組織管理の要素としての組織文化。組織文化の主な特徴

17.04.2019

E. シャインは、組織文化を 3 つの主要なレベルで考慮することを提案しました。彼が 1983 年に改良したこのモデルは、今でも非常に人気があり、広く引用されており、さらに詳しく調査する価値があります。

シャインによれば、組織文化の知識は、使用されるテクノロジーやアーキテクチャ、空間と時間の使用、観察可能な行動パターン、口頭での表現方法などの目に見える外部要因を含む、最初の「表面」または「象徴」レベルから始まります。非言語コミュニケーション、スローガンなど、または人の既知の五感を通じて感じられ、知覚できるすべてのもの。このレベルでは、物事や現象を検出するのは簡単ですが、他のレベルの知識がなければ、組織文化の観点から解釈するのは非常に困難です。

組織文化をより深く理解しようとする人は、組織文化の 2 番目の「表面下の」レベルに触れます。このレベルでは、組織のメンバーが共有する価値観、信念、信念が、それらの価値観がシンボルや言語にどの程度反映されているか、またそれらが第 1 レベルの意味論的な説明をどのように担っているかに応じて研究されます。価値観や信念の認識は意識的なものであり、人々の欲求に依存します。

セカンドレベル企業文化シャインはそれを「組織イデオロギー」と呼んだ。彼はここで、ミツバチ文化の創造者または変革者である会社のリーダーの人生信条の役割を特に強調しています。次のレベルではほとんど克服できない困難が生じるため、研究者は多くの場合、自分自身をこのレベルに限定します。

3 番目の「深い」レベルには、この問題に特に焦点を当てなければ、組織のメンバーですら理解するのが難しい新しい (「基本的な」) 前提が含まれています。シャインは、組織内の人々の行動を導くこれらの当然のこととされている隠された前提の中で、存在全体に対する態度、時間と空間の認識、そして人々と仕事に対する一般的な態度を特定しました。

マクロレベルとミクロレベルの両方で特定の文化を特徴づけ、特定するさまざまな属性を特定するためのアプローチは数多くあります。したがって、F. ハリスと R. モランは、以下に基づいて組織文化を検討することを提案しています。以下の特徴(表30.1)。

表30.1。ハリスとモランによる組織文化の特徴
組織文化の特徴	与えられた特性が何を意味するのか。
自分自身と組織内での自分の位置についての認識	従業員が内面の気分を隠すことを重視する文化もあれば、従業員が内面の気分を外に出すことを奨励する文化もあります。
コミュニケーションシステムとコミュニケーション言語	口頭、書面、非言語コミュニケーションの使用は、グループごと、組織ごとに異なります。
外観	職場での服装と自己表現
労働者は何をどのように食べるのでしょうか?	従業員向けの食事の組織（社内にそのような場所があるかどうか、食事の補助金、食事の頻度と期間を含む）
時間の意識	従業員間の時間の正確性と相対性の程度、スケジュールの順守とその奨励
人と人との関係	年齢と性別、地位と権力、知恵と知性、経験と知識によって
価値観と規範	人々が組織生活において何を重視し、それらの価値観がどのように維持されるか
信仰	リーダーシップ、成功、自分の強み、正義、倫理的行動に対する信念
従業員の成長プロセス	知性や体力に頼って、無心または意識的に仕事を遂行し、理由を説明するアプローチ
労働倫理とモチベーション	仕事に対する姿勢と責任、仕事の質と評価、報酬

組織文化の上記の特徴を総合すると、組織文化の概念が反映され、意味が与えられます。組織のメンバーは、信仰と期待を共有し、物理的な環境を作り、コミュニケーション言語を開発し、他者に適切に認識される行動を実行し、誰もが受け入れる感情や感情を表現します。これらすべてが従業員に認識されると、組織の文化を理解し、解釈するのに役立ち、つまり、出来事や行動に意味を与えることができます。組織内の個人やグループの行動は、これらの共有された信念、期待、行動から導き出される規範によって強く拘束されます。

OCAI企業文化評価ツール理論モデル「競争価値フレームワーク」に基づいています。このフレームワークからは、4 つの主要なタイプの企業文化が生まれます。このツールは、組織の有効性の包括的な尺度を定義する 39 の指標の実証研究のレビューに基づいて開発されました。これらの研究の結果、2 つの最も重要な指標が特定され、相反する、または競合する仮定を表す 4 つの核となる値が定式化されました。このツールは、企業文化の有効性を評価し、企業が変更したい企業文化の側面を特定し、組織文化の基盤を決定する側面を検査するように設計されています。

評価の基礎となる組織文化の構成要素:

1. 外部特性。

2. 組織における一般的なリーダーシップのスタイル。

3. 雇用労働者の管理。

4. 組織のつながりの本質。

5. 戦略的目標。

組織文化の形成

プロセス 外部適応と生存これは、市場における組織のニッチ市場の探索と発見、および絶えず変化する外部環境への適応に関連しています。これは、組織が目標を達成し、外部環境の代表者と対話するプロセスです。このプロセスでは、実行されているタスクに関連する問題、その解決方法、成功と失敗に対する反応などが解決されます。

組織のメンバーは、共通の経験を活用して、活動に役立つ共通のアプローチを開発します。人々が知る必要があるのは、株主の上層部から美しく述べられたことではなく、組織の本当の使命です。これは、組織の使命に対する自分たちの貢献について理解を深めていくのに役立ちます。

どの組織でも、従業員は次のプロセスに参加する傾向があります。

· 組織にとって何が重要で何が重要でないかを外部環境から特定する。

· 達成された結果を測定する方法と手段を開発する。

· 目標達成における成功と失敗の説明を見つける。

従業員は、自分の仕事に関する情報を外部環境の代表者に伝達する許容可能な方法を開発する必要があることに注意してください。本当の可能性、利点と成功。一部の企業では、これらの目的で従業員の顧客企業とサプライヤー企業の両方への旅行を企画しています。

組織がいつ失敗する可能性があるかを認識していることも重要です。そのために、各企業は新規プロジェクトを開発する際に、プロジェクトが失敗して終了するマイルストーンを設定します。これはプロジェクトドキュメントで正式に規定されているため、誰もが知っています。

プロセス 内部統合組織メンバー間で効果的な仕事上の関係を確立し、維持することに関心があります。それは、組織内で協力し、共存する方法を見つけるプロセスです。内部統合のプロセスは、多くの場合、個々のグループ (サブカルチャー) と組織のチーム全体の両方に適用される、自分自身の定義の詳細を確立することから始まります。これは多くの場合、組織の差別化につながります。こうして、ロシア企業 ASI のアフターサービス部門は「自らの新しい定義」を受けて独立した会社となりました。

対話するとき、組織のグループのメンバーは、自分たちの周囲の組織の世界を自分自身で説明しようと努めます。彼らは、それが変化している、または停滞している、チャンスまたは危険に満ちていると結論付けるかもしれません。したがって、自分たちの周囲の世界に重要な変化をもたらすことができ、以前は危険であったものが今では変化の機会になり得ると信じれば、人々は革新するでしょう。

組織文化の形成、その内容、および個々のパラメーターは、さまざまな外部および内部の環境要因の影響を受けます。

組織の発展のあらゆる段階において、リーダーの経営文化（個人的な信念、価値観、スタイル）が組織の文化を大きく決定する可能性があります（表1）。会社のリーダーまたは創設者が強い（顕著な管理文化）個性を持っている場合、文化の形成に対するそのリーダーまたは創設者の影響はかなりの程度まで現れ、組織はまさに創設されたばかりです。

組織の文化の形成は、組織の外部環境と関連しています。

· 一般的なビジネス環境、特に業界におけるビジネス環境。

・サンプル国民文化.

企業が特定の文化を採用するかどうかは、その企業が事業を展開している業界の特性、技術やその他の変化の速度、市場の特性、消費者などに関連している可能性があります。「ハイテク」産業の企業には、「革新的な」価値観と「変化への信念」を含む文化があることが知られています。ただし、この特性は、特定の企業が運営されている国の文化に応じて、同じ業界の企業内でも異なる形で現れる場合があります。

組織文化を維持するには、適切な人材を採用し、不適切な人材を解雇するだけではない方法があります。メソッドの主なグループは次のとおりです。

管理者による注意、評価、管理の対象および対象。これは、組織の文化を維持するための最も強力な方法の 1 つです。なぜなら、マネージャーは繰り返しのアクションを通じて、何が重要で何が期待されているかを従業員に知らせることができるからです。

それに対する運営側の反応危機的な状況そして組織の危機。このような状況では、マネージャーとその部下は、想像もしていなかった程度の組織文化を発見します。危機の深さと範囲により、組織は既存の文化を強化するか、それをある程度変える新しい価値観や規範を導入する必要があるかもしれません。たとえば、工業製品の需要が急激に減少した場合、組織には従業員の一部を解雇するか、部分的に人員を削減するかの 2 つの選択肢があります。作業時間同じ従業員数で。ある人物が「ナンバーワン」の価値であると宣言されている組織では、おそらく 2 番目の選択肢が受け入れられるでしょう。このような管理行為は最終的に組織の伝承となり、間違いなく社内の文化のこの側面を強化することになります。

ロールモデリング、教育、トレーニング。組織文化の側面は、部下が自分の役割をどのように実行することが期待されるかを通じて、部下によって内面化されます。マネージャーは、重要な「文化的」手がかりを研修プログラムや部下の日常業務支援に意図的に組み込むことができます。したがって、教育映画は職場の清潔さに注目を集めることができます。マネージャー自身も、クライアントに対する特定の態度や他人の意見に耳を傾ける能力などを部下に示すこともできます。マネージャーはこれらの点に常に焦点を当てることで、組織文化の特定の側面を維持するのに役立ちます。

報酬とステータスを決定する基準。組織の文化は、報酬と特権のシステムを通じて研究できます。後者は通常、特定の行動パターンに関連付けられているため、従業員を優先し、個々のマネージャーおよび組織全体にとってより重要な価値観を示します。組織内の地位のシステムは同じ方向に機能します。したがって、特権の配分 (良いオフィス、秘書、車など) は、組織によってより評価される役割と行動を示します。ただし、実際には、この方法は十分かつ体系的に使用されていないことがよくあります。

採用、昇進、解雇の基準。これは、組織の文化を維持するための主な方法の 1 つです。人事プロセス全体を規制する際に、組織とそのリーダーシップがどのような基準に基づいて進められるかは、組織内の従業員の動きによってメンバーにすぐにわかります。人事決定の基準は、組織内の既存の文化の強化に役立つ場合もあれば、妨げる場合もあります。したがって、組立ラインにおける人員の本質的な入れ替わりにより、多くの企業がグループでの作業アプローチ、または統合チーム内での「カート」組立への移行のいずれかに移行するようになりました。

組織のシンボルと儀式。組織の文化の根底にある信念や価値観の多くは、組織の民間伝承の一部となる伝説や物語だけでなく、さまざまな儀式、儀式、伝統、儀式を通じても表現されます。儀式には、従業員の行動や組織環境の理解に影響を与えるために、設定された時間や特別な機会に開催される標準的および反復的なチーム活動が含まれます。儀式とは儀式の体系です。確かなことさえ経営上の意思決定従業員が組織文化の一部として解釈する組織の儀式になる可能性があります。このような儀式は、重要な「文化的」重要性を持つ組織的かつ計画的な行動として機能します。儀式、儀式、儀式の遵守は、労働者の自己決定を強化します。

組織文化を学ぶレベル。

組織文化に関する 3 つのレベルの研究は、概略的には次のように表すことができます。

図1.1。企業の組織文化を学ぶレベル

これらのレベルのどちらを研究するかに応じて、組織文化は主観的と客観的に分類されます。

主観的な組織文化は、個人の外側に存在する価値観、規範、役割を伴う組織環境に対する従業員の共通の仮定、期待、およびグループの認識から生じます。これには、象徴主義のいくつかの要素、組織とそのリーダーに関する物語、神話、タブー、儀式、儀式、コミュニケーション言語、スローガンが含まれます。主観的な組織文化は、経営文化の形成の基礎となります。リーダーシップと意思決定のスタイル、権限委譲と経営への参加、顧客やサプライヤーとの関係、人材のモチベーションシステムなど。

客観的な組織文化は通常、組織の客観的な環境と関連付けられています。自然条件、会社の建物、設備、家具、通信、インフラ、道路、駐車場、カフェテリアなどの建築とデザインの特徴。これらは、その核となる価値観と信念を反映する限り、組織文化を反映しているため、これらの価値観に従って変更することができます。たとえば、厳しい気候条件や建設の複雑さは、常に安全であるとは限りません。建築の傑作このような自然地域にある企業の組織文化の悲惨さを示しています。かなり控えめなデザインでは、深い内容が隠れてしまう可能性があります。

組織文化の機能

同時に、組織文化の一般的な一連の機能は変更されず、次の機能が含まれます。

1.認知的 . この機能により、従業員は組織文化の枠組みの中で、好奇心、分析への関心、分析への関心などの個人的な動機を認識することができます。科学研究、自分の世界とその中での自分の目的をよりよく理解したい、特定の人々のグループの中での自分の位置と地位を決定したい、自分の「私」、自分の強み、そして強みを知りたいという欲求弱い面等々。

2. 価値形成 . その目的は、人生の意味に対する人々の見方や態度、そして私たちの周りの世界が提供する価値観の正しい理解を形成することです。複数の価値観とあらゆる影響に対する感受性は、人に肯定的な普遍的価値観と理想を放棄させ、非人道的、失礼、非人道的、買収的、または不道徳な価値観のガイドラインを選択することを強いる場合があります。個人の価値観は価値観から遺伝的に導き出される社会集団。人の価値観の選択と同化は、どちらかに属しているというアイデンティティの感覚を通過します。小さな集団。これらの小さなグループは一種のフィルターとして機能し、値の吸収を加速したり、減速したり、さらには防止したりすることができます。

3. コミュニケーション学習した価値観、ビジネス行動の規範、およびコミュニケーション倫理を通じて、効果的なコミュニケーションフローの確立と使用が実行され、あらゆる種類の情報、あらゆる種類の活動の分析と評価における相互理解、相互作用、均一性が確保されます。。効果的なコミュニケーションを図ることで、組織の業務や組織が解決する問題への各従業員の関与が強化されます。この機能により、自然と最近非常に緊急の情報が必要です。

4. 規範と規制。この機能は、その統合指向により、従業員を組織と同一視することにつながり、規制を設定します。行動規範この行動を予測可能かつ管理可能にします。この機能の発展により、仕事に対するやりがいだけでなく、組織全体へのコミットメントにもつながる仕事に対する姿勢が生まれます。規範的規制機能により、行動と認識の形態を制御し、特定の組織の観点から最も適切なものを開発することができます。

5. 動機付け。強力な組織文化に属すること自体が、生産性を向上させ、組織の利益と利益のために行動したいという強い動機となります。高い使命、大きな目標、模範的な友好関係、物質的および社会的インセンティブのよく考えられたシステム、民主的なスタイルと管理手順は、組織文化の一部であり、会社の従業員の仕事に大きな動機付け効果をもたらします。。

6. イノベーションこれは、組織が競争環境で生き残り、経済で主導的な地位を占めるのに役立つ外部機能です。これは、顧客のニーズ、リスクを冒してイノベーションを実行する意欲、および社会的責任に焦点を当てた目標体系に基づいています。その結果、組織のポジティブなイメージが形成され、サプライヤーと消費者の両方の間で高い権威が得られます。 7 。安定 . この機能は、組織内の社会的安定のシステムを開発し、文化の最も重要な要素の統一作用に基づいて一般的な合意を達成し、チームの結束を高めることです。

組織文化の基本的な特性。

1. 発展途上の他の文化と同様、組織文化にはダイナミズムの特性があります。文化はその運動の中で、起源、形成、維持、発展と改善、停止（代替）の段階を経ます。各段階には独自の「成長する問題」がありますが、これは動的システムでは自然なことです。組織文化が異なれば、多かれ少なかれ効果的な問題を解決するための独自の方法が選択されます。

急成長している組織は通常、目標を確実に達成することに重点を置いています。このような企業の組織文化の優先事項は、専門的な能力、自信と知識、自己改善への欲求、キャリアのはしごを上る際の「機会の平等」、情報の信頼性とスピード、高品質の要件です。従業員の成果は必ず考慮され、給与が支払われます。これらすべてが仕事への満足感、組織とその組織文化へのコミットメントを生み出します。このような急成長を遂げる企業の成長を成功させるには、組織文化のダイナミズム、柔軟性、および高い変化能力が必要です。成長が遅い組織は、主に権力と地位、自己肯定感、階層構造、指揮の統一など、官僚的な規範や価値観に焦点を当てる傾向があります。このような官僚的文化は、いくつかの本当に深刻な矛盾が爆発するまで、変化も前進もせずにかなり長い間存続する可能性があります。

2. 一貫性は 2 番目に重要な特性であり、組織文化が十分であることを示しています。複雑なシステム、社会における特定の使命とその優先順位に基づいて、個々の要素を単一の全体に結合します。

3. 組織文化を構成する要素は厳密に構造化され、階層的に従属しており、それぞれに独自の緊急度と優先度があります。この関係については後で見ていきます。

4. 組織文化は「それ自体」ではないため、相対性の性質を持っていますが、その長所と短所に注意しながら、その要素を自らの目標と周囲の現実、他の組織文化の両方と常に相関させ、レビューし、特定のパラメータを改善します。

5. 異質性。組織文化の中には多くのものが存在する可能性があります地元の文化、レベル、部門、部門による文化の差別化を反映し、年齢グループ、国民的グループなど、サブカルチャーと呼ばれます。一般に、一般的な組織文化やその要素のいずれかを拒否するカウンターカルチャーも存在します。サブカルチャーは、支配的な組織文化と同じ次元に存在することも、その中に一種の第 2 次元を作り出すこともできます。第一のタイプの関係には、例えば、中央管理装置のサブカルチャー、社長、トップマネージャーなどの環境の文化が含まれます。 2 番目のケースでは、支配的な文化の主要な価値観が、そのグループの 1 つのメンバーによって、他の、通常は矛盾しない別の一連の価値観と同時に受け入れられます。これは組織の周辺部や地域政府機関でも見られます。サブカルチャーは通常、組織の一部が経験した問題や経験の結果です。カウンターカルチャーは、支配的な文化に真っ向から対立したり、権力や管理機関の構造に対立したり、一般的な組織文化の特定の要素、その構造要素、人間関係の規範、価値観などに対立したりすることがあります。

6. 分離可能性も問題最も重要な財産組織文化。あらゆる組織文化は、その公準、規範、価値観がスタッフによって共有されているという事実によってのみ存在し、効果的に発展します。共有の程度によって、従業員に対する文化の影響の強さが決まります。共有の度合いが高いほど、組織の規範や価値観、目標、規範などが従業員の行動に与える影響は大きく、より大きくなります。構造要素組織文化。さらに、そのような影響力は暴力的でも強制的なものではなく、OK の公準を従業員が自らのものとして自発的かつ自然に受け入れることに基づいて構築されています。

組織文化がメンバーによってどの程度共有されるかに影響を与える要因は、次のように呼ばれます。

1. 適性を考慮した人材の採用・選考価値観組織文化の規範に対する目標。

2. 社会的展望、経済的成功、企業の安定性、従業員の将来に対する自信を生み出し、選択した方針の正しさを確認し、組織とその組織文化へのコミットメントを生み出す。

3. 組織内での短期間の滞在では、組織文化の要素を理解して習得することができないため、（客観的な必要性の枠組み内で）離職率が小さい。

4. 組織文化の基本要素に組み込まれた、主に両方のニーズを最も完全に満たすための、企業の目標と従業員の目標の対応。

5. 組織内研修、人材交流の方法、研修制度、合理的な研修など、組織文化を導入し維持するための効果的な対策と方法のパッケージが組織内に存在すること。

モチベーションシステムとその他の報酬システム。組織文化の共有は、スタッフの結束力を高める基盤です。組織の文化の基本的な要素は、証拠なしにメンバーに受け入れられているという意見がありますが、それは言うまでもないことのようです。この記述は、十分に高い分離度を持つ職員にのみ当てはまります。しかし、そのような人材だけが企業で働いていると言うのは間違いです。したがって、特定の文化の生存権を証明するという問題は緊急であり、時には非常に深刻です。

7. 組織文化の適応性特性は、安定を維持し、抵抗する能力にあります。マイナスの影響、一方では、有効性を失うことなくポジティブな変化に有機的に参加します。この特性は文化の強さなどの特性に直接依存します。強度は次の 3 つのパラメータの関数です。

分離可能性 - つまり特定の組織構造を共有する従業員の数。文化 (前のプロパティを参照);

ボリューム - つまり数学的な用語を使用する場合、組織文化の要素の深さ、高さ、幅を精緻化し、具体化すること。このパラメータは、従業員に与えられた重要な前提、態度、価値観の数がどれだけ多いか、それらが組織内でどれだけ具体的かつ深く展開されているか、それらがどれだけ従業員に明確であるか、そしてそれらの実装に対する要件がどれだけ高いかを反映します。

柔軟性 - つまり目標が達成され、新しいガイドラインが出現し、イノベーションが導入され、管理の形式と方法が開発されるにつれて、文化的パラメータを定期的に監査および調整するためのメカニズムを作成します。

組織文化が強ければ強いほど、外部の力やカウンターカルチャーによる組織文化の破壊の試みに抵抗しやすくなり、そのような強力な文化はあらゆる種類の変化にも容易に適応します。強い文化はスタッフにとって誇りの源です。それはオープンで、生き生きとしていて、否定できず、簡単に認識できます。このような文化への参加自体が、従業員のモチベーションを高め、成功、自己実現、目標達成、道徳と倫理に対するニーズを満たすための強力なツールになります。ハイカルチャービジネス関係、絶え間ない前進。このような文化の従業員は、常に自己実現し、自分の能力を向上させ、発展させることが求められ、規範や価値観を宣言するだけでなく、実際にそれに従うことで自分の能力を成長させたいという欲求も求められます。

組織文化の形成

図1.2。企業の組織文化を形成するプロセス

組織文化を形成するプロセスには、次のアプローチが含まれます。

内部アプローチ - 生産またはサービスに関連する使命の選択、社会的使命の定義、人選の原則、およびメンバーのニーズを満たすための組織の内部文化の方向性が含まれます。

認知的アプローチ（知識の提供） ) - 階層の最下位レベルを含むキャリア計画と人材開発、組織とその各メンバーの活動を改善するための提案システムの存在、戦略的焦点、非公式のリーダーシップモデルに焦点を当てます。

象徴的アプローチ - 特別な言語、象徴的な行動、特別な儀式、組織の固定的な歴史、伝説、象徴的な人物（人々）などが組織内に存在することを前提としています。

インセンティブアプローチ - 従業員のモチベーションのシステムに組織の特別な関心が集まります。企業は従業員に他の同様の企業と同じかそれ以上の給与を支払う場合があります。達成された成果に対する報酬は、研修機会の提供、事業開発、個人的な資質人事。組織の各メンバーは、コンサルタントや教師のサービスを利用して、自分たちの活動を改善できます。開発中で特別番組組織内での専門的および管理的なキャリア。モチベーションを高めるのに適した環境づくりは、以下の要素に大きく依存すると考えられます。管理職. 必須条件- トレーニングとキャリア計画 - 「カスケード」で実行されます。階層ピラミッドの最上位から下に向かって、1 レベルもスキップすることなく。

この記事から次のことがわかります。

組織文化の主な特徴: 一般情報

文化の形成は制御することも制御することもできず、一般に組織の外観やチーム内の関係に影響を与えます。このプロセスは、スタッフに独占的に影響を与えようとする試みに直接関係しています。特定の態度と価値体系により、望ましい行動を計画し、刺激し、予測することが可能になります。

すでに開発され、スタッフからの反応が見出された組織文化の主な特徴を考慮することが重要です。そうしないと、不均衡が生じ、忠誠心やモチベーションのレベル、社内の心理的雰囲気に悪影響を与える可能性があります。

管理効率の向上と、組織文化の機能に関するその他の重要な要素。

組織文化組織のメンバーが集合的に共有する価値観、象徴、信念、行動パターンのシステムであり、一般的な意味彼らの行動。

組織文化は、組織の価値観と規範、管理スタイルと手順、および技術的概念と概念を組み合わせたものです。社会開発。組織文化は、管理の各レベルで自信を持って意思決定ができる範囲、組織全体のリソースの使用可能性、責任を設定し、開発の方向性を与え、管理活動を規制し、メンバーの同一性を促進します。組織。個々のメンバーの行動は組織文化の影響を受けます。

組織文化の中心にある: そして組織のニーズ。まったく同じ人間がいないのと同じように、まったく同じ組織文化もありません。

あらゆる組織の業績はその組織文化に関連しており、ある場合には組織文化が存続を促進しますが、別の場合には最高の成果の達成が破産につながります。

組織文化の主なパラメータへ関係する：

外部に焦点を当てる(カスタマーサービスなど) または 組織の内部タスク。顧客のニーズに焦点を当て、すべての活動を顧客のニーズに従属させる組織には、次の点で大きな利点があります。市場経済、これにより企業の競争力が高まります。
組織の問題の解決に焦点を当てた活動または 社会的側面それは機能しています。社会的指向のオプションの 1 つは、組織が毎日の活動に継続的に注意を払うことです。個人的な問題労働者。
イノベーション導入に対するリスク対応力の尺度。イノベーションプロセスまたは安定化に対する活動の方向性の尺度。
適合性を促進するための措置（グループとのより大きな合意に向けた個人の意見の変更または評価）または組織メンバーの個人主義。グループまたは個人の成果に対するインセンティブの方向性。
グループまたは個人の意思決定形式に対する優先度。集中化の尺度 - 意思決定の分散化。
活動の従属度あらかじめ用意された計画。
協力または競争の表現個人のメンバー間でも、組織内のグループ間でも。
組織手順の単純さまたは複雑さの程度.
組織に対するメンバーの忠誠度の尺度.
メンバーの意識レベル組織の目標を達成する上での自分の役割について。メンバーの「自分たちの」組織に対する献身。

組織文化には多くの特有の特性があります。に 組織文化の主な特性関係する：

コラボレーション組織の価値観とそれらの価値観に従う方法についての従業員のアイデアを形成します。
コミュニティ。これは、メンバーの深いニーズを満たすために、すべての知識、価値観、態度、習慣だけでなく、それ以上のものがグループによって使用されることを意味します。
組織文化の基本要素には証明は必要ありません、言うまでもありません。
階層と優先順位。どの文化にも価値観のランク付けが含まれます。絶対値が最前線に置かれることが多く、その優先順位は無条件です。
体系性。組織文化は、個々の要素が 1 つの全体に結合された複雑なシステムです。
組織文化の影響力の「強さ」定義:
- 均一性組織のメンバー。年齢、興味、考え方などの共通点。
- 安定性と持続時間共同会員制。組織内の短期間のメンバーシップや組織構成の絶え間ない変化は、組織の発展に貢献しません。文化的特徴;
- 共有された経験の性質、相互作用の強さ。組織のメンバーが協力して実際の困難を克服した場合、組織文化の影響はより大きくなります。

組織文化は、ビジネス組織の存続に大きな影響を与えます。

組織文化の影響組織の活動については、次のようなことが表れています。 フォーム:

従業員が自らの目標を組織の目標と認識し、その規範と価値観を受け入れることによって組織全体を認識する。
目標を達成したいという願望を規定する規範の実施。
組織開発戦略の策定。
戦略実行プロセスの統一性と、外部環境要件の影響下での組織文化の進化。

組織文化診断文書の研究、管理スタイルの観察、組織階層のあらゆるレベルの従業員との機密コミュニケーションが含まれます。情報を収集すると、価値観の内容、その一貫性、一般的な方向性を反映した組織文化のプロファイルを作成できます。

組織文化管理それには、その形成、強化（保存）、そして変化が含まれます。 組織文化の形成開発の段階的かつ進化的な性質を考慮する必要があり、次の手段を使用して実行されます。

いわゆる象徴的リーダーシップの実施、すなわち、組織の最良の価値観と規範を体現するリーダーの象徴的な人物やイメージの作成。
最も重要な組織の価値観と規範の形成に努力を集中します。
組織内のローカルな「アイランド」の作成と拡大。特定の価値観の影響を受ける。
組織の真の成功体験を通じて従業員の行動を変える。
価値観と規範を表現する組織文化の兆候を作成します。
組織文化を形成するための指示的方法と間接的方法を組み合わせます。

象徴的なアプローチ特別な言語、象徴的な活動（行為）、特別な儀式、組織の固定的な歴史、伝説、象徴的な人物（人々）などが組織内に存在することを前提としています。

インセンティブアプローチ組織は従業員制度に特別な注目を集めています。この場合、その組織は従業員に他の同様の企業と同じかそれ以上の給与を支払います。達成された成果に対する報酬は、研修の機会、事業の発展、人材の個人的資質の提供という形で表現されます。組織の各メンバーは、コンサルタントや教師のサービスを利用して、自分たちの活動を改善できます。組織内での専門職および管理職のキャリアのための特別プログラムが開発されています。

モチベーションを高めるのに適した風土づくりは、経営人材に大きく依存すると考えられます。前提条件は、トレーニングとキャリア計画が「カスケード」、つまり階層ピラミッドの最上位から下に向かって、1 つのレベルも飛ばすことなく実行されることです。

「文化」というのは複雑な概念です。組織との関係では、 独立した方向性として区別：労働条件の文化、労働手段の文化、労働過程、対人文化、管理文化、従業員文化。

「文化」という概念には、 主観的なそして 客観的要素。

特に重要なのは、 組織文化の主観的な要素は管理文化の基礎であるため、問題解決方法とリーダーシップ行動が特徴です。

組織の価値観あらゆる組織が持つべきシステムを表しています。このシステムには、内部関係の性質、人々の行動の方向性、規律、勤勉さ、革新性、率先性、労働力、および職業倫理や。。など。

システムフォームに結合されたキー値 組織理念彼女にとって何が最も重要かという質問に答えます。哲学は、組織自体とその目的に対する組織の認識を反映し、組織活動の主な方向性を設定し、管理に関する立場 (スタイル、動機付けの原則、紛争解決手順など) を形成し、その基礎を作成します。画像、つまり、他の人が彼女について抱いている考えです。

儀式これは、特定の時間に特別な機会に開催される標準的なイベントです。

儀式組織への忠誠心を強化し、活動の特定の側面の本当の意味を曖昧にし、組織の価値観を教え、必要な信念を形成することにより、組織のメンバーに心理的影響を与える一連の特別な行事（儀式）です。たとえば、多くの日本企業の従業員は、国歌を歌うことで一日の仕事を始めます。儀式は、組織の一員としての受け入れ、退職を見送ることなどと関連付けられますが、場合によってはそれ自体が目的になってしまうこともあります。

イメージ、伝説、神話文化の記号象徴サブシステムの要素です。神話組織の歴史、継承された価値観、そして価値観を適切な光とコード化された形で反映する画像- 彼女の肖像画有名人。彼らは（主な上司がどのような人物なのか、ミスにどのように反応するのか、単なる従業員がリーダーになれるかどうかなど）を知らせ、不確実性を軽減し、アドバイスし、教え、スタッフの行動を導き、ロールモデルを作成します。多くの西洋企業には、創業者の倹約と勤勉さ、そしてその資質のおかげで裕福になったという伝説と、部下に対する思いやりのある父親のような態度についての伝説があります。

カスタム、文化の要素として、それは人々の活動と人間関係に対する社会的規制の一形態であり、過去から何の変更もなく採用されています。

組織に採用されているものは文化の要素と考えることができます規範そして 行動スタイルメンバー - メンバー相互の関係、外部請負業者、および管理活動の実施。

スローガン- これらは、そのリーダーシップの任務とアイデアを簡単に反映する呼びかけです。今日、組織の使命はスローガンの形で定式化されることがよくあります。

過去から現在にもたらされた、組織のメンバーの価値観、習慣、儀式、儀式、行動規範は、と呼ばれます。 伝統。それらはポジティブにもネガティブにもなり得ます。したがって、組織に入社するすべての新入社員に対する友好的な態度は肯定的な伝統であると考えることができ、悪名高い嫌がらせは否定的な伝統であると考えることができます。

組織の構成員の伝統や価値観、意識などによって決まる、組織構成員の考え方のことを「考え方」といいます。 精神性。それは、彼らの日常の行動や、仕事や公的な責任に対する態度に大きな影響を与えます。

組織の文化は多面的です。第一に、それは「屋根」の下に存在する個々の単位または社会グループのローカルサブカルチャーで構成されます。一般文化。彼らは、いわば、後者を具体化して発展させることもできるし、後者と平和的に共存することもできるし、それに矛盾することもできる（いわゆるカウンターカルチャー）。第二に、組織文化には、特定の領域および活動形態 (関係) のサブカルチャーが含まれます。たとえば、起業家精神の文化、経営の文化、文化について話すことは正当です。ビジネスコミュニケーション、特定のイベントを開催する文化、人間関係の文化。

これらのサブカルチャーにはそれぞれ独自の要素セットがあります。

それで、 経営文化の要素社会経済システムの組織のレベルを一般に特徴付けるものは、能力、専門性、対人コミュニケーションスキル、生産を組織する方法、労働機能の実行、管理技術と情報サポート、事務作業、個人の仕事技術などです。

組織管理文化部門や支店で発生する地域文化の発展を有機的に組み合わせて方向付ける能力に基づいています。管理機構と生産コアの文化を他のすべての部門に強制的に植え付けるべきではありません。はるかに生産的なアプローチは、共通の価値観を発展させ、彼らの助けを借りて組織文化の重要な条項を策定し、すべての従業員に組織全体に対する実際的な有用性を示すことです。したがって、従業員と組織の目標と価値観は一致している必要があります。これが効果的な運用の鍵です。そうしないと、チーム内の対立が増大し、劣化や崩壊につながり、カウンターカルチャーが出現する可能性があります。

したがって、マネージャーは組織のカウンターカルチャーが出現する理由を理解し、その出現を予測できなければなりません。 組織的なカウンターカルチャーの中で支配的な組織文化の価値観に対する直接的な反対、組織内の既存の権力構造に対する反対、そして支配的な文化によって支えられている関係や相互作用のパターンに対する反対を区別します。

これらのカウンターカルチャーが出現した主な理由組織内には次のような人がいます。

期待していた道徳的、物質的な報酬が得られないために従業員が経験する不快感。
仕事の魅力が低いため満足感が得られない。従業員のキャリア開発の分野に存在する制限。
組織の危機やビジネス戦略の変更により、習慣的なパターンや行動パターンの変更が必要になるだけでなく、同僚からの援助やサポートが不十分な場合。組織の所有権と地位の形態が変化し、組織内の権力と影響力の再分配につながります。

組織システムの属性であるため、組織文化は次の影響を受けます。環境。組織の外部環境は、組織に対する脅威の源であると同時に機会の源であるとも考えられます。

外部環境の悪影響に対して組織とその文化には次のものが含まれます。

国家に対する明確な地政学的原則の欠如。
社会経済領域における安定性の欠如。
経済およびその他の領域の犯罪化のプロセス公開生活;
不完全さによる合法性の欠如法的枠組み、主要な州および公的機関の低い法文化と同様に。
経済の市場インフラの機能を保証する基本的な制度の欠如または不十分な発展。

外部環境のプラスの影響に対して原因として考えられるのは:

十分な量の高度な資格を備えた超安価な労働力の存在。
大量の共和国の科学および教育センターでの実装を待っている知的発展。
知的サービス、観光・娯楽産業、金やダイヤモンド、亜麻、野菜、果物などの廃棄物や鉱物の処理市場の発展途上。
交通インフラ全体とそれを提供するサービスの開発が遅れている。
ユーロ地域の自由経済圏、ビジネスインキュベーター、テクノロジーパークでビジネスを始める機会。
環境に優しい食品、商品、サービスなど、社会的に重要な分野で当社の多様な活動を実施する機会。
大学で安価で十分に質の高い教育が受けられること。

ほとんどの組織はマクロ環境の条件を変えることができないため、生き残ってそれに適応することを余儀なくされています。

組織文化の本質: 基本的な概念と構成要素。組織文化の概念の定義。組織文化の機能と特性

狭義の意味では、文化とは人々の精神的な生活であり、一連の倫理的規範、規則、習慣、伝統であり、「社会学の簡潔な辞典」によれば、それは「精神、性格の資質の個人的な体系」です。、想像力、記憶力は、個人によって価値として認識され、育成や教育の過程で受けられる社会で価値が認められます。この意味で、彼らは道徳的、美的、政治的、日常的、専門的、人道的、科学技術的文化について話します。

広い意味では、文化には、建物、技術、法的規範などの形での人間の活動の結果が含まれます。人間の普遍的な価値観そして社会制度。辞書で調べると、「社会的実践と社会の意識に根付いた、規範と価値観によって組織化された、機能的に有用な活動形態の社会システム」とあります。社会における文化は、物質、社会制度（制度、伝統）、精神的価値観によって表されます。

組織 - (後期ラテン語から。組織する - 調和のとれた外観を与える、手配する) - 1) 社会システムの一種、特定のプログラム (目標) を共同で実施し、特定の原則と規則に基づいて行動する人々の団体。例: 雇用サービス)。 2) 内部秩序、システムの比較的自律的な部分間の相互作用の一貫性。その構造によって決定されます。 3) 一般的な管理機能の 1 つ、全体の部分 (システムの構造要素) 間の関係の形成と改善につながる一連のプロセスおよび (または) アクション。

組織文化:

組織文化とは、特定の組織のすべての従業員に共通する一連の信念、態度、行動規範、および価値観です。それらは常に明確に表現されるわけではありませんが、直接的な指示がない場合、それらは人々の行動や対話の方法を決定し、仕事の進捗に大きな影響を与えます（マイケル・アームストロング）。

組織文化とは、外部環境への適応や内部統合の問題を解決する方法を学習する際に、特定のグループによって独自に形成、内面化、または発展させられる一連の核となる信念であり、価値があると考えられるほど十分に効果的であり、したがって新しい組織に伝達されています。特定の問題に対する正しいイメージ認識、考え方、態度としてのメンバー (Edgar Schein)。

組織文化とは、組織のメンバーによって受け入れられ、人々の行動や行動のガイドラインを与える、組織が表明した価値観で表現された一連の最も重要な前提条件です。これらの価値観は、精神的および物質的な組織内環境の「象徴的」手段を通じて個人に伝達されます（O.S. ヴィハンスキーと A.I. ナウモフ）。

組織文化は社会の社会的空間の一部である社会経済的空間であり、企業内に位置し、その中で従業員の交流は、組織の特性を決定する共通のアイデア、認識、価値観に基づいて行われます。彼らの仕事人生を評価し、この会社の哲学、イデオロギー、経営実践の独創性を決定します。

企業がうまく機能するために組織文化が重要であることは、文明世界全体で一般的に認識されています。例外なく、成功している企業は、企業の目標や価値観と最も一致し、ある企業を他の企業と明確に区別する明確な組織文化を構築および維持しています。強力な文化は、大企業の形成プロセスに役立ちます。

組織文化の主な特徴:

組織文化– その過程で企業の従業員によって作成および作成された一連の物質的、精神的、社会的価値労働活動そしてこの組織の独自性と個性を反映しています。

企業の発展段階に応じて、価値観はさまざまな形で存在します。前提（自社の文化を積極的に模索する段階）、信念、態度、価値観（文化が基本的に発展した段階）の形で存在します。、行動規範、コミュニケーション規則、仕事活動の基準（文化が完全に形成されている場合）。

文化の最も重要な要素が認識される: 価値観、使命、会社の目標、行動規範と規範、伝統と儀式。

価値観と文化の要素は証明を必要とせず、信念として受け入れられ、世代から世代へと受け継がれ、理想的な志と一致する企業精神を形成します。

ほとんどの解釈は、広い意味での文化の理解に基づいています。

企業文化- 特定の企業に固有の、物質的および精神的な価値観、表現、相互作用のシステムであり、その企業の個性と、社会的および物質的環境における自身および他者の認識を反映し、行動、相互作用、自身と環境の認識に現れる（A.V.スピヴァク）。

組織文化の概念は、会社、会社、または組織について話すときにより合理的です。結局のところ、すべての組織が法人であるわけではありません。つまり、「組織文化」の概念は「企業文化」の概念よりも広い概念です。

OK 機能:

セキュリティ機能望ましくない外部の影響から組織を保護する障壁を作成することで構成されます。それは、さまざまな禁止事項、「タブー」、および制限的な規範を通じて実行されます。

積算機能組織への帰属意識、組織への誇り、部外者が組織に参加したいという欲求を生み出します。これにより、人事問題の解決が容易になります。

調節機能組織のメンバーの行動、関係、外部世界との接触に必要なルールと規範をサポートし、組織の安定性を保証し、望ましくない紛争の可能性を減らします。

適応機能人々がお互いに、そして組織に適応することを促進します。これは、行動、儀式、儀式の一般的な規範を通じて実施され、その助けを借りて従業員の教育も行われます。共同活動に参加したり、同じ行動様式に固執したりすることで、人々はお互いに接触しやすくなります。

方向調整機能文化は、組織とその参加者の活動を必要な方向に導きます。

動機付け機能これに必要なインセンティブを生み出します。

撮像機能組織、つまり他人の目に映る組織のイメージ。このイメージは、人々が組織文化の個々の要素を無意識のうちに統合して捉えどころのない全体像を形成した結果ですが、それにもかかわらず、組織文化に対する感情的および合理的な態度の両方に大きな影響を与えます。

プロパティは OK:

ダイナミズム。文化はその運動の中で、起源、形成、維持、発展と改善、停止（代替）の段階を経ます。各段階には独自の「成長する問題」がありますが、これは動的システムでは自然なことです。組織文化が異なれば、多かれ少なかれ効果的な問題を解決するための独自の方法が選択されます。組織文化のこの特性は、文化を形成する際に歴史性の原則によって考慮されます。

体系性は 2 番目に重要な特性であり、組織文化が、社会における特定の使命とその優先順位によって導かれ、個々の要素を 1 つの全体に結合するかなり複雑なシステムであることを示しています。文化を形成する際の組織文化のこの特性は、一貫性の原則によって考慮されます。

構成要素の構造化。組織文化を構成する要素は厳密に構造化され、階層的に従属しており、それぞれに独自の緊急度と優先度があります。

OKはあります相対性理論の性質なぜなら、それは「そのもの」ではなく、その長所と短所に注意しながら、その要素をそれ自身の目標と周囲の現実、他の組織文化の両方と常に相関させ、特定のパラメーターを修正および改善するからです。

異質性。組織文化内には、レベル、部門、部門、年齢層、国家グループなどによる文化の差別化を反映した、多くの地域文化が存在する可能性があります。いわゆるサブカルチャー。

分離性– 組織文化のもう 1 つの重要な特性。あらゆる組織文化は、その公準、規範、価値観がスタッフによって共有されているという事実によってのみ存在し、効果的に発展します。共有の程度によって、従業員に対する文化の影響の強さが決まります。共有の度合いが高くなるほど、規範や価値観、目標、規範、その他の組織文化の構造要素が組織内の従業員の行動に及ぼす影響はより重要かつ強力になります。

適応性特性組織文化は、一方では安定を維持しネガティブな影響に抵抗し、他方ではその有効性を失うことなくポジティブな変化に有機的に溶け込む能力にあります。

会社の組織文化の兆候:

組織の形成は企業の多くの従業員の影響を受けるため、組織の文化は社会的です。

組織の文化はチームメンバーの行動を規制し、それによって同僚間の関係に影響を与えます。

組織の文化は人々によって作られます。つまり、それは人間の行動、思考、欲望の結果です。

組織の文化が意識的または無意識的にすべての従業員に受け入れられている。

組織の文化は、特定の歴史的な発展過程を経ているため、伝統に満ちています。

組織の文化はよくわかります。

組織の文化は変化する可能性があります。

組織の文化は多面的であり、使用される方法に応じて毎回新しい方法で明らかにされるため、単一のアプローチを使用して理解することはできません。

企業文化は結果であり、継続的に発展するプロセスです。

企業の組織文化を研究する方法（研究戦略）：