経営上の決定の実施とその実施の監視。意思決定の段階

22.09.2019

経営判断 – 最も重要な種管理作業、および管理タスクの実装を確実にする、相互に関連し、目的があり、論理的に一貫した一連の管理アクション。この行動は、問題の解決または目標の変更の分野におけるチームの目標、プログラム、および行動方法を選択することで構成されます。

意思決定は経営の基本です。

開発と意思決定- これ創造的なプロセス以下を含む、あらゆるレベルのマネージャーの活動において。

1. 開発と目標設定。

2. 受け取った情報に基づいて問題を検討する。

3. 有効性（有効性）の基準の選択と正当化、および決定によって起こり得る結果。

4. 問題 (タスク) を解決するためのさまざまなオプションについて専門家と議論する。最適なソリューションの選択と定式化。意思決定;

5. 実装者向けのソリューションの仕様。

の上 意思決定の段階 多変量計算に基づいて実行される代替ソリューションと行動方針の開発と評価が実行されます。最適なソリューションを選択するための基準が選択されます。最善の選択と決断を下すこと。

の上 ソリューション実装の段階 決定を具体化して執行者の注意を喚起するための措置が講じられ、その実施の進捗が監視され、必要な調整が行われ、決定の実施から得られた結果の評価が行われます。それぞれの経営上の意思決定には、それぞれ固有の結果が伴います。したがって、管理活動の目標は、特定の状況や状況において最適な結果を達成するのに役立つ形式、方法、手段、ツールを見つけることです。

最終結果仕事は、演奏者に必要なものをすべて提供し、演奏に適切な条件を作り出すことです。効率的な仕事。情報交換のための通信ネットワークも構築し、参加者間の適切な報告関係を調整する必要があります。

意思決定方法は、意図された目標を達成することを目的としており、異なる場合があります。

1) 経営者の勘に基づく手法これは、特定の活動分野におけるこれまでに蓄積された経験と知識量によるものであり、それが選択と受け入れに役立ちます。正しい解決策;

2) 「常識」という概念に基づいた手法マネージャーが意思決定を行う際に、その内容が蓄積された実務経験に基づいた一貫した証拠によって立証される場合。

3) 科学的かつ実践的なアプローチに基づいた方法これには、大量の情報の処理に基づいて最適な決定を選択し、行われた決定を正当化することが含まれます。この方法には、最新の技術的手段、とりわけ電子コンピュータ技術の使用が必要です。マネージャーが解決策を選択するという問題は、最も重要な問題の 1 つです。現代科学管理。これは、リーダー自身による特定の状況の包括的な評価の必要性と、いくつかの可能な決定のうちの 1 つを行う際のリーダーの独立性を前提としています。

グループ意思決定に基づく方法は次のとおりです。

1) 脳攻撃全員が参加するアイデア生成プロセスとしてグループによって実施されます。可能な代替案と臨界点ビジョン。

2) 名義群法お互いの議論やコミュニケーションをある程度制限します。グループのメンバーは会議に出席しますが、独自に行動します。

3) デルフィ法この方法は名目上のグループ方法に似ていますが、グループメンバー全員が物理的に存在する必要がない点が異なります。 Delphi メソッドでは、グループのメンバーが互いに直接会う必要はありません。

このメソッドは次の手順を特徴とします。

1. 問題が特定され、グループのメンバーは慎重に作成されたアンケートに答えて考えられる解決策を提供するよう求められます。

2. グループの各メンバーは最初のアンケートに匿名で独立して回答します。

3. 1次アンケートの結果はセンターに収集され、転記され、まとめられます。

4. 各グループメンバーは結果のコピーを受け取ります。

5. 結果を確認した後、専門家は再度解決策を提示するよう求められます。原則として、新しい解決策が提供されるか、元の位置に変更が表示されます。

6. これらのステップは、合意に達するまで必要なだけ繰り返されます。

質問 17. 経営におけるコミュニケーションの概念。通信プロセスの内容。

コミュニケーション情報を発信元から受信者に送信するプロセス。

コミュニケーションの目的受信側が送信されたメッセージを正確に理解できるようにすることです。

あらゆる種類の管理活動は情報交換に基づいています。したがって、通信は接続プロセスと呼ばれます。コミュニケーションと情報は異なるものですが、関連する概念です。コミュニケーションには、何を伝えるか、どのように伝えるかが含まれます。コミュニケーションが成立するには、少なくとも 2 人が必要です。

目立つ 四基本要素 情報交換中。

1. 送信者情報を収集または選択し、送信する人です。

2. メッセージ- 口頭で伝えられる情報、またはシンボルを使用してエンコードされた情報の本質。

3. チャネル- 情報を伝達する手段。

4. 受信者- 情報の宛先およびそれを認識する人。

コミュニケーションプロセス - 2人以上の人の間で情報を交換するプロセスです .

コミュニケーションプロセスの目的は、受信者の側で送信された情報を確実に理解できるようにする。

経営上の意思決定のプロセスは、問題の発生、組織内のプロセスの状態の診断、解決策の開発、計画された活動の実施の監視などの連続した段階で構成されます。これらすべての段階は、効果的な管理に向けて必要なステップです。マネージャーは、経営理論を知るだけでなく、情報を分析し、グループでの作業を組織して同僚と共同で意思決定を行うなどの方法を習得する必要があります。

経営上の意思決定を行うための方法- これらは、導入の過程で必要な操作を実行する方法とテクニックです。これらには、情報の分析、処理、アクションのオプションの選択などの方法が含まれます。

どのような組織も、設立の瞬間から、流動性、支払い能力、収益性、運転資本回転率、財務の安定性などの業績指標の急激な悪化を伴う、危険な状況を引き起こす可能性のある多くの問題に直面しています。熾烈な競争環境下における市場経営形態は、個々の事業体の倒産や一時的な破産につながります。状況を変え、組織の状態を改善するための決断を下す必要があります。

管理理論には、生産と経済活動の包括的な評価、および管理のすべてのレベルにおける意思決定プロセスの効果的な組織化のための一連の概念、カテゴリー、および方法が確立されています。システム分析により、組織の創設または改善の実現可能性を特定し、それがどのクラスの複雑さに属するかを判断し、科学的な労働組織化の最も効果的な方法を特定することが可能になります。組織のパフォーマンスパラメータの悪化の理由を特定するために、問題が診断されます。

経営診断- これは、組織内のプロセスの好ましくない状態の原因となる問題、つまり管理システムの弱い「ボトルネック」を特定することを目的とした一連の方法です。診断は、全体的な管理効果を取得し、当初指定されたパラメータからの既存のシステムパラメータの逸脱を判断し、モバイルで変化する外部環境における組織の機能を評価するという観点からの企業活動の評価として理解できます。

管理上の意思決定は、分析、診断、計画、モデリング、予測の複合的な方法全体を使用して、管理者の科学的レベルで策定されなければなりません。有能なマネージャーとは、タイムリーに意思決定を下し、それを実行するようにスタッフを指示および動機付けし、リソースベースを計画し、効果的な行動モデルを実装し、適切なリーダーシップスタイルを選択する方法を知っている有能な専門家です。

経営上の決定

組織を管理ツールと考え、M. ウェーバーをはじめとする多くの社会学者や経営理論の専門家は、組織の活動を主に組織の準備と実施に直接結びつけています。経営上の意思決定。経営効率は主に、こうした意思決定の質によって決まります。この問題に対する社会学者の関心は、決定がその過程で生じる一連の関係全体を記録するという事実によるものです。労働活動そして組織のマネジメント。目標、利益、つながり、規範はそれらを通じて屈折します。目標設定、計画、組織化、調整、管理、目標の調整からなる管理活動の全サイクルを特徴付けると、最終的には管理上の決定の準備と実行という 2 つの管理要素の形で表されることに容易に気づくことができます。これが、意思決定が管理と組織の中心的な要素である理由です。

社会学の文献では、組織内の個人によって行われたどのような決定が管理的であるとみなされるかについて、さまざまな視点が存在します。一部の専門家は、たとえば、人を雇う決定、辞める決定などをそのように分類します。この観点は正当であるように思われ、それによれば、組織内の関係に影響を与える決定のみが管理上の決定として分類されるべきである。

したがって、経営上の決定は、通常、それが開始される組織の変化と関連付けられています。エグゼクティブまたは、管理または実施される決定の結果に対して全責任を負う関連機関。彼が意思決定を行う能力の境界は、正式な構造の要件で明確に定義されています。しかし、決定の作成に関与する人の数は権力者の数よりもはるかに多くなります。

現代の組織における経営上の意思決定の準備は、意思決定を下す機能から切り離されていることが多く、専門家のチーム全体の作業が必要となります。「古典的な」管理理論では、原則として、それは本社サービスの機能です。

決定を実行するプロセスは、目標とその実行期限を達成することを目的とした一連の活動である特別計画の実行に関連しています。このような計画の作成は、管理装置内の関連サービスの特権です。しかし、今日では、それを実装する人々、つまり直接の執行者がその開発に関与しています。

経営上の意思決定の質に影響を与える重要な要素の 1 つは、組織内の階層の数です。階層が増えると、意思決定を準備する際の情報の歪み、管理主体からの命令の歪みが生じ、意思決定の遅さが増大します。組織。同じ要因が、決定の主体が受け取る情報の遅れの一因となっています。これにより、組織の管理階層 (レベル) の数を削減したいという絶え間ない願望が決定されます。

行われた意思決定の合理性の問題は、組織理論においても同様に重要性を増しています。経営社会学の最初の理論家が意思決定の準備を完全に合理的なプロセスと考えていたとすれば、それは1950年代半ばからでした。このプロセスは社会文化的および人間的要因によって決定されるため、このプロセスは限定的に合理的であると考えられるアプローチが広く普及しています。意思決定を準備する際に、マネージャーの直感の役割がますます注目されています。

決定を実行するために必要な組織の前提条件は、決定の準備と採択の過程ですでに作成されています。決定自体が、誰が、何を、いつ、どこで、どのように、どのような目的で行うべきかをすでに決定しています。同時に、実装を組織するプロセス行われた決定には独自の特性があり、特別な実装方法が必要です。

このプロセスには次の手順が含まれます。

組織計画を作成する。

執行者に決定をもたらす。

決定の進捗状況を監視する。

調整を行っています。

決定を実行するための組織的な作業計画を作成することは、決定を実行するプロセスの最初の、そして特に重要な段階です。誰が、どのような力で、作業のどの部分を、どのくらいの期間で実行するかを明確に定義する必要があります。多くの場合、より明確にするために、ソリューションの実装スケジュールを残しておくことをお勧めします。スケジュールには、ソリューション実装プロセスの主要な段階、その実装のタイミング、および責任のある実行者が特定されます。各作業グループの各段階を実行するには、資格と経験を考慮して、関連する専門分野の必要な数の実行者が選択されます。

完成した編成プランは出演者に伝えられます。この段階では必ず説明作業が必要になります。原則として、仕事、下された決定の重要性、およびその結果をよく理解している従業員は、常に細心の注意と責任を持って自分に割り当てられた仕事を実行します。この段階では、効果的な労働インセンティブを確保する必要があります。これは、物質的なインセンティブである場合もあれば、従業員に率先して行動する機会を提供したり、適切な作業計画を作成したり、実行者をエリアに割り当てたりすることなどです。

決定を実行するには、従業員に新しい仕事の方法やテクニックを訓練する必要があることがよくあります。次に、説明作業と同時に、指導的および方法論的な作業を実行する必要があります。重要な場所は、パフォーマーの活動の調整、チーム内での協力と相互支援の雰囲気の作成によっても占められます。

採用された経営上の決定の実施が開始されると、その実施の進捗状況の管理が始まります。ただし、ソリューションを実装するための作業を正確に詳細に説明しなければ、いかなる制御も不可能です。この場合に使用されるのは、異なる種類会計: 統計、会計、運用。

1.3. 経営上の意思決定の種類: 基準、メリットとデメリット

組織の実践では、毎日膨大な数の意思決定が行われます。事務機器の故障が発生しました。修理については部門長が決定します。スタッフの離職率が増加しました。人材開発部門の責任者は、以下のような新入社員支援制度の導入を決定する。ソーシャルパッケージ柔軟なボーナスシステム。新たな競合他社が出現し、マーケティングサービスの責任者は価格設定ポリシーの調整を余儀なくされました。そのような例はたくさんあります。経営理論では、意思決定にはいくつかの種類があります。

1) 管理者の関与度に応じた類型化さまざまなレベルそして専門家:

大学

集団的

個人

合議決定マネージャーと専門家のグループによって決定されます。

原則として、意思決定は、組織の長が主要なトップマネージャーおよび専門家と共同して合意して行います。これはほとんどの企業で起こります。管理者は並行権限を委任するか、管理文書に「同意した」と記載する強制承認の手法を使用します。強制的な承認の場合、重要な決定を下す責任の一部は、そのような権限を引き受けるマネージャーにあります。並行権限により、管理者の責任と権利が増大し、決定は集団的なものになります。たとえば、多くの企業は財務支出を管理するために同時権限を使用しており、大規模な購入には 2 人または 3 人の役員の署名が必要です。

集団的な意思決定は通常、ビジネス会議や、主要なマネージャーや専門家による委員会の作業中に行われます。このような会議では、すでに知られている力のバランスが存在し、それが経営結果や決定に大きな影響を与えます。したがって、正式には決定は集合的に行われますが、力のバランスにより、1 人または 2 人のマネージャーが優先的に決定を下す可能性があります。これが合議制のデメリットです。したがって、マネージャーは重要な意思決定を支援してくれる専門家に頼ることになります。このような決定は、外部監査人や組織の本社サービスの従業員などの専門家のグループが関与している場合に行われます。たとえば、物議を醸している問題を解決するために、マネージャーは法律サービスに関与し、戦略計画を策定するためにアナリストグループのサービスを利用することができます。品質または財務監査の分野の外部専門家の関与を得て専門委員会が設立される場合があります。

現代の管理理論は、マネージャーが小グループの仕事を最適化し、下された意思決定の有効性を高めるために使用できる方法とテクニックを提供します。

集団的（民主的）決定- これらは、組織の従業員の大多数によって、作業集団によって共同で、または小さな集団。合議制とは異なり、民主的な決定は、規模の大小を問わず、作業集団のメンバーの大多数の意思を明確に表現したものです。このような決定は、名目上のグループ手法や日本のリング手法などの専門家の評価手法を使用した秘密投票によって行われます。このような方法の使用は次の場合に可能です。上級スタッフのモチベーション、民主的なリーダーシップスタイルの採用、企業文化の発展と透明性。

スタッフ全体に影響を及ぼす重大な問題や問題が提起された場合にも、集団的な決定が下されます。例えば、コンペによる経営者の選出や新たな報酬制度の導入など。

個別管理ソリューションこれらはマネージャーのみが決定するものです。中小企業組織では管理レベルの数が少なく、高度な競争力を失うリスク。このような組織は、不安定な状況下でさらに機能するために全責任を負う起業家によって率いられています。市況。起業家は財務やその他の重要な問題に関する権限を部下に委任することを恐れ、単独で意思決定を行います。個別のソリューションのプラスの側面は、その創造的で並外れた性質です。

導入

この研究の妥当性は、市場経済状況においては起業家精神が開発の最も重要な形態であるという事実によるものである。商業団体さまざまな分野そして活動の規模。市場で主導的な地位を獲得し維持するには、ビジネス構造が効果的な管理ソリューションを迅速に開発する必要があります。

理論と経営実践の両方における意思決定プロセスの研究では、最近まで、意思決定の選択肢を開発する段階と、最適な選択肢を見つけることに関連する問題に主な注意が払われてきました。それは解決策の開発であるとさえ信じられていました。ほとんど問題を解決するために割り当てられた時間と資金。しかし、経営実践はそうではないことを示しています。意思決定の実施と管理は最も複雑で労働集約的で時間のかかる段階であり、管理活動のプロセスで多くの時間とリソースを消費します。

現在、経営実践において観察される、経営上の決定の採用とその実施および管理との間に見られるギャップは、実施期限の延長および実施された決定の有効性の不十分さの両方に表れており、その主な原因は、そのような重要な決定に対する管理者の注意が不十分であることの結果である。個人管理としての仕事の領域。実際のところ、最も注目に値する解決策であっても、自動的に実装される解決策は 1 つもありません。その実装には一定の努力と実装の組織化が必要です。

現在、管理者は、コントロールがフォーメーションの不可欠な要素であるにもかかわらず、コントロールの問題に十分な注意を払っていません。効果的な管理これは、競争環境において動的に変化する環境で組織が生き残るためのソリューションを見つけることを目的とした、成功した管理活動を反映しています。

目標テスト作業- 経営上の決定の実施とその実施の監視を検討する。

コースプロジェクトの目的:

経営上の決定を実行するプロセスを検討してください。

経営上の決定の実施の組織と管理について説明します。

ZAO STF「Medtechnika」における経営上の決定の実施とその実施の管理の分析を実施する。

ZAO NTF メドテクニカにおける経営上の意思決定の管理を改善する方法を示す。

経営上の決定の実施

組織には、下された決定を実行するためのメカニズムが必要です。ここでの難しさは、実装のさまざまな段階にある、相互に関連し、同時に実行される多くの管理タスクを調整する必要があることにあります。経営上の決定の実施段階は、次の手順で構成されます。

ソリューション実装計画の策定。

実装管理。

決定の実施に対する管理。

実施結果の評価 Golubkov E.P. 経営上の意思決定を行うテクノロジー - M、2005。 - P. 123。

人々には 2 つのグループがあります。決定を下す人々 (P)。それを実行する人たち (N)。これらの人々のグループは、特別な思考スタイルを発展させます。科学者を含む開発者は、主に分析論理的思考スタイル (AL) を持っています。マネージャーを含め、意思決定を実行する人々は、直観的総合 (IS) と呼ぶべき思考スタイルを持っています。

最初のグループの人々は次のことを決定する必要があります。

何をすべきか。

誰がどのようにそれを行うべきか。

前の 2 つの問題について明確な指示があるにもかかわらず、決定が実行されない場合はどうすべきか Golubkov E.P. 経営上の意思決定を行うテクノロジー - M、2005。 - P.124。

1 人目 (R) が合理的な解決策を見つけたと信じているのに、2 人目 (N) がその解決策では最も重要な問題が未解決のままであり、解決方法の質問に答えていないことに気づくという状況がよくあります。

意思決定実行プロセスの初期段階をマトリックスとして表してみます (表 1)。

表1

初期段階における人間の相互作用のマトリクス

命令によって実行される最も単純な決定、または開発された指示がある決定を実行するときに状況が発生する場合について、このマトリックスの各セルを説明しましょう。

開発者はマネージャーの立場からも問題を捉える必要があります。 AL - 開発者の思考スタイルは一時的に IS スタイルに置き換えられる必要があります。一方、マネージャーは、何かを見つけようとしている開発者を理解するように努めるべきです。合理的な決断、つまり彼はAL流の思考スキルを持っているに違いない。チームがソリューションの開発に参加すると、完全な相互理解が達成されます。それぞれの決定は証明される必要があり、実装の必要性について疑問を生じさせてはなりません。相互理解がない場合、惰性と無関心が生じます。抵抗が現れるのは、相互理解がなかったり、決定そのものに不信感があったりする場合です。

意思決定を実行するプロセスの分析の重要な部分は、個々の従業員と従業員を導く動機を研究することです。構造単位決定を準備して実行するとき。動機の統合の可能性は、個々の従業員の行動心理と関連しています。モチベーションの問題は組織理論と密接に関係しており、心理学者や社会学者の関与が必要です。

ソリューションの実装が失敗する主な理由は次のとおりです。

組織の管理者、特に中間レベルは、意思決定理論の用語や論理にあまり精通していません。この理論の規定の多くを認識することができず、そのため思考を再構築することができません。ここからの主な結論は、管理者に最新の管理方法を訓練する必要があるということです。

場合によっては、選択のためにマネージャーに提示された一連の選択肢がマネージャーのニーズに対応していない場合があります (不正確に理解された目標、不正確な基準、不特定だが重要な要素の存在など)。この理由の直接的な結果は、両方のグループ (R と N) の人々の間に強力な接触を確立する必要があるということです。

中級および下位レベルのマネージャーには、たとえ自分の階層レベルであっても、ユニットの活動の分析を行う許可を与える権利がないという事実により、多くの困難が生じます。

組織内のリストされた問題を解決するには、既存の手順を監視し、この分野のイノベーションを開発および実装することを主な任務とする特別なユニットを創設することが推奨されます。このような分割は、決定の重複や不当な複雑化につながる可能性のある、決定を作成する確立された慣行に望ましくない変更が現れることを防止する必要があります。新たな機能については、意思決定プロセスの改善に向けた提案を策定し、経営陣に報告します。さらに、同部門は競合企業 Glushchenko V.V.、Glushchenko K.I. の発展の主な方向性を監視する必要があります。経営上の決定の策定 - Zheleznodorozhny、2007。 - P.83-84。

理論と経営実践の両方における意思決定プロセスの研究では、最近まで、意思決定の選択肢を開発する段階と、最適な選択肢を見つけることに関連する問題に主な注意が払われてきました。問題を解決するために割り当てられた時間と資金のほとんどは、ソリューションの開発に費やされるとさえ信じられていました。

しかし、経営実践はそうではないことを示しています。意思決定の実行は、プロジェクト計画の中で最も複雑で労働集約的で時間のかかる段階であり、多くの時間とリソースを消費すると同時に、管理活動のプロセスにおける最も弱い部分でもあります。

経営上の決定の採用とその実行との間に現在観察されている経営実務のギャップは、実行時間の遅延と実行された決定の有効性の不十分さの両方で表されていますが、主に、このような重要な領域に対する管理者の注意が不十分であることが原因です。彼らの仕事は個人的な管理です。実際のところ、最も注目に値する解決策であっても、自動的に実装される解決策は 1 つもありません。その実装には一定の努力と実装の組織化が必要です。したがって、マネジメントの主要な機能の 1 つはマネジメント (リーダーシップ) であり、その本質は個人のマネジメントです。リーダーシップの構成要素は指揮と権限です。組織の力は次のように表現されます。本当の可能性最終的な決定は個別に行い、経営陣はその実施の組織化と管理に関与します。リソースの配分、独立して注文を実行できる実行者の選択と配置、および実行に対する効果的なインセンティブの作成において。

すでに述べたように、現代の経営状況では、開発と意思決定のプロセスに多数の専門家が参加するため、その性質はますます合議的になってきています。これは、意思決定とその実施の組織化と監視に費やすマネージャーの労力の割合が変化する必要があることを示唆しています。リーダーの活動における重心は、意思決定の領域から、意思決定の準備、決定、実行のプロセス全体の継続性と安定性を維持するだけでなく、その実行を組織し監視する領域へと徐々に移行しつつあります。しかし、これはまったく軽減されるわけではなく、逆にマネージャーの責任が増大し、その結果、組織内でのマネージャーの役割が増大します。

したがって、下された決定をうまく実行するには、組織はその決定を実行するためのメカニズムを備えている必要があります。意思決定の実施を組織化することの複雑さは、実施のさまざまな段階にある、相互に関連し、同時に実行される多くの経営上の意思決定を調整する必要があることにあります。経営上の決定の実施段階は、次の手順で構成されます。

ソリューション実装計画の策定。

実装管理。

決定の実施に対する管理。

実施結果の評価。

上記の各手順の内容を考慮すると、経営上の決定を実行するための組織メカニズムの主なタスクを次のように決定できます。

ソリューション実装計画の作成。

必要な作業の複合体の決定。

必要なリソースの量を決定します。

出演者数の決定。

オブジェクト、タスク、期限ごとの作業、リソース、実行者の配分。

ソリューション実装の管理。

出演者とともに指導的および方法論的な活動を実施します。