. Faites le test de la forme des yeux pour mieux vous connaître et apprendre à analyser les autres. De telles compétences sont très utiles lors de rencontres avec de nouvelles personnes ou au travail et lors de toute interaction avec des personnes. Vous pourrez voir une personne sans communication, prédire ses actions. Notre corps peut en dire beaucoup sur nous aux autres, c'est pourquoi il existe un grand nombre de méthodes pour analyser le caractère et les émotions à travers les yeux.

Le pouvoir d'un regard

Tout ce à quoi nous pensons à un moment donné se reflète dans notre regard ainsi que dans les expressions de notre visage. Il s’agit de psychologie pure, connue des gens depuis environ un siècle. Nos émotions nous trahissent : colère, haine, gêne, honte, peur, amour. Tout cela peut être lu dans les yeux et les expressions faciales, afin que vous puissiez montrer vos sentiments avec votre regard. Inconsciemment, nous formons l'un ou l'autre type de visage, caractéristique de chaque émotion, mais vous pouvez essayer d'imiter les émotions, en utilisant le pouvoir de votre regard pour éveiller la sympathie, la peur, la haine.

La puissance de votre regard peut être portée à un point tel que les gens vous obéiront sans paroles. Ceci est utilisé dans une pratique psychologique aussi connue que l'hypnose, lorsque le médecin vous inspire qu'il n'y a pas lieu d'avoir peur des araignées ou des hauteurs, que vous êtes heureux, que vous avez de quoi vivre et profiter chaque jour.

Le pouvoir d’un regard peut avoir une composante non seulement psychologique, mais aussi énergétique. L'énergie humaine est une aura invisible qui entoure le corps. NOUS ressentons la peur des autres ou de leur amour, mais les yeux transmettent parfaitement les flux d'énergie - presque de la même manière que le contact des mains. Il y a des gens qui, avec leurs yeux, peuvent nous transmettre de la joie, du plaisir ou, au contraire, nous décourager. Sous le regard de certaines personnes, vous vous sentez effrayant, mal à l'aise et tout simplement mal à l'aise. Les flux énergétiques porteurs d’informations et d’émotions sont parfaitement transmis par les yeux. Chacun de nous a été confronté à une situation où vous regardez une personne et elle vous regarde en retour, comme s'il savait que vous la regardiez. C'est la preuve directe qu'il existe entre nous tous une connexion énergétique dont le conducteur est les yeux.

Comment contrôler les gens avec vos yeux

Le pouvoir de l’esprit et du subconscient aide à contrôler le destin, alors contrôlez toujours vos pensées. Il convient de noter que non seulement les personnes, mais aussi les animaux peuvent être contrôlés uniquement par leurs yeux, sans paroles. Ils y sont encore plus sensibles, vous pouvez donc vous entraîner dessus.

Ainsi, il existe deux versions de la façon dont vous devez regarder une personne afin de l'inspirer avec quelque chose ou d'influencer certains sentiments. Certaines personnes pensent qu’il faut regarder dans un œil, tandis que d’autres disent qu’il faut concentrer son regard sur l’arête de son nez.

Ce qui est le plus intéressant, c’est que les deux personnes ont raison. Les maîtres en psychologie disent que l'hémisphère droit du cerveau, qui est connecté à l'œil gauche de l'homme, est responsable des émotions conscientes et de la logique. L'hémisphère gauche et, par conséquent, l'œil droit sont responsables des sentiments et des émotions inconscientes.

En regardant l'arête de votre nez ou vos sourcils, vous semblez faire pression sur une personne. Cela ne fonctionne peut-être pas bien avec les proches, mais avec des collègues ou des inconnus, cela fonctionne parfaitement. C'est comme si vous regardiez directement dans l'âme. Il est difficile de vivre cela sereinement, c’est pourquoi la plupart des gens détournent le regard lorsqu’ils le font.

Donc, si vous voulez éveiller la logique chez une personne, vous devez alors regarder dans votre œil droit. C'est le meilleur moyen de communication d'entreprise lorsque tout vous convient. Si vous voulez savoir quelque chose, vous devez regarder dans votre œil gauche, car il est connecté à la partie du cerveau responsable des sentiments. Lorsque vous êtes amoureux d'une fille, alors regardez dans son œil gauche pour éveiller l'amour et montrer vos sentiments, vos émotions. De cette façon, vous lui ferez ressentir. Si vous avez peur, l’œil gauche de l’autre le lui dira. Si vous détestez une personne, elle peut aussi le ressentir. Si vous voulez qu'une personne vous craigne ou vous obéisse, regardez l'arête du nez. Il s’agit d’un outil puissant pour les forces de l’ordre. Ils sont formés pour cela.

Ce n'est pas tout. Vous vous souvenez de l'énergie ? N'oubliez pas de réfléchir à ce que vous souhaitez envoyer à la personne. Votre aura fera son travail, n’en doutez même pas. La difficulté est que vous devez apprendre à contrôler vos pensées. Lorsque vous réfléchissez à ce que vous souhaitez envoyer à une personne pour la gérer ainsi que ses émotions, vous devez le faire à l'aise. Regarder de trop près rendra une personne méfiante. Cela semble très étrange quand ils vous regardent sans arrêt. Détournez périodiquement les yeux et regardez la personne environ 80 % du temps où vous communiquez. N'oubliez pas l'étiquette, car elle est importante. De plus, un homme qui regarde de trop près un autre homme est automatiquement perçu comme une menace. Pour les femmes, tout est beaucoup plus simple. Pour eux, c'est toujours l'amour. N'oubliez pas cela.

Entraînez-vous davantage et pensez moins à la négativité lorsque vous voulez faire une impression positive sur quelqu'un. Les flux d'énergie lui transmettront ce que vous voulez et, avec le temps, vos compétences s'amélioreront. Une des lois de l’Univers est ici à l’œuvre : les images dans votre tête créent la réalité, non seulement pour vous, mais aussi pour les autres. Bonne chance et n'oubliez pas d'appuyer sur les boutons et