Quelle est la matrice bkg. Formation d'un portefeuille idéal à l'aide du modèle BCG et élaboration de décisions stratégiques lors de l'analyse de la matrice

En utilisant cet exemple de matrice BCG d’une entreprise, vous pouvez améliorer le portefeuille de produits de l’entreprise sans trop d’effort. L'exemple contient une description détaillée de chaque étape de la construction de la matrice BCG, un modèle pour construire la matrice BCG dans Excel et des conseils sur les conclusions probables qui devraient être tirées à la suite de l'analyse de la matrice BCG.

Fig. 1 Matrice BCG

Informations théoriques

Avant d'étudier un exemple de matrice BCG, nous vous conseillons de lire l'article détaillé « The Boston Consulting Group Matrix : A Detail Review » avec une description des principales caractéristiques et mécanismes de la matrice BCG, avec des conseils pour dresser un sac à dos impeccable. et interpréter les résultats.

1ère étape : Collecte des premières informations

Collectez les données de ventes et de bénéfices des groupes analysés dans un seul tableau.

Étape 2 : Calculer le taux de croissance du marché

Calculez le taux de croissance moyen pondéré du marché pour chaque groupe de produits. S’il n’est pas possible de calculer le taux de croissance moyen pondéré du marché, il est possible d’introduire simplement la part de marché dans le modèle.

Conformément aux données obtenues, déterminez le taux de croissance du marché pour chaque produit de l'analyse :

• si le taux de croissance est inférieur à 10 % - « petit »
• si le taux de croissance du marché est supérieur à 10 % - « le plus élevé »

3ème étape : Calcul de la part de marché des produits

Calculez la part de marché relative de chaque produit. Conformément aux données obtenues, déterminez pour chaque produit si la part de marché relative est « faible » ou « la plus élevée ».

• si la valeur de la part de marché relative est inférieure à 1 - « faible »
• si la valeur de la part de marché relative est supérieure à 1 - « la plus élevée »

S'il est impossible de calculer la part de marché relative en raison du manque d'informations, il est permis d'utiliser une option allégée :

• si, selon votre expertise, la part de votre produit est inférieure à celle de votre principal rival, mettez « 0 »
• si, selon votre expertise, la part de votre produit est supérieure à celle de votre principal rival, mettez « 1 »

4ème étape : Un exemple de construction d'une matrice BCG par volume de ventes

Désormais, connaissant la part de marché relative d’un produit et le taux de croissance du marché, vous pouvez trouver pour chaque produit du sac à dos de l’entreprise sa place dans la matrice BCG.

Sur la base des informations obtenues, construisez une matrice BCG, reflétant dans chaque cellule le nom du produit, le volume des ventes et le volume total des ventes par groupe.

L'analyse par volume de ventes permet de juger de l'équilibre du portefeuille de l'entreprise, permet de prioriser correctement les valeurs de développement de produits et de mettre en évidence les principaux domaines d'activité.

Étape 5 : Un exemple de construction d'une matrice BCG par volume de profit

Construisez une matrice BCG similaire pour le profit, reflétant dans chaque cellule le nom du produit, le volume du profit et le bénéfice total du groupe.

L'analyse par volume de bénéfices permet de juger de la capacité à investir et à soutenir de nouveaux produits de l'entreprise et permet de prioriser les valeurs dans les groupes de produits de support.

Étape 6 : Effectuer une analyse, tirer des conclusions et élaborer une stratégie

Analysez les matrices BCG résultantes par volume de ventes et de bénéfices, rédigez des conclusions et déterminez la stratégie de développement des sacs à dos de l'entreprise.

Les principales conclusions doivent être soulignées : (Pour des stratégies détaillées de développement de groupes selon la matrice BCG, lire l'article : Matrice BCG. Bases)

• La mallette est-elle équilibrée ou existe-t-il des différences évidentes par rapport à un sac à dos parfait ?
• Quels groupes de produits faut-il développer, quels groupes de produits faut-il réduire ?
• valeurs dans le développement de la gamme de produits de l'entreprise ?
• Les bénéfices des projets en cours peuvent-ils soutenir de nouveaux produits ?
• L’entreprise dispose-t-elle de suffisamment de produits susceptibles de générer de futurs revenus en devises ?
• Quelle stratégie de développement de chaque groupe de produits faut-il suivre pour maximiser les revenus futurs ?
• Devons-nous introduire quelques produits supplémentaires dans la gamme ?

Des solutions prêtes

Nous disposons d'un modèle prêt à l'emploi avec lequel vous pouvez facilement appliquer les connaissances théoriques de cet article dans la pratique. Vous pouvez télécharger un modèle pour construire une matrice BCG au format Excel dans la rubrique « Modèles marketing utiles ».

Nous développerons stratégie entreprise concernant son produit portefeuille, en utilisant la technique BCG. Pour ce faire, il faut calculer les indicateurs actuels de la méthodologie, construire Matrice BCG, identifier les produits stratégiquement peu attrayants et les exclure de la production, puis, en recalculant les indicateurs, construire nouvelle matrice BCG.

Type de produit	Volume des ventes, mille roubles.		Part de marché (%), 2003		Partagerfrais
	2002	2003	entreprises	jumping
1. Jouet Bagheera	256,8	564,96	8	32	0,5
2. Jouet « Barsik »	124,41	124,4	50	50	0,42
3. Jouet « Chat Hippopotame »	133,98	132,95	62	31	0,8
4. Jouet « Gavryusha »	116,44	115,0	57	43	0,33
5. Jouet « Dolmatien »	256,8	1001,52	2	14	0,7
6. Jouet « Dragon »	175,45	75,18	7	6	0,32
7. Jouet « Tigre Zhorik »	67,48	122,99	12	88	0,6
8. Jouet « Éléphant »	87,73	350,92	6	7	0,75
9. Jouet « Umka n°2 »	73,37	47,69	16	32	0,54

Nous produirons calcul Indicateurs matriciels BCG. Calculons l'indicateur croissance du marché (MR). Cet indicateur caractérise le mouvement des marchandises sur le marché, qui s'exprime à travers l'évolution du volume des ventes (ventes) d'un produit donné (résultat d'un processus commercial donné) pour la dernière période considérée (de manière simplifiée version, le ratio des ventes de la dernière période sur l'avant-dernière période). Ainsi,

PP1=564,96/256,8=2,2 ;

PP2=124,4/124,41=0,99992 ;

PP3=132,95/133,98=0,992312 ;

PP4=115,0/116,44=0,987633 ;

PP5=1001,52/256,8=3,9 ;

PP6=75,18/175,45=0,428498 ;

PP7=122,99/67,48=1,822614 ;

PP8=350,92/87,73=4 ;

PP9=47,69/73,37=0,649993.

Calculons l'indicateur Part de marché relative (RMS). Ce paramètre est déterminé par le rapport entre la part de marché de l’entreprise et la part de l’entreprise concurrente leader, et la part de marché de l’entreprise est déterminée par le rapport entre le volume des ventes et la capacité de marché d’un produit donné.
ODR1 =8/32=0,25 ;
ODR2 =50/50=1 ;
ODR3 =62/31=2 ;
ODR4 =57/43=1,32558 ;
ODR5 =2/14=0,14286 ;
ODR6 =7/6=1,16667 ;
ODR7 =12/88=0,13636 ;
ODR8 =6/7=0,85714 ;
ODR9=16/32=0,5.
Le diamètre du cercle, exprimé en unités relatives (le volume des ventes d'un des produits est pris comme une unité), est choisi proportionnellement à la part du volume du produit dans le volume des ventes (il faut que vous puissiez « travailler " avec la matrice, il faut donc être prudent lors du choix d'une norme).

Corrélons le diagramme obtenu avec la matrice BCG. Les limites des quadrants de la matrice sont indiquées ici par des flèches. Chaque produit (les numéros de produit sont marqués de chiffres) fabriqué par une entreprise correspond à son propre quadrant de la matrice BCG. Donc,

Type de produit	ODR	FR	diamètre	Quadrant BCG
1. Jouet Bagheera	0,25	2,2	0,22	chat sauvage
2. Jouet « Barsik »	1	1,00	0,05
3. Jouet « Chat Hippopotame »	2	0,99	0,05	Vache à lait (bordant d'étoile)
4. Jouet « Gavryusha »	1,33	0,99	0,05	Chien (borderline avec chat sauvage)
5. Jouet « Dolmatien »	0,14	3,9	0,39	chat sauvage
6. Jouet « Dragon »	1,17	0,43	0,03	Chien
7. Jouet « Tigre Zhorik »	0,14	1,82	0,05	chat sauvage
8. Jouet « Éléphant »	0,86	4	0,14	chat sauvage
9. Jouet « Umka n°2 »	0,5	0,65	0,02	Chien

Parmi les biens produits par l'entreprise (comme il ressort de la description des zones de la matrice BCG), seul le jouet « Hippopotamus Cat », qui appartient à la zone « Cash Cows » (à la frontière avec la zone « Stars ») , apporte un bénéfice stable. Lors de la constitution d'un nouveau portefeuille de produits pour une entreprise, vous devez vous concentrer sur les produits les plus prometteurs. Cependant, dans ce cas, il s'avère que la plupart des produits de l'entreprise relèvent de la zone « Chats sauvages » ou « Chiens ». Les produits classés comme « Chats sauvages » sont sans aucun doute prometteurs car ils sont situés sur des marchés en croissance rapide, mais leur promotion nécessite d'importantes dépenses financières de la part de l'entreprise. Dans ce cas, un afflux de fonds stable est assuré par un seul produit, "Hippopotamus Cat", dont le bénéfice de la vente ne peut couvrir le nombre de projets en cours classés comme "Wild Cats".

De plus, le portefeuille de l'entreprise comprend quatre produits classés comme « Chiens ». En règle générale, ces types de produits ne génèrent pas de bénéfices significatifs et leur commercialisation n'est justifiée qu'au sein d'un marché dédié en l'absence de risques sérieux, sur le marché mondial ou dans les cas où la commercialisation de ce produit confère à l'entreprise des avantages concurrentiels supplémentaires. Dans ce cas, nous travaillons dans une situation simplifiée, nous supposerons donc que les biens classés comme « Chiens » ne sont pas rentables pour l'entreprise. Dans une situation réelle, il serait nécessaire d’étudier plus en détail les informations détaillées de chaque produit.

Nous pensons donc que les « chiens » ne sont pas rentables pour l'entreprise. L'entreprise peut donc les exclure de son portefeuille de produits. Quatre « chats sauvages » nécessitent un afflux de fonds très important. Il n'est donc pas rentable pour l'entreprise de produire tous ces produits en même temps. Il serait raisonnable de sélectionner un ou deux produits (les plus prometteurs pour l'entreprise) et d'y investir tous les fonds qui seront libérés grâce à l'arrêt des « Chiens » et des « Chats sauvages » supplémentaires.

Puisque nous travaillons dans une situation simplifiée, nous choisirons le produit le plus prometteur pour l'entreprise. Dans ce cas, les produits les plus prometteurs sont les produits 5 (jouet Dolmatin) et 8 (jouet Éléphant). Le produit 5 détient la plus grande part du volume total des ventes de l'entreprise, le produit 8, ayant le même niveau d'indicateur PP que le produit 5, a le niveau d'indicateur ODR le plus élevé parmi les « chats sauvages ». Choisissons le produit 8, qui a le plus « avancé » vers la zone « Étoiles » de la matrice BCG.

1. Sur la base de l'indicateur de ventes (V ventes) du 8ème produit, nous calculons le marché total V pour ce produit = (ancien indicateur de ventes (V ventes))/(part de marché ferme pour ce produit) 100 = 350,92/6 100 = 5848,67.

2. Pour les produits 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9 qui sont retirés du marché, on calcule le montant total destiné à la redistribution =S(V ventes)·(couverture des coûts) = 282,48+52,248+37 , 95+701,064+ 24,058+73,794+25,753=1197,346.

3. Augmentation des ventes (ventes) = 1 197,346/(couverture des coûts du produit 8) = 1 596,461.

4. Nouveau marché V=(ancien marché V)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Nouvelles ventes V = (anciennes ventes (ventes V) du produit 8) + (croissance des ventes) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.

6. Nouvelle part de marché de l’entreprise = (nouvelles ventes V)/(nouveau marché V) = 1947,381/7445,13 = 0,262.

7. V ventes du principal concurrent = (ancien V marché) · (part de marché du principal concurrent) = 5848,67 · 0,07 = 409,41.

8. Nouvelle part de marché du principal concurrent = (V ventes du principal concurrent)/(nouveau V marché) = 409,41/7445,13 = 0,055.

9. Nouvel ODR = (nouvelle part de marché de l'entreprise)/(nouvelle part de marché du principal concurrent) = 0,262/0,055 = 4,76.

10. Nouveau PP = (nouvelles ventes V)/(ventes de produits pour la dernière année 2002) = 1947,381/87,73 = 22,197.

Donc, nouveau portefeuille de produits volonté

Sur la pratique Il est généralement nécessaire de reconsidérer diverses options d’actions dont la sélection nous permet de développer une stratégie optimale pour le développement du profil de produit de l’entreprise.

Obtenu à la suite d'une analyse selon la méthode BCG la stratégie de produit s'avère très attractif, puisqu'il permet, en abandonnant des produits peu prometteurs, de faire d'un des produits « Wild Cat » une « Star » indéniable. Tel mouvement stratégique permettra à l'entreprise de gagner une place forte sur le marché des produits pour enfants et éventuellement de recevoir les fonds nécessaires pour promouvoir de nouveaux produits (rejetés à ce stade), mais il s'agit d'une question de développement futur des lignes stratégiques. Cependant, il convient de noter qu'en pratique, il est nécessaire de traiter les résultats obtenus avec prudence et de les vérifier plusieurs fois, en envisageant diverses options pour la stratégie future (afin d'éliminer les opportunités manquées).

Commençons par une définition. La matrice BCG (également appelée matrice de croissance et de part de marché) a été développée par le Boston Consulting Group à la fin des années 1960 et constitue l'un des premiers modèles d'analyse de portefeuille.

Comment construire une matrice BCG ? Que signifient les axes et les éléments matriciels, comment les calculer ? Quelles informations sont nécessaires pour réaliser l’analyse ? Comment tirer les bonnes conclusions et utiliser la matrice le plus efficacement possible pour les entreprises ? Quelles stratégies existent pour la matrice BCG ? Les réponses à toutes les questions décrites sont contenues dans cet article. La description la plus détaillée, claire et simple du modèle BCG avec un exemple clair dans Excel, ainsi qu'un modèle prêt à l'emploi.

Qu'est-ce que la matrice BCG ?

La matrice BCG repose sur deux hypothèses :

• l'entreprise leader du segment dispose d'un avantage concurrentiel en termes de coûts de production et donc du niveau de rentabilité le plus élevé du marché.
• Afin d'opérer efficacement dans des segments à croissance rapide, l'entreprise doit investir à un niveau élevé dans le développement de produits ; à l'inverse, la présence sur un marché à faible taux de croissance permet de réduire les coûts de développement de produits.

La signification principale du modèle en 1 phrase : La matrice BCG suggère que pour parvenir à une croissance productive et rentable à long terme, une entreprise doit générer et extraire des liquidités d'entreprises prospères sur des marchés matures et les investir dans de nouveaux segments attrayants à forte croissance, renforçant ainsi la position de ses produits et services. en eux pour générer des niveaux de revenus durables à l’avenir.

Fig.1 Exemple de tableau BCG

Ainsi, l’objectif principal du modèle BCG est de déterminer les priorités dans le développement de la gamme de produits de l’entreprise et d’identifier les domaines clés pour les investissements futurs. La méthode permet de répondre à la question « Investissements dans le développement de quels biens et services seront les plus rentables ? » et développer des stratégies de développement à long terme pour chaque gamme de produits.

Quels produits peuvent être analysés dans le modèle BCG ?

• Domaines d'activité distincts de l'entreprise qui ne sont pas liés les uns aux autres. Par exemple, l'assurance et la production de soda
• Groupes distincts de biens vendus par une entreprise sur un marché. Par exemple, l'assurance vie, l'assurance automobile, l'assurance résidentielle, etc.
• Unités individuelles de biens et services au sein d'un groupe de produits. Par exemple, l'assurance automobile peut être : OSAGO, CASCO, assurance complémentaire, etc.

Principaux indicateurs matriciels

La construction de la matrice BCG commence par le calcul de trois indicateurs pour chaque groupe de produits inclus dans le modèle : la part de marché relative du produit de l'entreprise, le taux de croissance du marché et le volume des ventes/bénéfices des groupes de produits analysés.

Calcul de la part de marché relative

Il est calculé en divisant la part de marché absolue du produit de l'entreprise dans le segment analysé par la part de marché du principal concurrent dans le segment analysé. La part de marché relative est tracée le long de l'axe horizontal de la matrice et constitue un indicateur du produit de l'entreprise dans le secteur.

Si la valeur de la part de marché relative du produit d'une entreprise est supérieure à un, alors le produit de l'entreprise occupe une position forte sur le marché et possède une part de marché relative élevée. Si la valeur de la part de marché relative est inférieure à un, alors le produit de l’entreprise occupe une position plus faible sur le marché par rapport à son principal concurrent et sa part relative est considérée comme faible.

Exemple de calcul de part de marché relative :

L'entreprise opère dans deux segments : le petit-déjeuner et les condiments. Dans le segment du petit-déjeuner, la part de l'entreprise est de 40 % et celle de son principal concurrent est de 20 %. Dans le segment des assaisonnements, la part de l'entreprise est de 10 % et celle de son principal concurrent est de 30 %.

La part de marché relative de l'entreprise dans le segment du petit-déjeuner sera de 40 %/20 % = 2, ce qui est supérieur à 1, ce qui signifie que l'indicateur est élevé.

La part de marché relative dans le segment « assaisonnements » sera de 10 %/30 % = 0,33, ce qui est inférieur à un, ce qui signifie que l'indicateur est faible.

Calcul du taux de croissance du marché

Il est tracé le long de l'axe vertical de la matrice BCG et constitue un indicateur de la maturité, de la saturation et de l'attractivité du marché sur lequel l'entreprise vend ses biens ou services. Il est calculé comme une moyenne pondérée de tous les segments de marché dans lesquels l'entreprise opère.

Si le taux de croissance du marché est supérieur à 10 %, le marché est en croissance rapide ou avec un taux de croissance élevé. Si le taux de croissance du marché est inférieur à 10 %, il s’agit d’un marché à croissance lente ou d’un marché à faible taux de croissance.

Exemple de calcul du taux de croissance du marché :

• Informations initiales : 3 segments de marché A, B, C.
• Taux de croissance moyen pondéré du marché A = (taux de croissance annuel du marché A en % * capacité annuelle du marché A, en roubles)/ (Somme des capacités du marché A+B+C, en roubles)

Volume des ventes dans le modèle BCG

Le volume des ventes est indiqué dans la matrice par la taille du cercle. Plus la taille est grande, plus le volume des ventes est élevé. Les informations sont collectées sur la base des statistiques internes existantes de l’entreprise et représentent clairement les marchés sur lesquels sont concentrés les principaux fonds de l’entreprise.

Fig. 2 Exemple de matrice BCG d'entreprise complétée :

Vous connaissez la théorie et avez juste besoin de pratique ?

3. En cas de manque de fonds actuellement disponibles, des programmes devraient être développés pour augmenter le nombre de « vaches à lait » ou de « stars » à long terme, et à court terme, la production de nouveaux produits devrait être réduite (puisque le l'entreprise n'est pas en mesure de soutenir le développement de tous les nouveaux produits au niveau requis)

4. S'il y a un manque de fonds futurs, il est nécessaire d'introduire dans le portefeuille un plus grand nombre de nouveaux produits qui peuvent devenir des « stars » ou des « vaches à lait » à l'avenir.

Limites et inconvénients de la matrice BCG

• Le taux de croissance du marché ne peut pas témoigner de l’attractivité de l’industrie dans son ensemble. De nombreux facteurs influencent l’attractivité d’un segment : barrières à l’entrée, facteurs macro et micro économiques. Le taux de croissance du marché n’indique pas la durée de la tendance.
• Le taux de croissance du marché n'indique pas la rentabilité de l'industrie, car avec des taux de croissance élevés et de faibles barrières à l'entrée, une concurrence intense et une concurrence sur les prix peuvent survenir, ce qui rendra l'industrie peu prometteuse pour l'entreprise.
• La part de marché relative ne peut pas indiquer la compétitivité d’un produit. La part de marché relative est le résultat d’efforts passés et ne garantit pas le leadership futur des produits.
• La matrice BCG suggère les bonnes orientations d'investissement, mais ne contient pas d'instructions tactiques ni de restrictions dans la mise en œuvre de la stratégie. Investir dans le développement de produits sans avantages concurrentiels clairs peut ne pas être efficace.

Cours vidéo détaillé

Le cours vidéo « BCG Matrix » comprend 2 conférences. À la suite de la visualisation, vous recevrez des informations complètes sur la technologie de construction de la matrice BCG et les règles d'analyse des résultats.

Partie 1 : Éléments de base de la matrice BCG

Des solutions prêtes

Nous disposons d'un modèle prêt à l'emploi avec lequel vous pouvez facilement appliquer les connaissances théoriques de cet article dans la pratique. Vous pouvez télécharger un modèle pour construire la matrice BCG au format Excel dans la rubrique.

Interprétation et analyse de la matrice BCG

À la suite de la construction de la matrice BCG, tous les groupes de produits ou produits individuels de l'entreprise sont divisés en 4 quadrants. La stratégie de développement d'un groupe de produits dépend du quadrant dans lequel se situe le produit. Chaque quadrant comporte des recommandations distinctes (Fig. 3) :

Riz. 3. Description des quatre quadrants de la matrice BCG

Premier quadrant : « points d’interrogation » ou « enfants difficiles »

Dans le premier quadrant de la matrice BCG, certains domaines d'activité de l'entreprise sont représentés dans des secteurs ou des segments à croissance rapide, mais ont une faible part de marché ou, en d'autres termes, occupent une position faible sur le marché. De telles activités nécessitent un niveau d'investissement élevé afin de croître en fonction du marché et de renforcer la position du produit sur le marché.

Lorsqu'un secteur d'activité entre dans ce quadrant de la matrice BCG, l'entreprise doit décider si elle dispose désormais de ressources suffisantes pour développer le produit sur ce marché (dans ce cas : les investissements sont orientés vers le développement des connaissances et des avantages clés du produit, à une augmentation intensive de la part de marché). Si une entreprise ne dispose pas de ressources suffisantes pour développer un produit sur ces marchés, le produit ne se développe pas.

Deuxième quadrant : « étoiles »

Le deuxième quadrant de la matrice BCG contient les secteurs d'activité de l'entreprise qui sont leaders dans leur secteur en croissance rapide. L'entreprise doit soutenir et renforcer ce type d'activité, et donc non pas réduire, mais éventuellement augmenter les investissements.

Certaines des meilleures ressources de l'entreprise (personnel, développements scientifiques, fonds) devraient être affectées à ces domaines d'activité. Ce type d'entreprise est un futur fournisseur de fonds stable pour l'entreprise.

Troisième quadrant : les vaches à lait

Représente des secteurs d’activité avec une part de marché relative élevée sur des marchés à croissance lente, voire stagnants. Les produits et services de l'entreprise présentés dans ce quadrant de la matrice BCG sont les principaux générateurs de bénéfices et de liquidités.

Ces produits ne nécessitent pas d'investissements élevés, seulement pour maintenir le niveau actuel des ventes. L'entreprise peut utiliser les flux de trésorerie provenant de la vente de ces biens et services pour développer ses secteurs d'activité les plus prometteurs - « stars » ou « points d'interrogation ».

Quatrième quadrant : « chiens »

Ce quadrant de la matrice BCG concentre les secteurs d’activité ayant une faible part de marché relative sur des marchés à croissance lente ou stagnants. Ces secteurs d’activité génèrent généralement peu de bénéfices et sont peu prometteurs pour l’entreprise. Stratégie pour travailler avec ces biens : réduction de tous les investissements, fermeture éventuelle de l'entreprise ou sa vente.

Constitution d'un portefeuille idéal selon le modèle BCG et élaboration de décisions stratégiques lors de l'analyse de la matrice

Un portefeuille idéal devrait être composé de 2 groupes de biens :

· des biens qui peuvent fournir à l'entreprise des ressources de trésorerie gratuites pour la possibilité d'investir dans le développement des affaires (stars et vaches à lait).

· des biens qui sont au stade de l'introduction sur le marché et au stade de la croissance, nécessitant des investissements et capables d'assurer la stabilité et la durabilité futures de l'entreprise (points d'interrogation).

En d’autres termes, les biens du premier groupe assurent l’existence actuelle de l’entreprise, les biens du deuxième groupe assurent les revenus futurs de l’entreprise.

Décisions à prendre lors de l’analyse :

1. Pour chaque produit de la matrice BCG, une stratégie de développement doit être adoptée. La bonne stratégie permet de déterminer la position des marchandises dans la matrice :

· pour les "stars" - maintenir le leadership

· pour les « chiens » – sortie du marché ou diminution de l'activité

· pour les « points d'interrogation » - investissement ou développement sélectif

· pour les "vaches à lait" - obtenir un profit maximum

2. Les produits inclus dans le groupe « chiens » doivent être exclus du portefeuille le plus rapidement possible. Ce groupe entraîne l’entreprise vers le bas, la prive de fonds gratuits et consomme des ressources. Une alternative à l'exclusion du portefeuille peut être de mettre à jour et de repositionner le produit.

3. En cas de manque de fonds actuellement disponibles, des programmes devraient être développés pour augmenter le nombre de « vaches à lait » ou de « stars » à long terme, et à court terme, la production de nouveaux produits devrait être réduite (puisque le l'entreprise n'est pas en mesure de soutenir le développement de tous les nouveaux produits au niveau requis)

4. S'il y a un manque de fonds futurs, il est nécessaire d'introduire dans le portefeuille un plus grand nombre de nouveaux produits qui peuvent devenir des « stars » ou des « vaches à lait » à l'avenir.

Idéalement, un portefeuille de produits équilibré d'une entreprise devrait comprendre 2-3 produits - "Vaches", 1-2 - "Étoiles", plusieurs "Enfants à problèmes" comme base pour l'avenir et, éventuellement, un petit nombre de produits - "Chiens". Un excès de biens vieillissants (« Chiens ») indique le danger d’une récession, même si les performances actuelles de l’entreprise sont relativement bonnes. Un excès de nouveaux produits peut entraîner des difficultés financières.

La matrice BCG a ses limites et ses inconvénients, et à ce titre ils sont :

· rythme la croissance du marché ne peut pas indiquer l’attractivité de l’industrie dans son ensemble. De nombreux facteurs influencent l’attractivité d’un segment : barrières à l’entrée, facteurs macro et micro économiques. Le taux de croissance du marché n’indique pas la durée de la tendance.

· le taux de croissance du marché n'indique pas la rentabilité de l'industrie, car avec des taux de croissance élevés et de faibles barrières à l'entrée, une concurrence intense et une concurrence sur les prix peuvent survenir, ce qui rendra l'industrie peu prometteuse pour l'entreprise.

· la part de marché relative ne peut pas indiquer la compétitivité d'un produit. La part de marché relative est le résultat d’efforts passés et ne garantit pas le leadership futur des produits.

· la matrice BCG propose les bonnes orientations d'investissement, mais ne contient pas d'instructions tactiques ni de restrictions dans la mise en œuvre de la stratégie. Investir dans le développement de produits sans avantages concurrentiels clairs peut ne pas être efficace.

Les entreprises qui produisent des biens ou fournissent des services dans une large gamme sont obligées de procéder à une analyse comparative des unités commerciales de l'entreprise pour prendre des décisions sur l'allocation des ressources d'investissement. Les investissements financiers maximaux sont reçus par le domaine prioritaire de l'activité de l'entreprise qui génère un profit maximum. Un outil de gestion des assortiments de produits est la matrice BCG, un exemple de construction et d'analyse dont les spécialistes du marketing aident les spécialistes du marketing à prendre des décisions sur le développement ou la liquidation des unités commerciales d'une entreprise.

Le concept et l'essence de la matrice BCG

L'élaboration des plans à long terme de l'entreprise et la répartition correcte des ressources financières entre les composantes du portefeuille stratégique de l'entreprise se font grâce à l'utilisation d'un outil créé par le Boston Consulting Group. D'où le nom de l'outil - la matrice BCG. Un exemple de construction d'un système est basé sur la dépendance de la part de marché relative de son taux de croissance.

Il est exprimé comme un indicateur de la part de marché relative et est tracé le long de l'axe X. Un indicateur dont la valeur est supérieure à un est considéré comme élevé.

L'attractivité et la maturité du marché se caractérisent par la valeur de son taux de croissance. Les données pour ce paramètre sont tracées sur la matrice le long de l'axe Y.

Après avoir calculé la part relative et le marché de chaque bien produit par l'entreprise, les données sont transférées vers un système appelé matrice BCG (un exemple du système sera discuté ci-dessous).

Quadrants de la matrice

Lorsque les groupes de produits sont répartis selon le modèle BCG, chaque unité d'assortiment tombe dans l'un des quatre quadrants de la matrice. Chaque quadrant a son propre nom et ses propres recommandations pour prendre des décisions. Vous trouverez ci-dessous un tableau composé des mêmes catégories que la matrice BCG, dont un exemple de construction et d'analyse ne peut se faire sans connaissance des caractéristiques de chaque zone.

Chats sauvages Espace nouveaux produits. Niveau de ventes élevé. Besoin d'investissement pour un développement ultérieur. A court terme, faibles marges bénéficiaires.	Leaders d'un marché en croissance. Niveau de ventes élevé. Des bénéfices croissants. Réaliser un investissement important.
Groupe peu prometteur qui a échoué ou produits issus d’un marché peu attractif (en déclin). Faible revenu. Il est conseillé de s'en débarrasser ou d'arrêter d'investir.	Vaches à lait Commercialiser des produits dont les niveaux de ventes sont en baisse. Bénéfice stable. Manque de croissance. Coûts minimaux pour occuper des postes. pour les groupes de produits prometteurs.

Objets d'analyse

Un exemple de construction et d'analyse de la matrice BCG est impossible sans identifier les biens pouvant être pris en compte dans la projection de ce système.

1. Des secteurs d'activité qui ne sont pas liés les uns aux autres. Cela pourrait être : des services de coiffure et la production de bouilloires électriques.
2. Groupes d'assortiment d'une entreprise vendus sur un marché. Par exemple, vendre des appartements, louer des appartements, vendre des maisons, etc. Autrement dit, le marché immobilier est pris en compte.
3. Produits classés en un seul groupe. Par exemple, la production de produits de vaisselle en verre, en métal ou en céramique.

Matrice BCG : exemple de construction et d'analyse sous Excel

Pour déterminer le cycle de vie d'un produit et la planification stratégique des activités marketing d'une entreprise, un exemple avec des données fictives sera considéré pour comprendre le sujet de l'article.

La première étape est la collecte et la tabulation des données sur les marchandises analysées. Cette opération est simple : vous devez créer un tableau dans Excel et y saisir les données de l'entreprise.

La deuxième étape consiste à calculer les indicateurs de marché : taux de croissance et part relative. Pour ce faire, vous devrez saisir des formules de calcul automatique dans les cellules du tableau créé :

• Dans la cellule E3, qui contiendra la valeur du taux de croissance du marché, cette formule ressemble à ceci : =C3/B3. Si vous obtenez beaucoup de décimales, vous devez alors réduire la profondeur de bits à deux.
• La procédure est similaire pour chaque produit.
• Dans la cellule F9, qui est responsable de la part de marché relative, la formule ressemble à ceci : = C3/D3.

Le résultat est un tableau complété.

D'après le tableau, on peut voir que les ventes du premier produit ont chuté de 37 % en 2015 et que les ventes du produit 3 ont augmenté de 49 %. La compétitivité ou la part de marché relative de la première catégorie de produits est inférieure de 47 % à celle des concurrents, mais pour les troisième et quatrième produits, elle est supérieure de 33 % et 26 %, respectivement.

Affichage graphique

Sur la base des données du tableau, une matrice BCG est construite, dont un exemple dans Excel est basé sur le choix d'un graphique de type « Bulle ».

Après avoir sélectionné le type de graphique, un champ vide apparaît, en faisant un clic droit sur lequel vous devez ouvrir une fenêtre de sélection des données pour remplir la future matrice.

En ajoutant une ligne, ses données sont renseignées. Chaque ligne est un produit de l'entreprise. Pour le premier produit, les données seront les suivantes :

1. Le nom de la ligne est la cellule A3.
2. Axe X - cellule F3.
3. L'axe Y est la cellule E3.
4. La taille des bulles est la cellule C3.

C'est ainsi que la matrice BCG est créée (pour les quatre biens), l'exemple de construction des biens restants est similaire au premier.

Changer le format des axes

Lorsque tous les produits sont affichés, vous devez les diviser en quadrants. Cette distinction est faite par les axes X et Y. Il vous suffit de modifier les réglages automatiques des axes. En cliquant avec la souris sur l'échelle verticale, l'onglet « Format » est sélectionné et la fenêtre « Sélection du format » est appelée sur le côté gauche du panneau.

Changer l'axe vertical :

• La valeur maximale est l'ODR moyen multiplié par 2 : (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92 ; 0,92*2=1,84.
• Les divisions principales et intermédiaires sont l'ODR moyen.
• L'intersection avec l'axe X est l'ODR moyen.

Changer l'axe horizontal :

• La valeur minimale est supposée être « 0 ».
• La valeur maximale est supposée être « 2 ».
• Les paramètres restants sont "1".

Le diagramme résultant est la matrice BCG. Un exemple de construction et d’analyse d’un tel modèle donnera une réponse sur le développement prioritaire des unités d’assortiment de l’entreprise.

Signature

Pour enfin achever la construction du système BCG, il reste à créer les signatures des axes et des quadrants. Vous devez sélectionner le diagramme et accéder à la section « Mise en page » du programme. A l'aide de l'icône « Inscription », déplacez le curseur sur le premier quadrant et écrivez son nom. Cette procédure est répétée dans les trois zones suivantes de la matrice.

Pour créer un titre pour le diagramme situé au centre du modèle BCG, sélectionnez l'icône du même nom, à côté de « Inscription ».

En suivant de gauche à droite dans la barre d'outils Excel 2010 dans la section Disposition d'une manière similaire aux étiquettes précédentes, les étiquettes d'axe sont créées. De ce fait, la matrice BCG, dont un exemple de construction dans Excel a été considéré, a la forme suivante :

Analyse des unités d'assortiment

Construire un diagramme de la dépendance de la part de marché à son taux de croissance est la moitié de la solution au problème. Le point crucial est l'interprétation correcte de la position des biens sur le marché et le choix d'autres actions (stratégies) pour leur développement ou liquidation. Matrice BCG, exemple d'analyse :

Le produit n°1 se situe dans une zone de faible croissance du marché et de part relative. Ce produit a déjà dépassé son cycle de vie et ne rapporte aucun profit à l'entreprise. Dans une situation réelle, il serait nécessaire de procéder à une analyse détaillée de ces marchandises et de déterminer les conditions de leur mise en circulation en l'absence de profit sur leur vente. Théoriquement, il vaut mieux exclure ce groupe de produits et orienter les ressources libérées vers le développement de biens prometteurs.

Le produit n°2 se situe sur un marché en croissance, mais nécessite des investissements pour accroître sa compétitivité. C'est un produit prometteur.

Le produit n°3 est au sommet de son cycle de vie. Ce type d'unité d'assortiment présente des indicateurs ODR et des taux de croissance du marché élevés. Une augmentation des investissements est nécessaire pour qu'à l'avenir l'unité commerciale de l'entreprise produisant ce produit génère des revenus stables.

Le produit n°4 est générateur de profit. Il est recommandé d'orienter les fonds reçus par l'entreprise provenant de la vente de cette catégorie d'unités d'assortiment vers le développement des produits n° 2, 3.

Stratégies

Un exemple de construction et d’analyse de la matrice BCG permet de mettre en évidence les quatre stratégies suivantes.

1. Augmentation de la part de marché. Un tel plan de développement est acceptable pour les produits situés dans la zone « Wild Cats », dans le but de les déplacer vers le quadrant « Stars ».
2. Maintenir les parts de marché. Pour obtenir un revenu stable grâce aux Cash Cows, il est recommandé d’utiliser cette stratégie.
3. Diminution de la part de marché. Appliquons le plan aux « vaches à lait », aux « chiens » faibles et aux « chats sauvages » peu prometteurs.
4. L'élimination est la stratégie des Dogs et des Wildcats, désespérés.

Matrice BCG : exemple de construction dans Word

La méthode de création d'un modèle dans Word est plus laborieuse et pas tout à fait claire. Un exemple sera considéré sur la base des données qui ont été utilisées pour construire la matrice dans Excel.

Produit	Revenus, unités monétaires		principal concurrent, unités monétaires	Indicateurs estimés		Taux de croissance du marché, %
	2014	2015		Taux de croissance du marché	Part de marché relative

La colonne « Taux de croissance du marché » apparaît dont les valeurs sont calculées comme suit : (1-données de taux de croissance)*100 %.

Un tableau de quatre lignes et colonnes est construit. La première colonne est combinée en une seule cellule et intitulée « Taux de croissance du marché ». Dans les colonnes restantes, vous devez combiner les lignes par paires afin d'obtenir deux grandes cellules en haut du tableau et deux lignes en bas. Comme sur la photo.

Dans la ligne la plus basse, il y aura une coordonnée « Part de marché relative », au-dessus - valeurs : inférieures ou supérieures à 1. En se référant aux données du tableau (ses deux dernières colonnes), commence la définition des biens par quadrant. Par exemple, pour le premier produit, ODR = 0,53, ce qui est inférieur à un, signifie que son emplacement sera soit dans le premier, soit dans le quatrième quadrant. Le taux de croissance du marché est négatif, égal à -37%. Étant donné que le taux de croissance dans la matrice est divisé par une valeur de 10 %, le produit numéro 1 tombe clairement dans le quatrième quadrant. La même répartition se produit avec les unités d'assortiment restantes. Le résultat doit correspondre au diagramme Excel.

La matrice BCG : un exemple de construction et d’analyse détermine les positions stratégiques des unités d’assortiment de l’entreprise et participe à la prise de décision sur la répartition des ressources de l’entreprise.