La structure organisationnelle la plus simple est linéaire (Fig. 8.1). Ses principes de base : toutes les fonctions de gestion sont concentrées dans le chef d'entreprise, subordination directe du personnel au manager avec un rayon de contrôle de 5 à 10 personnes (selon les situations), hiérarchie et unité de commandement, universalisme du supérieur hiérarchique .

Fig. 1. Structure organisationnelle linéaire de la gestion d'entreprise

Avantages d'une structure de gestion linéaire :

· un système clair de connexions mutuelles entre les fonctions et les départements ;

· un système clair d'unité de commandement - un leader concentre entre ses mains la gestion de l'ensemble des processus qui ont un objectif commun ;

· responsabilité clairement exprimée ;

· Réponse rapide des services exécutifs aux instructions directes des supérieurs.

· cohérence des actions des artistes interprètes ou exécutants ;

· efficacité dans la prise de décision ;

· simplicité des formes organisationnelles et clarté des relations ;

· coûts de production minimum et coût minimum des produits ;

Inconvénients d'une structure linéaire :

· manque de liens traitant des questions de planification stratégique ; dans le travail des managers à presque tous les niveaux, les problèmes opérationnels (« turnover ») dominent les problèmes stratégiques ;

· une tendance à la bureaucratie et au transfert des responsabilités lors de la résolution de problèmes qui nécessitent la participation de plusieurs départements ;

· faible flexibilité et capacité d'adaptation aux situations changeantes ;

· les critères d'efficacité et de qualité du travail des départements et de l'organisation dans son ensemble sont différents ;

· la tendance à formaliser l'évaluation de l'efficacité et de la qualité du travail des départements conduit généralement à l'émergence d'un climat de peur et de désunion ;

· un grand nombre de « niveaux de gestion » entre les travailleurs qui produisent les produits et le décideur ;

· surcharge de gestionnaires de haut niveau ;

· dépendance accrue de la performance de l'organisation à l'égard des qualifications, des qualités personnelles et professionnelles des cadres supérieurs.

Ainsi, les lacunes constatées ne se situent pas au niveau d'une structure de gestion organisationnelle linéaire spécifique, mais au niveau de l'organisation du travail de l'entreprise, et peuvent être éliminées en remplaçant certains éléments bureaucratiques par des éléments économiques.

Conclusion : il peut être largement utilisé dans les conditions modernes, mais nécessite l'utilisation de méthodes modernes d'organisation du travail de l'entreprise dans son ensemble.

La structure de gestion hiérarchique est simple et facile à comprendre. Les droits et responsabilités clairement définis de tous ses participants créent les conditions d'une prise de décision rapide.

À mesure que l'entreprise se développe, que la technologie devient plus complexe et que la gamme de produits fabriqués s'élargit, il devient nécessaire de créer des unités fonctionnelles supplémentaires dans la structure de l'entreprise qui résolvent les problèmes généraux et fonctionnels.

Une structure de gestion linéaire est utilisée par les petites et moyennes entreprises engagées dans une production simple. Chaque division de production ou de gestion est dirigée par un responsable qui concentre entre ses mains toutes les fonctions de gestion et les pouvoirs de décision. Le principe de l'unité de commandement est clairement exprimé ; degré élevé de centralisation de la gestion; Les pouvoirs des spécialistes fonctionnels sont insignifiants et sont de nature consultative.

Structure fonctionnelle. Avec une structure fonctionnelle (Fig. 8.2), les chefs des services fonctionnels se spécialisent dans un certain domaine d'activité et sont responsables de la mise en œuvre des fonctions pertinentes, et donnent directement des ordres aux services de production sur les questions relevant de leur compétence. Les principaux avantages de la structure fonctionnelle sont l'influence directe des spécialistes sur la production, un haut niveau de spécialisation en gestion, un développement en profondeur et une justification des décisions prises.

Riz. 8.2. Diagramme de structure fonctionnelle. Les cercles indiquent les artistes

Le principal inconvénient est la complexité et l'inefficacité (nombreuses divisions, et donc canaux de gestion).

L'expérience montre qu'il est conseillé d'utiliser une structure fonctionnelle dans les entreprises qui fabriquent une gamme de produits relativement limitée, opèrent dans des conditions extérieures stables et nécessitent la solution de tâches de gestion standard pour assurer leur fonctionnement. Des exemples de ce type peuvent être des entreprises opérant dans les industries métallurgiques, du caoutchouc et dans les industries produisant des matières premières.

Ce système a deux variétés : une structure de gestion d'atelier, caractérisée par la création d'unités fonctionnelles sous la responsabilité du chef d'atelier pour les fonctions de production les plus importantes, et une structure de gestion sans atelier, utilisée dans les petites entreprises et caractérisée par une division non pas en ateliers, mais en sections. .

Le principal avantage de cette structure est que, tout en conservant l'orientation de la structure linéaire, elle permet de spécialiser l'exercice de fonctions individuelles et d'augmenter ainsi la compétence de la direction dans son ensemble.

1. Avantages:

• supprimer la majeure partie de la charge du plus haut niveau de gestion ;
• stimuler le développement de connexions informelles au niveau des blocs structurels ;
• réduire le besoin de spécialistes généralistes ;
• en conséquence du plus précédent - amélioration de la qualité des produits ;
• il devient possible de créer des sous-structures de siège.

Inconvénients :

• complication importante des connexions au sein de l'entreprise ;
• l'émergence d'un grand nombre de nouveaux canaux d'information ;
• l'émergence de la possibilité de transférer la responsabilité des échecs aux employés d'autres départements ;
• difficulté à coordonner les activités de l'organisation;
• l'émergence d'une tendance à une centralisation excessive.

Structure divisionnaire. Actuellement, dans les pays industrialisés, on s'écarte de la structure linéaire-fonctionnelle (le type classique de cette organisation n'a été préservé que dans les petites et moyennes entreprises opérant dans les domaines d'activité traditionnels).

Parmi les grandes entreprises, le type divisionnaire de structure organisationnelle prédomine (Fig. 8.3). Selon les experts, 95 % des 500 plus grandes entreprises américaines ont une structure de direction divisionnaire. Les facteurs qui ont déterminé la transition vers ce type de structure organisationnelle comprennent : une diversification accrue des activités commerciales, la spécialisation de la gestion, la division internationale du travail, une prise de conscience, une estime de soi et des attentes accrues des cadres intermédiaires, etc.

Riz. 8.3. Diagramme de structure divisionnaire

Une structure organisationnelle divisionnaire se caractérise par la décentralisation des fonctions de gestion : les unités de production disposent de structures autonomes qui exercent les fonctions de gestion de base (comptabilité, planification, gestion financière, marketing, etc.). Cela permet aux services de production de résoudre de manière indépendante des problèmes liés au développement, à la production et à la commercialisation de leurs propres produits. Dans le même temps, la haute direction de l’entreprise peut se concentrer sur la définition et la résolution de problèmes stratégiques.

Les personnalités clés de la gestion des organisations à structure divisionnaire ne sont plus les chefs de services fonctionnels, mais les responsables à la tête des services de production (divisions). La structuration par divisions s'effectue, en règle générale, selon l'un des critères : par produits manufacturés (produits ou services) - spécialisation des produits ; en ciblant certains groupes de consommateurs - spécialisation des consommateurs ; par territoires desservis - spécialisation régionale.

Avantages d'une structure divisionnaire :

· il assure la gestion d'entreprises multidisciplinaires avec un nombre total d'employés de l'ordre de centaines de milliers et des divisions géographiquement éloignées ;

· offre une plus grande flexibilité et une réponse plus rapide aux changements dans l'environnement de l'entreprise par rapport au personnel linéaire et opérationnel ;

· en repoussant les limites de l'indépendance des départements, ils deviennent des « centres de profit », travaillant activement à améliorer l'efficacité et la qualité de la production ;

· une connexion plus étroite entre la production et les consommateurs.

Inconvénients de la structure divisionnaire :

· un grand nombre d'« étages » de la verticale de gestion ; entre les ouvriers et le directeur de production d'une unité - 3 niveaux de direction ou plus, entre les ouvriers et la direction de l'entreprise - 5 ou plus ;

· désunion des structures du siège des départements par rapport au siège de l'entreprise ;

· les principales connexions sont verticales, de sorte que les inconvénients communs aux structures hiérarchiques demeurent - bureaucratie, gestionnaires surchargés, mauvaise interaction lors de la résolution des problèmes liés aux départements, etc. ;

· duplication des fonctions sur différents « étages » et, par conséquent, des coûts très élevés de maintien de la structure de gestion ;

· Dans les départements, on maintient en règle générale une structure linéaire ou linéaire du personnel, avec tous ses inconvénients.

Conclusion: les avantages des structures divisionnaires ne l'emportent sur leurs inconvénients que pendant les périodes d'existence assez stables : dans un environnement instable, elles risquent de répéter le sort des dinosaures. Avec cette structure, il est possible de mettre en œuvre la plupart des idées de la philosophie moderne de la qualité.

Structure de gestion matricielle (programme-cible)

Cette structure est une structure en réseau construite sur le principe de double subordination des exécutants : d'une part, au chef immédiat du service fonctionnel, qui apporte une assistance personnelle et technique au chef de projet, d'autre part, au responsable du projet ou programme cible, qui est investi des pouvoirs nécessaires pour mener à bien le processus de gestion. Avec une telle organisation, le chef de projet interagit avec 2 groupes de subordonnés : avec les membres permanents de l'équipe projet et avec les autres collaborateurs des services fonctionnels qui lui rapportent temporairement et sur un nombre limité de problématiques. Dans le même temps, leur subordination aux chefs immédiats des divisions, départements et services demeure. Pour les activités qui ont un début et une fin clairement définis, des projets sont formés ; pour les activités en cours, des programmes ciblés sont formés. Dans une organisation, des projets et des programmes ciblés peuvent cohabiter.

Avantages d'une structure matricielle :

· une meilleure orientation vers les objectifs et la demande du projet (ou du programme);

· une gestion continue plus efficace, la capacité de réduire les coûts et d'augmenter l'efficacité de l'utilisation des ressources ;

· une utilisation plus flexible et efficace du personnel de l'organisation, des connaissances et des compétences particulières des employés ;

· l'autonomie relative des groupes de projet ou des comités de programme contribue au développement des compétences décisionnelles, de la culture de gestion et des compétences professionnelles des employés ;

· améliorer le contrôle des tâches individuelles d'un projet ou d'un programme cible ;

· tout travail est formalisé organisationnellement, une personne est nommée - le « propriétaire » du processus, qui sert de centre de concentration de toutes les questions liées au projet ou au programme cible ;

· le temps de réponse aux besoins d'un projet ou d'un programme est réduit, puisque des communications horizontales et un centre de décision unique ont été créés.

Inconvénients des structures matricielles :

· la difficulté d'établir clairement la responsabilité du travail selon les instructions de l'unité et selon les instructions du projet ou du programme (conséquence d'une double subordination) ;

· la nécessité d'un suivi constant du ratio des ressources allouées aux départements et aux programmes ou projets ;

· des exigences élevées en matière de qualifications, de qualités personnelles et professionnelles des salariés travaillant en groupe, la nécessité de leur formation ;

· situations conflictuelles fréquentes entre chefs de départements et de projets ou programmes ;

· la possibilité de violer les règles et normes adoptées dans les départements fonctionnels en raison de l'isolement des employés participant à un projet ou un programme de leurs départements.

Conclusion: L'introduction d'une structure matricielle donne un bon effet dans les organisations ayant un niveau de culture d'entreprise et de qualification des employés suffisamment élevé, sinon une désorganisation de la direction est possible (chez Toyota, l'introduction d'une structure matricielle a pris environ 10 ans). L'efficacité de la mise en œuvre des idées de la philosophie moderne de la qualité dans une telle structure a été prouvée par la pratique de la société Toyota.

Linéaire - structure organisationnelle du siège.

Avec une nouvelle augmentation du nombre d'employés, afin d'augmenter l'efficacité de l'entreprise, une restructuration structurelle qualitative de l'entreprise est nécessaire - la création d'un siège de directeur (dans le cas le plus simple, un assistant) pour une gestion plus efficace de l'entreprise (structure organisationnelle du personnel opérationnel). En principe, cela est possible même à un seul niveau hiérarchique.

Dans une structure organisationnelle hiérarchique, le quartier général travaille uniquement avec le leader et non avec les divisions. Lorsque l’entreprise se développe, ses fonctions s’étendent et les problèmes résolus par le manager ainsi que le siège augmentent, la surcharge du manager recommence. Les liens horizontaux entre les dirigeants et le personnel deviennent le goulot d'étranglement de l'entreprise et l'efficacité économique de l'entreprise commence à décliner.

Avantages de la structure linéaire du personnel :

· une élaboration plus profonde des questions stratégiques que dans le cadre linéaire ;

· un certain soulagement pour les cadres supérieurs ;

· la capacité d'attirer des consultants et experts externes ;

· Lors de l'attribution de droits de direction fonctionnelle aux unités du siège, une telle structure constitue un bon premier pas vers des structures de gestion organiques plus efficaces.

Inconvénients de la structure du personnel hiérarchique :

· répartition des responsabilités insuffisamment claire, puisque les personnes qui préparent la décision ne participent pas à sa mise en œuvre ;

· tendance à une centralisation excessive de la gestion ;

· semblable à la structure linéaire, partiellement sous une forme affaiblie.

Conclusion: une structure hiérarchique peut constituer une bonne étape intermédiaire dans la transition d’une structure linéaire à une structure plus efficace. La structure permet, bien que dans des limites limitées, d'incarner les idées de la philosophie moderne de la qualité.

La solution est de créer des unités fonctionnelles qui travailleront non seulement avec le manager, mais directement avec toutes les unités structurelles, nous passons donc à une structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle.

Structure linéaire - fonctionnelle .

À mesure que la taille d’une entreprise dotée d’une structure organisationnelle linéaire augmente, le nombre de problèmes qui nécessitent des solutions augmente, le siège social s’agrandit et la charge de travail du gestionnaire redevient excessive.

La solution est de créer des unités fonctionnelles. Les problèmes émergents ne sont pas considérés au niveau du gestionnaire, mais au niveau des unités structurelles. Dans le même temps, les divisions structurelles, ainsi que les divisions fonctionnelles, examinent les questions émergentes et préparent des projets de décisions, sans contacter au préalable le chef. En même temps, il ne reçoit pas de questions, mais seulement des réponses, des projets de décisions préparés.

Aux côtés des supérieurs hiérarchiques (directeurs, chefs d'agences et d'ateliers), se trouvent les chefs de services fonctionnels (services de planification, techniques, financiers, comptables) qui préparent des projets de plans et de rapports, qui se transforment en documents officiels après signature par les supérieurs hiérarchiques.

Dans cette structure, les indications des unités fonctionnelles ont un caractère consultatif. En collaboration avec les départements opérationnels, ils préparent uniquement des projets de décisions. En fin de compte, la décision finale est prise par le chef d'entreprise, mais toute la préparation courante de ces décisions s'effectue sans lui, à des niveaux structurels inférieurs.
Par rapport aux structures organisationnelles linéaires et à personnel linéaire, les frais généraux augmentent encore, mais l'augmentation de l'efficacité économique de l'entreprise est obtenue en améliorant encore la qualité des décisions prises et en réduisant le temps nécessaire à leur prise.

Les services fonctionnels peuvent être organisés selon des critères de projet et d'autres critères, entraînant ainsi de nouvelles structures organisationnelles. Eh bien, la structure peut être non seulement bidimensionnelle, mais aussi multidimensionnelle.
Cependant, avec une nouvelle augmentation de la taille de l'entreprise, le gestionnaire et les départements fonctionnels risquent de ne plus faire face au volume de travail croissant, avec le flux croissant de projets de solutions, l'efficacité économique de l'entreprise commencera à diminuer et un une transition vers des structures organisationnelles fonctionnelles ou, dans un sens plus large, matricielles sera nécessaire.

Le principal domaine d'application de la structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle est celui des petites et moyennes entreprises de grande envergure.

Structure organisationnelle du produit.

L'organisation des divisions par lignes de produits (Figure 11.4) est l'une des premières formes de structure divisionnaire, et aujourd'hui la plupart des plus grands fabricants de biens de consommation proposant des produits diversifiés utilisent une structure d'organisation de produits.

Lors de l'utilisation d'une structure de gestion de produits par division, des départements sont créés pour les produits principaux. La gestion de la production et de la commercialisation de tout produit (service) est transférée à une seule personne responsable de ce type de produit. Les chefs des services supports lui rendent compte.

Structure organisationnelle du produit (marchandise) caractérisé par le fait que le manager a la capacité de coordonner et de contrôler tous les travaux sur un produit (groupe, famille de produits), connaissant bien ses opportunités de marché. Inconvénients : forte possibilité de conflits avec répartition des pouvoirs peu claire, mise en œuvre du produit par les responsables fonctionnels.

La structure du produit facilite la gestion du développement de nouveaux produits en fonction de la concurrence, de l'amélioration technologique ou des besoins des clients.

Structure de gestion de projet

Le principe principal de la construction d'une structure de projet est le concept de projet, qui s'entend comme tout changement intentionnel dans le système, par exemple le développement et la production d'un nouveau produit, l'introduction de nouvelles technologies, la construction d'installations, etc. L'activité d'une entreprise est considérée comme un ensemble de projets en cours, dont chacun a un début et une fin fixes. Pour chaque projet, des ressources humaines, financières, industrielles, etc. sont allouées, qui sont gérées par le chef de projet. Chaque projet a sa propre structure et la gestion de projet comprend la définition de ses objectifs, la formation d'une structure, la planification et l'organisation du travail et la coordination des actions des interprètes. Une fois le projet terminé, la structure du projet se désintègre, ses composants, y compris les employés, sont transférés vers un nouveau projet ou sont licenciés (s'ils travaillaient sur une base contractuelle). La forme de la structure de gestion de projet peut correspondre à : brigade (interfonctionnelle) structure et structure divisionnaire , dans lequel une certaine division (département) n'existe pas de manière permanente, mais pour la durée du projet.

La structure du projet (Fig. 3) est complètement opposée à la structure matricielle dans son organisation. Ici, les équipes de projet forment leurs propres unités temporaires, créées pour la durée du projet et dirigées par des chefs de projet. Avec une telle organisation, les unités fonctionnelles remplissent une fonction de service par rapport aux projets, c'est-à-dire qu'elles leur fournissent des services, tels qu'un support technique ou des services comptables. Aussi, les départements fonctionnels jouent le rôle d'un pool de ressources (par exemple, des spécialistes) qui sont dynamiquement redistribuées entre les projets. Dans une structure de projet, les membres de l'équipe se concentrent uniquement sur la réalisation des objectifs du projet et ne rendent compte qu'à son chef.

Avec une telle organisation, le projet représente en réalité une branche de l'entreprise, tandis que les « lois » selon lesquelles un employé opère au sein du projet sont entièrement déterminées par la direction du projet. Cette structure est efficace dans les grands projets significatifs pour l’entreprise, d’une durée généralement supérieure à deux ans.

Avantages d’une structure de gestion de projet :

· grande flexibilité ;

· réduction du nombre de cadres par rapport aux structures hiérarchiques.

Inconvénients de la structure de gestion de projet :

· des exigences très élevées quant aux qualifications, aux qualités personnelles et professionnelles du chef de projet, qui doit non seulement gérer toutes les étapes du cycle de vie du projet, mais également prendre en compte la place du projet dans le réseau de projets de l'entreprise ;

· fragmentation des ressources entre les projets ;

· complexité de l'interaction d'un grand nombre de projets dans l'entreprise ;

· complication du processus de développement de l'organisation dans son ensemble.

Conclusion: Les avantages l’emportent sur les inconvénients dans les entreprises ayant un petit nombre de projets simultanés. Les possibilités de mise en œuvre des principes de la philosophie moderne de la qualité sont déterminées par la forme de gestion de projet.

Gestion des Unités Commerciales (BUM)

La symbiose d'une structure organisationnelle matricielle et d'une structure organisationnelle divisionnaire est une structure organisationnelle en réseau, qui se caractérise par une grande autonomie des unités structurelles linéaires (jusqu'à leur enregistrement en tant qu'entités juridiques) avec une réglementation fonctionnelle stricte dans certains domaines.

Un exemple de structure organisationnelle de réseau est la structure de gestion technologique et organisationnelle et financière de la Business Unit Management (BUM). Il repose sur l'introduction d'une comptabilité analytique interne complète - achat et vente intra-entreprise de résultats intermédiaires du travail et formation d'une concurrence interne et externe dans l'entreprise.

Fig.6. Structure de gestion organisationnelle et financière Business Unit Management (BUM) (gestion par business unit).

Les lignes pointillées du gestionnaire (ou d'éventuelles unités fonctionnelles) sur cette figure ne sont pas des instructions directives, mais des « règles du jeu » - des dispositions et des réglementations à long terme. Lignes pointillées horizontales - relations contractuelles entre les divisions structurelles (marché intérieur) et entre les divisions et le marché extérieur.

Chaque division structurelle (business unit) est une unité structurelle indépendante qui est entièrement responsable. Chaque business unit a un domaine d’activité défini et quelques « règles du jeu », mais pour le reste elle est indépendante. Elle achète les résultats d'autres unités commerciales et vend les résultats de son travail à d'autres, et pas seulement sur le « marché » interne de l'entreprise. Si les conditions du marché étranger lui sont plus favorables, elle peut refuser les services d'autres unités commerciales et travailler sur le marché étranger.
Cette structure oblige toutes les unités commerciales à travailler avec un œil constant sur le marché extérieur. Dès qu'elle gonfle ses prix, elle peut se retrouver immédiatement sans commandes internes, faire faillite ou être dissoute. La motivation pour le résultat financier d’une business unit est très forte. Mais cette motivation est surtout axée sur les résultats immédiats ; il faut même chercher les moyens (dans les « règles du jeu ») pour corriger ce déséquilibre.
Une forte motivation financière des unités commerciales, quant à elle, augmente l’efficacité économique de l’entreprise. Mais dans ce cas, la contrôlabilité de l'entreprise est pratiquement perdue - les unités commerciales sont indépendantes. L’entreprise cesse en fait de fonctionner comme une entreprise unique avec sa propre mission, sa propre stratégie et ses propres plans pour atteindre des résultats stratégiques. Ces questions intéressent peu les business units.
En Russie, cette structure de gestion organisationnelle a été utilisée par certaines grandes entreprises et banques pendant la période de transition du socialisme au capitalisme, mais presque toutes les entreprises l'ont ensuite abandonnée. Cela ne correspond pas à la philosophie de gestion moderne, axée sur la mission, la vision et les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Structure de gestion de l'innovation-production.

Innovation - structure de gestion de la production - structure de gestion qui prévoit la séparation de :

· - gestion des départements exerçant des fonctions innovantes : planification stratégique, développement et préparation de nouveaux produits ;

· - gestion opérationnelle quotidienne de la production établie et des ventes de produits maîtrisés.

Les entreprises de production innovantes (IPE) sont comprises comme des structures organisationnelles et économiques unifiées composées d'organisations scientifiques, d'entreprises manufacturières, de fournisseurs de matières premières, de matériaux et de composants, de consommateurs de produits finis, ainsi que de systèmes de transport et de stockage créés dans le but de se développer. production et vente de produits de haute technologie à forte intensité scientifique.

Le complexe innovation-production est un ensemble d'organisations innovantes et d'entreprises de production interconnectées organisationnellement et financièrement, ainsi que des sujets de l'infrastructure des activités d'innovation, représentant un système économique unique qui intègre des ressources scientifiques, techniques, technologiques, de production, financières et d'information pour atteindre les objectifs des activités d'innovation et de production et pour un développement commun efficace basé sur la satisfaction des besoins d'innovation du marché.

Les complexes d'innovation et de production sont concentrés sur un certain territoire, en règle générale, ils fonctionnent dans le cadre d'un système d'innovation régional ou de plusieurs unités administratives-territoriales. Il est nécessaire de caractériser en détail chaque aspect de la définition du complexe innovation-production.

Aspect 1. Le nom « innovation-production » implique une combinaison de caractéristiques d'innovation et de production du complexe. Cela est dû à leur équivalence, leur étroite interdépendance et leur adhésion au processus de développement et de production des innovations.

Aspect 2. Les relations en tant que caractéristique intégrale du complexe sont divisées en deux types : organisationnelles et financières. Ils permettent de relier les acteurs du complexe innovation-production, de déterminer leurs pouvoirs, leurs responsabilités, la nature des activités et les fonctions exercées.

Les relations organisationnelles sont déterminées par des connexions directes et rétroactives du système de gestion du complexe innovation-production, de sa structure, des formes organisationnelles et juridiques de ses participants et des processus organisationnels. Les relations financières se manifestent par des intérêts financiers mutuels, des flux financiers, des résultats financiers et le mécanisme de leur distribution. En plus de ces relations, les participants au complexe innovation-production ont un certain nombre d'autres connexions - informationnelles, marketing, ressources, etc.

Aspect 3. La composition du complexe innovation-production est déterminée par ses participants.

Les participants du complexe innovation-production sont :

1) Les organisations innovantes sont des organisations et des entreprises dont l'objectif principal est le développement et la mise en œuvre d'innovations afin de répondre aux besoins du marché et de réaliser des bénéfices.

2) Entreprises manufacturières menant des activités innovantes ou participant à la mise en œuvre du processus d'innovation.

3) Les sujets de l'infrastructure d'innovation sont un ensemble d'organisations et de structures qui soutiennent les activités d'innovation sur la base de services réglementaires, matériels, financiers, organisationnels, méthodologiques, d'information, éducatifs et de conseil pour les processus d'innovation. Ces entités ne sont pas toujours directement impliquées dans la création d'innovations, mais sont des organisations auxiliaires.

Aspect4. L'unité du système économique se manifeste dans le fait que le complexe innovation-production présente des caractéristiques systémiques et peut être considéré comme un système économique unifié pour gérer les activités d'innovation-production de ses sous-systèmes - entreprises, organisations d'innovation, entités soutenant les activités d'innovation.

Aspect5. Le caractère intégrateur du complexe est déterminé par son essence, puisqu'il relie plusieurs entités commerciales. Par définition, l'intégration [de Lat. intégration - restauration, réapprovisionnement à partir d'un entier - tout] - c'est la combinaison de n'importe quelle partie en un tout.

Aspect6. Les ressources du complexe innovation-production doivent être considérées en combinaison les unes avec les autres.

Aspect 7. Les objectifs des activités d'innovation et de production sont considérés les uns par rapport aux autres, et non comme des objectifs d'innovation et des objectifs de production définis séparément. Ceci est important pour parvenir à l'unité de tous les types d'activités du complexe, déterminer sa stratégie, ses orientations de fonctionnement et de développement et identifier une hiérarchie claire d'objectifs.

L'essence du complexe innovation-production est l'unification spatio-temporelle de nombreux éléments de l'activité d'innovation et de production, leur micro et macro-environnement pour le développement de projets et de programmes innovants et leur mise en œuvre dans la production afin d'obtenir une innovation-production cumulative. effet et un changement qualitatif de l’activité économique.

Pour caractériser le complexe innovation-production, l'auteur a identifié plusieurs approches pour décrire son contenu :

1) il s'agit d'un ensemble de sous-systèmes, de composants et d'éléments interconnectés de nature productive innovante, et chacun des sous-systèmes possède à la fois des caractéristiques de production et d'innovation ;

2) il s'agit de l'interaction du sujet et de l'objet de gestion, qui peut être envisagée à différents niveaux de la hiérarchie du complexe ;

3) il fait partie d'un système économique plus complexe, interagissant avec d'autres composantes et subordonné à son objectif global ; en même temps, chacun des sous-systèmes du complexe innovation-production se révèle comme un système complexe d'un niveau inférieur ;

4) il s'agit d'un complexe de processus commerciaux interconnectés d'activités d'innovation et de production qui utilisent les ressources et les conditions disponibles pour atteindre les résultats prévus ;

5) il s'agit d'un cycle unique d'innovation et de production depuis le développement d'idées innovantes jusqu'à la production élargie d'innovations, doté d'informations, de méthodologies, de ressources et de documents réglementaires ;

6) il s'agit d'un mécanisme flexible pour l'interaction de nombreux éléments de l'activité d'innovation et de production, travaillant de manière continue, claire et ciblée et supprimant les risques émergents ;

7) c'est une source de développement du système économique basé sur la propriété intellectuelle, le potentiel d'innovation et de production, le capital humain et les ressources de production.

L'essence d'un complexe d'innovation-production fonctionnant efficacement est de combiner ses éléments de production et d'innovation, de coordonner leurs activités, de maintenir l'infrastructure d'innovation et de déterminer les moyens d'augmenter continuellement l'efficacité des activités d'innovation-production. Pour ce faire, il est nécessaire d'analyser et d'évaluer l'état actuel du complexe, d'identifier les aspects positifs et négatifs et de développer des orientations prometteuses pour son développement.

Les types modernes de structures organisationnelles comprennent : les structures horizontales, multidimensionnelles, en réseau, en coque, virtuelles et fractales. Sur la base des caractéristiques de construction, on peut également distinguer une structure en anneau, une « roue », une structure en étoile, une structure multiconnectée, une structure en nid d'abeille et une structure mixte.

Entreprises du futur.

Organisations en réseau. Structures organisationnelles du réseau

La transition vers des méthodes de gestion modernes est inextricablement liée aux entreprises en réseau et aux structures organisationnelles en réseau. L'ère des entreprises en réseau et des réseaux d'entreprises professant de nouveaux principes de gestion s'annonce.

Au début du nouveau siècle, l'utilisation des principes de réseau pour organiser les entreprises devient une tendance majeure en matière de gestion dans les pays occidentaux. Cela est dû aux éléments suivants :

Les changements constants de l'environnement externe et la nécessité pour les entreprises de s'adapter à ces changements ;

Complication constante des activités productives et commerciales des entreprises ;

Accroître l'importance du facteur temps (augmenter l'efficacité des actions nécessite une nouvelle approche des modes de production et de gestion) ;

Élargir l’espace de l’entreprise (si elle veut survivre, elle doit étendre très rapidement son marché à l’échelle nationale puis mondiale) ;

Faible efficacité des formes de coopération généralement acceptées pour résoudre des problèmes complexes de l'activité économique ;

Le désir de formes de travail autonomes ;

Disponibilité de systèmes d'information et de communication interorganisationnels.

Comme nous l'avons noté plus haut, l'humanité est entrée dans une nouvelle étape de son développement - « l'étape de la construction d'une société de l'information » et Société de l'information peut être caractérisé par les caractéristiques suivantes qui créent les conditions nécessaires à l'émergence d'entreprises en réseau et virtuelles :

Toute personne ou groupe de personnes peut, en tout lieu et à tout moment, accéder librement, via des systèmes de communication automatisés, à toute information dont elle a besoin ;

Toute personne ou groupe de personnes sait comment utiliser les technologies de l’information modernes pour résoudre les problèmes auxquels elle est confrontée ;

Toute personne, groupe de personnes ou société dans son ensemble dispose des moyens techniques, des infrastructures et de la base sociale nécessaires à la production et à la reproduction de l'information requise.

Les systèmes de réseau reflètent les connexions entre les éléments de l'environnement interne et externe des entreprises.

Le terme " la mise en réseau « désigne une méthode de formation d'un réseau avec ses nœuds et ses connexions pour atteindre des objectifs en fonction des besoins et des attentes des partenaires et des conditions commerciales.

Le modèle de réseau est conçu pour simplement changer le monde ; il est également applicable comme modèle de coopération intra-organisationnelle entre ressources potentielles et entre entreprises et groupes d’entreprises.

En créant sociétés de réseau Pour une mise en œuvre plus flexible des programmes de production, l'entreprise est divisée en centres économiquement et parfois juridiquement indépendants (unités économiques, départements, segments de production, centres de profit). Les structures fédérales remplacent les structures centralisées.

Réseaux d'entreprises peut être représenté par deux modèles d’organisation :

Un réseau qui se forme autour d'une grande entreprise . Dans ce cas, une grande entreprise, qui représente le noyau du réseau, rassemble autour d'elle des entreprises plus petites en leur confiant certains types d'activités. Une grande entreprise domine les opérations commerciales en tant que client principal et le réseau devient hiérarchique. Les petites entreprises deviennent rapidement dépendantes d’un partenaire plus puissant.

Un réseau d’entreprises de taille similaire. La plupart des entreprises réunies au sein du réseau sont juridiquement indépendantes, mais elles se soutiennent mutuellement sur le plan économique, ce qui est très important pour tous.

Certains types d'activités lors du réseautage peuvent être transférés à d'autres sociétés spécialisées, par exemple dans la recherche marketing, la fourniture de matières premières et de matériaux, la préparation de rapports comptables, la sélection et le développement professionnel du personnel, le service après-vente de produits d'une industrie ou d'un groupe. des entreprises. De manière générale, une entreprise peut s'affranchir de nombreux types d'activités et concentrer toutes ses ressources sur ses domaines de spécialisation prioritaires, sur ses processus uniques. Les domaines qui peuvent contenir les avantages concurrentiels d'une entreprise donnée sont uniques à une entreprise, notamment les développements scientifiques et techniques et le processus de production.

Par conséquent, la stratégie de mise en réseau est comparable aux méthodes de rétrécissement de ses propres activités de production, lorsque l'entreprise cesse de s'engager elle-même dans certains domaines et les transfère à des acteurs externes. Parfois, la production elle-même des produits est confiée à des sous-traitants externes ; dans ce cas, nous avons affaire à des sociétés écrans.

Avantages sont assez significatifs. Listons-les :

Adaptabilité des entreprises aux conditions changeantes, réponse rapide aux conditions changeantes ;

Concentration des activités de l'entreprise sur des domaines de spécialisation prioritaires, sur des procédés uniques ;

Réduction significative des coûts, leur structure rationnelle et augmentation des revenus ;

Faible niveau d’emploi, éliminant la duplication de main-d’œuvre qualifiée ;

Attirer les meilleurs partenaires vers des activités communes au sein du réseau, en éliminant le recours à des artistes de second ordre.

L'attractivité des structures de réseau s'explique par des indicateurs économiques très élevés, qui à leur tour sont déterminés par deux facteurs : la compétence et l'efficacité du réseau organisationnel.

Les structures en réseau sont une école idéale pour améliorer les compétences des salariés des entreprises. Après tout, les plus performants participent à la résolution de certains problèmes. Un tel principe de coopération élitiste, inhérent à une entreprise en réseau, exclut le recours à des artistes de second ordre, bien que ces derniers travaillent dans la même entreprise.

L'efficacité des entreprises considérées est garantie par une structure de coûts faible et rationnelle. Les réseaux éliminent la duplication du travail et des capacités sur différents sites. Ainsi, il est possible d'éviter des coûts totaux élevés pour la production des produits finaux.

Les entreprises de réseau et les structures de réseau ont une structure de coûts optimale. Dans le même temps, les coûts des travaux préparatoires et finaux peuvent être facilement minimisés. La réduction des coûts est également obtenue grâce au fait que les structures de réseau sont moins chargées d'unités organisationnelles dites politiques, qui comprennent le conseil de surveillance de l'entreprise, le conseil de production, les groupes de conciliation, etc. Contrairement aux entreprises ordinaires, elles se concentrent principalement sur des activités ciblées et, dans une bien moindre mesure, sur la résolution de problèmes politiques.

Le marché moderne propose de nouvelles conditions pour la création d’entreprises. Dans les organisations, l'utilisation la plus courante de systèmes de gestion tels que :

• structure organisationnelle linéaire;
• personnel de ligne ;
• linéaire-fonctionnel.

Structure organisationnelle linéaire caractérisé par un système de gestion vertical, lorsque les principaux pouvoirs sont confiés à une seule personne qui transmet les instructions à son adjoint, et ce dernier au sien. Dans ces entreprises, plusieurs sont dirigées par des cadres intermédiaires et relèvent du directeur.

Linéaire présente les avantages suivants :

• clarté et unité des commandes;
• cohérence dans les actions des artistes interprètes ou exécutants;
• responsabilité clairement exprimée;
• facilité d'utilisation, puisqu'il y en a une ;
• efficacité de la prise de décision et de l'exécution ;
• la présence de la responsabilité personnelle des gestionnaires pour le résultat final des activités d'une unité particulière.

Linéaire est logiquement harmonieux et défini, mais il n’est pas très flexible. Chaque leader a du pouvoir, mais peu de capacité à résoudre des situations difficiles.

Les scientifiques ont identifié les inconvénients suivants d'une structure organisationnelle linéaire :

• la présence d'exigences élevées pour le manager, qui doit avoir une compétence particulière ;
• manque de liens pour l'élaboration et la préparation des décisions de gestion ;
• surcharge de gros volumes d'informations, de nombreux contacts avec les salariés ;
• concentration de tous les pouvoirs entre les mains d'un cadre supérieur.

Plus moderne et optimal est structure organisationnelle du personnel opérationnel. Cela inclut la présence de départements spécialisés qui n'ont pas de droit de décision ni la capacité de gérer des départements, mais ils doivent aider un responsable spécifique dans l'exercice d'un certain nombre de fonctions. Nous parlons des fonctions d'analyse et de planification stratégiques. Pour le reste, le système présente les mêmes caractéristiques que la structure précédente.

Avantages du système de siège :

• disponibilité d'une élaboration plus approfondie des objectifs stratégiques ;
• les cadres supérieurs ont plus de temps libre car ils ne sont pas distraits par la résolution des problèmes actuels ;
• il existe une opportunité d’attirer des experts et des consultants externes.

La structure du personnel hiérarchique présente les inconvénients suivants :

• la présence d'une répartition des responsabilités insuffisamment claire, puisque les personnes qui préparent la décision ne participeront pas à sa mise en œuvre ;
• tendance à l'excès

Structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle mis en œuvre par un certain ensemble de départements spécialisés dans l’exercice d’un certain nombre de responsabilités spécifiques. Ils sont nécessaires dans un système de contrôle pour une prise de décision optimale.

Dans une telle structure, un certain nombre de fonctions sont attribuées aux salariés. Les spécialistes d'un même profil doivent être regroupés en une unité structurelle. Grâce à cela, un service commercial, marketing et placement est constitué.

Avantages du système :

• la présence de spécialistes hautement compétents responsables de fonctions spécifiques ;
• libérer les cadres supérieurs de la résolution de problèmes particuliers ;
• formalisation, standardisation et programmation des processus et phénomènes.

Inconvénients de la structure fonctionnelle :

• la présence d'un intérêt excessif pour la mise en œuvre de « leurs » tâches par les départements ;
• il existe des difficultés à maintenir des relations continues entre les départements fonctionnels ;
• difficulté dans la prise de décision.

À partir de cet article, vous apprendrez :

• Quels sont les principaux types de structures organisationnelles d'une entreprise
• Quels sont les inconvénients et les avantages des différents types de structures organisationnelles d’une entreprise ?
• Quel type de structure organisationnelle d'entreprise choisir

La répartition des responsabilités et des pouvoirs de gestion dans une entreprise est appelée structure organisationnelle de l'appareil de gestion. Toutes les unités structurelles et les postes en leur sein sont conçus pour remplir un certain ensemble de fonctions et effectuer divers types de travaux. Les fonctionnaires sont dotés d'un certain nombre de droits et d'opportunités pour gérer les ressources et sont chargés de garantir que leurs services s'acquittent des tâches qui leur sont assignées. Examinons de plus près les différents types de structures organisationnelles d'entreprise.

Principaux types de structures organisationnelles pour la gestion d'entreprise

Les principales structures existantes dans l'entreprise sont :

• production;
• gestion;
• organisationnel.

La structure organisationnelle d'une entreprise est un ensemble de départements qui travaillent en étroite relation pour assurer le fonctionnement normal de l'entreprise et la réalisation de ses objectifs en matière de développement commercial.

La structure organisationnelle de toute entreprise se compose de :

• structures de gestion;
• structures de production.

La structure de gestion comprend les postes interconnectés et les organes de direction de l'entreprise. Elle doit être consignée dans la charte de l'entreprise et dans un règlement particulier, qui répertorient toutes les divisions, services, départements et divisions et fournissent leurs descriptions de poste.<

Les structures de gestion d'une entreprise sont divisées en plusieurs types : elles peuvent être peu horizontales et hautement hiérarchiques.

Les structures hiérarchiques élevées se caractérisent par la présence de nombreux niveaux de gestion (niveaux hiérarchiques) et un domaine de responsabilité limité de l'un des managers. Leur avantage est qu’ils permettent d’économiser sur les coûts de production.

Les structures horizontales basses, au contraire, ont le nombre minimum possible de niveaux de gestion, tandis que le domaine de responsabilité de chaque manager est relativement vaste. L’avantage concurrentiel de ce type réside dans la possibilité d’économiser sur les profits perdus.

Il existe plusieurs principaux types de structures organisationnelles pour la gestion d'entreprise :

• linéaire;
• fonctionnel;
• linéaire-fonctionnel ;
• conception;
• divisionnaire;
• matrice et quelques autres.

Types de structures organisationnelles d'une entreprise : avantages et inconvénients

La hiérarchie reste une forme traditionnelle de structure organisationnelle pour de nombreuses entreprises, même si les experts ont tendance à la considérer comme dépassée et inefficace. Les nouveaux modèles - plats et matriciels (concentrés non pas sur la verticale de subordination, mais sur l'horizontale), au contraire, sont plus progressistes et, en un sens, à la mode.

Lorsque vous créez votre propre entreprise ou résolvez le problème de la restructuration d'une entreprise existante, tenez compte de toutes les caractéristiques des différents types de structures organisationnelles. Après avoir analysé leurs avantages et leurs inconvénients, vous pouvez choisir exactement l'option qui sera optimale dans votre cas.

1. Structure de gestion linéaire.

Il s'agit d'une hiérarchie simple et claire, où les connexions verticales sont fortement exprimées (des managers aux subordonnés) et les connexions horizontales (contacts entre départements) sont pratiquement sous-développées.

Les avantages du type linéaire de structure organisationnelle d'une entreprise comprennent :

• des limites claires entre les responsabilités, les pouvoirs et les compétences de chacun ;
• facilité de contrôle;
• la capacité de prendre et de mettre en œuvre des décisions rapidement et à un coût minime ;
• simplicité et hiérarchie des communications;
• la responsabilité incombe à des personnes spécifiques, elle est de nature personnelle ;
• pleine incarnation du principe de l'unité de commandement.

Bien entendu, ce modèle a aussi ses inconvénients :

• des exigences professionnelles accrues sont imposées aux managers à tous les niveaux ;
• en même temps, ils n'ont pas besoin d'une spécialisation étroite ni d'une compréhension approfondie des spécificités du travail ;
• le style de gestion est strictement autoritaire ;
• Les managers sont toujours surchargés de travail.

1. Structure fonctionnelle.

L'approche fonctionnelle de la gestion d'entreprise a donné naissance à un type particulier de structure organisationnelle, où tous les interprètes sont subordonnés au directeur principal, qui donne des ordres et leur confie des tâches dans le cadre de sa propre compétence professionnelle.

Il présente des avantages non négligeables :

• tous les managers doivent être des spécialistes hautement qualifiés et expérimentés dans leur domaine ;
• les communications s'effectuent rapidement ;
• la haute direction n’est pas surchargée ;
• Les décisions prises par les managers sont toujours précises, précises et professionnelles.

La structure organisationnelle fonctionnelle présente également un certain nombre d'inconvénients :

• le principe de l'unité de commandement n'est pas toujours respecté ;
• Il peut être difficile de préparer et de coordonner les décisions ;
• les communications et les commandes peuvent être répétées ;
• Il est assez difficile de contrôler un tel système.

1. Structure organisationnelle fonctionnelle-linéaire.

Ce modèle convient à une entreprise qui fonctionne selon une hiérarchie, dans laquelle les employés rendent compte à leurs supérieurs immédiats, mais des fonctions spécifiques sont assurées par des sous-systèmes verticaux distincts.

Par exemple, un directeur en charge de l'ensemble du processus de production et de vente de chaussures pour hommes a plusieurs responsables sous sa direction - conception de produits, production, ventes, etc. Chacun de ces spécialistes dispose d'une équipe d'employés, comprenant des nettoyeurs et des ouvriers à la chaîne de montage. . Ces branches verticales ne sont en aucun cas reliées et ne communiquent pas entre elles.

Les entreprises de ce type ont commencé à apparaître dans les années 20 du 20e siècle, lorsque le marché était stable et nécessitait une gamme assez étroite de produits homogènes. Les fabricants de biens industriels régnaient sur le marché sans se concurrencer. Cette période est parfaitement caractérisée par la déclaration d'Henry Ford selon laquelle une voiture peut être de n'importe quelle couleur, mais à condition que cette couleur soit noire.

Le principal avantage des entreprises dotées de ce type de structure organisationnelle est le niveau stable de qualité des produits manufacturés (à condition que tous les processus de production et de gestion aient été correctement configurés et débogués).

Le modèle linéaire-fonctionnel a aussi ses problèmes typiques : rigidité, perte de certaines informations lors du passage par l'ensemble de la verticale et processus de prise de décision fastidieux.

De telles structures sont aujourd’hui considérées comme obsolètes et inefficaces. Ils ne restent que dans des entreprises géantes comme Gazprom et Apatit, qui ne rivalisent avec personne et fabriquent un produit unique.

1. Structure divisionnaire de l'organisation.

Un peu plus tard, dans les années 50 du 20e siècle, dans certaines entreprises des pays occidentaux, un autre type de structure organisationnelle a été formé : la division.

C’était une époque de stimulation active par le gouvernement de la demande de biens de consommation et d’émergence de l’industrie de la publicité. En analysant l’histoire d’anciennes sociétés en activité depuis plus d’un siècle, on voit clairement comment leur gamme s’est élargie chaque décennie. Les raisons en sont une demande accrue et une concurrence accrue sur le marché. Les entreprises qui fabriquaient auparavant des produits homogènes (uniquement des chaussures pour hommes et femmes, par exemple) commencent à proposer des produits de types connexes (chaussures pour enfants, accessoires en cuir).

Les unités indépendantes (divisions) sont gérées depuis le siège. Ils peuvent être constitués selon des principes géographiques, produits, clients (masse, entreprise). En Russie, de nombreuses entreprises utilisent un système divisionnaire.

Les avantages de ce type de structure organisationnelle sont une grande flexibilité de gestion, des produits et des services de haute qualité. Le point négatif est la charge financière importante qui pèse sur l'entreprise : il faut soutenir de nombreux dirigeants. De plus, le suivi du travail de chaque division est très complexe et nécessite des qualifications élevées.

1. Structure organisationnelle du projet.

Ce modèle est l'un des plus progressistes et modernes. Les entreprises travaillant dans le cadre de l'approche projet ont commencé à apparaître au milieu du XXe siècle, alors que le marché de la construction traversait une période d'extrême instabilité. Les entreprises ont dû se concentrer sur la production non pas d’un seul type de produit, mais d’une variété de produits indépendants afin de s’adapter à la situation et de répondre à une demande en constante évolution.

En fait, dans ces entreprises, une nouvelle structure organisationnelle distincte est formée pour servir chaque client (avec son propre chef de projet et tous les subordonnés nécessaires situés à différents niveaux hiérarchiques).

L'avantage du modèle de projet est sa flexibilité et sa grande adaptabilité aux conditions du marché. L'inconvénient est la nécessité de rémunérer fortement le travail de tous les managers.

1. Structure matricielle.

Il s’agit de l’un des types de structures organisationnelles les plus en vogue pour une entreprise, mais il est rarement utilisé. Elle est apparue chez General Electric lorsque, à partir de 1961 et pendant 12 ans, ses dirigeants ont tenté de créer une synthèse des approches linéaires-fonctionnelles et de projet du management. Le résultat est une structure organisationnelle matricielle, où chaque élément relève non seulement d'un supérieur immédiat, mais fait également partie d'un groupe qui remplit une fonction spécifique.

Les avantages du modèle matriciel incluent sa flexibilité et sa capacité à transmettre des informations sans perte (ce qui manque aux structures linéaires-fonctionnelles).

Cependant, il existe également un inconvénient important : la probabilité d'un conflit d'intérêts dans l'entreprise. Lorsqu'un employé accepte des tâches de plusieurs patrons à la fois, il n'est pas toujours clair quelle mission a la priorité la plus élevée.

1. Entreprise de réseau.

Les entreprises en réseau (composées de nombreuses filiales individuelles) sont apparues relativement récemment comme un type indépendant de structure organisationnelle. La formation d'un tel modèle a été motivée par la nécessité de s'adapter à une situation économique instable. En particulier, General Motors a séparé tout ce qui concernait la production de la société mère, créant un réseau de fournisseurs de divers composants et les liant par des contrats à long terme, afin de se protéger ainsi des concurrents.

Les avantages d'une structure organisationnelle en réseau sont une grande capacité à répondre aux changements externes et des économies, parfois assez importantes, sur le maintien d'une équipe de managers.

Les formes et modalités de mise en œuvre des principes de constitution des structures organisationnelles permettent d'en distinguer plusieurs types. Ainsi, selon le niveau (degré) de différenciation et d'intégration des fonctions de gestion, on distingue deux classes de structures :

• mécaniste, ou bureaucratique, pyramidale, basée sur une intégration de type centraliste ;
• organique, ou adaptative, multidimensionnelle, basée sur une combinaison de types d’intégration centralistes et libres.

Structures pyramidales mécanistes (bureaucratiques)

La durabilité et le rationalisme étaient déjà des paramètres prioritaires pour la formation des structures de gestion bureaucratique des organisations au début du 20e siècle. Le concept de bureaucratie, formulé alors par le sociologue allemand Max Weber, contient les caractéristiques suivantes d'une structure rationnelle :

• une division claire du travail, qui conduit à l'émergence de spécialistes hautement qualifiés dans chaque poste ;
• hiérarchie des niveaux de gestion, dans laquelle chaque niveau inférieur est contrôlé par un niveau supérieur et lui est subordonné ;
• la présence d'un système interconnecté de règles et de normes formelles généralisées qui assurent l'uniformité de l'exercice par les employés de leurs fonctions et la coordination des diverses tâches ;
• impersonnalité formelle dans l'exercice de fonctions officielles par les fonctionnaires ;
• embaucher dans le strict respect des exigences de qualification ; protection des salariés contre les licenciements arbitraires.

Les structures bureaucratiques pyramidales comprennent : les structures organisationnelles linéaires, fonctionnelles, linéaires-fonctionnelles, hiérarchiques et divisionnaires.

Structure de gestion organisationnelle linéaire

La structure linéaire met en œuvre le principe de l'unité de commandement et du centralisme, prévoit l'exercice par un seul gestionnaire de toutes les fonctions de gestion et la subordination de toutes les divisions inférieures à lui avec les droits d'unité de commandement (Fig. 11.1).

Il s’agit de l’une des structures de gestion organisationnelle les plus simples. Dans les structures linéaires, la hiérarchie est bien visible : à la tête de chaque unité structurelle se trouve un manager, investi des pleins pouvoirs, exerçant seul la gestion des salariés qui lui sont subordonnés et concentrant entre ses mains toutes les fonctions de direction.

Avec la gestion linéaire, chaque maillon et chaque subordonné a un responsable, par l'intermédiaire duquel toutes les commandes de gestion transitent simultanément par un seul canal. Dans ce cas, les niveaux de gestion sont responsables des résultats de toutes les activités des objets gérés. Nous parlons de la répartition objet par objet des managers, chacun effectuant tous types de travaux, élaborant et prenant des décisions liées à la gestion d'un objet donné.

Étant donné que dans une structure de gestion linéaire, les décisions sont transmises de haut en bas et que le responsable du niveau de gestion le plus bas est subordonné à un responsable situé à un niveau supérieur au-dessus de lui, une sorte de hiérarchie des managers de cette organisation particulière se forme (par exemple, chef de section, chef de rayon, directeur de magasin, chef de chantier, ingénieur, chef de magasin, directeur d'entreprise). Dans ce cas, le principe de l'unité de commandement s'applique, dont l'essence est que les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. Dans une structure de gestion linéaire, chaque subordonné a son propre patron, et chaque patron a plusieurs subordonnés. Cette structure fonctionne dans les petites organisations et dans les grandes - au niveau de gestion le plus bas (section, équipe, etc.).

La structure de gestion organisationnelle linéaire a ses avantages et ses inconvénients (tableau 11.1).

Tableau 11.1

Avantages et inconvénients d'une structure de gestion linéaire

Avantages

Défauts

Unité et clarté de gestion. Coordination des actions des interprètes. Facilité de gestion (un seul canal de communication). Responsabilité clairement exprimée. Efficacité dans la prise de décision. Responsabilité personnelle du gestionnaire pour les résultats finaux des activités de son service.

Des exigences élevées sont imposées au manager, qui doit être parfaitement préparé à assurer un leadership efficace dans toutes les fonctions de gestion. Manque de liens pour planifier et préparer les décisions. Surcharge d'informations aux niveaux intermédiaires en raison de nombreux contacts avec des organisations subordonnées et supérieures. Communications difficiles entre départements de même niveau. Concentration du pouvoir au plus haut niveau de gestion.

Dans les structures fonctionnelles, des unités fonctionnelles sont créées, dotées de l'autorité et de la responsabilité des résultats de leurs activités. Les liens linéaires diffèrent des liens fonctionnels par l'intégration des fonctions de gestion des installations, un ensemble de pouvoirs et de responsabilités. L'essentiel est que l'exercice de certaines fonctions sur des questions spécifiques est confié à des spécialistes, c'est-à-dire Chaque organe de direction (ou exécutif) est spécialisé dans l'exercice de certains types d'activités de gestion. Dans une organisation, en règle générale, les spécialistes du même profil sont réunis en unités structurelles spécialisées (départements), par exemple un service de planification, un service comptable, etc. Ainsi, la tâche globale de gestion d'une organisation est répartie, à partir du niveau intermédiaire, selon des critères fonctionnels. D'où le nom - structure de gestion fonctionnelle (Fig. 11.2). Au lieu de gestionnaires universels qui doivent comprendre et exécuter toutes les fonctions de gestion, apparaît une équipe de spécialistes possédant de hautes compétences dans leur domaine et responsables d'un certain domaine (par exemple, la planification et la prévision).

La structure fonctionnelle met en œuvre le principe de division et de consolidation des fonctions de gestion entre les unités structurelles et prévoit la subordination de chaque unité linéaire de niveau inférieur à plusieurs gestionnaires de niveau supérieur qui mettent en œuvre les fonctions de gestion. Les avantages et inconvénients de cette structure sont présentés dans le tableau. 11.2.

Tableau 11.2

Avantages et inconvénients d'une structure de gestion fonctionnelle

Avantages

Défauts

Haute compétence des spécialistes chargés de l'exercice des fonctions (professionnalisme croissant). Libérer les supérieurs hiérarchiques de certaines problématiques particulières. Standardisation, formalisation et programmation des processus et opérations de gestion. Élimination des duplications et du parallélisme dans l'exercice des fonctions de gestion. Réduire le besoin de généralistes. Centralisation des décisions stratégiques et décentralisation des décisions opérationnelles.

Intérêt excessif pour la réalisation des buts et objectifs de leurs départements. Difficultés à maintenir des relations constantes entre les différentes unités fonctionnelles. L'émergence de tendances de centralisation excessive. Durée des procédures décisionnelles. Une forme organisationnelle relativement figée qui a du mal à répondre aux changements. La complexité de la division du pouvoir (subordination multiple).

Les experts soulignent une relation étroite entre la taille de l'entreprise et la structure organisationnelle de la direction. L'expansion de la taille d'une entreprise et l'augmentation de la complexité des relations internes créent des conditions et nécessitent également l'adoption de décisions complexes visant à restructurer l'organisation de la gestion intra-entreprise ; une augmentation de la taille de l'entreprise conduit à un approfondissement de la différenciation structurelle (succursales, niveaux de gestion, unités organisationnelles).

À son tour, cela entraîne une augmentation des coûts d'administration et de gestion, ainsi que des coûts associés à la coordination, mais ne réduit pas l'avantage d'homogénéité des grandes entreprises, qui sont dus au fait que ces entreprises sont gérées à partir d'un centre unique. Cependant, la différenciation structurelle caractéristique des grandes entreprises nécessite l'utilisation de méthodes indirectes (économiques) de gestion et de coordination des activités des différentes unités organisationnelles.

Types de comités

Il n'y a aucun doute sur l'avantage du recours aux comités dans de tels travaux qui nécessitent la coordination des actions des unités de gestion, la consultation dans la prise de décision, la détermination des pouvoirs et des responsabilités et l'élaboration d'un calendrier de travail.

Nouveaux types de structures organisationnelles

Actuellement, des types de structures se développent tels que des organisations en réseau et virtuelles, des organisations avec des marchés « internes », des organisations multidimensionnelles, des organisations orientées vers le marché, des organisations entrepreneuriales, des organisations participatives, adhocratiques, intellectuelles, de formation, des entreprises circulaires, etc.

Une structure en réseau signifie qu'une organisation répartit ses fonctions principales (production, ventes, finances, recherche et développement) entre des sociétés sous contrat distinctes, négociées par une petite organisation mère. Le schéma organisationnel d’une organisation hypothétique en réseau est présenté dans la Fig. 11.10.

Les organisations en réseau diffèrent des autres types d’organisations à plusieurs égards. Premièrement, les organisations en réseau s’appuient davantage sur les mécanismes du marché que sur les formes administratives de gestion des flux de ressources. Deuxièmement, de nombreux réseaux nouvellement développés impliquent un rôle plus responsabilisé et plus engagé pour les participants. Troisièmement, dans un nombre croissant d'industries, les réseaux sont une association d'organisations fondée sur la coopération et la propriété mutuelle d'actions par les membres du groupe - fabricants, fournisseurs, sociétés commerciales et financières.

Ce que l'on appelle l'organisation ou la structure virtuelle est étroitement liée à la structure du réseau. Contrairement aux fusions et acquisitions traditionnelles, les partenaires des organisations virtuelles partagent les coûts, tirent parti de leur expertise en matière de fabrication et accèdent aux marchés internationaux.

Les caractéristiques distinctives des organisations virtuelles en réseau du futur peuvent être présentées comme suit :

1. utiliser les technologies de l'information pour établir des contacts solides ;
2. unir nos forces pour concrétiser de nouvelles opportunités ;
3. absence de frontières traditionnelles - avec une coopération étroite entre les fabricants, les fournisseurs et les clients, il est difficile de déterminer où commence une entreprise et où se termine une autre ;
4. les principaux avantages et inconvénients de ces organisations sont présentés dans le tableau. 11.7 ;
5. confiance - les partenaires partagent le sentiment d'un « destin commun », comprenant que le sort de chacun dépend de l'autre ;
6. Excellence - Parce que chaque partenaire apporte une « compétence de base » différente à l'alliance, il est possible de créer une organisation moderne à tous points de vue.

Tableau 11.7

Les principaux avantages et inconvénients de la structure du réseau de l’organisation

Avantages	Défauts
Compétitivité mondiale. Utilisation flexible de la main-d'œuvre. Grande adaptabilité aux exigences du marché. Réduire le nombre de niveaux hiérarchiques (jusqu'à 2-3 niveaux) et, par conséquent, le besoin de personnel de direction.	Absence de contrôle direct sur les activités de l'entreprise. Possibilité de perte non désirée de membres du groupe (si un sous-traitant prend sa retraite et que son entreprise fait faillite). Faible fidélité des employés.

Organisation multidimensionnelle. Ce terme a été utilisé pour la première fois en 1974 par W. Goggin pour décrire la structure de la société Dow Corning. Les organisations multidimensionnelles représentent une alternative aux types traditionnels de structures organisationnelles. Comme nous le savons, dans les structures organisationnelles traditionnelles, la répartition des unités organisationnelles s'effectue, en règle générale, selon l'un des critères suivants :

• fonctionnel (finance, production, marketing) ;
• épicerie (par exemple, usines ou unités de production qui produisent divers biens et services) ;
• marché (par exemple, par principe régional ou par type de consommateur).

Selon les spécificités de l'activité, l'un ou l'autre critère prévaut dans la construction d'une structure organisationnelle. Au fil du temps, sous l'influence de changements externes et de changements dans l'entreprise elle-même (sa taille, son échelle d'activité, d'autres facteurs internes), tant la structure organisationnelle de l'entreprise que le principe dominant de séparation des divisions peuvent changer. Par exemple, avec l'entrée sur les marchés régionaux, une structure linéaire-fonctionnelle traditionnelle peut être transformée en une structure divisionnaire régionale. Dans le même temps, la réorganisation est un processus plutôt long et complexe.

Dans un environnement externe dynamique, l'entreprise doit être capable de réagir instantanément aux changements, il faut donc une structure qui n'a pas besoin d'être reconstruite. Une telle structure est une organisation multidimensionnelle.

Les organisations multidimensionnelles sont des organisations dans lesquelles des unités structurelles remplissent simultanément plusieurs fonctions (comme si elles étaient en plusieurs dimensions) (Fig. 11.11), par exemple :

• doter leurs activités de production des ressources nécessaires ;
• produire un type spécifique de produit ou de service pour un consommateur ou un marché spécifique ;
• assurer la vente (distribution) de leurs produits et servir un consommateur spécifique.

La base d'une organisation multidimensionnelle est un groupe de travail (unité) autonome qui met en œuvre les trois fonctions : approvisionnement, production, distribution.

Un tel groupe peut être un « centre de profit ». Il peut parfois s'agir de sociétés indépendantes.

Les divisions sont facilement incluses dans et hors de la structure organisationnelle, leur viabilité dépend de la capacité à produire des biens et des services demandés. Les unités orientées produits ou services paient les fournisseurs internes et externes sur une base contractuelle. Les divisions fonctionnelles (production, entrepôt, personnel, comptabilité) fournissent des services principalement aux autres divisions de l'entreprise, en étant leurs fournisseurs. Ainsi, un marché interne apparaît au sein de l'organisation. Les divisions réagissent avec flexibilité aux changements dans les besoins des consommateurs internes et externes. Les consommateurs contrôlent automatiquement leurs fournisseurs. Dans le même temps, les indicateurs de performance d’une unité ne dépendent pas des indicateurs d’une autre unité, ce qui facilite le suivi et l’évaluation des activités de l’unité.

Les caractéristiques des organisations multidimensionnelles sont :

• les budgets des divisions sont élaborés par les divisions elles-mêmes, l'entreprise y investit des fonds ou accorde des prêts ;
• dans les organisations multidimensionnelles, il n'y a pas de double subordination, car dans un modèle matriciel bidimensionnel, la direction du groupe est unie ;
• de nombreuses unités au sein d’une organisation multidimensionnelle peuvent également être multidimensionnelles. Les divisions peuvent également être multidimensionnelles même si l’organisation dans son ensemble ne l’est pas (par exemple, une division régionale d’une grande entreprise peut avoir une structure multidimensionnelle, alors que l’entreprise dans son ensemble est une structure divisionnaire) ;
• il n'est pas nécessaire de procéder à une réorganisation de la structure organisationnelle dans son ensemble et des relations des groupes autonomes : des divisions peuvent simplement être créées, liquidées ou modifiées ;
• chaque division de l'organisation peut être complètement autonome, s'occupant du recrutement, de la vente de produits finis, etc. ;
• le principal indicateur de l'efficacité des groupes autonomes est le bénéfice perçu ; cela simplifie l'analyse et le contrôle des activités du groupe, réduit la bureaucratisation et rend le système de gestion plus efficace.

Les principaux avantages et inconvénients des organisations multidimensionnelles sont présentés dans le tableau. 11.8.

Tableau 11.8

Les principaux avantages et inconvénients d'une organisation multidimensionnelle

Avantages	Défauts
Flexibilité et adaptabilité aux changements de l'environnement extérieur. Réduire la bureaucratie et simplifier le système de gestion. Concentrez-vous sur la fin et non sur les moyens. Une combinaison d’une large autonomie départementale avec le recours à la synergie au niveau organisationnel.	La multidimensionnalité de la structure elle-même ne garantit pas l’efficacité des services. Tendance à l'anarchie. Concurrence pour les ressources au sein de l'organisation. Manque de contrôle direct sur les départements. Difficultés à mettre en œuvre des projets stratégiques.

Organisation circulaire. Le principe de base de l’organisation circulaire est la hiérarchie démocratique. Les managers ne sont pas des commandants, mais agissent plutôt comme des leaders. Contrairement à la structure hiérarchique des organisations traditionnelles, une organisation circulaire présente des caractéristiques telles que l'absence d'autorité indivise des dirigeants, la possibilité de participation de chaque membre de l'organisation à la gestion et la prise de décision collective dans la gestion de chaque membre de l'organisation. Ces principes sont mis en œuvre à travers les caractéristiques de la structure d'une organisation circulaire dont la principale est qu'un conseil est formé autour de chaque leader (Fig. 11.12).

Chaque conseil, outre le chef de division, comprend ses subordonnés, ainsi que des représentants tiers - chefs d'autres divisions structurelles, clients et consommateurs externes, représentants du public. La participation au conseil est obligatoire pour les managers, mais volontaire pour les subordonnés.

Organisation virtuelle. L'émergence du concept d'organisation virtuelle est associée à la publication en 1992 de la monographie de W. Davidow et M. Malone « The Virtual Corporation ».

Une organisation virtuelle est un réseau qui comprend la combinaison des ressources humaines, financières, matérielles, organisationnelles, technologiques et autres de diverses entreprises et leur intégration à l'aide de réseaux informatiques. Cela permet de créer un système organisationnel flexible et dynamique, le mieux adapté à la création rapide d'un nouveau produit et à son introduction sur le marché. Une organisation virtuelle n'a pas de centre géographique, le fonctionnement de ses divisions est coordonné à l'aide des technologies modernes de l'information et des télécommunications.

Le développement des technologies de l’information a permis de rendre inutile la présence physique des managers sur leur lieu de travail. Les associations virtuelles sont regroupées selon le principe de conception, c'est-à-dire à titre temporaire.

lorsque le besoin se fait sentir de créer un certain produit, de mettre en œuvre un projet ou de réaliser un profit. Le concept d'organisation virtuelle crée des opportunités commerciales fondamentalement nouvelles et est largement utilisé au 21e siècle.

Une organisation avec un « marché intérieur ». L'évolution des structures organisationnelles passe progressivement de structures bureaucratiques hiérarchiques à des structures matricielles et de projets, et au cours des dernières décennies, vers des réseaux décentralisés et des unités entrepreneuriales.

Le concept de « marchés intérieurs » contraste fortement avec la structure hiérarchique. D'une part, cela permet d'utiliser le potentiel de l'entrepreneuriat au sein de l'organisation, d'autre part, cela présente les inconvénients inhérents aux relations marchandes.

Le principe principal de ces organisations est une large autonomie des départements (à la fois linéaires et fonctionnels). Les divisions sont considérées comme des « entreprises internes » autonomes qui achètent et vendent des biens et des services et s’engagent dans des communications intra et inter-entreprises.

Énumérons les principes de formation et de fonctionnement des organisations avec des « marchés internes » :

1. Transformation de la hiérarchie en unités commerciales internes. Toutes les divisions sont transformées en « entreprises internes » autonomes, devenant responsables des résultats de leurs activités.

2. Mise en place d'une infrastructure économique, y compris des systèmes communs de reporting, de communication et d'incitations.

3. Stimulation ciblée de la synergie.

4. Tous les départements sont responsables des résultats, l'entrepreneuriat créatif est encouragé. Chaque division est traitée comme une petite entreprise distincte qui gère de manière indépendante ses activités et gère ses ressources. Les unités ont la liberté de mener des transactions commerciales au sein et à l'extérieur de l'organisation.

5. Les unités fonctionnelles auxiliaires sont des centres commerciaux qui vendent leurs services à la fois à d'autres divisions de l'entreprise et à des clients externes.

Ainsi, compte tenu des tendances dans le développement des organisations et des structures organisationnelles, on peut noter qu'une organisation moderne est :

• organisation orientée vers le marché. Il s'agit d'organisations divisionnaires ou matricielles organiques, rapidement adaptables, dans lesquelles toutes leurs parties (R&D, production, ressources humaines, marketing, achats, ventes, finance, service) sont regroupées autour d'un ou plusieurs marchés. Ce sont des organisations « axées sur le marché » ;
• organisation de l'entreprise, c'est-à-dire une organisation plus axée sur la croissance et sur les opportunités et réalisations existantes que sur des ressources contrôlées ;
• organisation participative - une organisation qui utilise au maximum la participation des salariés à la gestion ;
• une organisation adhocratique est une organisation qui utilise un haut degré de liberté dans les actions des employés, leurs compétences et leur capacité à résoudre de manière indépendante les problèmes émergents. Il s'agit d'une structure organique de type matrice, projet, réseau, avec une prédominance de connexions horizontales informelles. Souvent, il n'y a aucune structure organisationnelle, la structure hiérarchique est en constante évolution, les connexions verticales et horizontales sont majoritairement informelles ;

Une analyse de l'expérience de construction de structures organisationnelles montre que la formation d'unités de gestion est sous l'influence significative de l'environnement externe et interne de l'organisation. C'est la principale raison de l'impossibilité d'appliquer un modèle unique de structure de gestion pour toutes les organisations. De plus, cette impossibilité est due aux caractéristiques spécifiques d’une organisation particulière. La création d'une structure de gestion moderne et efficace doit être basée sur des méthodes et des principes scientifiques de construction de structures organisationnelles.

Les principales caractéristiques des nouveaux systèmes de gestion intra-entreprise devraient être : une orientation à long terme ; mener des recherches fondamentales; diversification des opérations; activité d'innovation; utilisation maximale de l'activité créative du personnel. La décentralisation, la réduction des niveaux dans l'appareil de gestion, la promotion des travailleurs et leur rémunération en fonction des résultats réels deviendront les principales orientations des changements dans l'appareil de gestion.

Le processus de modification des structures de gestion organisationnelle se développe dans un certain nombre de directions spécifiques. Les éléments suivants peuvent être identifiés comme les principaux.

1. Mise en œuvre de la décentralisation des opérations de production et de vente. A cet effet, au sein des plus grandes entreprises, des départements semi-autonomes ou autonomes ont déjà été créés ou sont en cours de création, entièrement responsables des profits et des pertes. Ces services assument l'entière responsabilité de l'organisation des activités de production et de vente. Chaque département finance entièrement ses activités et conclut des partenariats avec des organisations sur une base commerciale.

2. Expansion innovante, recherche de nouveaux marchés et diversification des opérations. Cette orientation se traduit par la création d'entreprises innovantes au sein de grandes entreprises, axées sur la production et la promotion indépendante de nouveaux produits et technologies sur les marchés et fonctionnant selon les principes du « financement des risques ». Une pratique répandue dans les grandes entreprises est la création de petites entreprises dans les domaines les plus prometteurs, visant à acquérir des positions fortes sur le marché dans les plus brefs délais.

3. Débureaucratisation, augmentation constante de la production créative du personnel. Pour y parvenir, diverses mesures sont prises, notamment la répartition des actions entre les salariés et la création d'entreprises détenues collectivement par leurs travailleurs.

Dans les conditions modernes, non seulement des formes d'organisation fondamentalement nouvelles pour notre pays sont nécessaires, non seulement des méthodes de gestion fondamentalement différentes, mais aussi des modes d'activité transitoires, la transformation progressive d'une structure en une autre. Afin de prendre en compte de manière globale à la fois les caractéristiques internes des organisations et les circonstances externes en évolution dynamique, ainsi que les tendances progressistes émergentes, il est nécessaire d'utiliser une approche systématique de la formation et de la réorganisation des entreprises.

L'approche systématique de la formation d'une structure organisationnelle se manifeste comme suit :

• ne perdez de vue aucune des tâches de gestion, sans la solution desquelles la mise en œuvre des objectifs sera incomplète ;
• identifier et interconnecter, par rapport à ces tâches, un système de fonctions, de droits et de responsabilités tout au long de la gestion verticale ;
• explorer et institutionnaliser toutes les connexions et relations le long de la gestion horizontale, c'est-à-dire coordonner les activités des différentes unités et organes de direction dans la mise en œuvre des tâches courantes communes et la mise en œuvre de programmes transversaux prometteurs ;
• assurer une combinaison organique de gestion verticale et horizontale, en gardant à l'esprit la recherche du rapport optimal de centralisation et de décentralisation dans la gestion pour des conditions données.

Tout cela nécessite une procédure étape par étape soigneusement élaborée pour la conception des structures, une analyse détaillée et la définition d'un système d'objectifs, une identification réfléchie des unités organisationnelles et des formes de leur coordination et l'élaboration de documents pertinents.

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FÉDÉRATION RUSSE

MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DES SCIENCES

INSTITUTION ÉDUCATIVE D'ÉTAT

FORMATION PROFESSIONNELLE SUPÉRIEURE

"UNIVERSITÉ D'ÉTAT DE TIOUMEN"

INSTITUT D'ENSEIGNEMENT À DISTANCE

SPÉCIALITÉ « Gestion de l'État et des communes »

TEST

Sujet : Théorie des organisations

Sur le thème : « Structure linéaire d'une organisation »

AVECpossession

Introduction

1. Détermination de la structure de gestion organisationnelle

1.1. Concepts de base de la structure de gestion

2. Type hiérarchique de structures de gestion

3. Structure de gestion linéaire

3.1. L'essence de la structure linéaire

3.2. Caractéristiques tectoniques de la structure de contrôle linéaire

3.3. Principes de construction d'une structure de gestion linéaire

3.4. Avantages et inconvénients des structures de gestion linéaires

3.5. Structure organisationnelle du personnel linéaire.

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

DANSconduite

La restructuration radicale du système de gestion économique, lors de la transition vers des conditions économiques de marché, a contribué à la formation de nouvelles formes d'organisation des entreprises, à la suite de quoi les idées scientifiques sur la nouvelle partie de l'économie ont également changé. Dans un environnement de marché, une entreprise fabrique non seulement des produits demandés sur le marché, mais crée également des masses ouvrières, fournit des emplois à la population et résout d'autres problèmes importants.

En tant que sujet indépendant des relations marchandise-argent, autonome dans la prise de décisions de gestion et pleinement responsable des résultats de ses activités économiques, une entreprise dans les conditions modernes doit accorder une attention constante à l'adéquation du système de gestion aux besoins de maintien d'un niveau élevé. niveau de stabilité de la position sur le marché, augmentant la compétitivité et l'efficacité opérationnelle.

Les entreprises de diverses formes organisationnelles et juridiques opèrent dans un environnement en constante évolution. Leur efficacité, et dans certains cas leur survie, dépend en grande partie de leur adaptation à l'environnement extérieur, de la flexibilité et de la mobilité des structures organisationnelles et de leur capacité à innover, qui est la principale caractéristique et critère du professionnalisme des managers. lors de la prise de décisions de gestion.

Avec le rôle croissant des structures de gestion organisationnelle, y compris les petites entreprises, dans la science économique moderne, l'importance de la généralisation théorique de l'expérience accumulée est clairement sous-estimée. C'est pourquoi l'étude de cette question est pertinente.

Les objets de travail sont les entreprises et les organisations. Le sujet de l'étude porte sur les relations qui se développent lors de la construction de structures organisationnelles pour la gestion d'entreprise.

1. Détermination de la structure de gestion organisationnelle.

La structure de gestion est comprise comme un ensemble ordonné d'éléments stablement interconnectés qui entretiennent des relations stables les uns avec les autres, assurant leur développement et leur fonctionnement comme un tout.

Dans le cadre de la structure, un processus de gestion se déroule, entre les participants duquel sont réparties les fonctions et tâches de gestion. De ce point de vue, la structure organisationnelle est une forme de division et de corporation d'activités de gestion, au sein de laquelle se déroule le processus de gestion, visant à atteindre les objectifs de l'organisation. Ainsi, la structure de gestion comprend tous les objectifs répartis entre différentes unités, dont les connexions assurent la coordination de leur mise en œuvre.

Les éléments de la structure de gestion sont :

- Employé de direction - une personne exerçant une fonction de gestion spécifique ;

- Organe de direction - un groupe d'employés liés par certaines relations, composé de certains groupes ;

- Le groupe principal est un groupe de cadres qui ont un leader commun, mais pas de subordonnés.

Les relations entre les éléments de la structure de gestion sont entretenues à travers des connexions, généralement divisées en horizontal Et verticale.

Les premiers sont de nature coordination et sont à un seul niveau. Le deuxième est le rapport de subordination. Leur besoin se fait sentir lorsque le système de gestion est structuré de manière hiérarchique, c'est-à-dire lorsqu'il existe différents niveaux de gestion, chacun poursuivant ses propres objectifs.

Avec une structure à deux niveaux, des niveaux de gestion supérieurs (gestion de l'organisation dans son ensemble) et des niveaux inférieurs (gestionnaires qui supervisent directement le travail des artistes interprètes ou exécutants) sont créés. Avec trois niveaux ou plus dans l'OSU, une couche dite intermédiaire est formée, qui à son tour peut comprendre plusieurs niveaux.

Objectifs de la création :

- Division du travail et répartition des responsabilités officielles entre les employés individuels et les groupes ;

- Détermination de la sphère de contrôle des managers et de subordination dans l'organisation ;

- Coordination de toutes les fonctions - un seul tout.

Critères de sélection d'une organisationnoh structure:

- Taille de l'activité (petite, moyenne, grande entreprise) ;

- Profil de production de l'entreprise (production d'un type de produit ou d'une large gamme) ;

- La nature des produits et la technologie de leur production ;

- Domaine d'activité (orientation vers les marchés locaux, nationaux ou étrangers).

La structure de gestion doit refléter les buts et objectifs de l'entreprise, être subordonnée à la production et évoluer avec elle, refléter la division fonctionnelle du travail et l'étendue de l'autorité des employés de direction.

Il existe de nombreuses exigences pour la structure de gestion qui reflètent son importance clé pour la gestion. Ils sont pris en compte dans les principes de formation du système de direction générale. Les principaux de ces principes peuvent être formulés comme suit.

1. La structure organisationnelle de la gestion doit avant tout refléter les buts et objectifs de l'organisation, et donc être subordonnée à la production et à ses besoins.

2. Une division optimale du travail devrait être assurée entre les organes de direction et les travailleurs individuels, garantissant le caractère créatif du travail et la charge de travail normale, ainsi qu'une spécialisation appropriée.

3. La formation d'une structure de gestion doit être associée à la détermination des pouvoirs et responsabilités de chaque employé et organe de direction, à l'établissement d'un système de connexions verticales et horizontales entre eux.

4. Entre fonctions et responsabilités, d'une part, et pouvoirs et responsabilités, d'autre part, il est nécessaire de maintenir une cohérence dont la violation entraîne un dysfonctionnement du système de gestion dans son ensemble.

5. La structure organisationnelle de la direction est conçue pour être adaptée à l'environnement socioculturel de l'organisation, ce qui a un impact significatif sur les décisions concernant le niveau de centralisation et de détail, la répartition des pouvoirs et des responsabilités, le degré d'indépendance et la portée de contrôle des dirigeants et des managers. En pratique, cela signifie que les tentatives de copier aveuglément des structures de gestion qui fonctionnent avec succès dans d’autres conditions socioculturelles ne garantissent pas le résultat souhaité.

1. 1 Concepts de base de la structure de gestion

La structure de gestion doit être organiquement intégrée au marché et évoluer avec lui. Si la structure de gestion d’une organisation n’évolue pas, alors une telle organisation est vouée à la mort ou à la végétation. Cependant, il est utile de rappeler qu’il n’existe pas de manière universelle et correcte d’organiser la gestion. Il existe deux manières polaires de construire des structures de gestion : la hiérarchie et l’hétérarchie. Une illustration de la première méthode peut être celle de l'équipage d'un navire de guerre, dont toutes les actions sont réglées par des chartes ou des arrêtés dans un système de relations de stricte subordination. Les équipes de football, de basket-ball, où chacun, guidé par les règles du jeu, où chacun peut prendre l'initiative dans l'intérêt de toute l'équipe, constituent une structure hétérorarchique.

La structure de gestion est généralement représentée sous la forme d'un diagramme graphique composé de trois éléments clés : lien, lien et niveau.

Lien - une représentation graphique du poste d'un employé, le nom de l'unité ou de la fonction exercée.

La communication est une représentation graphique de la trajectoire des travailleurs. Ils peuvent être linéaires et fonctionnels.

Niveau - l'emplacement vertical d'un lien par rapport à l'organe de direction ou au responsable le plus élevé d'une organisation donnée. Il existe des niveaux de gestion supérieurs, intermédiaires et inférieurs.

Il existe le schéma de structures de gestion suivant :

Schémas de base des structures de gestion :

1. Schémas de base des structures de gestion - diagrammes qui mettent en œuvre les principaux types de relations organisationnelles : connexions linéaires et fonctionnelles.

Connexion linéaire - caractérisée par le transfert de l'influence de la gestion du sujet de gestion à l'objet sous la forme d'un ensemble de fonctions ou de procédures spécifiques, y compris des fonctions administratives.

Connexion fonctionnelle - caractérisée par le transfert de l'influence de la direction sous la forme d'un ensemble de fonctions spécifiques qui n'incluent pas les fonctions administratives.

Ceux-ci inclus:

Schème<<линии >> (Fig. 1). Il s'agit du schéma le plus simple à construire : sur cette base, les structures organisationnelles fonctionnent bien dans les petites organisations avec le grand professionnalisme du leader et son autorité. Le gestionnaire délègue certaines de ses fonctions à d'autres éléments de ce dispositif. Il n'y a pas de retour spécialement créé dans le circuit, car la mise en œuvre inconditionnelle des décisions du gestionnaire est supposée.

Schème<<колесо>> (Fig. 2) suppose des connexions fonctionnelles entre les interprètes (employés ou départements) et des connexions linéaires (de coordination) entre le manager et chaque interprète.

Le système devrait prévoir une répartition claire des responsabilités fonctionnelles entre les professionnels. Le manager, en plus des enjeux stratégiques, doit traiter les enjeux tactiques et opérationnels des activités de l'organisation.

Schémas de production des structures de gestion :

Schème<<звезда>> (Fig. 3) - un ensemble de schémas linéaires dans des conditions de séparation stable des fonctions de production et de gestion.

Le système suppose uniquement des connexions linéaires et des acteurs (employés ou départements) qui travaillent séparément les uns des autres. Le leader ou la structure de gestion exerce des fonctions de planification, de coordination et de contrôle à grande échelle. Le programme donne des résultats positifs lorsque l'organisation dispose d'une succursale ou d'une structure de holding ou lorsqu'il est nécessaire d'assurer la confidentialité des activités des employés ou des services.

Schème<<иерархическая>> - se compose de circuits comme<<линия>>, <<кольцо >>, et<<колесо>>. Plusieurs niveaux inférieurs relèvent du gestionnaire. La figure 4 montre un diagramme hiérarchique basé sur le schéma de la « roue » ; ce schéma est applicable aux grandes organisations avec une division claire du travail.

2. Type hiérarchique de structure de gestion

Les structures de gestion de nombreuses entreprises modernes ont été construites conformément aux principes de gestion formulés au début du 20e siècle. La formulation la plus complète de ces principes a été donnée par le sociologue allemand Marx Weber (le concept de bureaucratie rationnelle) :

Le principe de hiérarchie des niveaux de gestion, dans laquelle chaque niveau inférieur est contrôlé par un niveau supérieur et lui est subordonné ;

Il en résulte le principe que les pouvoirs et responsabilités des cadres correspondent à leur place dans la hiérarchie ;

Le principe de division du travail en fonctions distinctes et de spécialisation des travailleurs selon les fonctions exercées, le principe de formalisation et de standardisation des activités, assurant l'uniformité de l'exercice par les salariés de leurs fonctions et la coordination des diverses tâches ;

Le principe d'impersonnalité qui en résulte dans l'exercice de leurs fonctions par les salariés ;

Le principe de sélection qualifiée, selon lequel l'embauche et le licenciement s'effectuent en stricte conformité avec des exigences qualifiées.

Une structure organisationnelle construite conformément à ces principes est appelée structure hiérarchique ou bureaucratique. Le type le plus courant d’une telle structure est linéaire-fonctionnel, qui est le résultat de l’évolution d’une structure linéaire.

Il convient de noter que la plupart des organisations modernes sont différentes versions de structures hiérarchiques. Les autres types de structures font exception à la règle et sont rares.

Les raisons de l'utilisation généralisée de la hiérarchie sont que les caractéristiques de ces structures sont adéquates pour résoudre la plupart des problèmes de gestion. Avec l'aide de telles structures, les problèmes de gestion de la production, des ventes, de la logistique et de la gestion financière sont résolus de manière assez efficace.

Les structures hiérarchiques sont de nature universelle, c'est-à-dire applicable à toute taille d’entreprise et à la plupart des secteurs de l’économie. structure de gestion siège social linéaire

3. Structure de gestion linéaire

3.1 Essenceb structure de contrôle linéaire

La structure de contrôle la plus simple est linéaire. Elle représente<скелет>organisation en tant que telle et se concentre clairement sur la création de connexions verticales. L'organisation dans sa forme pure, par opposition au mécanisme de marché d'interaction entre les éléments du système, est une organisation linéaire. Ce n’est pas un hasard s’il s’agit de la structure la plus ancienne, et de nombreuses générations de l’humanité n’ont connu aucune autre structure possible. Les premières entreprises capitalistes du début et de la fin du XIXe siècle avaient également une structure largement linéaire, empruntant celle-ci à l’armée et à l’Église. Ce n’est que plus tard, avec le développement de la théorie de la gestion, qu’elle a été remplacée par des structures plus complexes.

L'essence de la structure de gestion linéaire est que le chef est le patron de ses subordonnés sur toutes les questions liées à leurs activités, tout comme un contremaître dirige un peloton de soldats. Le leader lui-même est dans la même subordination au leader supérieur, etc. jusqu'à la personne la plus haute de l'organisation. La structure linéaire forme une hiérarchie claire et cohérente : idéalement, un manager supérieur n'a pas le droit de donner des ordres à des artistes sans passer par son supérieur immédiat. Un tel leader lui-même voit la fonction principale dans la transmission des ordres venant d'en haut et est très limité dans son initiative. Dans le même temps, il assume l'entière responsabilité des subordonnés qui lui sont confiés.

Une telle organisation de la gestion n'est possible que dans les petits départements du service d'exploitation, par exemple lorsqu'un contremaître ou un contremaître distribue directement les instructions à toutes les personnes travaillant dans le département.

Avec une augmentation du volume des activités opérationnelles, par exemple lors de l'acceptation de nouvelles installations pour la maintenance, le nombre de personnels d'exploitation et leur désunion territoriale augmentent en conséquence. Dans une telle situation, le contact opérationnel direct entre le manager et chaque collaborateur devient quasiment impossible. Par conséquent, un système de gestion hiérarchique à plusieurs niveaux est utilisé, dans lequel un manager supérieur exerce la gestion exclusive des managers subordonnés qui lui sont subordonnés, et les managers subordonnés ne rendent compte qu'à une seule personne - leur manager supérieur immédiat. Par exemple, le département de réparation et de construction est divisé en zones de contremaître et d'atelier. Une structure de gestion linéaire à plusieurs niveaux n'a que des connexions verticales entre les éléments et est construite sur le principe de hiérarchie. Cette structure se caractérise par une claire unité de commandement. Chaque employé ou manager rend compte directement à une seule personne supérieure et, par son intermédiaire, est connecté aux niveaux supérieurs de gestion. Ainsi, une échelle hiérarchique de subordination et de responsabilité se crée dans l'appareil de gestion.

La structure organisationnelle linéaire repose sur la gestion exclusive de l'entreprise par le chef. Si les unités structurelles inférieures voient la nécessité de divers changements dans les activités de l'entreprise pour accroître son efficacité, alors :

1. Ils préparent des projets de décisions pertinentes et les exécutent de bas en haut à tous les niveaux de la hiérarchie,

2. Le manager prend une décision

3. La décision prise passe de haut en bas à travers tous les niveaux de la hiérarchie sous forme de directives.

L'efficacité économique des structures de gestion organisationnelles linéaires est d'autant plus importante que le nombre de niveaux hiérarchiques (temps de prise de décision) est petit, plus le profil de travail (charge de travail du manager) - facteurs internes est étroit et plus les conditions du marché sont stables. (fréquence des décisions) - facteurs externes. Le «facteur humain» influence également: plus le chef d'entreprise est autoritaire, plus le travail de l'entreprise est clair.

Il en résulte un champ d'application assez large des structures organisationnelles linéaires : depuis les petites entreprises opérant dans toutes les conditions de marché jusqu'aux entreprises étroitement spécialisées de toute taille opérant dans des conditions de marché (ou hors marché) stables. Des exemples d'entreprises avec une structure organisationnelle linéaire peuvent être, par exemple, pour les petites entreprises la société d'audit « International Consulting and Audit », pour les grandes entreprises opérant dans un environnement externe assez stable, « Komi Energy Sales Company », pour les organisations gouvernementales « Federal Service antimonopole (FAS)" Russie.

L'élargissement du profil de travail d'une entreprise avec une organisation linéaire entraîne une surcharge du chef d'entreprise, car il lui sera de plus en plus difficile de prendre les bonnes décisions sur un éventail croissant de questions.

L'augmentation de la taille de l'entreprise entraîne une augmentation du nombre de niveaux hiérarchiques et un allongement du temps de prise de décision.

Le dynamisme croissant du marché pour une entreprise dotée d'une organisation linéaire conduit au fait que les décisions prises seront en retard par rapport aux exigences du marché et que la compétitivité des produits diminuera.

La structure linéaire se caractérise par la division de l'organisation verticalement de haut en bas et la subordination directe du niveau de gestion le plus bas au plus haut sur toutes les questions. Le gérant est investi des pleins pouvoirs et exerce seul la gestion des salariés qui lui sont subordonnés, et assume l'entière responsabilité des résultats des activités des unités qui lui sont subordonnées.

3.2 Caractéristiques tectoniques de la structure linéaire deconseil

Les caractéristiques tectoniques des structures de contrôle linéaires sont :

Un système clair de connexions mutuelles, de fonctions et de divisions ;

Un système clair d'unité de commandement - un leader concentre entre ses mains la gestion de l'ensemble des processus qui ont un objectif commun ;

Manque de liens impliqués dans la planification stratégique ; Il existe des problèmes opérationnels dans le travail des managers à presque tous les niveaux (<<текучка>>) dominer les stratégiques ;

Faible flexibilité et adaptabilité aux situations changeantes ;

Grand nombre<<этажей управления>> entre les travailleurs produisant des produits et le décideur.

Les caractéristiques de la structure de gestion linéaire sont également :

Responsabilité claire ;

Réponse rapide des services exécutifs aux instructions directes des supérieurs ;

Tendance à la bureaucratie et au transfert de responsabilité lors de la résolution de problèmes qui nécessitent la participation de plusieurs départements ;

Les critères d'efficacité et de qualité du travail des départements et de l'organisation dans son ensemble sont différents ;

La tendance à formaliser l'évaluation de l'efficacité et de la qualité du travail des départements conduit généralement à l'émergence d'une atmosphère de peur et de désunion ;

Surcharge de managers de haut niveau ;

Dépendance accrue de la performance de l'organisation vis-à-vis des qualifications, des qualités personnelles et professionnelles des cadres supérieurs.

3.3 Principes de construction linéairestructures de gestion de l'organisation

Les structures linéaires ont été construites conformément aux principes de gestion formulés au début du XXe siècle par le sociologue allemand Max Weber, qui a introduit le concept de bureaucratie rationnelle - un ensemble de lois, principes et critères pour une structure de gestion hiérarchique ou bureaucratique. Vous en trouverez ci-dessous quelques-uns.

Un ensemble de lois doit être établi qui exige l'obéissance des participants à l'organisation.

Les postes forment une structure hiérarchique, avec des droits de contrôle spécifiés.

Le travail de gestion repose sur des documents écrits.

Les employés sont libres en tant qu'individus et ne doivent se soumettre à l'autorité qu'en vertu de leurs fonctions officielles impersonnelles (officielles).

Chaque poste possède un domaine de compétence clairement défini au sens juridique.

L’exercice de fonctions officielles est considéré comme la seule, ou du moins la principale, occupation d’un fonctionnaire.

Dans la pratique, les principes suivants de formation d'unités structurelles linéaires sont utilisés :

Modèle fonctionnel : les divisions structurelles sont regroupées par fonction ;

Modèle de processus : les unités structurelles sont regroupées par processus ;

Modèle de projet : les unités structurelles sont regroupées par projets ;

Modèle de produit : les divisions structurelles sont regroupées par produits ;

Modèle de contrepartie (orienté client, fournisseur, entrepreneur) : les divisions structurelles sont regroupées par contreparties.

3.4 Avantages et inconvénients de la station linéairestructures de gestion

Avantages :

Unité de gestion ;

Simplicité et clarté de la subordination ;

Pleine responsabilité du gestionnaire pour les résultats des activités de ses unités subordonnées ;

Efficacité dans la prise de décision ;

Cohérence des actions des artistes interprètes ou exécutants ;

Réception des commandes et des missions convenues par les niveaux inférieurs.

Facile à utiliser. Toutes les responsabilités et pouvoirs sont clairement répartis, et donc toutes les conditions nécessaires sont créées pour un processus décisionnel opérationnel et pour maintenir la discipline nécessaire dans l'équipe. De plus, l'augmentation de la responsabilité du gestionnaire pour les résultats des activités de l'unité qu'il dirige, des exécuteurs recevant des ordres et des tâches interconnectés, dotés de ressources, et la responsabilité personnelle des résultats finaux des activités de leur unité.

La capacité pour l’organisation de fonctionner sur le mode de solutions simples et rapides. Dans le même temps, il n'y a pratiquement aucune incertitude dans la perception des décisions et le contrôle le plus complet est exercé sur littéralement toutes les actions des membres de l'organisation ;

Minimiser la possibilité de créer des coalitions de managers de même niveau, ce qui réduit considérablement la résistance des cadres intermédiaires face aux décisions des cadres supérieurs ;

Minimiser le nombre de managers dans l'organisation. Le manque de spécialisation, la multifonctionnalité des managers à différents niveaux, la formalisation et la rigidité inhérentes à la base même de la structure linéaire conduisent à une réduction du nombre de fonctions spécialisées, et l'accent est mis sur la fonction de contrôle. Cette dernière peut être réalisée avec un minimum de coûts si le manager a de l'autorité parmi ses subordonnés.

Mais les défauts de ces structures sont si importants que les organisations modernes ne sont pratiquement pas construites sur la base de structures purement linéaires.

Leurs inconvénients comprennent principalement :

Grande surcharge d'informations du manager.

Flux énorme de documents.

Des exigences élevées pour le manager, qui doit être un spécialiste hautement qualifié possédant des connaissances et une expérience étendues et polyvalentes dans toutes les fonctions de gestion et domaines d'activité exercés par les employés qui lui sont subordonnés ;

La structure est adaptée pour résoudre uniquement les problèmes opérationnels actuels ;

La structure ne permet pas de résoudre les problèmes causés par les conditions de fonctionnement en constante évolution de l'organisation.

Désunité des connexions horizontales dans les systèmes de production ;

Avec un grand nombre de niveaux de gestion, le processus de prise et de mise en œuvre des décisions de gestion est allongé ;

Augmenter le nombre de niveaux de gestion à mesure que l'organisation se développe ;

Rigidité de la structure ;

Rigidité;

Incapacité à poursuivre la croissance et le développement de l'entreprise ;

Difficultés extrêmes d'adaptation à tout changement de l'environnement externe (à la fois marchand et institutionnel), qui sont dues à la dépendance du responsable de chaque maillon à l'égard de normes d'entreprise stables et à la nécessité d'appliquer un style de gestion strict qui n'autorise pas les écarts. En règle générale, les changements technologiques, politiques et culturels se déroulent ici extrêmement lentement. Par exemple, dans les structures (de ligne) de l'armée, les normes de gestion et de vie peuvent ne pas changer pendant des décennies, de sorte que l'ensemble du système ou ses unités système fonctionnent de manière inefficace et que les objectifs et la signification initiaux des normes d'entreprise sont déformés. Souvent, seules les actions militaires, la nécessité d’atteindre des objectifs dans des conditions nouvelles ou d’autres événements extraordinaires peuvent changer les normes au sein de l’armée. Quant à la distorsion du sens des normes corporatives de la sous-culture militaire, elle peut être attribuée au phénomène de bizutage, lorsque le patronage des vieux soldats sur les jeunes soldats originaires de l'armée russe s'est progressivement transformé en une pratique informelle semi-criminelle et humiliante. code;

Le manque de spécialisation initialement prévue, à la suite de laquelle les responsables des structures hiérarchiques doivent remplir non seulement les fonctions de gestion de tous les processus au niveau de leur service, mais également le rôle d'experts sur toutes les questions techniques, c'est-à-dire spécialistes-professionnels dans un domaine de production restreint. De plus, il doit résoudre un grand nombre de problèmes liés à la production. On peut dire qu'un manager dans des structures linéaires est dans un premier temps voué à la surcharge et, de plus, à l'impossibilité de mettre pleinement en œuvre toutes les fonctions. De ce fait, la plupart des managers des structures hiérarchiques s'efforcent d'exercer principalement les fonctions les plus importantes liées à la gestion et, en particulier, au contrôle, et les fonctions de spécialiste - un professionnel du secteur de la production passent au second plan. Par conséquent, les structures organisationnelles linéaires sont appropriées dans les cas où l'organisation se concentre sur la production d'un produit nécessitant une intervention minimale de spécialistes et caractérisé par une grande stabilité et une immuabilité de la technologie. Les structures linéaires sont inefficaces dans des conditions de concurrence et de changements constants de la situation du marché, ainsi que lors du recours à la main-d'œuvre créative ;

La présence de liens de communication uniquement verticaux et d'une structure de gestion à plusieurs niveaux détermine l'absence de décisions collectives et coordonnées au niveau de la gestion du département. Les approbations sont possibles par l'intermédiaire du supérieur immédiat qui, de par la définition même de la structure, ne peut pas communiquer avec les managers de son niveau. De ce fait, la résolution des problèmes qui nécessitent une coordination des efforts et des actions coordonnées de plusieurs départements est retardée, tandis que l'élan est perdu et l'efficacité de la gestion diminue.

Ainsi, les structures organisationnelles linéaires ne sont efficaces que dans un nombre très limité de cas de fonctionnement organisationnel, notamment en présence d'objectifs simples et d'un environnement extérieur constant. Dans le cas d'un environnement de marché réellement complexe, du caractère créatif du travail ou d'objectifs liés à la nécessité de s'adapter à l'environnement extérieur, de telles structures ne sont pas efficaces et leur utilisation réelle doit être abandonnée.

3.5 Orgue de lignestructure de gestion nationale

Pour libérer le chef du service des opérations du travail de routine et lui offrir la possibilité de se concentrer sur les domaines stratégiques, la structure organisationnelle linéaire de la direction y contribue dans une certaine mesure (Fig. 8). Il s'agit d'une structure linéaire, qui comprend en outre des unités spécialisées (siège) qui assistent le responsable concerné dans l'exercice de fonctions individuelles, principalement les fonctions de planification et d'analyse stratégiques. La tâche principale des supérieurs hiérarchiques est ici de coordonner les actions des services fonctionnels (unités) et de les orienter vers les intérêts généraux de l'organisation.

Une telle structure garantit également des coûts de production minimaux et un coût minimal des activités opérationnelles avec de grandes opportunités pour le développement de l'entreprise exploitante. Il peut donc être recommandé aux petites et moyennes entreprises.

Zconclusion

En résumant tout ce qui précède, nous pouvons tirer les conclusions suivantes :

L'organisation est composée de personnes qui ont un certain objectif devant elles ; travailler en équipe, en groupe ; utiliser certaines connaissances et techniques techniques ; agir comme un organisme unique et intégral.

Structure organisationnelle- il s'agit d'un système intégral visant avant tout à établir des relations claires entre les différentes divisions de l'entreprise, en répartissant les droits et les responsabilités entre elles. Il met en œuvre diverses exigences d'amélioration des systèmes de gestion, exprimées dans certains principes.

Selon la nature des liens entre les divisions de l'organisation, il existe plusieurs types de structures organisationnelles, dont l'une est linéaire.

Dans une structure de gestion linéaire- la répartition des responsabilités professionnelles est effectuée de manière à ce que chaque employé se concentre au maximum sur l'accomplissement des tâches de production de l'organisation.

Dans les conditions modernes, les inconvénients de la structure l'emportent sur ses avantages : inflexibilité, rigidité, incapacité à poursuivre la croissance de l'organisation. La perte (démission, décès) d'un manager peut entraîner des conséquences plus graves qu'avec une structure organisationnelle flexible. Le mode de gestion peut être bureaucratique, dictatorial, ce qui réduit les opportunités potentielles et restreint l'initiative des jeunes managers ; les managers peuvent être surchargés de devoirs et de responsabilités, ce qui peut conduire au stress et à une mauvaise gestion, et les avantages sont justes : responsabilité, obligations établies, répartition claire des responsabilités et des pouvoirs ; processus de prise de décision opérationnelle ; facilité de compréhension et d'utilisation, capacité à maintenir la discipline nécessaire.

Cette structure est peu compatible avec la philosophie moderne de la qualité.

AVECliste de la littérature utilisée

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4. Milner, B.Z. Théorie des organisations : manuel / B.Z. Milner. - M. : INFRA-M, 2006. - 312 p.

5. Mukhin, V.I. Théorie du contrôle : manuel / Mukhin V.I. - M. : Centre, 2002. - 310 p.

6. Parakhina, V.N. Théorie des organisations : manuel. allocation. / V.N. Parakhina - M. : Unité, 2004. - 418 p.

7. Porshneva, A.G. Gestion des organisations : manuel / A.G. Porshneva, Z.P. Rumiantseva, N.A. Salomatine. - M. : Statut, 2006. - 366 p.

8. Ukolov, V.F. Théorie du contrôle : manuel / V.F. Ukolov, A.M. Messe, I.K. Bystriakov. - M. : Economie, 2008. - 183 p.

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