Psychologie de la personnalité et des organisations sociales. Comment se forme une équipe soudée

La cohésion d'une équipe (de groupe) est un indicateur de la force, de l'unité et de la durabilité des interactions et des relations interpersonnelles. La cohésion d’équipe est un prérequis travail réussiéquipes. Dans un groupe formé de étrangers, un certain temps sera nécessairement consacré à atteindre le niveau de cohésion nécessaire pour résoudre les problèmes communs de l’équipe. Il s’agit d’une équipe soudée, par opposition à un groupe de personnes uniquement compatibles, capable de surmonter avec succès les crises au cours de son développement.

C'est une équipe soudée, capable de surmonter sans pertes les crises sur le chemin de son développement, ce qu'on ne peut pas dire d'un groupe de personnes compatibles.

La compatibilité implique la capacité d'accomplir une tâche.

La cohésion signifie que l’équipe est bien intégrée.

La cohésion d'une équipe (de groupe) est un indicateur de la force, de l'unité et de la durabilité des interactions et des relations interpersonnelles. Il se caractérise par une attirance émotionnelle mutuelle et une satisfaction générale des participants à la fois à l'égard de l'équipe et des activités communes dans leur ensemble. La cohésion d’équipe est une condition nécessaire à un travail d’équipe réussi. Dans un groupe formé d’inconnus, il faudra nécessairement du temps pour atteindre le niveau de cohésion nécessaire à la résolution des problèmes communs de l’équipe.

Facteurs qui améliorent la cohésion du groupe

K. Rudestam (1993), A. A. Alexandrov (1997) et d'autres chercheurs sur le comportement de groupe identifient les facteurs suivants qui contribuent au renforcement de la cohésion du groupe :

• coïncidence des intérêts, des points de vue, des valeurs et des orientations des membres du groupe ;
• composition homogène des groupes (notamment en termes d'âge : il n'est pas souhaitable de regrouper dans un seul groupe des personnes de plus de cinquante ans et de moins de dix-huit ans) ;
• une atmosphère de sécurité psychologique, de bonne volonté, d'acceptation ;
• activité commune active et émotionnellement intense visant à atteindre un objectif important pour tous les participants ;
• l'attractivité du leader comme exemple, modèle de participant fonctionnant de manière optimale ;
• travail qualifié d'un leader capable d'effectuer travail spécial renforcer la cohésion d’équipe ;
• la présence d’un autre groupe considéré comme rival ;

la présence dans le groupe d'une personne capable de s'opposer au groupe, très différente de la majorité des participants.

A noter que les deux derniers points, bien qu’ils contribuent à la cohésion d’équipe, sont destructeurs et ne peuvent être considérés comme des outils de team building.

Raisons du déclin de la cohésion du groupe

Premièrement , l'émergence de petits sous-groupes dans un groupe, ce qui provoque un comportement et une pensée « paroissiaux ». Comment plus grand groupe, plus la formation de sous-groupes est probable. Il est clair que dans un grand groupe cela est inévitable ; Ceci est associé à un certain nombre limité (cinq à sept, rarement jusqu'à vingt) de personnes dans l'équipe. De plus, la connaissance, l'amitié ou la sympathie entre les membres individuels du groupe avant le début de l'interaction peuvent conduire à l'éloignement d'un tel couple ou d'un tel petit groupe de l'ensemble de l'équipe. À cela s’ajoute le problème de la combinaison des « anciens » et des « nouveaux » membres de l’équipe émergente, que les clients souhaitent résoudre.

Deuxièmement , un leadership incompétent de la part du leader peut conduire à des tensions inutiles, des conflits et même à l'effondrement de l'équipe. Par exemple, si un leader lance des intrigues, rapproche ou éloigne de lui certains participants, distribue des pouvoirs et des récompenses en fonction de préférences personnelles, et non sur la compétence et les mérites réels de l'équipe, manipule les personnes et les informations d'une manière ou d'une autre. un autre, alors un tel groupe cesse tôt ou tard d'être une équipe (si vous pouvez même l'appeler une).

Troisième , l'absence d'objectif commun qui captive et unit les participants, ainsi que le manque d'activités communes. Par exemple, lorsque vous posez à un groupe d’étudiants la question : « À votre avis, notre groupe est-il une équipe ? - les participants répondent : "Non, nous ne sommes pas une équipe : nous sommes tous des gens formidables, mais nous sommes séparés, nous n'avons pas un seul objectif...". Lorsque les gens n’ont pas d’avenir qui les unit, cet avenir est créé par un leader qui fait tomber l’objectif d’en haut. Lorsque l'objectif unique fixé par le leader est réalisé et accepté - intériorisé - par chaque membre du groupe, alors un environnement apparaît pour l'émergence de la cohésion de groupe et la transformation du groupe en équipe. Si l'animateur ne fixe pas d'objectif fédérateur à son groupe, alors chaque participant avance vers le sien. Le conflit d'objectifs qui surgit sur cette base entraîne une diminution de la cohésion du groupe.

La cohésion détermine le succès du travail d'équipe car elle aide à surmonter les crises de développement, rend le groupe invulnérable et résistant aux situations saturées d'expériences émotionnelles négatives et permet de résoudre des tâches complexes qui ne peuvent être accomplies par un seul membre du groupe. L'unité et la consolidation d'équipe sont les plus importantes pour les organisations dont les activités efficaces dépendent directement du degré d'unité et de compréhension mutuelle des employés.

Différence entre cohésion et identification de groupe

Il faut souligner la différence entre le phénomène d’identification de groupe et celui de cohésion.

L'identification de groupe est l'identification de soi avec une image généralisée d'un membre d'un groupe social, grâce à laquelle il y a une acceptation, souvent non critique, de ses objectifs et de ses valeurs.

Selon la définition d'une équipe (les membres de l'équipe « s'identifient ainsi que leurs partenaires comme appartenant à l'équipe »), l'identification au groupe est un facteur important pour permettre à un groupe de devenir une équipe. Cependant, l’identification au groupe entraîne souvent des conséquences désagréables, qui se manifestent dans ce qu’on appelle la pensée de groupe.

La pensée de groupe est un style de pensée de personnes qui s'identifient complètement à un groupe social spécifique. Cela crée une situation où l'unanimité devient plus grande valeur plutôt que de suivre une logique et un choix rationnel de décisions. Le niveau de conformité augmente, les informations essentielles aux activités du groupe commencent à être analysées de manière tendancieuse et une croyance dans la toute-puissance du groupe et un optimisme injustifié sont cultivés.

La pensée de groupe se produit le plus souvent lors de la première étape de la formation d’une équipe. En essayant de maintenir à tout prix l'unité du groupe, dans un premier temps, les gens sont capables de sacrifier non seulement la vérité, mais aussi tous les membres du groupe qui se démarquent de la masse générale au sentiment de pseudo-unité.

Parfois, lors d'une formation, ce phénomène se manifeste d'une manière frappante et claire, devant le formateur dans le cadre d'une discussion ou d'une discussion. jeu de rôle le drame du sacrifice de la minorité à la majorité se déroule. Nous avons observé un jour comment un groupe, placé dans une situation de crise liée à une tâche « catastrophique » « Accident sur la Lune », essayant de respecter le temps, a exécuté l'un des participants - d'abord sur le plan symbolique, le privant d'« oxygène », et traduisant ensuite leurs actions dans la réalité, le privant du droit de vote dans la discussion et le faisant asseoir en cercle. L’homme, rejeté par le groupe, a quitté la pièce. Aucun des membres du groupe ne l'a même remarqué. Le groupe a exécuté l'un de ses membres pour dissidence : l'homme en savait trop. En particulier, il était le seul du groupe à se souvenir de son cours de physique à l'école qu'en l'absence de champ magnétique sur la Lune, une boussole n'y fonctionnerait pas et était donc inutile. Il a constamment essayé de transmettre ses connaissances au groupe afin qu'il puisse mener à bien sa tâche. Mais la pensée de groupe a amené les personnes identifiées au groupe à ignorer l’opinion d’un de leurs collègues – et finalement la vérité. Lorsque l’exercice s’est terminé et que le groupe a commencé à analyser ses activités, les participants « non identifiés » ont ressenti un profond sentiment de culpabilité.

Peu importe à quoi cela peut ressembler de l'extérieur, il ne faut pas porter de jugements de valeur sur le comportement des membres du groupe connaissant la première étape de son développement, accompagné du phénomène désagréable de la pensée de groupe. Les gens agissent selon les lois sociales du développement du groupe et ne méritent en aucun cas d'être condamnés. Cependant, cette situation doit être analysée afin d'aider l'équipe émergente à atteindre une nouvelle étape de développement, à surmonter le désir inconscient d'identification et de pensée de groupe, et à passer à une cohésion consciente.

Le collectif de travail, tel un organisme vivant, naît, mûrit et se développe. Selon le stade de développement, il présente un certain degré de cohésion et développement social. Ces processus s'accompagnent souvent de phénomènes de crise d'ordre économique, technique, technologique, social et peuvent conduire à la destruction des relations sociales au sein de l'équipe, à sa désintégration, ce qui peut entraîner la faillite de l'organisation. Pour soutenir haute efficacité activités d'une organisation productive et économique à toutes les étapes de développement de la main-d'œuvre, il est nécessaire de gérer habilement les processus d'établissement de la cohésion de l'équipe et de son développement social.

L’une des tâches les plus importantes de l’activité organisationnelle d’un manager est d’unir l’équipe, de créer en son sein un système de relations qui unirait les efforts communs de tous les employés pour atteindre les objectifs de l’organisation.

Cohésion de travail en équipe- le degré de force des liens socio-psychologiques entre les membres de l'équipe.

La cohésion indique que l'équipe constitue une certaine intégrité au sein de l'organisation, assure son fonctionnement efficace, sa résistance aux effets destructeurs des conditions externes et internes et contribue à libérer le potentiel de chaque employé.

Le niveau de cohésion des effectifs et les caractéristiques de gestion dépendent de l'étape du cycle de vie (Fig. 8.1).

Riz. 8.1. Étapes du cycle de vie de la main-d'œuvre

Sur étapes de formation du collectif de travail les travailleurs ne sont pas encore unis. La formation d'une main-d'œuvre commence par la décision de créer une organisation ou une unité structurelle. Puis intervient la nomination d'un leader, la délimitation structure fonctionnelle effectif, sélection des managers divisions structurelles, ainsi que de définir les devoirs, droits et responsabilités de chaque salarié. Au fil du temps, certains des dirigeants nouvellement nommés conserveront leur statut, tandis que d'autres devront être remplacés.

À ce stade, il n’existe encore qu’un groupe nominal de personnes qui travailleront ensemble à l’avenir. Ces personnes ne pensent pas encore selon les critères de leur collectif comme entité intégrale. Le leader désigné est perçu comme un facteur externe par rapport à ce groupe. Sa première tâche est de déterminer les lignes de communication entre les membres de l'équipe, de répartir les tâches entre eux, de former les travailleurs, de planifier, d'organiser et de mobiliser les activités communes dans le processus de travail, de surveiller leur travail, d'étudier les aspects professionnels et qualités personnelles les membres du groupe. Dans un premier temps, il utilise un style majoritairement autoritaire.

Sur étapes de formation de la main-d'œuvre un noyau actif est formé d'individus qui sont imprégnés de ses objectifs, agissent activement pour les atteindre et influencent les autres employés. La tâche du leader est de constituer ce noyau le plus rapidement possible.

Un trait caractéristique de cette étape est la formation de microgroupes au sein de l'équipe, qui diffèrent les uns des autres par leur attitude à l'égard de ses objectifs. Cela se produit au cours du processus de contacts de travail, au cours desquels les gens accumulent des informations les uns sur les autres, qui deviennent la base d'un intérêt mutuel, d'une sympathie, d'une antipathie ou d'une indifférence.

Intérêt mutuel les gens désignent leur attitude amicale les uns envers les autres selon la manifestation extérieure correspondante (dans les gestes, les expressions faciales, les mots, les mouvements expressifs). Dans une équipe de travail, l'intérêt mutuel entre les personnes naît de leur compatibilité psychologique et est la clé de l'unité et de la cohésion de ses membres. L’intérêt mutuel se transforme le plus souvent en sympathie.

Sympathie - il s'agit d'une faveur inconsciente et irrationnelle envers une autre personne. Les personnes qui s’apprécient travaillent de manière plus coopérative et plus efficace. L'émergence de la sympathie et antipathies(hostilité) perception déterminée par les modèles, le degré d'unité des intérêts fondamentaux de la vie, les objectifs et les valeurs, ainsi que le comportement des personnes. Sur la base de la sympathie, certaines relations stables naissent.

Indifférence - l'état mental d'une personne, caractérisé par un ennui ou une perte totale d'intérêt pour les autres et le monde qui l'entoure. Si les membres individuels d'une équipe au stade de sa formation sont dans un état d'indifférence, il est nécessaire de connaître les raisons de son apparition : physiques ou maladies nerveuses, surmenage, traumatisme mental, insatisfaction au travail, etc. En règle générale, la principale raison de l'indifférence des gens dans l'environnement de travail est l'insatisfaction à l'égard des conditions de travail, des tâches sur le lieu de travail et des relations avec les autres. Il est clair qu'après avoir identifié les causes de l'indifférence, il faut les éliminer.

Pendant cette période, il est souhaitable de donner à chacun la possibilité de choisir volontairement des partenaires dans le processus de travail sur la base d'un sentiment de sympathie.

Après avoir analysé les goûts et les aversions, nous pouvons identifier les personnes et les groupes dont les normes de comportement, les opinions et les intérêts sont acceptés par les autres comme des normes et avec lesquels ils essaient de coopérer. En tenant compte de ces informations, la structure formelle de l'équipe est restructurée, promouvant les dirigeants informels à des postes de direction. Pour identifier ces individus, vous pouvez utiliser la méthode sociographique. A cette fin, chaque membre du groupe de travail est invité à choisir deux personnes avec lesquelles il souhaiterait travailler ensemble. Sur la base de l'enquête, ils construisent sociogramme(Lat. sosіeіaz - société et grec. £gatta - tiret, lettre) - image graphique liens au sein d'un groupe social basés sur les goûts (je n'aime pas) identifiés par ses membres et les évaluations positives (négatives) de leurs collègues selon un certain critère. Il est représenté par un ensemble de symboles spécifiques avec les noms ou numéros attribués à chaque membre du groupe et des lignes qui affichent les élections (Fig. 8.2). Dans le sociogramme ci-dessus, le chef de l'équipe est l'employé numéro « 3 ».

Riz. 8.2 Sociogramme de l'équipe

Un type de sociogramme est matrice des avantages mutuels. Pour le compiler, il est demandé à chaque membre de l'équipe d'évaluer son attitude envers les autres : -1 - négative ; +1 - positif ; 0 - indifférent. Ensuite, toutes les estimations sont saisies dans la matrice (tableau 8.1).

A la fin de la phase de formation, l'équipe supprime les salariés qui n'ont pas pu s'intégrer dans le système de coordonnées formé selon des paramètres professionnels ou personnels. Les risques à ce stade sont associés aux processus de démembrement et de désunion de l'équipe.

Tableau 8.1

Matrice des avantages

Démembrement d'équipe- identification de groupes privilégiés et non privilégiés au sein de l'équipe en raison de l'attribution subjective par le manager à l'individu d'entre eux du statut de leader dans la réalisation des objectifs de l'organisation. Désunion de l'équipe- l'émergence d'un « parti de pouvoir », d'une « opposition » et d'un « centre » dans l'équipe à la suite de la lutte pour le leadership. Souvent, le leader ne remarque pas ce processus, traitant favorablement ceux qui le soutiennent (« le parti au pouvoir »), négativement envers « l'opposition » et ne remarquant pas que les valeurs et les normes de l'équipe sont concentrées au « centre ». . La dépolarisation du collectif aide à résoudre ce problème.

Pour étapes de stabilisation de l'équipe Elle se caractérise par la formation d'objectifs et de normes communs et par l'établissement d'une coopération. Avec le développement du potentiel de l'équipe, la question se pose de savoir comment utiliser les ressources humaines et autres disponibles. Cela incite à revoir les méthodes de travail et à expérimenter afin d’augmenter la productivité. Par rapport aux étapes précédentes, les résultats sont significatifs. Une coopération de microgroupes apparaît, qui identifient les buts et objectifs de l'équipe avec les leurs. Dans le même temps, le comportement de certains salariés peut s'écarter des normes de relations intra-collectives.

Selon de nombreux critères, ce stade de développement de l'équipe peut être comparé à une personne qui se situe à la frontière d'âge entre la jeunesse et la maturité : une pensée adulte et sobre se conjugue parfois avec des « pitreries » de jeunesse.

A ce stade, le manager tente de développer la coopération au sein de l'équipe, en transférant une partie de ses pouvoirs à ses subordonnés. Les perspectives de l'équipe sont liées à la mise en œuvre d'un programme de perfectionnement et de reconversion du personnel, ainsi qu'à la gestion des carrières des salariés.

Le style de leadership au stade de la stabilisation est essentiellement démocratique.

Étapes de maturité de l’équipe inhérent à la résolution rationnelle des problèmes et à l'utilisation des ressources (les problèmes sont évalués de manière réaliste, les ressources sont utilisées efficacement), à la recherche et à l'utilisation des réserves de production. L'objectif est l'évaluation des personnes et des résultats de leurs efforts. Les employés se sentent fiers d'appartenir à l'équipe. De plus en plus de fonctions de gestion relèvent de la compétence des subordonnés. Il existe des liens forts entre les employés, parmi lesquels prédominent les liens informels ; les différences personnelles entre eux sont éliminées rapidement et de manière constructive. Par sa cohésion, l'équipe force le respect dans environnement. Il démontre des résultats remarquables et possède des normes de réussite élevées. Le leader passe progressivement d’un style de leadership démocratique à un style de leadership libéral.

Stade de vieillissement de la main-d'œuvre se produit lorsque, avec des changements dans les conditions extérieures, l'équipe continue de travailler pour atteindre des objectifs qui ont perdu de leur pertinence. À cet égard, la structure, les fonctions, les normes et les méthodes de travail établies ne sont pas révisées à la lumière des nouvelles exigences environnementales. L'équipe tient toujours grâce au potentiel précédemment créé, mais son développement stagne, et ses résultats sont en baisse par rapport à ses concurrents. Les employés sont fatigués et enclins à des relations routinières et formalisées. Le leader utilise un style libéral prononcé, enregistre les problèmes sans les prévoir ni les résoudre.

Destruction du collectif se produit, en règle générale, dans le cadre de la réorganisation ou de la liquidation d'une organisation ou dans le cadre du licenciement ou du décès d'un dirigeant exceptionnel.

La durée de chaque étape de formation, de cohésion et de développement de la main-d'œuvre dépend du type de son activité économique, des conditions du marché, incl. marché du travail, disponibilité ressources financières pour assurer le fonctionnement de l'organisation, etc. Le facteur régulateur déterminant de ce processus est la personnalité du manager - l'un des plus importants porteurs et créateurs des valeurs collectives de l'organisation.

1. Constitution des équipes

La psychologie du groupe, comme la psychologie de l’individu, surgit, change, se développe et peut se déformer. Cela s'applique aux phénomènes socio-psychologiques individuels et à l'ensemble de la psychologie des groupes.

L’équipe pourra atteindre plus ou moins efficacement ses objectifs si elle est bien organisée, informée, disciplinée, unie et active. L'efficacité de l'équipe est également influencée par les facteurs suivants : sa taille et sa composition ; normes de comportement du groupe, partage des idées et statut de ses membres ; relations de travail dans l'équipe et critères utilisés en gestion.

§ Taille. Certaines études ont montré que les équipes composées de 5 à 11 membres ont tendance à prendre de meilleures décisions et à éprouver une plus grande satisfaction au travail. En général, à mesure que la taille d'une équipe augmente, la communication entre les membres de l'équipe devient plus complexe et il devient plus difficile de parvenir à un accord sur l’équipe chargée des questions liées à la performance et à l’exécution de ses tâches.

§ Composé. La composition fait référence au degré de similitude des personnalités et des points de vue, ainsi qu'aux approches dont ils font preuve dans la résolution de problèmes. Il est recommandé que l’équipe soit composée de personnes différentes, car cela promet une plus grande efficacité que si les membres de l’équipe ont des points de vue similaires. Une équipe avec des perspectives différentes de celles de ses membres produit de meilleures solutions.

§ Normes de comportement du groupe. Les normes, coutumes et traditions déterminent l’orientation du travail de l’équipe et les résultats attendus. Ils sont conçus pour inciter les membres de l’équipe à discipliner leur comportement lors de l’exécution de tâches de production. A condition que ses actions et ses normes soient conformes, chaque individu peut compter sur son appartenance à un groupe, sur sa reconnaissance et son soutien. Les dirigeants doivent être prudents lorsqu’ils discutent de leurs opinions sur les normes du groupe. Par exemple, il peut sembler qu'être d'accord avec le leader sur ces questions est un signe de loyauté, mais un tel comportement conduira en réalité à la suppression des opinions et des initiatives.

§ Partenariat de groupe. Il s'agit de la tendance de chaque individu à supprimer ses opinions réelles sur tout phénomène afin de ne pas perturber l'unité et l'harmonie du groupe. Les membres du groupe estiment que les désaccords sapent leur sentiment d'appartenance au groupe et que les désaccords doivent donc être évités. Afin de préserver ce que l'on entend par unité et harmonie entre les membres du groupe, un membre du groupe décide qu'il vaut mieux ne pas exprimer son opinion. Puisque personne n’exprime une opinion différente ou n’offre un point de vue différent, tout le monde suppose que tout le monde pense la même chose. Personne ne sait que d’autres membres peuvent également être sceptiques ou simplement inquiets. En conséquence, le problème est résolu moins efficacement car toutes les informations nécessaires et les solutions alternatives ne sont pas discutées et évaluées. Lorsqu’il existe un consensus de groupe, la probabilité d’une solution médiocre qui n’affecte personne est probable.

§ Conflit. Bien que la diversité et l’échange actif d’opinions soient bénéfiques, ils peuvent conduire à des conflits intragroupes et à d’autres manifestations. conflit ouvert, qui sont toujours préjudiciables au travail.

§ Statut des membres de l'équipe. Le statut d'un individu dans une équipe est déterminé par un certain nombre de facteurs, notamment l'ancienneté dans le poste, l'éducation, le talent organisationnel, la sensibilisation, l'expérience, l'emplacement des supérieurs, etc. Ces facteurs peuvent contribuer à un statut accru ou diminué en fonction des valeurs et des normes du groupe. Les membres du groupe dont le statut est élevé sont capables d'exercer plus d'influence sur les décisions du groupe qu'un membre du groupe dont le statut est inférieur.

§ Relations de travail dans l'équipe. Établir des relations de travail et créer un bon climat moral est peut-être le problème le plus difficile de la gestion d'équipe. La relation de travail commence lorsqu'un travailleur est embauché, lorsque la relation entre le travailleur et l'employeur est établie par le biais d'un accord appelé contrat ou contrat de travail.

Le contrat de travail comprend deux clauses obligatoires :

fonction de travail, qui indique le titre du poste, le lieu de travail, les qualifications, la spécialité, les responsabilités professionnelles et autres ; montant du salaire.

§ Rôles des membres de l'équipe. Un facteur critique déterminant l’efficacité d’une équipe est le comportement de chacun de ses membres. Les rôles dans une équipe doivent être répartis de manière à ce que chaque membre puisse se comporter de manière proactive et responsable dans l'exécution des tâches assignées, ainsi que promouvoir l'interaction sociale au sein de l'équipe.

Aujourd’hui, de plus en plus de dirigeants comprennent la nécessité du travail d’équipe ainsi que de l’action individuelle – pour eux-mêmes et pour les autres structures de l’organisation. La nécessité d'une approche flexible des fonctions de gestion suscite également de vives inquiétudes. Aujourd’hui, de plus en plus de dirigeants peuvent adopter une approche d’équipe avec la confiance que leur apporte leur propre expérience et leur réussite.

Équipe - dans dans un sens large- un effectif avec un haut niveau de cohésion et d'engagement de tous les employés envers les objectifs et valeurs communs de l'organisation.

Du point de vue de Casey - l'équipe groupe social, dans lequel les relations informelles entre ses membres peuvent être plus importantes que les relations formelles, et le rôle et l'influence réels d'un individu particulier ne coïncident pas avec son statut et son poids officiels.

Équipe doit toujours être utilisé lorsque vous êtes confronté à une tâche qui nécessite travail en équipe, répartis entre les membres de l'équipe, les pouvoirs de leadership doivent intégrer en temps réel les compétences, l'expérience et les capacités. Lorsque vous choisissez une approche d'équipe, vous devez partir des principaux objectifs à atteindre, et non du désir de former une équipe.

Pour créer une équipe efficace, vous devez utiliser la théorie des rôles d'équipe, développée en Angleterre, à Cambridge sous la direction du professeur Meredith Belbin. Comme mentionné ci-dessus, huit rôles principaux leur sont attribués :

1) interprète ;

2) coordinateur ;

3) structurateur ;

4) générateur d'idées ;

5) chercheur de ressources ;

6) observateur-analyste ;

7) travailleur d'équipe;

8) finisseur de travail.

Avec cette sélection d'équipe :

1) la présence de rôles clés dans l'équipe est garantie ;

2) la relation entre les rôles de l'équipe est basée sur la maximisation des forces et la maîtrise des faiblesses de ses membres ;

3) la confiance mutuelle augmente (à condition que les membres de l’équipe comprennent et acceptent leurs propres forces et faiblesses et celles des autres).

M. Belbin soutient que ce qu'il faut, ce ne sont pas des individus aux caractéristiques équilibrées, mais des joueurs d'équipe dont les points forts compensent les défauts de leurs collègues. De cette manière, les faiblesses des individus n’interféreront pas avec la manifestation de leurs forces.

La notion d'« équipe » est plus complète que la notion de « groupe ». Une équipe est une manière de construire une organisation en tenant compte des qualités réelles de ses collaborateurs. Les activités conjointes organisées de personnes sont soumises aux lois générales, quelle que soit la nature de l'organisation. L'idée des méthodes de travail en équipe est née par analogie avec les équipes sportives. Souvent, les entraîneurs, expliquant le succès d’une équipe composée de joueurs médiocres, se réfèrent au dicton bien connu : « L’ordre bat la classe ». Il s'est avéré que cela est également vrai en ce qui concerne les groupes de production, où l'une des plus grandes réalisations d'un leader efficace est la création d'une équipe soudée de personnes partageant les mêmes idées.

Frère Morison, lauréat du Scottish Business Award en 1991, a déclaré qu'il devait son succès à « l'équipe et à la confiance mutuelle ». Il ne s'agit pas seulement de rendre hommage à vos collègues. Selon Hendy, « des groupes doivent être créés. Les individus doivent être coordonnés et leurs capacités et capacités doivent être identifiées et unies. Mais il faut reconnaître qu’on ne peut vraiment comprendre ce qu’est un tel groupe que lorsqu’on voit combien il est difficile de le gérer.»

La gestion d'équipe est une méthode de mobilisation mutuelle, lorsque, en équipe, vous réalisez bien plus que ce que vous pourriez faire en agissant seul.

Signes d’équipe.

§ présence d'activités conjointes

§ présence d'objectifs communs

§ présence de responsabilité générale

§ présence d'interactions personnelles informelles

§ composition complémentaire (en termes de caractéristiques professionnelles et psychologiques) du groupe

§ participation de tous les membres de l'équipe à la prise de décision

§ chef d'équipe clairement exprimé

§ influence mutuelle

§ relations de confiance

2. Efficacité de l'équipe

« Créer une équipe efficace » est une opportunité unique de nouer des relations pleines de confiance, d'augmenter la confiance en soi, de surmonter les peurs, d'accepter de nouveaux défis et de renforcer les liens mutuels.

Selon Douglas MeGregor, qui a examiné les caractéristiques qualitatives de l'efficacité des équipes, une équipe qui présente : une atmosphère informelle et détendue peut être qualifiée d'efficace ; la tâche est bien comprise et acceptée ; les membres s'écoutent; il y a une discussion liée à la tâche à laquelle tout le monde participe ; les gens expriment à la fois leurs idées et leurs sentiments ; les conflits et les désaccords sont présents, mais exprimés et centrés sur des idées et des méthodes plutôt que sur des personnalités ; le groupe est conscient de ce qu'il fait ; la décision est basée sur le consensus plutôt que sur un vote majoritaire.

Du point de vue de W. French et S. Bell, lorsque les conditions données sont remplies, l'équipe, d'une part, remplit avec succès sa mission, et d'autre part, satisfait les besoins personnels et interpersonnels de ses membres.

La formation d'une équipe affecte l'efficacité de toutes les activités ultérieures de l'équipe : le leadership et la qualité de la prise de décision sont améliorés ; la sous-culture de l'équipe change (généralement vers une plus grande ouverture) ; l’affirmation de soi apparaît dans la défense de sa position, la coopération entre tous les membres de l’équipe.

Nous savons tous que le travail d'équipe comporte le risque de choisir une approche traditionnelle pour résoudre un problème et de ralentir le processus de recherche d'une solution en raison de la nécessité d'échanger des opinions et de parvenir à un consensus. Mais c’est dans le travail d’équipe que les gens révèlent davantage leurs capacités cachées. Même si dans ce cas le travail avance plus lentement, toutes les « composantes » de cette équipe sont impeccablement satisfaites du travail auquel elles se sont consacrées. Et c'est assez important en général, même pour l'organisation, puisqu'une équipe soudée avec son propre esprit d'équipe se consacrera entièrement au travail et investira toutes ses compétences dans le problème qu'elle résout. Par conséquent, à l'heure actuelle, les entreprises occidentales pratiquent souvent une méthode de création de collectifs de travail, basée sur la sélection volontaire de partenaires parmi les personnes avec lesquelles une personne a déjà eu des relations. certaine heure communiqué, à la suite de quoi naît une forte sympathie pour certains d'entre eux, une antipathie pour d'autres et une indifférence pour d'autres.

Atteindre l'efficacité d'une équipe dépend de l'influence non seulement de facteurs internes (relations entre le personnel et l'équipe), mais également externes (clients, gestionnaires de niveau supérieur, autres équipes et culture de l'organisation).

La compétence de l'équipe, la répartition des responsabilités et l'efficacité de son travail sont des sujets de préoccupation non seulement pour le manager et le leader, mais aussi pour tous les membres de l'équipe.

Les équipes ne doivent pas être trop grandes. Plus l'équipe est grande, plus la probabilité de conflits et de factions est élevée.

Pour déterminer la qualité et la corrélation des niveaux de compétence, il est nécessaire de peser la corrélation des fonctions de l'équipe qui composent ses quatre « visages » : la tâche, les personnes, les relations internes et externes.

Lors de la détermination de la composition de l'équipe, l'expérience des équipes multinationales et de la haute direction doit être prise en compte pour parvenir au bon équilibre du personnel et pour équilibrer les risques associés à l'uniformité et à la diversité.

L'équilibre requis des qualités fonctionnelles est atteint en répartissant les rôles nécessaires dans l'équipe.

L'efficacité d'une équipe repose sur la compréhension claire de ses membres de la relation entre les objectifs, les méthodes de travail et la réussite des tâches. Cela implique de travailler à résoudre certains des conflits concernant les objectifs et les intentions entre les membres de l'équipe.

Les équipes doivent reconnaître et contrôler les frontières entre elles et le reste de l'organisation. Il est important de reconnaître ce qui est réalisable et réalisable, notamment dans les relations avec un chef d'équipe de haut niveau et avec l'environnement externe.

La composante principale de l'entreprise et de la société du futur sont des groupes autonomes (équipes), dont chacun a un objectif spécifique et il existe un contrôle strict sur la réalisation de ces objectifs. Les entreprises et les sociétés visent à augmenter constamment la production créative et productive de leur personnel. Le principal avantage est l’intérêt, l’implication et la responsabilité accrus des collaborateurs, ce qui conduit à une satisfaction plus rapide et plus complète des besoins des clients et des actionnaires.

Pour bien faire avancer une entreprise, il est nécessaire de fédérer l'équipe : organiser des événements d'entreprise, les encourager, les donner en exemple, pour que chaque collaborateur se sente important dans l'organisation.

Je crois qu'un manager moderne doit être capable de construire et d'établir des relations au sein d'une équipe ; il aura plus de chances gardez votre équipe. La formation des employés joue un rôle important dans le fonctionnement d’une entreprise car nous vivons à l’ère de la technologie.

Lecteur en psychologie juridique. Une partie spéciale.
PSYCHOLOGIE PÉNITENTIELLE

Pisarev O.M.
Fondements de la psychologie dans les activités des employés du système pénal.

Tomsk, 2010. p. 67-86.

2. Fondements psychologiques des activités de l'individu et de l'équipe d'employés du système pénal

2.2 Psychologie de la personnalité et organisations sociales du système pénal

Les activités des organismes exécutant les peines sont multiformes, ce qui nécessite la présence de spécialistes aux qualifications diverses : juridique, économique, pédagogique, ingénieur, etc. Un employé du système pénitentiaire est l'objet principal des relations pénales. L'humanisation du système pénal, proclamée dans les années 90, exigeait un employé possédant de vastes connaissances et compétences psychologiques et pédagogiques. Dans le même temps, le conservatisme du système pénitentiaire lui-même, le manque de préparation de la majeure partie du personnel et de l'administration à des changements fondamentaux, ne sont toujours pas recherchés. La plupart des administrations des établissements pénitentiaires voient une opportunité d'améliorer leur travail en élargissant le droit de punir les détenus. Les préjugés répressifs sont la déformation professionnelle la plus répandue chez la majorité des salariés établissements pénitentiaires.

D'une part, l'accent mis sur l'humanisation de l'exécution des peines et, d'autre part, des changements importants dans la gravité pénale de la population des condamnés purgeant leur peine ont créé des contradictions importantes dans les activités du personnel pénitentiaire.
Un employé, en tant que représentant du système des pouvoirs publics, doit posséder les qualités professionnelles nécessaires à l'exercice de ses fonctions officielles, mais la personnalité est dynamique, en constante évolution et en développement. C'est pourquoi une sélection rigoureuse des professionnels destinés à servir dans le système pénal ne résout pas le problème du développement des professionnels. Comme vous le savez, au fil du temps, l’attitude des gens à l’égard des services change, et parfois des processus négatifs se produisent. Ainsi, lors de la description des exigences relatives à la personnalité des salariés du PS, il est nécessaire de prendre en compte la variabilité et les conditions propices à la fois à son développement et à sa déformation.

Basé sur les principes théoriques de S.L. Rubinstein, on peut affirmer que la structure psychologique de la personnalité d'un employé comprend trois composantes principales : la sphère motivationnelle, la préparation professionnelle et le caractère humain. Examinons de plus près ces composants.

La formation d'objectifs professionnels est associée au développement et à l'amélioration des motivations d'activité et comprend :

• étudier le système d'objectifs de vie des salariés (fixer et expliquer au cours de l'activité les objectifs et les tâches, stimuler le personnel à être indépendant et travail créatif);
• former le personnel aux techniques et méthodes de travail ciblé ;
• lutter contre les motivations négatives pour le service ;
• encourager les salariés à s’auto-former.

L'étude de la motivation est une question difficile, car il existe parfois un écart entre la véritable motivation et son expression verbale. Afin d'établir les véritables motivations et l'attitude d'un employé envers sa profession, il est nécessaire de l'étudier de manière approfondie, dans de nombreux situations de vie. Dans le même temps, il est nécessaire de comparer constamment les paroles avec les actes et les comportements.

Une condition préalable à l'activité humaine est ses besoins (besoins, attirances, désirs, aspirations, intérêts, idéaux, croyances). Cependant, les besoins en eux-mêmes ne sont pas encore capables de donner une certaine direction à l'activité. Le stimulateur de l'activité dirigée est constitué d'objets, d'objets qui répondent à un besoin donné - matériel ou idéal, perçu sensuellement ou donné uniquement dans l'imagination, sur le plan mental - qui est appelé le motif de l'activité. Par conséquent, caractériser la sphère de motivation des employés des établissements pénitentiaires signifie révéler les facteurs qui les encouragent à servir, suscitent la satisfaction ou le désir de la changer. Mais avant de présenter le contenu des principales motivations, notons un certain nombre de schémas généraux dans le domaine motivationnel. Les activités des salariés sont souvent stimulées non pas par un, mais par plusieurs motivations, puisqu'elles sont multimotivées. En termes de signification pour une personne (signification personnelle), ils ne sont pas homogènes. Il y en a des dominants et des secondaires, non significatifs dans une situation particulière ou à une certaine période de la vie d’une personne. La sphère motivationnelle de la personnalité des salariés est très dynamique : à mesure que certaines motivations deviennent dominantes, d'autres le deviennent. Ainsi, aux différentes étapes du service, les principales motivations sont : l'importance sociale du travail ; collectivisme; récompenses matérielles et morales ; réalisations et affirmation de soi; éviter l'échec (problème); convenance personnelle. Le motif de l’importance sociale du travail se manifeste dans la conscience qu’a l’employé de l’importance étatique de ses activités, dans la lutte contre la criminalité et dans la résolution des problèmes auxquels sont confrontés les établissements pénitentiaires. Le travail contribue à la formation d'un motif de signification sociale :

• travail pédagogique avec le personnel;
• expliquer aux employés les normes juridiques et les documents politiques sur les problèmes de renforcement de l'ordre public ;
• couverture médiatique objective du contenu des activités du personnel des établissements pénitentiaires ;
• assurer la protection sociale des salariés ;
• en nommant régulièrement des employés pour des récompenses d'application de la loi et des incitations financières.

Le motif de l'importance sociale du travail - l'une des sources les plus puissantes de l'activité professionnelle - contribue à la formation de qualités telles que la responsabilité, la loyauté au service, le devoir, le courage et la détermination dans la prise de décision et la détermination dans leur mise en œuvre. Ces employés supportent beaucoup plus facilement les difficultés du service que les autres.
Le motif du collectivisme se manifeste dans la volonté de ne pas décevoir l'équipe, dans la solidarité professionnelle avec les collègues. Ce motif remplit également une fonction stabilisatrice dans des conditions de réorganisation institutionnelle.
La formation de motifs de solidarité peut être facilitée par des critères d'évaluation correctement développés pour les activités des unités, services et départements d'un établissement pénitentiaire. Ils doivent contribuer non seulement à l'obtention maximale de résultats personnels, mais également à la coopération et à l'assistance d'autres parties et services. Le motif d'intérêt pour le contenu du travail. Dans ce cas, l’intérêt agit comme un besoin cognitif de l’individu. On le retrouve dans l’attrait émotionnel et l’intérêt pour le travail.

Dans les conditions spécifiques du système pénitentiaire, la valeur professionnelle acquiert une importance particulière. Il s'agit d'une capacité multifonctionnelle multidimensionnelle d'un salarié, lui permettant de s'acquitter de ses responsabilités fonctionnelles professionnelles au niveau personnel et professionnel ; prendre en compte et garantir les besoins et les intérêts du délinquant dans le cadre de l'État de droit ; lorsque l'on travaille avec des condamnés, il est correct de fixer des objectifs pédagogiques - des relations, guidées par le principe d'humanisation des relations « de personne à personne » ; la capacité d'établir des relations avec tous les sujets de l'espace environnant de manière pratique activité professionnelle.

Les orientations de valeurs d'un employé du système pénitentiaire sont présentées comme un ensemble de normes sociales, morales et professionnelles généralement acceptées et personnellement significatives pour lui, nécessaires à l'exercice de ses fonctions professionnelles et déterminant le but ultime de l'ensemble du processus pénal - le la correction des condamnés et la prévention de la commission de nouveaux crimes. Sous cet aspect, la notion d'« activité professionnelle d'agent du système pénal » est considérée comme formulaire spécifique relations entre les employés du système pénal, entre le personnel des établissements pénitentiaires et l'objet de l'influence pénale, visant à résoudre les tâches d'exécution des sanctions pénales assignées aux employés documents réglementaires et en exigeant qu'ils aient un haut degré de développement de compétences et une formation spécialisée approfondie afin de remplir ce rôle social.

D'après les activités pratiques des établissements pénitentiaires, il ressort que l'environnement des condamnés est un système social complexe et dynamique. Il est actif, mobile, interconnecté par des connexions formelles et informelles avec des objets externes. La communauté des détenus s'oppose au personnel de l'établissement correctionnel. La confrontation se manifeste dans Formes variées– violations de la discipline, bagarres, meurtres, évasions, émeutes et autres actes illégaux. Ces circonstances laissent une certaine empreinte sur la constitution d'une équipe d'employés PS. Comme nous l'avons déjà noté, dans les conditions modernes de réforme du système pénal, le rôle et l'importance des équipes de service augmentent. Le succès de toute l’équipe est entièrement déterminé par les résultats du travail de ses membres. Une équipe est une association de personnes qui nouent des relations interpersonnelles, axées sur la résolution des tâches assignées et la réalisation but commun. Ainsi, toute équipe forme deux systèmes de relations : les relations commerciales ou officielles et les relations interpersonnelles informelles. Affaires – exprimées dans des relations d'interdépendance, de contrôle et de responsabilité ; reposent sur le respect d'une stricte subordination, d'une hiérarchie de services selon le rôle exercé et le statut occupé dans l'équipe. Informel (informel) - se développe sur la base de la sympathie mutuelle, des intérêts communs des différents membres de l'équipe, est une sorte de « matériau de collage », un amortisseur de situations tendues dans un environnement de bureau.

Il est impossible de se concentrer uniquement sur les relations formelles ou informelles, car elles représentent une unité inextricable : les relations émotionnelles, personnelles et sélectives entre les membres de l'équipe « transparaissent toujours à travers » une interaction fonctionnelle et basée sur les rôles. Une atmosphère spirituelle stable ou une attitude mentale de l’équipe, qui se manifeste dans les relations des gens entre eux et par rapport à la cause commune, sont des conditions importantes pour un « climat sain dans l’équipe ». Le bien-être des salariés et l’activité globale de l’entreprise dépendent de son niveau de développement.

Le climat socio-psychologique se manifeste dans l'humeur des membres de l'équipe, dans le bien-être individuel de chaque collaborateur et dans la satisfaction du métier choisi. Selon l'impact sur l'activité et la personnalité, le climat psychologique dans une équipe peut être favorable ou défavorable. On sait que dans des équipes dotées d'un climat socio-psychologique sain et favorable, de relations amicales, d'une atmosphère de confiance mutuelle, d'entraide et de soutien mutuel, des performances plus élevées sont obtenues et les violations sont réduites. discipline du travail, les situations de conflit sont résolues plus facilement, le temps de travail est utilisé de manière rationnelle, etc. Dans de telles équipes, une politique du personnel stable prévaut, les gens se déplacent vers d'autres départements uniquement pour des raisons de promotion. Dans ce cas, il existe une atmosphère créative caractérisée par une attitude positive, une confiance dans la réussite globale, le calme, l'ordre et le rythme d'activité. Les ambiances d'exaltation et d'enthousiasme ont un effet positif sur l'unité de l'équipe et les résultats de ses activités. Les relations entre les membres de l'équipe sont de nature confiante, les employés ne s'attirent pas les faveurs du patron.

Sans aucun doute, la bonne santé de chaque membre de l'équipe, le sens du collectivisme (« un pour tous et tous pour un »), un bilan globalement positif humeur émotionnelle déterminer le succès des activités réalisées. Ainsi, un climat socio-psychologique favorable au sein de l'équipe est la clé de l'efficacité de l'ensemble de l'unité dans son ensemble.

Comme évoqué ci-dessus, le tableau est quelque peu différent dans les équipes au climat socio-psychologique défavorable : manque d'intérêt pour les résultats de leur travail, manque d'initiative, faible cohésion des membres de l'équipe. Dans de telles équipes, il n'y a pas de « noyau professionnel » stable, des violations fréquentes de la discipline officielle sont autorisées, des conflits surviennent au niveau interpersonnel, les employés s'efforcent d'éviter à tout prix la responsabilité personnelle des résultats de leur travail et les qualités personnelles de l'immédiat le superviseur et certains membres de l’équipe sont discutés « en coulisses ». Il n’existe souvent aucune condition pour une mise en œuvre adéquate responsabilités fonctionnelles: bureaux mal équipés, manque d'équipements nécessaires, conditions sanitaires et hygiéniques insatisfaisantes, etc. Les managers ne jouissent pas d'une autorité appropriée parmi les membres de l'équipe et ne s'intéressent pas aux besoins et exigences de leurs collaborateurs. Dans les situations critiques, ils sont incapables de trouver le style de gestion requis pour l'équipe de service et d'organiser son travail. La véritable gestion de l'équipe est entre les mains de dirigeants informels. Cette situation conduit à un manque d'interaction entre les départements et services dans l'ensemble de l'unité, ce qui engendre des incompréhensions et des tensions dans les relations entre eux. Dans ce cas, il n'y a aucune possibilité d'épanouissement professionnel des employés, il existe un modèle de travail, des cris aigus, la méfiance et la suspicion sont autorisés dans la communication avec les collègues.

Les aspects psychologiques énumérés confirment l'importance du climat socio-psychologique pour accroître l'efficacité des activités, stabiliser le noyau professionnel, réduire la rotation du personnel et renforcer la discipline de service des employés du système pénal.

Il convient de noter que la militarisation du système pénal laisse une empreinte correspondante sur la nature des relations entre ses employés. Un rôle plus important ici que dans bien d’autres collectifs de travail, jouent la structure organisationnelle officielle, le principe de l'unité de commandement. Cela s’applique à toute la variété des relations, tant verticales qu’horizontales. Les normes officielles de subordination officielle, la prévalence du bon de commande des adresses des managers aux subordonnés conduisent à la formation d'une distance notable entre les membres de l'équipe et leurs supérieurs immédiats. La tendance d'un nombre important de responsables des organes du système pénal vers des modes de décision directifs ne contribue pas du tout à un climat socio-psychologique favorable au développement de l'initiative créatrice des salariés. Dans les équipes où le leader, sans réduire ses exigences, complète habilement les méthodes d'influence officielles par des méthodes informelles, il existe une attitude commerciale et amicale et une concentration générale sur la réussite des tâches.

L'efficacité de l'influence du chef des collectifs des organes du système pénal sur le climat socio-psychologique dépend en grande partie de caractère moral chef, de lui compétence professionnelle et la culture, de la capacité à organiser des activités pratiques avec compétence et rapidité.

La réglementation normative officielle influence également les relations horizontales, c’est-à-dire entre employés de rang égal. Détails travail professionnel Les équipes du système pénal demandent souvent aux employés de coordonner leurs actions, leur entraide, leur détermination et d'effectuer des tâches dans des conditions extrêmes. La participation conjointe des salariés à l'exécution des tâches opérationnelles, qui génère une communauté d'états mentaux vécus par eux, contribue en elle-même à la formation d'un climat socio-psychologique favorable dans une équipe donnée.

Le climat socio-psychologique défavorable des employés des établissements pénitentiaires contribue à l'émergence de phénomènes négatifs chez les condamnés. Ces groupes ne sont pas intéressés par une approche de principe visant à renforcer le régime d'exécution des peines, à organiser le travail des condamnés et à travail éducatif avec eux. Un climat malsain contribue au remplacement des relations officielles par des relations contraires aux règles juridiques et moeurs, c'est-à-dire sans principes, non officiel, non autorisé.

Le climat socio-psychologique des groupes de salariés est affecté négativement par leur déformation professionnelle, qui se manifeste par les éléments suivants : « grossièreté » de la personnalité du salarié, perte de culture ; diminution de l'intérêt pour les activités professionnelles; réévaluation de votre expérience professionnelle ; attitude partiale envers les condamnés. Ces agents correctionnels estiment que la discipline des détenus doit être basée sur la peur et que l'opinion du « chef » est « l'opinion de dernier recours » ; il ne devrait y avoir aucune objection.

Les indicateurs objectifs de la SEC comprennent : les résultats de performance, la rotation du personnel, l'état de la discipline et de la légalité. Ces paramètres reflètent l'état réel d'indicateurs non psychologiques, ce qu'on appelle « l'état des choses dans l'équipe ».

Les éléments suivants sont utilisés comme indicateurs climatiques subjectifs (psychologiques) : satisfaction à l'égard du travail et des résultats de performance ; relations d'équipe, style de leadership, états mentaux destructeurs des employés et suicide. Ces indicateurs reflètent les caractéristiques de perception et de compréhension des membres de l'équipe différents côtés la vie et les activités de l'unité, le degré de satisfaction - insatisfaction face à la situation, ainsi que le comportement ou les activités de la majorité des membres de l'équipe. Cet attribut reflète « l'attitude envers la situation dans l'équipe ».

La catégorie satisfaction - insatisfaction agit comme une caractéristique déterminante de l'état du SPC. La satisfaction au travail doit être considérée comme un indicateur qualitatif de l’efficacité de l’institution dans son ensemble.

Pour déterminer le niveau de développement de la SEC, il convient d'utiliser les signes suivants :

Pour favorable(mature, sain) le climat est caractérisé par :

• la prédominance d'une ambiance professionnelle et créative pendant la journée de travail ;
• un sentiment de cohésion de groupe et d'entraide ;
• haut niveau de formation professionnelle des employés;
• relations professionnelles et amicales entre les managers et les subordonnés ;
• répartition uniforme de la quantité de travail et de la charge sur chaque membre de l'équipe ;
• résolution rapide et objective des situations de conflit ;
• l'équité dans l'évaluation des performances des membres de l'équipe, ainsi que la distribution des récompenses, la participation à la résolution des problèmes matériels et de logement ;
• utiliser les opportunités de leadership informel pour résoudre les problèmes officiels et éducatifs ;
• critique constructive et autocritique ;
• discussion collective des options pour les décisions les plus importantes prises ;
• interchangeabilité dans la résolution des tâches assignées.

Pour défavorable SPK se caractérise par :

• retards fréquents et absences prolongées du travail ;
• discussion des instructions des dirigeants « en marge » ;
• longues pauses pour fumer pendant le travail ;
• mise en œuvre inexacte des décisions et ordres de gestion ;
• répandre des rumeurs les uns sur les autres ;
• critique cachée des conditions de travail ;
• perte de temps de travail;
• refus de faire des heures supplémentaires;
• conflits fréquents entre les employés et exclusion de certains membres de l'équipe de leur résolution ;
• violations fréquentes de la discipline;
• roulement de personnel élevé, mutations fréquentes vers d'autres départements pour des postes équivalents ;
• faible activité lors des discussions sur le travail et les questions sociales.

La connaissance de la typologie du complexe industriel et de ses caractéristiques permet d'adopter une approche différenciée pour l'améliorer dans chaque cas spécifique. Les observations et les recherches nous permettent d'identifier six grands groupes de facteurs qui déterminent l'état du climat socio-psychologique et, in fine, l'humeur, le bien-être et les performances des employés d'un service particulier du système pénal.

Facteurs fonctionnels du service. Ceux-ci inclus:

• conditions générales de travail : horaire de travail ; service médical; niveau de rémunération, méthodes d'évaluation des résultats du travail ; poste occupé; possibilité de promotion; résoudre les problèmes de logement et de ménage.
• conditions physiques de travail : sécurité du travail, caractéristiques et indicateurs des conditions de travail sanitaires et hygiéniques, psychophysiologiques et socio-psychologiques (degré de propreté, ordre, équipement, température, niveau sonore, aspects esthétiques).
• contenu du travail : variété et monotonie. Ainsi, le premier stimule le travail, le second crée l'indifférence à son égard.
• cadre organisationnel du travail : interaction entre les départements et services de l'institution, niveau de soutien matériel et technique, information en temps opportun des salariés sur les changements dans l'institution, formes de contrôle, de coordination et de promotion.

Les forces économiques– il s'agit du système de rémunération, de la réception du salaire dans les délais, de la distribution des récompenses matérielles ; avantages, primes, allocations, etc.

Facteurs de gestion– il s’agit d’une culture de gestion/leadership, qui est déterminée par les méthodes de gestion, le style de leadership, l’approche individuelle, le professionnalisme des managers à tous les niveaux, l’éthique de l’interaction entre les niveaux de gestion et de direction, les méthodes d’incitation

Facteurs psychologiques– c'est une culture des relations interpersonnelles dans l'équipe de travail, la présence d'un sens du collectivisme, de l'entraide et du soutien ; opinion de groupe, normes de comportement développées et traditions de l'équipe ; la nature de la perception et de l’évaluation que les employés ont les uns des autres.

Facteurs de qualification professionnelle– il s'agit de la correspondance des qualifications des salariés avec le poste occupé, l'effectif, assurant l'adaptation et l'entrée au poste, les perspectives de perfectionnement et la possibilité d'évolution de carrière. La culture d’un employé comprend son niveau d’éducation et de qualifications, son attitude envers le travail, sa discipline et ses performances personnelles.

Facteurs juridiques– il s'agit de l'optimalité et de la cohérence des actes juridiques réglementant les activités professionnelles ; disponibilité pour chaque poste Description de l'emploi indiquant l'étendue des devoirs, des droits et des responsabilités.

La prise en compte des facteurs ci-dessus dans les conditions de service des employés du système pénal permet d'améliorer qualitativement l'état du SEC dans les équipes des établissements pénitentiaires, ce qui est une condition essentielle pour des activités opérationnelles efficaces et l'épanouissement professionnel de employés.

Pour optimiser le climat psychologique dans les collectifs des institutions du système pénal, il est recommandé :

• Dans la mesure du possible, éliminer les facteurs négatifs affectant l'état du climat socio-psychologique dans les établissements.
• Pour optimiser le microclimat, à des fins psychocorrectives, il est recommandé de réaliser des formations socio-psychologiques de relations interpersonnelles et communication d'entreprise.
• Pour parvenir à une plus grande cohésion d'équipe et nouer des relations plus de confiance entre les salariés des départements, des services et des équipes, il est recommandé d'impliquer les salariés dans des activités de loisirs communes, en tenant compte du principe du volontariat, hors pression. Pour ce faire, il est recommandé aux inspecteurs du personnel d'étudier les opinions des employés sur les options possibles pour passer du temps libre commun, en déterminant les désirs et les intérêts de chacun au moyen d'une enquête anonyme.
• Pour améliorer le statut de certains managers, ainsi que sa correction psychologique, il est recommandé d'organiser des événements psychologiques pour sélectionner un style de leadership, des formations en communication d'entreprise, des cours sur la culture de la communication, en tenant compte du principe du volontariat absolu.
• Il est recommandé aux managers de faire preuve de plus de tact professionnel dans la communication avec leurs subordonnés, de se concentrer sur les réussites et les qualités positives des subordonnés, de communiquer avec eux plus souvent pendant le service et pendant les heures hors service afin de soulager les tensions inutiles et de maintenir l'autorité existante. .
• Accordez plus d’attention aux conditions de vie des salariés et à leurs problèmes personnels.
• Évaluer objectivement les activités des subordonnés. Faire preuve de souci de sécurité matérielle, en stimulant une attitude consciencieuse envers le service - répartition équitable des récompenses matérielles et morales, en tenant compte des mérites de chaque employé.
• Si possible, veillez à un repos adéquat (attribution de bons de cure en sanatorium, accueil des enfants). camps de santé etc.) les salariés et les membres de leur famille.
• Horaires du personnel, départements, services, en tenant compte de la compatibilité psychologique des salariés. S'abstenir d'inclure dans activités conjointes employés situés dans relations négatives ensemble.
• S'appuyer sur l'autorité et les capacités des dirigeants informels. Les dirigeants ayant une orientation positive devraient être inclus dans la composition des assistants actifs dans la formation et l'éducation du personnel, et leur confier l'exercice de certaines fonctions de gestion.
• Rendre soutien psychologique les employés qui sont dans un état de stress psychologique, ainsi que ceux qui entretiennent des relations négatives mutuelles stables et unilatérales.
• Les chefs de départements et de services devraient, si possible, répartir équitablement la charge de travail entre les employés, en tenant compte de leur préparation professionnelle, de leur expérience professionnelle, de leur niveau de connaissances théoriques et de leurs caractéristiques individuelles. caractéristiques psychologiques personnalité.

Le chef d'équipe doit être conscient des besoins de son groupe et avoir une perspective assez claire de créer une équipe à travers plusieurs étapes successives de développement. L'ouverture est vitale, lorsque tout ce qui concerne un groupe de personnes donné est exprimé à haute voix, que des commentaires sont fournis et que du temps est également alloué pour comprendre les points de vue. Le leader doit montrer haut degré l'ouverture est une caractéristique essentielle de l'approche collective, tout comme être à l'écoute des membres du groupe, connaître leurs besoins individuels et créer des opportunités pour chacun d'eux de grandir et de développer ses forces au sein du groupe. Il est important que les conditions suivantes soient remplies :

• les relations dans le groupe sont ouvertes et elle est prête à affronter toutes les difficultés ;
• tous les membres du groupe comprennent clairement les objectifs de la collaboration ;
• les compétences de chacun sont connues des autres et les fonctions sont réparties ;
• la structure organisationnelle du groupe correspond à la tâche exécutée ;
• le groupe réfléchit aux méthodes de travail et tente de les améliorer ;
• développé une autodiscipline, permettant une bonne utilisation du temps et des ressources ;
• il existe de nombreuses possibilités de se réunir et de discuter de toutes questions ;
• le groupe soutient ses membres et crée des relations de proximité.

2.3 Formation psychologique des employés du système pénal

Les réformes en cours dans scène moderne développement de notre société, conduisent à la nécessité pour les employés des établissements pénitentiaires d'acquérir des compétences exceptionnellement subtiles dans le travail avec les gens. Une caractéristique essentielle de la profession de gardien de la loi est qu'il s'occupe principalement de problèmes humains. Ils analysent les collisions et les conflits de la vie, analysent les actions et les actions des personnes, tentent de leur donner une évaluation juridique et identifient les raisons de ces actions cachées dans les profondeurs de la psychologie humaine. La nature intense du travail, l'éloignement de la plupart des établissements pénitentiaires des grands enjeux économiques et centres culturels, le niveau relativement bas des salaires affecte négativement la situation du personnel. Afin d'attirer des travailleurs dignes de servir dans le système pénal, de susciter leur intérêt pour les activités professionnelles et de créer les conditions de leur croissance personnelle, il faut non seulement un travail de personnel traditionnel, mais également des spécialistes des relations humaines - des psychologues. C'est pourquoi préparation psychologique Les employés du système pénal font aujourd’hui l’objet de beaucoup d’attention.

La formation psychologique est un processus pédagogique spécialement organisé par le leader dans le but de former et d'augmenter la préparation psychologique du personnel. La résolution de problèmes professionnels confronte l'agent du système pénitentiaire à une grande variété de types d'infractions de la part des condamnés, dont la prévention, la détection et l'enquête dépendent de la richesse de ses connaissances et de sa capacité à adopter une approche globale. Elle se heurte à une opposition active de la part des éléments criminels, à toutes sortes de stratagèmes pour dissimuler leurs activités criminelles et à la création délibérée de difficultés pour les dénoncer. La résolution de problèmes professionnels est souvent associée à des dangers et des risques.

Ces exigences dans la formation du personnel se traduisent par :

• amélioration continue des compétences professionnelles;
• formation et renforcement de la préparation psychologique.

La formation psychologique constitue une sorte de protection psychologique pour le salarié. connaissances professionnelles, compétences et aptitudes. La préparation psychologique est un ensemble de caractéristiques psychologiques formées et développées d'un employé et de l'équipe d'une unité qui répondent aux caractéristiques importantes des activités opérationnelles et de service et sont l'un des conditions nécessaires sa mise en œuvre réussie. Toute préparation comporte toujours des composantes psychologiques. Ce qu'il y a chez une personne en tant que propriétés, capacités, connaissances, compétences et capacités est mis en valeur, imprimant les propriétés, les caractéristiques psychologiques de leurs sujets, créateurs. Les produits d'activité dotés de propriétés données ne peuvent être créés que par une personne possédant les propriétés, qualités, capacités, compétences et autres caractéristiques psychologiques appropriées d'une personne.

Les phénomènes, modèles et mécanismes psychologiques sont des phénomènes objectifs. Il s’agit d’une réalité psychologique et non de catégories scientifiques abstraites. Ils existent quelles que soient nos envies et sont présents dans toutes les activités et formations du personnel. Que cela nous plaise ou non, ils influencent réellement les résultats de nos activités. La tâche à cet égard est de comprendre le rôle de la réalité psychologique dans la structure de la préparation professionnelle du personnel et de la prendre correctement en compte lors de l'organisation de la formation professionnelle.

L'importance des composantes psychologiques de la préparation professionnelle et la nécessité d'une préparation psychologique apparaissent avec une clarté particulière ; les spécificités, les difficultés et les exigences de l'activité professionnelle dans le système pénal sont analysées en profondeur.

On distingue les éléments suivants de la préparation psychologique :

• Compétences professionnelles et psychologiques (qualités).
• Stabilité psychologique.
• Développement des capacités psychologiques.
• Orientation psychologique de la personnalité du salarié.

Les exigences de base concernant le niveau de préparation psychologique d'un employé du système pénal sont les suivantes :

• c'est un spécialiste très érudit, émotionnellement stable et compétent qui comprend la psychologie des gens ;
• il maîtrise les techniques et moyens de communication et l'influence psychologique et pédagogique légitime sur autrui ;
• il a du tact pédagogique, de la mémoire professionnelle, de l'observation et de la réflexion ;
• il sait organiser rationnellement ses activités ;
• il éprouve des sentiments de satisfaction émotionnelle légitime grâce aux fruits de son travail consciencieux ;
• il améliore constamment le niveau de ses compétences psychologiques et pédagogiques.

La préparation professionnelle du personnel peut être considérablement augmentée en transformant un processus spontané ou faiblement contrôlé, la formation de sa préparation psychologique en un processus efficacement contrôlé, c'est-à-dire un processus spécialement organisé, planifié, scientifiquement fondé, qualitativement soutenu et évalué.

Préparation psychologique - type formation professionnelle. Lors du développement annuel programmes d'études il est important de prendre en compte le niveau de compétence psychologique des employés d'une institution particulière, leur expérience de travail dans le système pénal, l'état de la situation opérationnelle et le climat psychologique dans l'unité. L'originalité et l'importance de la formation psychologique sont déterminées par les tâches qu'elle est conçue pour résoudre. Les principaux comprennent :

• Augmenter la stabilité psychologique de toutes les catégories d'employés du système pénitentiaire face aux difficultés de leur travail.
• Formation de la maîtrise de soi parmi le personnel, capacité de contrôler son état dans le processus d'activités officielles et de le réguler afin de maintenir une vigilance élevée, une préparation professionnelle et d'éviter les imprécisions, les erreurs et les erreurs de travail.
• Formation haut niveau des compétences professionnelles qui garantissent la meilleure exécution de toutes les actions dans des conditions extrêmes et psychologiquement difficiles.
• Développement chez les salariés de qualités professionnelles, commerciales et psychologiques qui sous-tendent des capacités particulières et accélèrent la maîtrise des compétences professionnelles et augmentent l'efficacité des actions professionnelles.
• Développer chez les employés la capacité de prendre en compte les problèmes psychologiques lors de la résolution de problèmes officiels et d'influencer psychologiquement efficacement l'environnement criminel.
• Préparer les managers à être efficaces en psychologie pédagogiquement leadership des subordonnés, en particulier dans des conditions extrêmes.
• Une étude approfondie des caractéristiques psychologiques individuelles des employés liées à la préparation psychologique aux activités d'application de la loi, en surveillant les changements pertinents dans développement professionnel personnalité.

1. Augmentation de la stabilité psychologique :

• renforcer le sens des responsabilités, du devoir, de la discipline et la capacité de subordonner son comportement à la résolution réussie de problèmes ;
• renforcer la confiance en vous-même, en vos camarades, en votre leader ;
• la formation d'idées correctes sur les difficultés auxquelles sont confrontées les tâches, une évaluation sobre de leur complexité, en évitant leur sous-estimation et leur surestimation ;
• familiarisation directe avec tous les facteurs psychogènes de l'activité de travail, les conditions extrêmes, s'habituer à leur influence et à une attitude calme à leur égard ;
• augmenter la résistance émotionnelle et volontaire au risque, au danger, à la responsabilité, aux échecs temporaires, soulager l'anxiété excessive ;
• formation de la capacité de contrôler son état psychologique et de le ramener à la normale dans des conditions psychologiquement difficiles, la capacité de supprimer la peur, l’excitabilité, l’inhibition.

2. Formation et développement des qualités psychologiques professionnelles et commerciales chez les salariés.

• développement de la sensibilité professionnelle, de l'observation, de l'attention, de la capacité de remarquer, de prêter attention aux « détails » et aux « petites choses » significatives pour l'accomplissement des actions professionnelles et de ne rien perdre de vue ;
• développement de la mémoire professionnelle, capacité à mémoriser rapidement et avec précision toutes les données importantes pour la qualité de l'exécution des actions professionnelles ;
• développement d’idées professionnelles, capacité de reproduire mentalement de manière claire, claire et précise des images de la zone, des mouvements des personnes et de calculer au sens figuré ses actions lors de la résolution de problèmes ;
• développement d'une pensée professionnelle et de qualités telles que l'ampleur, la profondeur, l'efficacité, la clarté, la logique, la preuve, la flexibilité, la non-standardisation, l'ingéniosité et le caractère analytique ;
• développement de la vigilance professionnelle, de la capacité à évaluer sobrement le degré de risque et de danger, et à combattre toutes les manifestations de relâchement et d'insouciance ;
• développement qualités de volonté détermination, persévérance, persévérance, courage, persévérance, courage, circonspection, activité, initiative, indépendance ;
• développer la capacité de mobiliser ses forces et ses capacités, de passer rapidement de l'attente à des actions énergiques, décisives, précises et de sang-froid dans des conditions extrêmement difficiles ;
• formation de la capacité d'agir dans des situations inattendues, imprévues, avec des changements brusques de situation, développement de « l'habitude de l'inhabituel » ;
• amener toutes les compétences professionnelles à un niveau fiable ;
• réaliser une formation aux actions en conditions extrêmes.

3. Formation de la capacité à prendre en compte les facteurs psychologiques et pédagogiques lors de la résolution de problèmes officiels et à influencer mentalement efficacement l'environnement criminel.

• s'armer de la connaissance des facteurs psychologiques de la situation opérationnelle, influençant ses complications, provoquant la criminalisation de l'individu, contribuant à la commission de violations du régime dans l'établissement correctionnel ;
• familiarisation avec la psychologie du condamné, ses attitudes, ses opinions et ses normes de comportement ;
• s'armer de la connaissance des caractéristiques psychologiques de l'influence sur l'environnement des condamnés ;
• la formation d'attitudes internes stables, l'intérêt pour l'apprentissage des aspects psychologiques et pédagogiques de son travail, le désir et le désir de le faire de manière constante et compétente ;
• développer la capacité de collecter des informations psychologiques sur les facteurs influençant la solution des tâches professionnelles, la capacité de les analyser et de tirer des conclusions pour son travail ;
• développer la capacité de percevoir et d'étudier correctement d'autres personnes, groupes, comprendre leur psychologie, trouver approches individuellesà eux lors de la résolution de problèmes professionnels ;
• développer la capacité d'établir une communication psychologiquement compétente avec les citoyens dans diverses circonstances d'activité officielle ;
• améliorer la capacité à organiser son travail personnel, à se comporter en équipe d'agents du système pénal, à nouer des relations avec état-major, réalisez une auto-éducation et une auto-formation, prévenez la déformation professionnelle de votre personnalité, augmentez votre entreprise et votre autorité morale dans l'équipe et parmi les citoyens.

L'une des principales exigences de la formation psychologique et les conditions de sa réussite sont la professionnalisation du contenu. Elle doit tenir compte des domaines spécifiques d'activité professionnelle dans lesquels les salariés se spécialisent, selon les catégories d'emplois. Les caractéristiques du contenu destiné au personnel d'encadrement de la formation psychologique sont les suivantes :

1. Formation de la capacité à organiser efficacement, psychologiquement et pédagogiquement, les activités de travail des salariés :

• formation à une orientation profonde et correcte dans l'ensemble des facteurs psychologiques et pédagogiques qui influencent l'efficacité de la performance des subordonnés ;
• développer la capacité d'organiser et de mener une formation psychologique du personnel ;
• développer la capacité d'organiser des conditions psychologiques et pédagogiques favorables à la solution efficace des tâches officielles par le personnel, de fournir une assistance dans la préparation et la mise en œuvre d'actions prenant en compte les facteurs psychologiques et pédagogiques et de renforcer leur concentration sur la prise en compte correcte de ces facteurs ;
• formation de la capacité et de la motivation pour collecter des informations sur la situation opérationnelle, leur accumulation, leur analyse et leur utilisation dans l'organisation des activités.

2. Développement d'attitudes, de besoins et de capacités internes pour exercer l'autonomie gouvernementale, l'auto-éducation, influencer les subordonnés :

• développer la capacité d’exercer la maîtrise de soi et l’estime de soi, d’analyser de manière critique son influence sur ses subordonnés, son autorité et son exemple ;
• développer la capacité de prévenir le « mal de l’altitude » ;
• développer un intérêt pour les aspects psychologiques et pédagogiques de son travail ;
• développer la capacité d'établir correctement des relations avec ses subordonnés, d'améliorer le système de gestion et de choisir le style de travail optimal ;
• développer la capacité de diriger personnellement des cours de psychologie et de pédagogie avec des subordonnés ;
• développement des capacités psychologiques et pédagogiques, qualités nécessaires à la réussite de la formation et de l'éducation des subordonnés.

3. Développement des attitudes internes, des besoins et de la capacité à prendre en compte les facteurs psychologiques et pédagogiques lors de l'organisation du fonctionnement de l'unité :

• doter d'une connaissance de l'ensemble des facteurs psychologiques et pédagogiques influençant les activités de l'unité ;
• développer la capacité de travailler efficacement en équipe, accroître sa capacité à s'auto-organiser, maintenir un climat psychologique sain, créer un environnement d'indécision face aux manifestations de malhonnêteté, d'irresponsabilité, de malhonnêteté et d'indiscipline ;
• développement de la capacité d'organiser avec compétence les activités de gestion par les subordonnés, prendre en compte les conséquences éducatives de la gestion ;
• développer la capacité à construire ses activités quotidiennes, en tenant compte des recommandations de la psychologie et de la pédagogie. Il est évident qu'une solution réussie aux problèmes de formation psychologique peut apporter une contribution tangible à l'amélioration de la formation professionnelle du personnel et à l'obtention de meilleurs résultats dans les activités opérationnelles.

Une place particulière dans la formation psychologique est accordée à la conduite de mesures psychocorrectives. La correction psychologique est un processus délibéré de changement de personnalité utilisant les psychotechnologies modernes, conduisant à des changements dans leurs points de vue, leurs attitudes, leurs qualités personnelles, leurs états mentaux et leur comportement social.

La technologie permettant de mener des mesures psychocorrectives dépend avant tout des principes conceptuels auxquels adhère le psychologue. Une analyse des pratiques montre que les approches théoriques suivantes sont les plus souvent utilisées dans le système pénal : analyse transactionnelle, orientée personne, existentielle, logothérapeutique, cognitive, comportementale, auto-hypnose, programmation neurolinguistique. En termes d'efficacité, ils sont identiques, mais la préférence est donnée aux concepts axés sur la fourniture d'urgence. assistance psychologique. À cet égard, la programmation neurolinguistique (PNL) devient particulièrement populaire et de nombreux psychologues pénitentiaires s'efforcent de la maîtriser. Son avantage est également que la plupart des technologies PNL ne nécessitent pas de présentation verbale du problème, mais reposent sur une représentation figurative.

Les méthodes de correction psychologique de groupe se sont généralisées dans les établissements pénitentiaires. Initialement, formulaire de groupe le travail a commencé à être utilisé pour des raisons utilitaires - pour atteindre autant de clients que possible avec une influence psychologique. Aussi bien lors de la naissance de la psychothérapie de groupe, qu'actuellement parmi les non-initiés aux subtilités travail psychocorrectionnel parmi le personnel du système pénal, une méfiance surgit : comment les membres d'un groupe peuvent-ils s'ouvrir les uns aux autres, participer à des discussions, discuter de problèmes personnels complexes. Mais l'expérience internationale et la pratique nationale confirment que dans un groupe, non seulement les gens « s'ouvrent » et « s'avouent », mais que le pouvoir de l'influence psychologique sur une personne augmente en raison de la présence du groupe. Cela n'est pas dû simplement à la pression banale d'un groupe sur une personne, à la manifestation de mécanismes d'infection mentale et à l'imitation. Dans le groupe, le condamné commence à se regarder « à travers les yeux des autres » et apprend à se connaître plus profondément. Il commence à comprendre que ses problèmes personnels ne sont pas si uniques et qu'ils sont communs à beaucoup d'autres personnes ; En groupe, vous pouvez apprendre à communiquer avec d'autres personnes, maîtriser de nouvelles expériences d'interaction et les transférer dans la vie quotidienne. Naturellement, la création d'un climat de confiance dans un groupe dépend des compétences professionnelles du psychologue et de son expérience.

Il est important que les agents correctionnels pénitentiaires se rendent compte que la maîtrise des psychotechnologies modernes permettant d'influencer les condamnés afin de les corriger et de leur fournir une assistance psychologique est une étape qualitativement nouvelle dans le développement des services psychologiques.

Il existe actuellement plusieurs modèles de développement collectif, chacun reflétant des étapes particulières de ce mouvement.

Le concept le plus complet de développement d'équipe appartient à A.V. Petrovski. Il envisage groupe composé de trois strates (couches). Dans la première couche, des contacts directs entre les personnes sont principalement réalisés, basés sur l'acceptabilité ou l'inacceptabilité émotionnelle. Dans la deuxième couche ces relations sont médiatisées par la nature des activités conjointes. Au troisième niveau, appelé noyau du groupe, les relations se développent sur la base de l'acceptation par tous les membres du groupe des objectifs communs de l'activité de groupe. Cette couche correspond au plus haut niveau de développement du groupe, et donc, sa présence permet d'affirmer qu'il s'agit d'un collectif.

Actuellement, les psychologues préfèrent considérer les niveaux de structure de groupe dans ordre inverse, à commencer par les caractéristiques des relations nucléaires.

Le maillon central de la structure du groupe est constitué par l'activité objective du groupe lui-même, et celle-ci est nécessairement une activité socialement positive. La deuxième couche de la structure du groupe représente une fixation de l'attitude de chaque membre du groupe envers les activités du groupe, ses buts et objectifs. Cette couche est décrite comme une coïncidence de valeurs concernant les activités communes et le développement d'une certaine motivation des membres du groupe, l'identification émotionnelle au groupe. La troisième couche enregistre les relations interpersonnelles réelles médiées par l'activité. Le quatrième niveau de la structure du groupe fixe les liens superficiels entre les membres du groupe ; il s'agit de la partie des relations interpersonnelles qui repose sur des contacts émotionnels directs.

La force de toute équipe est sa cohésion. La cohésion peut être très élevée lorsque les personnes sont étroitement liées les unes aux autres et sont conjointement responsables de la réalisation des objectifs auxquels elles et l'équipe dans son ensemble sont confrontées, et font donc tout pour les atteindre avec succès. Il peut être très faible, lorsque l'équipe ne reçoit même pas une conception organisationnelle claire, il n'y a pas d'objectif commun, chacun agit seul, à ses risques et périls, en essayant de démontrer des résultats individuels même au détriment des autres.

De plusieurs façons La cohésion d'une équipe dépend du stade de son développement. Dès le stade de maturité. Les psychologues identifient cinq de ces étapes. La première étape est appelée « broyage ».À ce stade, les gens se regardent encore, décident s’ils sont sur le même chemin que les autres et essaient de montrer leur « je ». L’interaction se produit sous des formes familières en l’absence de créativité collective. Le leader joue à ce stade un rôle déterminant dans la cohésion du groupe.

Deuxième étape Développement d'équipe - "conflit"- caractérisé par le fait que dans son cadre se forment ouvertement des clans et des groupements, que les désaccords s'expriment ouvertement, que les forces et les faiblesses des individus apparaissent et que les relations personnelles acquièrent de l'importance. Une lutte de pouvoir pour le leadership et une recherche de compromis entre les parties belligérantes commencent. A ce stade, une opposition peut surgir entre le manager et certains subordonnés.

A la troisième étape - celle de l'expérimentation - Le potentiel de l'équipe augmente, mais elle travaille souvent par à-coups, il y a donc une envie et un intérêt de mieux travailler, en utilisant d'autres méthodes et moyens.

À la quatrième étape apparaît dans l'équipe expérience de résolution réussie de problèmes, qui sont abordés d’une part de manière réaliste et d’autre part de manière créative. Selon les situations, les fonctions de leader dans une telle équipe sont transférées d'un membre à l'autre, chacun étant fier de son appartenance.

Sur le dernier - cinquième étape - au sein de l'équipe se forment des liens solides, les gens sont acceptés et valorisés, et les différences personnelles entre eux sont rapidement résolues. Les relations se développent principalement de manière informelle, ce qui permet de démontrer des résultats de haute performance et des normes de comportement. Toutes les équipes n’atteignent pas les niveaux les plus élevés (4,5e).

Ainsi, une véritable équipe soudée n’apparaît pas immédiatement, mais se constitue progressivement, en passant par plusieurs étapes. Analysons ces étapes à l'aide de l'exemple d'une équipe de formation. Au premier stade organisationnel, un groupe d'étudiants d'établissements d'enseignement secondaire spécialisé (SSUZ) ne représente pas une équipe au sens plein du terme, puisqu'il est créé à partir d'étudiants entrant dans le SSUZ avec des expériences de vie, des points de vue et des opinions différentes. attitudes envers la vie collective, donc cela se produit naturellement "meuler" les gens les uns aux autres. L'organisateur de la vie et des activités du groupe pédagogique à ce stade est l'enseignant, il formule des exigences sur le comportement et le mode d'activité des élèves. Pour un enseignant, il est important d'identifier clairement les 2-3 exigences les plus significatives et fondamentales pour les activités et la discipline des élèves, sans permettre de mettre en avant une abondance d'exigences secondaires, de consignes et d'interdictions. A ce stade d'organisation, le leader doit étudier attentivement chaque membre du groupe, son caractère, ses traits de personnalité, en identifiant, sur la base de l'observation et de tests psychologiques, une « carte psychologique individuelle » de la personnalité de l'élève, en identifiant progressivement ceux qui sont plus sensibles à les intérêts de l’équipe et constituent un atout efficace. En général, la première étape est caractérisée par l'adaptation socio-psychologique, c'est-à-dire l'adaptation active au processus éducatif et l'adhésion à une nouvelle équipe, l'assimilation des exigences, des normes et des traditions de vie de l'établissement d'enseignement.

Seconde phase Développement d'équipe (étape de formation) se produit lorsqu'un actif effectif, plutôt que formel, du collectif est identifié, c'est-à-dire que les organisateurs de l'activité collective sont identifiés et jouissent d'une autorité parmi la majorité des membres du collectif. Désormais, les exigences adressées à l'équipe sont présentées non seulement par l'enseignant, mais également par les militants de l'équipe. Mais l’identification des atouts et des leaders passe par étape de confrontation, répartition des rôles de groupe, avec une transition progressive vers étape d’expérimentation. Le leader de la deuxième étape du développement de l'équipe doit étudier et analyser objectivement les relations interpersonnelles des membres de l'équipe à l'aide des méthodes de sociométrie et de référentométrie, et prendre rapidement des mesures correctives pour corriger la position des membres du groupe ayant un statut sociométrique élevé et faible. Augmenter le patrimoine du groupe- la tâche la plus importante d'un manager, visant à développer les capacités organisationnelles de l'actif et à éliminer les phénomènes négatifs : arrogance, vanité, « ton autoritaire » dans le comportement de l'actif.

Connaître la structure des relations informelles et sur quoi elles reposent permet au groupe de mieux comprendre l'atmosphère au sein du groupe et permet de trouver les moyens les plus rationnels d'influencer l'efficacité du travail de groupe. À cet égard, les méthodes de recherche particulières permettant d'identifier la structure des relations interpersonnelles dans un groupe et d'identifier ses dirigeants revêtent une grande importance.

La position d'une personne dans une équipe est déterminée non seulement par les traits de caractère individuels, la personnalité de la personne elle-même, mais également par les caractéristiques de l'équipe. Dans une équipe peu soudée, le statut d'un individu dépend en grande partie de son niveau de sociabilité. Dans des équipes soudées au sein desquelles s'exercent des activités communes complexes, le statut d'un individu est davantage déterminé par ses qualités commerciales et morales que par sa sociabilité. Ce qui détermine le statut d’une personne dans une équipe, cela a une forte influence sur son comportement et sa conscience de soi.

Lors de l'organisation de tout type d'activité, il est utile de garder à l'esprit les groupes réels (3 à 5 personnes chacun) qui existent dans l'équipe, pour fédérer les personnes qui sympathisent les unes avec les autres. Ainsi, un groupe de personnes faisant autorité dans l'équipe peut diriger la préparation et la tenue d'un certain événement, car, en s'appuyant sur leur cercle social, les personnes peuvent remplir les fonctions organisationnelles de manière beaucoup plus efficace. Compte tenu des relations interpersonnelles réellement existantes, le leader atteint un double objectif : il inclut les membres du groupe dans la vie collective et influence la vie du groupe lui-même.

Impliquer les membres de l'équipe dans divers types d'activités communes (travail, études, sports, loisirs, voyages, etc.), fixer des objectifs intéressants et de plus en plus complexes pour l'équipe, des tâches attractives pour de nombreux participants, établir des relations amicales et exigeantes, une dépendance responsable entre les gens - tout cela contribue au renforcement et au développement de l'équipe dans la deuxième étape.

Cependant, au deuxième stade de développement, l'équipe n'est pas encore au sens plein un groupe cohérent de personnes partageant les mêmes idées ; il existe une hétérogénéité significative des points de vue. Le libre échange d’opinions, les discussions, l’attention du manager à l’humeur et aux opinions des membres de l’équipe, une méthode collégiale et démocratique de prise de décision et de gestion créent la base de la création d’une équipe soudée.

Sur troisième étapedéveloppement, l'équipe atteint un haut niveau de cohésion, conscience, organisation, responsabilité des membres de l'équipe, ce qui permet à l'équipe de résoudre de manière indépendante divers problèmes et de passer au niveau d'autonomie gouvernementale. Notons que toutes les équipes n’atteignent pas ce plus haut niveau de développement.

Une équipe très développée se caractérise par la présence la cohésion en tant qu'unité d'orientation vers les valeurs, la proximité des points de vue, des évaluations et des positions des membres du groupe par rapport aux objets (personnes, événements, tâches, idées) qui sont les plus significatifs pour le groupe dans son ensemble. L'indice de cohésion est la fréquence de coïncidence des points de vue des membres du groupe concernant les sphères morales et commerciales, dans l'approche des buts et objectifs des activités communes.

L’unité de l’équipe orientée vers les valeurs ne présuppose pas le renforcement de la conformité des personnes, mais la mise en œuvre autodétermination collectiviste de la personnalité - attitude sélective d'un individu envers les influences d'un groupe particulier, exprimée par l'acceptation de certaines et le rejet d'autres influences de groupe, en fonction de la conscience de la personne de la nécessité d'agir conformément à ses propres orientations de valeurs qui se sont développées dans l'équipe en le processus d'activité conjointe.

Une équipe très développée et cohésive se caractérise par la présence d'un climat psychologique positif, d'un contexte relationnel amical, d'une empathie émotionnelle, d'une sympathie mutuelle.à un ami. La présence ou l'absence de ces qualités sert de signe diagnostique permettant de distinguer un simple groupe de personnes d'un collectif. Une expérience a été réalisée sur un appareil - un intégrateur de groupe, doté de six poignées dont la rotation coordonnée met en mouvement une aiguille se déplaçant le long d'une fente en forme de 5. Les sujets doivent travailler ensemble pour déplacer l'aiguille du début à la fin de la fente le plus rapidement possible, sans toucher ses côtés. Chaque contact avec la planche (erreur) est passible d'un choc électrique. Dans la première série d'expériences, tous les participants sont punis par des décharges électriques ; dans la deuxième série, seul le leader responsable est puni. Un indicateur de la présence de sympathie et d'empathie émotionnelle parmi les membres du groupe est la vitesse et la précision à peu près égales du mouvement de l'aiguille dans la 1ère et la 2ème série.

Le niveau de développement du groupe influence considérablement les caractéristiques du processus d'inclusion d'un nouvel individu dans le groupe. Dirigé par A.S. Les recherches de Gorbatenko montrent que les groupes ayant un niveau de développement élevé favorisent le processus d'adaptation d'un nouveau venu au groupe. De tels groupes sont ouverts au nouveau venu, interagissent avec lui, le soutiennent humainement et bienveillant. Les groupes de faible niveau de développement se caractérisent par une attitude indifférente envers le nouveau venu, un refus d'interagir avec lui, voire un rejet actif du nouveau venu.

Un indicateur complet des relations au sein d'une équipe est son climat socio-psychologique - l'ensemble des relations entre les membres du groupe :

1) aux conditions et à la nature des activités conjointes ;

2) aux collègues, membres de l'équipe ; 3) au chef d'équipe.

Si les gens ne sont pas satisfaits de la nature et des conditions des activités communes, si des relations interpersonnelles indifférentes ou conflictuelles prévalent entre eux et des relations d'affaires défavorables, alors un climat socio-psychologique négatif se développe, qui dégrade les performances de l'équipe, l'efficacité de ses activités, et affecte négativement le bien-être et la santé des personnes, détermine le désir d’une personne de quitter un groupe donné.

Le climat socio-psychologique d'une équipe dépend en grande partie de la personnalité du leader et du leader de l'équipe, de ses relations avec les membres du groupe et du style de leadership qu'il utilise.