La Școala de Artă nr. 2 din Ust-Ilimsk, există o specialitate în „Design” în departamentul de arte decorative și aplicate. Copiii care învață arta designului învață elementele de bază arte frumoase: desen, pictură și compoziție. Dar acest lucru nu este suficient. Un designer are nevoie de astfel de subiecte educaționale precum prototiparea, compoziția în materiale, designul, cultura artistică mondială, adică stăpânirea artei în diverse forme.
Studenții studiază la catedră timp de 4 ani. La sfârșitul a patru ani de studiu, se efectuează un examen pe o temă aleasă - într-una dintre domeniile pe care le-au studiat la școală. Iată exemple de lucrări de examen final ale studenților mei finalizate în 2013.
Desen, pictură:

„Natura moartă cu ceainic” acuarelă, hârtie. Cherepanova Valeria 14 ani, 2012 Rev. Shebodaeva K.A Creion „Capul lui Venus”, hârtie. Malovinskaya Evgeniya 16 ani, 2013 Profesor. Shebodaeva K.A „Flori uscate” guașă, hârtie. Shcherbinin Dmitry 14 ani, 2012 Rev. Shebodaeva K.A

Aspect, arhitectură:

Panou „Fantasy City” hârtie, carton dur. Safargaleeva Valeria 12 ani 2011 Rev. Shebodaeva K.A Layout „Constructivism” carton colorat, hârtie. Kustikova Katya 14 ani 2012 Profesor. Shebodaeva K.A

Compoziția în material: lucrarea de examinare a lămpii Malovinskaya Evgenia „motive japoneze”.
(de la schiță la obiect real)

teză. Lampă „motive japoneze” cadru din lemn, țesătură vopsită folosind tehnica batik. Malovinskaya Evgeniya 17 ani 2013 Rev. Shebodaeva K.A

Cred că scopul principal al cursurilor noastre este să atingem lumea artei, pentru că ce altceva poate fi valoros și individual dacă nu experiența personală? Experiența interioară, experiența conștientizării de sine în artă este sarcina principală persoană creativă. Profesorul nu trebuie doar să-l învețe pe elev anumite tehnologii, ci și să-l „îndrăgostească” de artă atât de mult încât aceasta devine o parte din el. Acest lucru se poate realiza prin dobândirea unei anumite experiențe. Principala caracteristică a experienței este integritatea ei, experiența nu poate fi împărțită în internă și externă, adică în senzație internă, „prevedere” și capacitatea externă de a lucra cu materialul. Numai prin experiență ceva poate deveni „prezent pentru mine”. Nu este o coincidență faptul că filosofii scriu: „Numai în experiență există o conștientizare a unui eveniment ca eveniment, adică la fel de semnificativ pentru mine”. Îmi place foarte mult că a te cunoaște pe tine însuți, așa-numita „călătorie către tine însuți”, de obicei începe spontan și, ca urmare, devine plină de evenimente și semnificative. Adesea, dobândirea experienței interne este ca o schimbare instantanee a imaginilor și experiențelor. Se întâmplă ca o scufundare, o „scufundare” în fântâna sufletului. Datorită scufundării în sine, o persoană se găsește într-o altă lume. Am trăit asta, am simțit-o și eu, ca artist, și încerc să le transmit studenților mei. Prin urmare, după ce am conceput o expoziție personală împreună cu tânăra artistă Maria Belchikova, mi-am invitat elevii să ia parte activ la organizarea vernisajului și să devină participanți la spectacol. Copiii au susținut ideea și au devenit organizatori și participanți cu drepturi depline la întregul eveniment. Iar procesul care are loc în timpul pregătirii și vernisajului expoziției a devenit acea „imersie” pentru ei.
Am numit expoziția noastră „SH&B”

Poster pentru expoziția noastră personală „Sh&B” Vernisajul expoziției „Sh&B” autori și participanți la vernisaj, spectacol. Elevii mei sunt participanți la spectacol.

În ziua deschiderii expoziție de artă„SH&B”, copii au luat parte la spectacol, reînviind instalația „Rebirth” literalmente din interior.
În holul galeriei de artă se afla o structură sub formă de cub cu laturile din țesătură ușoară întinsă. În interior sunt instalate lămpi. Copiii, în timp ce erau în interior, s-au mișcat conform conceptului. Vizitatorii expoziției au putut vedea siluete în afara cubului, parcă ieșind din coconi.
Din exterior, structura este o formă luminoasă cu un volum de 5,5 m2 cu umbre asemănătoare (pe părțile laterale ale cubului) cu mâzgălile copiilor, desene ciudate ceva de genul coconilor. Iar în interiorul acestuia se află un spațiu în care coconii, părțile semantice ale instalației, sunt interconectate prin fire. Ele creează o dublă impresie: fie doar țes, fie nu mai sunt necesari și fluturi uriași au fluturat deja din ei, rupând coaja. O parte a cubului nu este acoperită cu material textil, astfel încât privitorul să poată intra în instalație și să câștige o experiență de vizionare personală.
Spectatorii, care se plimbă prin sală, privesc picturile și sunete de muzică meditativă. Acțiunea de performanță începe brusc. Creaturile prind viață, ele, în procesul de RENAȘTERE, repetă la figurat calea de la cocon la fluture (asocierea cu dezvoltarea sufletului uman). Creaturile se mișcă haotic, examinează, ating tot ce se află în interiorul unui spațiu dat sau se organizează spontan în mișcări asemănătoare dansului, fără a se opri o clipă. Ciclicitatea și continuitatea procesului informează privitorul despre RENATEREA sa internă.
Conceptul spectacolului „Renaștere” este următorul: coconul este simbolic una dintre etapele ciclului natural al vieții umane. Aceasta este una dintre etapele de transformare prin care trecem de-a lungul vieții, necesare dezvoltării noastre ulterioare. În etapa COCOON, trebuie să te uiți în tine pentru a conecta ideea cu propria ta persoană. Degenerarea de la o stare la alta (de exemplu, așa cum se întâmplă la concepție, la naștere). Sufletul se îmbracă cu trup și se schimbă. Nu vom mai fi niciodată la fel ca acum o secundă, viața în proces de schimbări fizice și chimice ne oferă posibilitatea de a avea noi senzații despre noi înșine și despre lumea din jurul nostru, pentru toată lumea aceasta este specială și unică.

Performance „Rebirth” Cub de instalare înainte de începerea spectacolului Performance „Rebirth”
Performance „Rebirth” Performance „Rebirth”

Muzica se termină și fetele părăsesc cubul, parcă intrau în viața reală.
Baza conceptuală a evenimentului este ca oaspeții galeriei să perceapă vizual întregul proces și nimic mai mult. Nu sunt necesare cuvinte, doar experiență vizuală și senzorială personală. Elevii au înmânat pliante cu text de avertizare despre ceea ce urma să se întâmple, astfel încât vizitatorii au avut impresia unui fel de haos și chiar de neînțelegere. Dar aceasta a fost și o parte a ideii de descoperire.

Participanții la spectacolul „Renaștere”. Elevii mei. Zemlyanukhin. Daria Safargaleeva Valeria Malovinskaya Evgenia Cherepanova Valeria

Scopul nostru a fost să creăm un mediu pentru toți cei prezenți la deschiderea primei noastre expoziții personale pentru a câștiga o experiență personală, astfel încât fiecare să se poată privi în sine și să conecteze ideile autorilor cu propriile sentimente.
Potrivit recenziilor publicului, impresiile despre ceea ce se întâmpla au fost diferite. Cineva s-a implicat imediat în proces și a putut percepe cu ușurință ce se întâmplă, devenind complice la acțiune. Unii oameni nu au înțeles ce se întâmplă și au perceput-o fragmentar. Dar toată lumea a spus în unanimitate că a fost luminos și intens de la începutul până la sfârșitul evenimentului.
Elevii mei, care au participat pentru prima dată la spectacol, au vorbit mult despre conceptul ei, au trebuit să încerce ei înșiși această idee, să o simtă cu adevărat din interior, scufundându-se în „fântâna” sufletului lor.
După toate, băieții au spus că a fost foarte emoționant chiar la începutul evenimentului, când oamenii au început să intre în sală, apoi totul a mers de la sine, temerile lor au dispărut. Spectacolul i-a schimbat la o percepție senzuală, spontană a ceea ce se întâmplă, interacționând cu instalația și apoi cu invitații. Au fost interesați să urmărească reacțiile oamenilor atunci când au primit pliantele. Fiecare moment al spectacolului și întregul eveniment în ansamblu au devenit o nouă experiență personală pentru fete, pe care au descris-o ca fiind o percepție diferită a realității, fără nicio caracteristică verbală, este ceva mai mult și individual. Acum fetele au o dorință conștientă de a deveni participanți la alte spectacole sau proiecte similare.
Ideea organizării unei astfel de vernisaje a unei expoziții de artă a stârnit interes în rândul personalului galeriei de artă și oameni creativi orașul nostru, am primit cuvinte de mulțumire și sugestii pentru organizarea unor evenimente similare în viitor.
După ce am analizat prima noastră experiență, luând în considerare toate greșelile și neajunsurile, plănuim să organizăm mult mai multe expoziții și proiecte cu studenții mei.

(TEKTOLOGIE) A. A. BOGDANOVA

Odată cu dezvoltarea societății, interesele practicii au necesitat formularea unor legi pentru funcționarea diferitelor organizații, dezvoltarea abordări diferite crearea de organizații care funcționează și se dezvoltă eficient. Au fost făcute numeroase încercări de a crea o știință organizațională unificată. Cel mai semnificativ dintre ele este considerat a fi „Știința organizațională generală (Tectologie)” creată de A.A.

A.A. Bogdanov (Malinovsky) (1873-1928), revoluționar celebru, personalitate publică, economist, matematician, biolog, scriitor de science-fiction, medic, creator al primului institut de transfuzie de sânge din Rusia.

Principalele idei ale Științei Organizaționale Generale (Tektologie) au fost conturate de A.A. Bogdanov în 1903, iar prima publicație a cărții a avut loc în 1921. În prefața ediției I, el a menționat că știința care unește experiența organizațională a omenirii este teoria sistemelor organizaționale, studiind fiecare dintre ele din punctul de vedere al relațiilor dintre părțile sale, precum și al relațiilor dintre sistem unificat cu mediul extern. A redus orice activitate umană la organizațională . “Fiecare activitate umană se organizează sau dezorganizează în mod obiectiv.. Aceasta înseamnă: toată activitatea umană - tehnică, socială, cognitivă, artistică - poate fi considerată ca un material experiență organizatorică și explorați din perspectivă organizațională.”

El a mai menționat că „Dacă societățile, clasele, grupurile se ciocnesc în mod distructiv, dezorganizându-se unele pe altele, este tocmai pentru că fiecare astfel de colectiv se străduiește organiza lumea și umanitatea pentru ei înșiși, în felul lor. Acesta este rezultatul separării, izolării forțelor organizatoare, rezultat al faptului că unitatea lor, organizarea lor comună, armonioasă nu au fost încă realizate. Acest lupta formelor organizatorice ” [ 5 ].

A.A Bogdanov a scris „Omenirea are nevoie de un punct de vedere fundamental nou, de un nou mod de gândire” și a considerat acest nou mod de a gândi un punct de vedere tectologic, atotorganizațional. A.A. Bogdanov a înțeles tectologia ca „o metodologie dezvoltată și generalizată a științei”, ca „o știință de scară cuprinzătoare, o metodologie generală a întregii practici și teorii”. Totodată, el a remarcat că, ca orice știință, tectologia procedează în cercetările și generalizările ei pas cu pas, extinzându-și domeniul și concluziile.

Tectologia are un caracter universal, explorează toate sferele naturii și ale societății și, prin urmare, are cel mai înalt grad abstracții atunci când se consideră conexiuni sistemice între diverse elemente ale sistemelor fără a ține cont de specificul acestor elemente. Această abordare a lui A.A. Bogdanov a studiului organizațiilor a permis oponenților tectologiei să-l acuze de formalism, evitând conținutul social al structurilor organizaționale și alte păcate.

Punctul de plecare al științei organizaționale a tectologiei este recunoașterea necesității de a aborda studiul oricărui fenomen din punctul de vedere al organizării acestuia. Adică să studiem orice sistem ca un set de relații ale tuturor părților sale și ca un set de relații ale sistemului care este studiat cu toate sistemele care îl înconjoară, adică. cu mediul extern. A.A Bogdanov a descoperit că legile de organizare sunt aceleași pentru orice obiect, că cele mai diverse fenomene se supun legilor generale.

Metodele tectologice sunt determinate de sarcina de sistematizare a experienței organizaționale. „Toate metodele sunt organizatoric " Aceasta, potrivit lui A.A Bogdanov, înseamnă că tectologia este o știință empirică și trebuie să facă generalizări de la cazuri particulare la cele generale, adică. bazat pe inducție. El distinge trei forme de generalizări tectologice inductive: generalizante-descriptive, statistice și abstract-analitice. A.A Bogdanov l-a considerat pe acesta din urmă cel mai important și promițător. Esența sa este de a crea un model fizic sau ideal al organizației.

A.A. Bogdanov a văzut lumea ca fiind în continuă și continuă schimbare. Nu există nimic permanent în lume, toate fenomenele sunt schimbări, acțiuni și reacții.

Tecologia a fost prima care a determinat că într-o organizație întregul mai mult decât suma dintre părțile sale și cu cât mai multe, cu atât aceste părți sunt mai bine organizate într-un singur întreg. În complexele dezorganizate, întregul este mai mic decât suma părților sale. Nu există o organizare completă, ideală în natură: este întotdeauna amestecată cu dezorganizarea într-o măsură sau alta.

Dintre numeroasele sisteme organizaționale, A.A. Bogdanov a identificat mai multe sisteme de forme universale și a analizat principalele mecanisme organizaționale - mecanismele de formare și reglare a sistemelor. Mecanismul de reglementare care consolidează, susține sau distruge cutare sau cutare organizație este așa-numita selecție. A.A Bogdanov a împrumutat acest cuvânt din biologie și l-a extins la conservarea sau distrugerea tuturor formelor organizaționale.

Păstrarea sistemelor în natură este posibilă numai prin dezvoltarea lor progresivă prin selecție pozitivă sau negativă („selecție”). Selecția pozitivă, complicând forme, crește diversitatea în natură, selecția negativă elimină din sisteme tot ce este fragil și contradictoriu, introducând în ele omogenitate, consistență și ordine. Luate împreună, selecțiile pozitive și negative acoperă întreaga dinamică a dezvoltării lumii.

El a privit sistemul economic nu într-o stare statică, ci într-o stare dinamică. În același timp, el a fost primul care a subliniat posibilitatea modelării matematice a proceselor economice.

Potrivit multor oameni de știință autohtoni și străini, știința organizațională universală - tectologia - a anticipat multe dintre prevederile de bază ale unor astfel de stiinte moderne, precum cibernetica, teoria generală a sistemelor, teoria catastrofelor, sinergetica etc.

A.A Bogdanov credea că tectologia este o știință nu numai despre cunoscute, ci și despre toate mecanismele (organizațiile) posibile. Aceeași definiție este dată acum ciberneticii ca știința controlului în toate mașinile.

Tectologia și teoria generală a sistemelor sunt științe ale organizării, natura sistematică a fenomenelor, în timp ce cibernetica este știința gestionării acestor obiecte, sinergetica este știința auto-organizării.

A.A Bogdanov a fost primul care a definit feedback-ul, pe care l-a numit „biregulator”. El a formulat principiile de bază ale conducerii economiei țării, care au fost ulterior incluse în toate manualele de management: satisfacerea nevoilor umane ca punct de plecare al planificării producției, echilibrarea planului, proporționalitatea și echilibrul acestuia și altele.

A.A Bogdanov a formulat două legi de bază care determină funcționarea și dezvoltarea sistemelor organizaționale.

Prima lege este legea rezistențe relative (legea minimului) afirmă: „Dacă un sistem este format din părți ale organizației superioare și inferioare, atunci relația sa cu mediul este determinată de organizația inferioară. De exemplu, rezistența unui lanț este determinată de cea mai slabă verigă, viteza unui escadron este determinată de cea mai mică viteză dintre navele sale, randamentul este determinat de cea a condițiilor de fertilitate care este prezentă în cantitate relativ cea mai mică. (Legea agronomică a lui Liebig), etc.” [5]. Conform acestei legi, extinderea întregului economic depinde de partea sa cea mai întârziată. Cu alte cuvinte, stabilitatea echilibrului tuturor formelor organizaționale este determinată de forța verigii celei mai slabe.

Pe baza efectului legii pe care a formulat-o, A.A Bogdanov a prezis viitorul partidului, compus din reprezentanți diferite clase, care este determinat de legătura sa cea mai înapoi. Respectarea cerințelor prezentei legi are sens special să asigure echilibrul și proporționalitatea între diverse organizații și întreaga economie națională a țării.

Este interesant de remarcat faptul că cerințele legii minimului stau la baza metodei de planificare și management al rețelei dezvoltată în SUA (PERT). Metoda constă în determinarea celui mai lung timp (sau cost) pentru a finaliza întregul proces al oricărei lucrări - „calea sa critică”. „Cele mai slabe puncte” ale căii critice pot fi consolidate folosind resursele altor evenimente și activități mai puțin intense, reducând astfel semnificativ timpul (costul) de finalizare a tuturor lucrărilor planificate. Această metodă a devenit destul de răspândită în străinătate. În țara noastră, în ciuda rezoluției Consiliului de Miniștri al URSS din 1966, această metodă nu a primit aplicarea și dezvoltarea necesară.

A doua lege se numește legea divergentei. Afirmă că complexele (sistemele) diferă și diferă unele de altele datorită eterogenității primare (diferența inițială), diferențelor de mediu și sub influența modificărilor inițiale. Această lege prevede că:

· în relaţiile şi interconexiunile dintre sisteme în majoritatea cazurilor există diverse contradicţii;

· în spatele oricărei diversitate trebuie să vedem uniformitatea comparativă din care a apărut, și să urce de la complex la mai simplu;

· părțile rezultate vor fi folosite pentru a crea conexiuni suplimentare care stabilizează sistemul. Dacă aceste conexiuni suplimentare sunt întrerupte, sistemul se va dezintegra [5].

Acţiunea legii divergenţei se caracterizează prin ireversibilitate, adică. dacă combinați părțile unui sistem separat anterior într-un singur întreg, atunci acesta va fi un nou sistem cu propriile sale caracteristici, care sunt diferite de caracteristicile sistemului care exista înainte de divergență.

O metodă științifică modernă importantă pentru studiul organizațiilor este metoda modelării, pe care A.A. Bogdanov a considerat unul dintre cele mai importante principii de cercetare.

Subiectul de luat în considerare al teoriei generale a sistemelor și tectologiei îl reprezintă toate sistemele, indiferent de scopurile, structurile și funcțiile acestora. Tectologia ca teorie generală include în sfera sa nu numai principiile cibernetice, adică. principii de management sisteme informatice, dar și probleme de subordonare a sistemelor (ordine ierarhice), probleme de dezintegrare și apariție a acestora, schimbul de materie și energie cu mediul extern etc.

Analizând tectologia lui A.A Bogdanov, academicianul N.N Moiseev a remarcat că conceptul de criză, un analog al conceptului de bifurcare sau catastrofă în teoria sistemelor dinamice, ocupă un loc important. „Criză”, potrivit lui Bogdanov, înseamnă o restructurare rapidă a sistemului și a structurii acestuia. În cazuri ideale, această tranziție la o nouă stare are loc instantaneu. În realitate, acesta este întotdeauna un proces de transformare „revoluționar” care are loc rapid. Motivul său este existența unor valori critice ale sarcinii externe sau distrugerea uneia sau alteia conexiuni interne, ceea ce duce la o pierdere a stabilității (stabilității) a cvasi-echilibrului în care se afla sistemul. Iar starea postcritică este imprevizibilă (mai precis, „aproape” imprevizibilă) - asta învață teoria [11].

N.N. Moiseev a clasificat toate restructurările revoluționare ale societății drept bifurcații și a considerat că concluzia inevitabilă este afirmația că rezultatul oricărei revoluții, rezultatul ei, adică. Starea finală, post-revoluționară a societății este imprevizibilă și, în esență, așa!

Ultima afirmație nu este doar o concluzie a teoriei, este și o generalizare empirică: nicio revoluție nu a atins scopurile pentru care a fost întreprinsă. Iar motivul aici este comun tuturor statelor catastrofale (criză, bifurcație). La trecerea printr-o stare critică, memoria sistemului scade brusc și în formarea stării sale viitoare, cele mereu existente imprevizibile, adică capătă un rol predominant. fapte aleatorii.

Potrivit lui N.N Moiseev, această împrejurare a fost odată foarte exact ilustrată de L.D. Troţki, care a spus odată că, dacă el şi Lenin nu ar fi fost la Sankt Petersburg în iulie 1917, cu greu ar fi avut loc Revoluţia din octombrie! Istoria ar fi ales o altă direcție [11].

Deci, orice revoluție este cu adevărat o catastrofă cu un rezultat imprevizibil - aceasta este una dintre concluziile tectologiei moderne, pe care N.N. Moiseev a numit-o teoria auto-organizării. Vorbind despre cataclismele sociale, el a scris: „Revoluția este într-adevăr întotdeauna tragedie umană indiferent dacă începe de sus sau de jos. Aceasta înseamnă că atunci când alege o strategie pentru dezvoltarea acesteia, umanitatea trebuie să evite crizele sistemului, crizele organizației. Acesta este „marele principiu al timpurilor moderne”!

Teoria modernă organizații, adică tectologia îl convinge pe cercetător că există o singură cale de dezvoltare a societății: o schimbare lentă și foarte treptată a tuturor caracteristicilor organizatie publica. Și fără revoluții, oricât de atractive ar fi perspectivele de deschidere. Altfel va fi durere și sânge!” [11]

Tectologia lui A.A Bogdanov a fost cu mult înaintea timpului său și, din păcate, la momentul publicării s-a dovedit a fi de neînțeles pentru oamenii de știință și practicieni. În plus, lucrările filozofice anterioare ale lui A.A. Bogdanov au fost criticate de V.I. Prin urmare, în patria autorului, opera sa principală a fost ștearsă din cercetarea științifică timp de 70 de ani. Abia în 1989, la noi a apărut o nouă ediție a cărții „General Organizational Science Tectology”.

Academicianul N.N Moiseev a scris: „Tabelul lui D. Mendeleev, biochimia lui V. Vernadsky, teoria biogeocenozelor a lui V. Sukachev și N. Timofeev-Ressovsky - toate aceste sisteme de cunoaștere universale constituie mândria științei ruse și sovietice. Teoria organizării lui A. Bogdanov poate fi pusă la egalitate cu învățăturile similare.”

Dar faptul că Bogdanov a reușit să conecteze activitatea organizațională (de organizare) cu conceptul de „interes” (scop), dezvăluie legătura dintre dinamica structurilor organizaționale și formarea scopului organizației, arată cum o organizație creată pentru a îndeplini anumite funcțiile își dobândește în mod inevitabil propriile obiective și, prin urmare, modul în care o organizație începe să evolueze latura noua, neprevăzut de subiectul organizator (adică degenerat), nu poate fi supraestimat. Mai mult, Bogdanov a fundamentat în esență nevoia de îmbunătățire continuă orice aparat de management, inevitabilitatea perestroikei orice structurile organizatorice şi pericolul conservării acestora.

Oamenii de știință străini mai notează mare influență tectologie privind dezvoltarea teoriei generale a sistemelor, cibernetica, teoria controlului. Conform evaluării lor, tectologia conține toate ideile originale dezvoltate ulterior teorie generală sisteme și cibernetică. Scopul său este toate formele de organizare din natură și activitate umană și că reprezintă „extensia supremă a oricărei teorii a sistemelor”.

Termenul „organizație” provine din latină. Organizo - „Dau un aspect armonios, aranjez” și este definit în știință ca ordine internă, structură, consistență a interacțiunii în ceea ce privește părți independenteîntr-un obiect de sistem.

Dicționarul limbii ruse definește o serie de semnificații pentru cuvântul „organizație” și în caz general o caracterizează ca o stare ordonată a elementelor întregului și procesul de ordonare a acestora într-o unitate intenționată. Printre acestea:

Acțiune după sensul verbului a organiza și a organiza (găsește, pregătește, unește, aranjează etc.).

La fel ca organizarea (starea internă, disciplină, ordine etc.).

O asociație de indivizi, grupuri publice sau state care are o structură clară, sarcini specifice și o instituție.

Natura structurii sau aranjamentului a ceva, de exemplu, organizarea artizanală a producției.

Structura fizică sau mentală a unei ființe individuale, de exemplu organizația slabă și bolnavă a unui organism viu.

Organizarea ca fenomen este de natură universală și este observată în toate procesele și fenomenele lumii din jurul nostru și în noi înșine. „Fără organizare, organizare, nu există ființă reală - inexistența poate fi doar gândită, nu există o idee reală, vie despre ea, pentru că o idee absolut incoerentă (dezorganizată) nu este o reprezentare, nu este deloc nimic. . Fără conceptul de organizare nu există concept de sistem.”

În cibernetică, teoria generală a sistemelor, conceptul de organizare este asociat cu ordinea instabilă, mobilitatea și variabilitatea sistemului.

Organizarea, așa cum a interpretat fondatorul științei organizaționale A. Bogdanov, este cuprinzătoare. Manifestările sale inerente își găsesc întruchiparea reală atât în ​​creațiile mâinilor umane, cât și în creațiile naturii.

În teoria organizației, se folosesc în principal următoarele semnificații semantice ale conceptului „organizație”:

În primul rând, ca ansamblu de acțiuni, procese care conduc la formarea unei stări ordonate de elemente ale întregului - „organizație ca proces”;

În al doilea rând, ca urmare a proceselor organizaționale desfășurate de natură și om - „organizație ca sistem”;

În al treilea rând, ca ordine internă, consistență, interconectare a unor părți ale întregului - „organizație ca stare a sistemului”.

Teorie relaţiile umaneși diverse școli comportamentale consideră oamenii ca obiect al organizației, iar motivele comportamentului oamenilor în organizație ca subiect de cercetare. În teoria organizației, obiectul de studiu este experiența organizațională a realității din jurul nostru. În același timp, principalele sarcini ale cunoașterii sunt sistematizarea această experiență, în înțelegerea modalităților de organizare a naturii și a activității umane, explicarea și generalizarea acestor metode, stabilirea tendințelor și tiparelor de dezvoltare a acestora.

Obiectul este ceea ce se urmărește activitate cognitivă cercetător, iar subiectul sunt aspectele, proprietățile, relațiile obiectului studiat pentru un anumit scop. În teoria organizării, obiectul de studiu este experiență organizatorică crearea diferitelor tipuri de organizații, procesele de funcționare a acestora, precum și studiul legilor organizaționale. În același timp, este necesar să ne amintim că legile de organizare sunt aceleași pentru orice obiect, iar fenomenele eterogene în sine sunt identificate prin analogia conexiunilor și tiparelor. Acum să trecem de la nivelul teoriei organizării la nivelul teoriei organizării pentru a preciza obiectul de aplicare al acestei științe.

Obiectul de aplicare al teoriei organizațiilor îl constituie în primul rând sistemele socio-economice, în primul rând entitățile economice: industriale, comerciale, organizatii de constructiiși întreprinderi, institute de cercetare, institutii de invatamant de toate tipurile, agenții guvernamentale, distinse în funcție de sarcinile pe care le îndeplinesc, mijloacele folosite și mărimea lor. Oricare dintre organizațiile enumerate reprezintă un sistem socio-economic și tehnic complex. Cea mai comună diviziune organizațională a sistemelor sociale în practică este împărțirea în subsisteme asociate implementării anumite funcții sisteme. Elementele principale ale sistemelor sociale sunt oamenii, obiectele și mijloacele de muncă.

Obiectul teoriei organizării îl constituie procesele reglementate și de auto-organizare care au loc în sistemele organizaționale publice, un ansamblu de relații organizaționale, atât pe verticală, cât și pe orizontală: organizare și dezorganizare, subordonare și coordonare, ordonare și coordonare, i.e. interacțiunea dintre oameni în ceea ce privește organizarea activităților comune, producția de bunuri materiale și reproducerea lor ca subiecte ale schimbării sociale. Obiectul teoriei organizării este de natură pe mai multe niveluri - de la societate în ansamblu, principalele sale subsisteme până la afaceri primare, organizații de stat și publice.

Subiect al teoriei organizării- relatii organizationale, i.e. conexiuni și interacțiuni între diferitele tipuri de formațiuni integrale și componentele lor structurale, precum și procese și acțiuni de natură organizatoare și dezorganizatoare. Este indicat să se includă în disciplina de teorie a organizării metodele de bază, categoriile, conceptele care dezvăluie esența acestei științe și natura activității organizaționale. Toate categoriile de teorie a organizării pot fi împărțite în trei grupuri relativ independente:

2. categorii care reflectă în primul rând fenomene și procese organizaționale care au loc în sistemele sociale și socio-economice (sistemul organizațional, organizarea, structura organizației, misiunea, scopul organizației, liderul organizației, organizațiile formale și informale, legile organizației , cultura organizațională etc.) ;

3. categorii care dezvăluie tehnologia activității și managementului organizațional (reguli, proceduri, cicluri, comunicări, rezolvare de contradicții, conflicte, alcătuire, tipificare, clasificare etc.).

La nivelul teoriei organizărilor sistemelor sociale, principala lor caracteristică este că principiul lor de organizare este munca în comun. El este cel care conectează oamenii care lucrează între ei și cu mijloacele și obiectele muncii și este un factor de formare a sistemului. Ca factor de conectare, reunește toate procesele intrasistem într-un singur proces integrat care vizează atingerea unui obiectiv organizațional specific. Munca conectează trei elemente principale sistem social- oameni, mijloace și obiecte de muncă. Pentru ca o organizație să existe, este necesar să se asigure conexiuni între oameni și aceste elemente de bază, adică să le conectăm corect între ele în spațiu și timp.

Aceste conexiuni sunt subiectul și rezultatul activității organizaționale în sistemele sociale, adică relațiile organizaționale specifice sunt subiectul științei organizaționale. O persoană acționează ca un element activ al sistemului social, organizare raţională Procesul de muncă presupune conexiuni raționale în sistemul elementar, care sunt asigurate prin planificarea și echiparea adecvată a locului de muncă, precum și utilizarea anumitor tehnici și metode de lucru.

Partea elementară (persoană, obiecte și mijloace de muncă) face parte dintr-un subsistem mai mare, de aceea este necesar să se asigure existența unor conexiuni stabile între elementele subsistemului. Apoi este necesar să se asigure conexiuni stabile între subsisteme și să se stabilească reguli care să determine ordinea relațiilor acestora, exprimate prin structura organizatorica. Și în sfârșit, sistemul trebuie să aibă conexiuni stabile cu mediul extern. Totalitatea acestor conexiuni interne și externe este subiectul științei organizaționale.

Metoda (din grecescul Methodos - literalmente „calea către ceva”) este înțeleasă ca o activitate ordonată pentru atingerea unui scop specific. Metoda stiintifica este asociat cu acțiunile omului de știință și reprezintă un ansamblu de operații mentale sau fizice efectuate în timpul cercetării. Conține cunoștințe despre proceduri pentru obținerea de noi cunoștințe (metoda nu descrie obiectul de studiu, ci oferă un instrument de studiu).

Metoda teoriei organizării- un set de principii și categorii teoretico-cognitive și logice, precum și instrumente științifice (formal-logice, matematice, statistice, organizaționale) pentru studierea sistemului de relații organizaționale. Principalele metode ale teoriei organizării includ: inductiv (mișcarea gândirii de la individ la universal), statistic (constă în contabilizarea cantitativă a factorilor și frecvența repetării acestora, ajută la găsirea de conexiuni și modele stabile între relații organizaționale), abstract-analitic (vă permite să determinați legile fenomenelor care reflectă conexiuni și tendințe constante; identificarea mentală a proprietăților și conexiunilor esențiale ale unui obiect, abstracție din particularități), comparativ (constă în selectarea unor organizații similare ca obiecte ale studiu pentru clarificarea proceselor de schimbare, dezvoltare, dinamică a fenomenului studiat - organizația dumneavoastră s-a dezvoltat ca una străină) etc.

Un sistem social este de obicei privit din două perspective:

Statica, care ar trebui înțeleasă ca structura conexiunilor dintre elementele și subsistemele sale. Această structură a conexiunilor este reflectată de structura organizatorică a sistemului sau a unei părți a acestuia;

Dinamica, care trebuie înțeleasă ca activități menite să stabilească și să asigure legături adecvate între elementele și părțile sistemului care determină funcționarea normală a acestuia. Aceste conexiuni reflectă mișcarea fluxurilor de materiale, energie și informații. Ambele puncte de vedere se completează și se condiționează reciproc.

Astfel, întruchiparea fizică a activității organizaționale este un set de acțiuni intenționate ale organizatorului (sau grupului de organizatori), concentrate pe:

Crearea unei noi structuri organizatorice a sistemului;

Îmbunătățirea structurii organizatorice existente a sistemului - restructurarea sistemului (reproiectarea pieselor, eliminarea tehnologiilor existente și crearea de noi tehnologii etc.);

Reechipare tehnică a sistemului (fără modificarea structurii existente etc.);

Extinderea sistemului actual (pe teritoriul organizației existente);

Exploatarea sistemelor existente;

Implementarea unor forme și metode raționale de organizare a diverselor procese în spațiu și timp (informațional, de producție, financiar etc.).

În forma sa cea mai simplă, ciclul organizării unui sistem socio-economic include trei faze principale:

1. analiza organizatorica;

2. proiectarea organizației;

3. implementarea organizaţiei.

În practică, acest ciclu simplificat poate fi împărțit în mai multe etape. Astfel de abordare metodologică vă permite să determinați esența proceselor organizaționale:

În primul rând, să identifice în mod clar domeniile de activitate organizațională în sistemele socio-economice - aceasta este stabilirea și asigurarea unor legături adecvate în domeniul de activitate al organizației;

În al doilea rând, face posibilă privirea acestei activități ca proiectând și furnizând o structură relativ completă de conexiuni oportune care determină funcționarea eficientă a sistemului socio-economic.

Din aceleași elemente, combinând aranjarea și conexiunile lor reciproce, se poate obține în esență sisteme diferite, cu niveluri diferite de organizare și niveluri diferite de eficiență.

Știința teoriei organizaționale ar trebui să acopere: proiectarea și dezvoltarea sistemelor socio-economice și a proceselor care au loc în ele, iar managementul are scopul de a menține sistemele în limitele unor valori prag date ale unor parametri specifici. În acest caz, organizația corelează direct cu categoria managementului. Din punct de vedere sistemic, ele pot fi considerate proprietăți ale sistemului:

Organizarea ca stat, o măsură a ordinii unui sistem;

Managementul ca schimbare a nivelului de organizare.

Oamenii sunt în centrul proiectării și dezvoltării unei organizații.

Prin urmare, modelul organizatoric al unui sistem nou (sau îmbunătățit) ar trebui să includă subsisteme și elemente structurale care oferă:

Implementarea scopului stabilit pentru sistem;

Funcționarea neîntreruptă a sistemului și a părților sale constitutive;

Nivelul minim al costurilor de operare;

Optimizarea conditiilor de munca etc.;

Efect maxim.

Instrument cercetare teoretică Subiectul teoriei organizării este metoda științifică.

Metoda teoriei organizării este înțeleasă ca activitate ordonată pentru atingerea unui anumit scop, o modalitate de atingere a unui scop. Sarcina teoriei organizațiilor este de a analiza, sistematiza și înțelege experiența organizațională, constând din mulți factori. Să trecem la metode specifice de studiere a teoriei organizării la nivelul sistemelor sociale.

Metodele specifice pentru studiul teoriei organizațiilor sunt:

Metoda empirică - observarea, percepția și colectarea informațiilor;

O abordare sistematică într-o organizație, care este un mod logic de gândire, conform căruia procesul de dezvoltare și justificare a oricărei decizii se desfășoară pe baza scopului general al sistemului și a subordonării activităților tuturor subsistemelor, inclusiv planuri de dezvoltare și alți parametri ai acestor activități, pentru atingerea acestui scop. În același timp, acest sistem este considerat ca parte a unui sistem mai mare și scop comun sistemul este în concordanță cu obiectivele sistemului mai mare;

Metoda sinergetică - identificarea tiparelor generale și unității metodelor de descriere și modelare a proceselor de evoluție și autoorganizare: fizice, biologice, sociale, de mediu și alte sisteme naturale și artificiale;

Metode de modelare matematică - metoda de programare liniară, teoria cozilor de aşteptare etc.

știința ordinii organizaționale

În lucrarea sa principală „General Organizational Science Tectology”, al cărei prim volum a fost publicat în 1912, A.A. 1 a anticipat multe idei de cibernetică, teoria sistemelor, sinergetică și alte științe. Gândurile și concluziile lui Bogdanov sunt atât de profunde și diverse, încât în ​​acest scurt eseu vom atinge doar câteva dintre opiniile sale, proiectându-le asupra unui număr de probleme și tendințe moderne.

„Vom numi știința organizațională universală”, notează A. Bogdanov, „tecologie.” Tradus din greacă, aceasta înseamnă „studiul construcției” este un sinonim pentru concept modern„organizație” 2.

tectologia lui Bogdanov este o teorie generală a organizării și dezorganizării, știința tipurilor și modelelor universale de transformare structurală a oricăror sisteme. Nu există nicio îndoială că Bogdanov a reușit să pună bazele unei noi științe sintetice, deși nu a primit recunoaștere multă vreme.

Ideea principală a tectologiei este identitatea organizării sistemelor la diferite niveluri- de la microcosmos la biologic și social.

Cele mai eterogene fenomene sunt unite prin conexiuni structurale comune bazate pe unitatea și obiectivitatea legilor de organizare a obiectelor. Acest lucru îi permite lui Bogdanov să formuleze problema și metodele de rezolvare a acesteia. „Sarcina tectologiei este de a sistematiza experiența organizațională este clar că aceasta este o știință empirică și, în concluziile ei, trebuie să urmeze calea inducției” 3. În ceea ce privește procesele sociale, Bogdanov consideră că „toată activitatea umană este obiectiv organizatoare sau dezorganizatoare<...>poate fi considerat ca un material de experienţă organizatorică şi studiat din punct de vedere organizaţional” 4 .

Ca urmare a interacțiunii continue, se formează trei tipuri de complexe (sistem), pe care Bogdanov le distinge în funcție de gradul de organizare - organizat, neorganizat, neutru.

A. Bogdanov a avut o contribuție semnificativă la formarea și dezvoltarea științei managementului. El acționează ca un reprezentant al abordării organizaționale și tehnologice a managementului. „Fiecare sarcină”, a remarcat el, „poate și ar trebui să fie considerată ca fiind organizatorică” 5.

Bogdanov a prezentat ideea creării unei științe a legilor generale de organizare - tectologie. În prefața primei părți a lucrării sale principale, el a scris: „Anii pe care i-am trăit - anii de mare dezorganizare, precum și mari încercări organizatorice - au dat naștere în întreaga lume unei nevoi urgente de formulare științifică a probleme de organizare<...>" 6 .

Bogdanov a fost unul dintre pionierii folosirii metodelor matematice în analiza și managementul organizațiilor. În special, a dezvoltat legea forțelor minime („viteza escadronului este determinată de viteza celei mai lente nave cu vele”), care a stat la baza așa-numitei metode de planificare și control în rețea. El a venit cu ideea de „biregulatori”, similară conceptului de feedback în cibernetică.

Bogdanov credea asta dezorganizarea este un caz special de organizare (și nu există o limită superioară pentru organizare și nici o limită inferioară pentru dezorganizare). Peste tot în lume există o luptă între formele organizaționale și în această luptă câștigă formele mai organizate (indiferent dacă vorbim despre economie, politică, cultură sau ideologie). Aceasta provine din faptul că un sistem organizatoric este întotdeauna mai mare decât suma elementelor sale constitutive, iar un sistem dezorganizat este întotdeauna mai mic decât suma părților sale. Prin urmare, sarcina principală a tectologiei este de a organiza mai bine lucrurile (tehnologia), oamenii (economia) și ideile.

Bogdanov a fost unul dintre primii din lume care a introdus conceptul de sistematicitate, subliniind că o organizație este un întreg care este mai mare decât suma părților sale 7. El a dezvoltat ideea stabilității structurale a sistemului și a condițiilor sale. În sistemul în sine, el a fost unul dintre primii care a văzut două tipuri de modele:

O) formativ, adică modele de dezvoltare care conduc la tranziția sistemului la o calitate diferită;

b) reglementare, adică modele de funcționare care contribuie la stabilizarea calității actuale a sistemului.

Bogdanov a introdus și o serie de concepte interesante care caracterizează etapele de dezvoltare a diferitelor sisteme. Astfel, el a folosit termenul de „complex” pentru a desemna o situație în care sistemul este o combinație pur mecanică de elemente între care procesele de interacțiune nu au început încă. Acest lucru este tipic pentru cazurile în care, de exemplu, un antreprenor începe să creeze o organizație (personal recrutat, echipamente achiziționate, spații etc.), dar organizația în sine nu funcționează încă.

Termenul „conjugare” (după Bogdanov) înseamnă deja o etapă în dezvoltarea sistemului în care începe cooperarea între elementele individuale ale sistemului (de exemplu, lucrătorii au stabilit relații formale și informale între ei).

Termenul „ingresiune” exprimă stadiul de tranziție a sistemului la o nouă calitate (de exemplu, creșterea coeziunii, înțelegerea reciprocă, lucrul în echipă), iar conceptul de „disgresiune”, dimpotrivă, înseamnă procesul de degradare a sistem, prăbușirea acestuia ca asociere integrală.

Dintre semnele timpului nostru se poate evidenția clar tendința desemnată de Bogdanov ca diferențierea sistemelor. Se manifestă prin modificarea și distrugerea formelor statale existente anterior și a sistemelor care le-au unit. În acest sens, este firesc să ridicăm o serie de întrebări, în special, de ce s-a prăbușit sistemul numit URSS? Cum corespunde acest lucru cu interesele unor părți ale acestui sistem și care sunt tendințele în dezvoltarea evenimentelor în viitor? Multidimensionalitatea și amploarea acestor întrebări nu ne permit să oferim un răspuns fără ambiguitate și concis, dar vom încerca să conturăm câteva elemente de bază. Însuși faptul distrugerii sistemului și motivele care stau la baza acestuia sunt dezvăluite și explicate de specialiști care reprezintă o mare varietate de domenii de cunoaștere.

Unii văd motivele în guvernarea ineptă, alții în depravarea regimului totalitar sau inconsecvența practică a teoriilor folosite. Unii oameni de aici văd predestinare istorică. Se pare că acestea și alte puncte de vedere, într-o măsură sau alta, reflectă diverse aspecte ale proceselor în desfășurare.

În acest sens, „Tektologia” de A. Bogdanov, în opinia noastră, are o serie de avantaje în comparație cu alte științe. Unele dintre aceste avantaje apar din cauza inițiale economice, sociale, naționale și altele neutralitate metode tectologice, care contribuie la obiectivitatea abordării. Un alt grup de avantaje se datorează naturii sintetice a tectologiei, care permite ca procesele să fie considerate ca o unitate fără a le împărți în componente sociologice, psihologice, politice, economice și altele. Și, în sfârșit, al treilea grup de avantaje provine din universalitatea metodelor tectologice, care le permite să fie aplicate la diverse sistemeși evenimente, indiferent de neobișnuirea și noutatea lor pentru cercetător.

Fără a ne propune să studiem cuprinzător actul tectologic numit prăbușirea URSS, vom încerca totuși, folosind legea divergentei, evaluează situația și identifică posibilele tendințe. Este evident că, dacă URSS este o entitate sistemică, atunci este legitim să considerăm părțile sale constitutive (republici, teritorii, regiuni etc.) ca părți ale unui sistem care a fost supus unor tendințe distructive. Conform legii divergenței, diferențele s-au acumulat obiectiv în aceste părți, ceea ce a devenit cauza apariției unor conexiuni suplimentare. Acumularea diferențelor duce la formarea contradicțiilor sistemice.

Înlăturarea contradicțiilor este posibilă în două moduri: negativ - distrugerea sistemului în sine și, în consecință, conexiuni suplimentare și pozitiv - transformarea sistemului, rezolvând cele mai acute contradicții ale acestuia.

Astfel, odată cu distrugerea sistemului ar trebui să dispară și contradicțiile. Cu toate acestea, în opinia noastră, acest lucru nu s-a întâmplat. Mai mult decât atât, chiar și o privire superficială asupra diferitelor aspecte ale vieții sociale dă motive pentru a afirma că gradul de contradicții tinde să crească. Pe de altă parte, dacă rămân conexiuni suplimentare în timpul actului tectologic, prin urmare, sistemul în ansamblu este păstrat.

Cele de mai sus ne permit să tragem două concluzii importante. Primul este că prăbușirea efectivă a sistemului numit anterior URSS nu a avut loc încă.

Indiferent de „dezmembrarea” politică a URSS, părțile sale constitutive sunt unite de integritatea spațiului economic, comunitatea istoriei și destinului, coincidența intereselor culturale și spirituale și a valorilor morale și psihologice. Republicile (în special Rusia, Ucraina, Belarus și Kazahstan) continuă să rămână o parte inextricabilă a unui complex economic național unic. Este suficient de menționat că la întreprinderile complexului de construcții de mașini din aceste republici, majoritatea materialelor, materiilor prime și componentelor provin din țările membre CSI.

În timpul referendumului pentru întreaga Uniune din 1991, majoritatea covârșitoare a populației din numărul total inclus pe liste a votat pentru păstrarea URSS ca o federație reînnoită a republicilor suverane egale. Și în prezent cele mai multe populația fostelor republici sovietice păstrează sentimente bune față de fosta Uniune și continuă să se considere o nouă comunitate istorică - poporul sovietic. Majoritatea cetățenilor din fosta Uniune nu percep nici moral, nici psihologic barierele de separare care au apărut între ei.

În același timp, gradul de contradicții în sistem este în creștere, ceea ce indică inadecvarea acțiunilor din mediul social (în primul rând acțiuni manageriale) față de scopurile stabilite, care presupun înlăturarea contradicțiilor. Aceasta este a doua concluzie.

Pe măsură ce procesul de acumulare a contradicțiilor sistemice continuă, apar conexiuni suplimentare care compensează tendințele distructive. În prezent, aspirațiile se maturizează și cresc în direcția integrării economice a comunicării comune, unității sociale, consolidării și coeziunii. Se pare că autodeterminarea în state independente nu a redus, ci a crescut atracția popoarelor unul față de celălalt.

Concretând cele de mai sus, puteți apela la metodele diferitelor științe și puteți încerca să determinați natura contradicțiilor și diferențelor (naționale, economice, teritoriale, statale-politice etc.), să evaluați puterea și diversitatea conexiunilor suplimentare și să stabiliți relația dintre tendințe.

Ne permitem să afirmăm că astăzi nivelul contradicțiilor este semnificativ mai mic decât nivelul conexiunilor suplimentare, i.e. nu este de așteptat distrugerea efectivă și completă a sistemului. Cu toate acestea, conexiunile suplimentare pot fi distruse artificial (de exemplu, prin acte de management). Acesta este, aparent, principalul pericol pentru sistemul transformator în care trăim. De aceea, este indicat să se cultive în toate modurile posibile în rândul popoarelor astfel de orientări valorice colectiviste și idealuri precum respectul reciproc, prietenia, fraternitatea, solidaritatea, internaționalismul, care au fost și rămân baza morală și spirituală a unității sociale a națiunilor, apropierea și apropierea lor. asistență reciprocă. În același timp, este necesar să depășim egoismul național îngust, neîncrederea și dușmănia.

Bogdanov este creditat cu dezvoltarea tectologie personală- știința organizării activităților vieții cuiva. Bogdanov considera conștiința și conștiința de sine, identitatea dorită a conștiinței și a ființei, a acțiunii și a ființei, ca fiind punctul de plecare al unei astfel de organizații. Conștiința de sine este punctul de plecare, originea, principiul de bază al managementului, a cărui implementare este asociată cu autocunoașterea, autoeducația și autoreglementarea.

Bogdanov identifică conștiința tectologică și conștiința de sine sub mai multe forme, reflectând conexiuni organizaționale, principii și funcții organizaționale. „Fiecare om”, scria Bogdanov, „are propria sa tectologie mică și imperfectă construită în mod spontan În practică și gândire, el operează tectologic” 8 fără să bănuiască, la fel cum un profan, privind la ceas, stabilește o valoare astronomică fără să știe. și intenții. Dar această tectologie obișnuită nu trebuie considerată pur și simplu individuală.

O persoană îl primește din mediul social prin comunicarea cu alte persoane. Din această comunicare el formează cea mai mare pondere a experienței sale și mai ales a metodelor de organizare a acesteia, pondere atât de mare încât contribuția sa personală în comparație cu aceasta reprezintă o valoare incomensurabil de mică și, în plus, o valoare dependentă.

Astfel, în tectologia cotidiană există elemente care sunt comune masei oamenilor, dacă nu tuturor, elemente care sunt, ca să spunem așa, general acceptate. Bogdanov s-a opus afirmației sofiștilor că fiecare persoană are propriul adevăr. El a susținut și a dezvoltat ideile lui Socrate și Aristotel care există general norme și metode de organizare a activităților vieții care conduc oamenii la înțelegere și armonie reciprocă.

Bogdanov a scris despre tectologia populară bazată pe experiența de zi cu zi. Multe reguli elaborate de oamenii înșiși („unde este subțire, se rupe”, „loviți cât fierul este fierbinte”, „orice copil va rupe o crenguță, nici un om puternic nu va sparge o mătură”, etc.) au semnificație universală. Cunoștințele lor sunt de mare valoare pentru un manager 9 .

Această concluzie pare foarte importantă pentru realitatea rusă, protejând gândirea managerială de subiectivism și supraestimarea individualismului la modă în prezent.

Unul dintre cei mai proeminenți reprezentanți ai școlii ruse de teorie a organizării este Alexander Aleksandrovich Bogdanov (numele real Malinovsky).

Alexander Alexandrovich s-a născut la 10 august (22) 1873 în satul Sokolka, provincia Grodno.

După cum a remarcat Bogdanov însuși, viziunea sa asupra lumii s-a format sub influența cărților obișnuiților din anii „șaizeci” - „atât de popularizatori remarcabili precum Chernyshevsky și Pisarev” și naturaliști proeminenți precum Sechenov și Timiryazev. Metoda istorică în biologie a celui mai proeminent darwinist rus, profesorul Timiryazev, și-a întărit apoi, ca student la Universitatea din Moscova (din 1892), angajamentul său față de „materialismul oamenilor de știință naturală” - „o filozofie oarecum primitivă”, „ steag ideologic al democraților nihilisti severi”. Studiile i-au fost întrerupte prin excepție pentru participarea la un protest studențesc, la care a participat în 1894, iar diploma i-a fost susținută la o altă universitate - Harkov, la Facultatea de Medicină în 1899.

A. Bogdanov, l-a introdus în cercul personalităților marcante ale social-democrației ruse și i-a inspirat încredere în cheia găsită a cercetării socio-genetice: „să conecteze, ca verigă într-un lanț complex de dezvoltare, fenomenele tehnice și economice cu forme rezultate ale culturii spirituale”. (Bogdanov 1925)

Deja în 1904, în lucrarea sa „Schimb și tehnologie”, el a prezentat o serie de prevederi ale conceptului său de „echilibru mobil” al economiei. În 1905 s-a alăturat Comitetului Central al RSDLP și doi ani mai târziu a început publicarea „Capital” de K. Marx sub conducerea sa generală. Bogdanov a condus și grupul „Înainte” și a fost organizatorul școlilor de petrecere din Bologna și Capri. Este autorul unor manuale populare de economie, fiecare dintre ele a trecut prin mai mult de 10 ediții, și al principalului „Curs de economie politică” (împreună cu I. I. Skvortsov-Stepanov).

În 1913, A. Bogdanov a scris o broșură „Între om și mașină”, în care a analizat sistemul Taylor.

A. Bogdanov a pus înaintea științei organizaționale sarcina unei organizații triune - lucruri, oameni și idei. Această știință, potrivit lui Bogdanov, ar trebui să sistematizeze vasta experiență organizațională a omenirii și să doteze managerii cu cunoștințe ale legilor organizaționale.

Meritul său este dezvoltarea problemelor metodologice fundamentale ale teoriei organizațiilor. Pe baza analizei esenței organizației, A. A. Bogdanov a prezentat ideea necesității unei abordări sistematice a studiului acesteia.

Deceniul de dezvoltare a tectologiei (1912-1922) a fost epoca celei mai mari „crize de forme” - revoluții științifice, sociale și politice. Ca medic de regiment al armatei ruse pe frontul de est al războiului mondial, Bogdanov a văzut direct prăbușirea umanității „civilizate” pe „calea lui Cain”, iar ca om de știință-vizionar - amenințarea autodistrugerii atomice.

„Tectologia” formulată și dezvoltată de A. A. Bogdanov a fost unul dintre primele concepte ale doctrinei generale a organizării. În ea, autorul a oferit o descriere generală a proceselor de apariție și prăbușire a organizațiilor. Spre deosebire de F. Taylor și adepții săi, care priveau organizația tocmai ca pe un sistem închis situat într-un mediu constant, Alexander Alexandrovich a remarcat relația dintre organizație și mediul extern. În lucrarea sa fundamentală, Bogdanov și-a format în esență o idee holistică a științei organizaționale, a formulat principiile și modelele sale de bază și a explicat mecanismul manifestării lor, și-a arătat rolul și semnificația în univers și calea dezvoltării.

El a diferențiat știința și arta organizării, crezând că arta organizării a existat dintotdeauna. Subiectul acestei științe, în opinia sa, îl reprezintă principiile și legile organizaționale generale conform cărora procesele organizaționale au loc în toate sferele lumii organice și anorganice: în complexele mentale și fizice, în natură, în munca forțelor elementare și în activitatea conștientă a oamenilor. Aceste procese operează în tehnologie (organizarea lucrurilor), în economie (organizarea oamenilor), în ideologie (organizarea ideilor).

Modalitățile de creativitate spontan-organizațională ale naturii și metodele de lucru conștient-organizațional al omului pot și trebuie să fie supuse generalizării științifice. Bogdanov a exprimat ideea nevoii abordare sistematică la studiul științei organizaționale, el a caracterizat sistemul și elementele sale, arătând că întregul organizațional se dovedește a fi mai mare decât simpla sumă a părților sale. Bogdanov a considerat necesar să ia în considerare fiecare întreg, fiecare sistem de elemente în relația sa cu mediul și fiecare parte în relația sa cu întregul.

Principalele concepte în tectologie sunt conceptele de elemente și combinația lor. Elementele sunt activități – rezistențe de toate felurile posibile. Combinațiile se rezumă la trei tipuri de complexe: complexe organizaționale, dezorganizare și neutre. Ele diferă prin dimensiunea sumei practice a elementelor lor.

Mecanismul de formare include componente precum „conjugarea” (conectarea complexelor), ingresiunea (intrarea unui complex în altul) și disgresiva (degradarea complexului).

Activitatea organizatorica umana, indiferent in ce domeniu se desfasoara, consta in conectarea si deconectarea unor complexe.

Legătura de complexe (element primar) constituie baza fundamentală a mecanismului tectologic, numit prin termenul biologic de conjugare. Bogdanov a pus următoarele în acest termen: aceasta include cooperarea și orice altă comunicare și topirea metalelor și schimbul de mărfuri între întreprinderi și multe altele. O combinație de complexe care duc la o criză organizațională, o ruptură a graniței tehnologice dintre ele și apariția unui fel de conexiune (ingresiune) calitativ nouă. Odată cu conectarea complexelor, apare adesea o separare, o prăbușire a crizei organizaționale a sistemului, doar de alt tip.

Modelul lui Bogdanov al structurii organizaționale este de natură universală și este aplicat de el la cunoașterea unei game nelimitate de procese și fenomene care apar atât în ​​natură, cât și în societate.

Bogdanov a prezentat următoarele principii științifice și organizatorice ale tectologiei:

1. Fiecare întreg organizat este un sistem de activități care se desfășoară într-un anumit mediu în interacțiune continuă cu acesta. Astfel, societatea reprezintă un sistem de „activități umane” în mediul natural în lupta împotriva rezistenței acestuia.

2. Fiecare parte a sistemului organizațional se află într-o anumită relație funcțională cu întregul. Astfel, în societate, fiecare ramură a economiei sale, fiecare întreprindere, fiecare angajat își îndeplinește propria funcție specifică.

Publicând pe cheltuiala sa în 1917 volumul al 2-lea al „Tectologiei” cu subtitlul caracteristic „Mecanismul discrepanței și dezorganizarii”, Bogdanov nu a acceptat „revoluția militaro-comunistă” a foștilor săi camarazi bolșevici și a avertizat împotriva „o civilă”. război cu o risipă a celor mai bune forțe ale poporului”, iar mai târziu a declarat cu tristețe „șivuri de sânge”, „ruire dezastruoasă”. Cu toate acestea, refuzând să revină în rândurile „liderilor” fostului său partid, care devenise partidul la putere, el nu a scăpat de povara muncii organizaționale pozitive. Includerea de bunăvoie în activitățile Proletkult care a apărut spontan a oferit o platformă pentru diseminarea ideilor științei organizaționale universale. Dar nu pentru mult timp: din 1920, după ce au reținut din punct de vedere administrativ „proletkultstvo” (și lăsând calea „materialismului militant” și „rapismului”), Presovnarkom Lenin și alți membri ai partidului au dezlănțuit o turmă zelosă de otrăvitori („adulatori zeloși” , cum le-a numit tectologul) despre „Bogdanovism” ).

Bogdanov a adus o contribuție uriașă la teoria organizării și managementului. Principalele sale idei s-au reflectat în lucrările: „Eseuri despre știința organizațională generală” (Samara, 1921), „Știința organizațională și planificarea economică” (Proceedings of the First All-Russian Initiative Conference on the Scientific Organization of Labor and Production, 1923) , „Știința organizațională generală (Tectologie)”

Prima Conferință de inițiativă a întregii Ruse despre NOT (Organizația științifică a muncii) din 20 ianuarie 1921 a fost deschisă prin raportul lui A. A. Bogdanov „Știința organizațională și planificarea economică”. A suscitat recenzii entuziaste din partea celui mai de seamă specialist în statistica muncii, unul dintre viitorii conducători ai Comitetului de Stat de Planificare S. Strumilin și organizatorul Clubului Central Științific și Tehnic al Sindicatelor (fost secretar al redacției revistei). „Forțele de producție ale Rusiei”) S. Raetsky. Cu toate acestea, pentru ideologii sovietici de frunte ai NOT A. Gastev (Directorul Institutului Central al Muncii - CIT) și O. Ermansky, abordarea tectologică a fost prea abstractă. Iar președintele Ligii Notov de masă „Time” P. Kerzhentsev s-a alăturat detractorilor zgomotoși ai lui Bogdanov, interpretând pervers „legea minimului” ca „un apel de a fi egal cu cea mai slabă verigă”. În general, poziția autorităților (cu excepția lui Buharin) față de ideile lui Bogdanov a fost negativă și se încadrează perfect în următorul citat al șefului Agitprop al Comitetului Central că „Bogdanovismul este o falsificare idealistă a marxismului, care se contopește cu știința burgheză reacționară” (XVI-lea Congres al PCUS(b).

Viața acestui remarcabil om de știință, om de cunoștințe enciclopedice (la urma urmei, pe lângă economie, a fost și medic, filozof și om de știință naturală) s-a încheiat tragic în 1926, când el, organizatorul și directorul Institutului de Transfuzie Sanguină. , a murit în timp ce efectua un experiment pe el însuși.

Ulterior, începând cu anii 60, autori precum Setrov, Blauberg, Malinovsky, Takhtadzhyan și alții au trecut la o revizuire radicală a atitudinii față de tectologie și evaluarea acesteia. Astfel, în 1972, academicianul A.L. Takhtadzhyan, într-un articol amplu, a conturat ideile principale ale tectologiei, a comparat-o cu teoria generală a sistemelor a lui L. von Bertalanffy (în favoarea lui A.A. Bogdanov) și a îmbogățit-o cu noi categorii stabilite de biologic. sistematica, teoria evoluției și cibernetica: subsistem, limitarea diversității, sisteme eterogene și omogene, selecție matrice și emergentă, efect de declanșare, principiul heterobatmiei (diversitate structurală intrasistem) etc.

Republicarea „Tectologiei” în URSS după o pauză de 60 de ani în 1989 sub conducerea academicianului L.I Abalkin a devenit un fel de „certificat de renaștere”.

Trebuie remarcat faptul că, conform unor estimări moderne, A. A. Bogdanov a dezvoltat „cea mai completă teorie a echilibrului economic dinamic, care stă la baza ideilor moderne despre planificarea optimă pe termen lung” și a adus o contribuție semnificativă la principiile construirii unui echilibru intersectorial. .

Principiile echilibrului minim și mobil și alte reguli tectologice nu și-au pierdut actualitatea astăzi.

Primele contacte cu Grupul celor Șapte au avut loc în perioada sovietică. Astfel, la 17 iulie 1991, la Londra, în marja summit-ului, a avut loc o întâlnire de lucru între președintele URSS M.S Gorbaciov și liderii G7.

Ulterior, liderii țărilor G7 au aderat la un format similar pentru organizarea întâlnirilor de atunci Președintele Rusiei(München 1992 și Tokyo 1993). Principalul lor rezultat este stabilirea unei interacțiuni directe între Rusia și G7 pe o serie de probleme politice și economice internaționale.

Formarea G8 a început în 1994, la summitul de la Napoli. Prima parte a avut loc în formatul „șapte”, iar a doua în formatul „opt”, cu participarea președintelui rus în calitate de partener egal. O etapă importantă în continuarea instituționalizării G8 a fost summitul din 1995 de la Halifax. Acesta a dat un impuls stabilirii unei cooperări practice pe o serie de probleme globale și creării mecanismelor de lucru G8 cu participarea Rusiei.

Schimbări spre bine: experiența schimbărilor organizaționale

Astăzi, apar din ce în ce mai mult situații când, pentru a menține pozițiile de conducere și a preveni situațiile de criză, întreprinderile au nevoie de schimbări serioase.

Capacitatea unei întreprinderi de a se dezvolta și de a se adapta la circumstanțe în schimbare este unul dintre factorii cheie pentru supraviețuirea acesteia într-un mediu competitiv modern. Dar, ca și în cazul unei persoane, orice schimbare în viața unei companii este asociată cu părăsirea așa-numitei „zone de confort”. Este vorba despre despre procesele de afaceri stabilite, structura organizatorică, obiceiurile de afaceri și alte circumstanțe în care compania este obișnuită să lucreze și pe care de multe ori nu dorește să le schimbe în mod voluntar.

De aceea cel mai bun moment Pentru schimbările organizaționale, din punct de vedere al motivației, există o situație de criză în întreprindere - de regulă, un indicator că aceasta (întreprinderea) este în urmă în dezvoltare și are nevoie de schimbări. Cu toate acestea, adaptarea în timp util la circumstanțe în schimbare vă permite nu numai să evitați astfel de crize, ci și să rămâneți pe o poziție de lider în industria dvs. Această recenzie este dedicată publicațiilor din presa occidentală despre diverse aspecte și probleme ale contracarării situațiilor de criză prin schimbări organizaționale într-o întreprindere.

Întâmpinarea provocărilor vremii ca strategie de supraviețuire a unei organizații

Secolul XXI este un secol de dezvoltare rapidă a tehnologiei și concurență din ce în ce mai dură între participanții de pe piață, încurajată de procesele de globalizare. Acestea sunt cele mai izbitoare două, dar departe de singurele circumstanțe cu care trebuie să le ia în considerare companiile care încearcă să-și câștige locul la soare. Supraviețuirea unei organizații în astfel de condiții asigură capacitatea acesteia de a răspunde provocărilor timpului nostru, adaptându-se la condițiile pieței.

În articolul său, „Building Organizational Fitness in the 21st Century”, autorul Michael Beer examinează de ce întreprinderile mari, aparent convinse, au eșuat de-a lungul timpului și sugerează o modalitate de a menține capacitatea unei companii de a rămâne rezistente în schimbare.

După cum arată statisticile, organizațiile comerciale nu sunt, în general, flexibile: din lista participanților la „prima sută Forbes” din 1917, 61 de întreprinderi au încetat să mai existe până în 1987 și doar 16 din cele 39 rămase au păstrat poziții de conducere în domeniile lor de activitate. Situația participanților la indicele S&P500 nu este mai fericită: din întreaga compoziție a anului 1957, până în 1997 au rămas în funcțiune doar 74 de companii, iar doar 12 dintre ele au reușit să depășească indicele în sine în creștere. Autorul explică aceste cifre prin incapacitatea majorității de a-și menține propria așa-numită „adecvare organizațională” (mai târziu în textul articolului acest concept este dezvăluit ca capacitatea unei organizații de a îndeplini cerințele pieței și ale mediului de afaceri). ).

Studiind dinamica dezvoltării „aptitudinii organizaționale” în rândul companiilor de succes în ultimii 40 de ani ai secolului XX, Beer constată o evoluție necondiționată a sistemului de muncă, structură, procese de management, sistemul de resurse umane, cultura corporativăși valorile acelor întreprinderi care reușesc să țină pasul cu cerințele în schimbare ale mediului de afaceri. Autorul notează marea atenție care a fost acordată lucrului cu personalul și dezvoltării culturii corporative.

Există, de asemenea, o tendință în care companiile de succes riscă să devină inerte, fixate pe procese de afaceri care le aduc foarte multe venituri, dar pot pierde eficiența în viitor. Un exemplu în acest sens este compania Polaroid, un gigant pe piața de echipamente fotografice din anii 1970, care a ignorat dezvoltarea pieței computerelor și a dat faliment în 2001. Autorul amintește, de asemenea, de criza Apple Inc., compania care a fondat piața computerelor personale, care aproape a dat faliment la sfârșitul anilor 1990 din cauza ratei tendinței pieței către echipamente informatice mai ieftine și pierderea pieței în fața Microsoft.

Berea identifică următoarele bariere principale, a căror natură incontestabilă împiedică compania să se schimbe în timp util:

– lipsa unei strategii clare de dezvoltare/conflict de priorități de dezvoltare a companiei;
– management de top ineficient;
– principiul neintervenției totale a conducerii în activitatea operațională la niveluri inferioare;
– comunicare slabă între niveluri organizatorice;
– slabă coordonare a activității departamentelor;
– abilități insuficiente de conducere ale managementului și eșecul managementului de a dezvolta astfel de abilități.

Pentru a face față acestor bariere, numite de autorul articolului „ucigașii tăcuți” ai întreprinderii, conducerea trebuie să ia inițiativa „de sus”, permițând angajaților săi (din a căror poziție, de regulă, au făcut greșeli organizatorice). de către conducere sunt mai vizibile) să-și exprime deschis și onest părerile cu privire la problemele din cadrul companiei. Acest lucru poate lua forma unui fel de întâlnire sau forum în care toată lumea își poate exprima opinia fără teama de a fi pedepsită pentru „declarații inadecvate”. Arătându-le angajaților deschidere și dorință de a schimba compania partea mai buna, managementul de vârf îi motivează să ia parte activ la optimizarea proceselor de afaceri.

Ca exemplu de reorganizare de succes, autorul articolului citează istoria diviziei de sisteme Hewlett Packard Santa Rosa (SRSD), fondată în 1992 cu scopul de a dezvolta piața de integrare a sistemelor pe piața de comunicații în curs de dezvoltare. După doi ani de existență, SRSD a întâmpinat dificultăți organizatorice fundamentale care amenințau funcționarea cu succes a unității. Dintre acestea au fost evidențiate:

– două strategii de dezvoltare concurente între ele;
– luptă constantă între departamente pentru resurse tehnice comune;
– echipe interdepartamentale prost gestionate care își coordonează activitatea la un nivel foarte scăzut;
– management de vârf ineficient care a acordat o atenție insuficientă obiectivelor strategice;
– un director general pasiv, incapabil să rezolve situații de confruntare a sarcinilor strategice și tactice;
– neîncrederea reciprocă a angajaților din cadrul organizației;
– asigurarea insuficientă de creștere și profitabilitate, precum și un climat psihologic nefavorabil în rândul personalului.

Pentru a depăși criza din divizie, conducerea a decis să investigheze motivele pornirii nereușite și să efectueze schimbările organizatorice necesare, folosind așa-numita tehnologie pentru îmbunătățirea aptitudinii organizaționale (OFP - Organizational Fitness Profiling). Procesul a durat aproximativ 8-10 săptămâni și a fost împărțit în 4 etape principale:

1. La adunarea generală a conducerii de vârf a fost elaborată o viziune unificată a strategiei de dezvoltare a întreprinderii, a fost formulată o abordare unificată pentru înțelegerea statutului și funcțiilor tuturor diviziilor și au fost elaborate reguli unificate pentru dezvoltarea organizației în ansamblu .

2. În timpul anchetelor transversale ale grupurilor țintă de angajați, de la conducerea de top până la angajații obișnuiți, au fost identificate eșecuri organizaționale semnificative, care au fost exprimate conducerii. Ceea ce au auzit a avut un impact puternic asupra managementului de vârf și i-a ajutat să realizeze nevoia de a participa activ la remedierea situației.

3. Conducerea de top a dezvoltat un plan integrat pentru schimbarea organizațională, inclusiv:

– consolidarea departamentelor concurente anterior într-unul singur;

– crearea unei organizații matrice a proceselor de afaceri condusă de un manager responsabil de profitabilitate și cu autoritatea de a gestiona toate cele patru domenii cheie ale afacerii diviziei (acest principiu de management era considerat anterior nepopular în rândul diviziilor Hewlett Packard);

– reevaluarea rolului managementului de vârf și stabilirea de noi reguli de răspuns la situațiile conflictuale și de luare a deciziilor.

Este de remarcat stabilirea unor relații bune și a încrederii reciproce în echipă în această etapă. Efectul emoțional al celei de-a doua etape și interacțiunea strânsă în cadrul celei de-a treia etape i-au apropiat pe angajați, dându-le un sentiment colaborare pentru binele comun.

4. Planul elaborat a fost prezentat pentru comentarii grupurilor țintă de nivel inferior intervievate anterior. Angajații și-au exprimat dorința de a face anumite ajustări la structura organizatorică a întreprinderii ca parte a planului. Luând în considerare opinia acestora, directorul general a creat grupuri de lucru a căror sarcină a fost identificarea unor abordări alternative pentru viitoarea organizare a proceselor de afaceri. Drept urmare, angajaților li s-a prezentat un plan ușor modificat de reorganizare a întreprinderii, care a fost discutat la nivelul întregii întreprinderi.

Ca urmare a măsurilor luate, echipa de angajați a simțit din nou încredere în ei înșiși și în compania lor, iar nivelul general de încredere reciprocă a crescut. În mai puțin de patru luni, SRSD a fost reorganizată în conformitate cu strategia sa, făcând primii pași semnificativi către operațiuni de succes.

După doar un an de lucru în cadrul schemei actualizate, divizia și-a dublat vânzările și și-a dublat profitabilitatea. În următorii cinci ani de muncă la sistemul OFP, SRSD a apărut din diviziile rămase ale Hewlett Packard în lideri și modele de urmat.

Autorul subliniază că experiența unei astfel de reorganizări a muncii poate fi utilă și eficientă pentru alte întreprinderi, dar aceasta necesită, în primul rând, dorința conducerii de a conduce un dialog cu subalternii lor și disponibilitatea de a-i asculta, inclusiv imparțială. evaluări ale situației. În cele din urmă, astfel de evenimente aduc beneficii prin creșterea semnificativă a nivelului de comunicare în cadrul companiei și stabilirea unui mecanism de prevenire a situațiilor de criză și de răspuns în timp util la schimbarea circumstanțelor.

Citiți mai multe articole de Michael Beer despre puncte cheie citiți reorganizarea întreprinderii pe paginile site-ului Harvard Business School la:

Rezolvarea puzzle-ului disfuncției organizaționale

Vorbind despre problemele de organizare a muncii eficiente a companiilor, partenerul de conducere Shaeffer Consulting, Ron Ashkenas, compară acțiunile managementului modern de top care lucrează în criză cu un joc nereușit al unui cub Rubik: indiferent cum îl învârți, nu poți obține totul. culorile la locul lor.

Ashkenas consideră că, în urmărirea optimizării funcționării unei întreprinderi, toate reorganizările întreprinse duc adesea doar la o complicare a structurii de management. Un susținător convins al principiului managementului „cu cât este mai simplu, cu atât mai eficient” (unul dintre ultimele cărți autor - „Pur și simplu eficient: cum să eliminați complexitatea din organizația dvs. și, în sfârșit, să faceți lucrurile.” – Aprox. ed.), autorul consideră că problema eficienței poate fi rezolvată nu prin crearea de noi manageri, ci prin organizarea corectă a muncii cu cei care există.

În primul rând, fără reorganizări globale. Expertul subliniază că managementului îi place foarte mult să efectueze diverse tipuri de amestecări structurale atunci când nu obține rezultatele așteptate. Acest lucru ajută la a da impresia unei rafale de activitate care vizează regândirea priorităților, reducerea costurilor etc. În realitate, aceasta duce adesea doar la complicații structurale suplimentare. Autorul consideră că majoritatea companiilor își pot crește eficiența dacă managerii definesc în mod clar obiectivele, desemnează anumite persoane responsabile, simplifică procesele interne de lucru și mențin nivelul adecvat de disciplină. Rămânând anonim, Ashkenas dă un exemplu din istoria uneia dintre companiile care a trecut prin până la 5 reorganizări de amploare în 18 luni, dintre care niciuna nu a dus la o îmbunătățire semnificativă a rezultatelor. Dimpotrivă, atunci când în postul de manager a fost numit un specialist mai competent și mai experimentat, lucrurile au mers în sus, fără alte modificări structurale.

În continuare, merită să vă puneți întrebarea: structura existentă corespunde strategiei de dezvoltare a întreprinderii? Pare evident că structura organizatorică a unei întreprinderi ar trebui construită pe baza sarcinilor viitoare. Totuși, în timp, astfel de sarcini se pot schimba și transforma, dar, în același timp, din obișnuință, ca să spunem așa, le rămân aceiași angajați. Dând un alt exemplu din viața reală, autorul le spune cititorilor despre o întreprindere care produce fotocopiatoare, unde punctelor de vânzare locale au fost atribuite funcția de a vinde echipamente uzate care au fost închiriate. Cu toate acestea, odată cu creșterea volumului de producție și cu o gamă din ce în ce mai mare de produse noi, diviziile au avut din ce în ce mai puțin timp să revinde echipamente uzate, drept urmare această parte a afacerii a început să scadă. Propunerea directorului de vânzări de a crea o divizie centralizată pentru vânzarea echipamentelor uzate a întâmpinat o rezistență acerbă din partea directorilor de sucursale care nu doreau să piardă un procent din vânzări, pe care deja erau obișnuiți să le considere de drept ale lor. Drept urmare, totul a rămas pe loc, iar întârzierea afacerii în vânzarea de echipamente uzate s-a înrăutățit până când președintele companiei a intervenit personal în situație.

În cele din urmă, trebuie acordată atenție corespondenței calităților personale ale angajaților cu funcțiile care le sunt atribuite. Ashkenas observă că cel mai adesea, în loc să rezolve problema adecvării angajaților pentru funcțiile lor, conducerea face compromisuri, transferând anumite puteri efective altor angajați, creând astfel o structură organizațională care de facto nu funcționează așa cum ar trebui logic. Folosind un exemplu din viața reală, autorul vorbește despre o clinică mare al cărei manager a numit un medic foarte talentat să gestioneze mai multe secții de ambulatoriu la distanță. Efectul a fost opusul celui așteptat: pe măsură ce aceste divizii s-au extins ulterior și au fost mai multe, lipsa de experiență în management din partea managerului desemnat a dus la probleme serioase, depășiri de costuri și personal iritat. Pentru a nu jigni medicul, după ce i-a găsit o poziție mai potrivită, șeful clinicii a numit un director executiv paralel al secțiilor, care la rândul său a angajat adjuncți. Ca urmare, structura a devenit greoaie și ineficientă. După ceva timp, șeful clinicii, realizând greșeala sa, a înlocuit întreaga structură anterioară cu un singur manager cu experiență de management, care a corectat situația de criză.

Postarea lui Ron Ashkenas a fost publicată în secțiunea de blog a site-ului Harvard Business Review. Este un răspuns la numeroase discuții despre optimizarea structurii organizațiilor de către vizitatorii site-ului. Puteți citi mai multe despre text și comentarii la acesta urmând link-ul:

Arta de a schimba o companie din interior. Noua realitate corporativă

Într-un articol publicat în revista de afaceri McKinsey Quarterly, directorii afiliați ai McKinsey & Company, Jonathan Day și Michael Yung, pun la îndoială capacitatea companiilor de a se schimba în timp.

ÎN conditii moderne Din ce în ce mai mult apar situații în care, pentru a menține (sau chiar a ocupa) o poziție de lider în nișa sa, precum și pentru a preveni situațiile de criză, o întreprindere are nevoie de schimbări serioase. Din păcate, în practică, întreprinderile suferă schimbări de succes doar atunci când criza a sosit deja. Și invers - inițiativele de reorganizare întreprinse în vremuri calme și stabile pentru companie sunt mai susceptibile să eșueze. Potrivit autorilor, acest lucru se datorează faptului că pentru a realiza cu succes o reorganizare semnificativă a muncii, este necesară o înțelegere holistică a situației din partea echipei. Mai mult, cu cât echipa este mai mare, cu atât este mai dificil să obții o astfel de înțelegere.

Dacă în timpul unei crize este destul de ușor să le transmiteți angajaților esența dilemei „schimbări în companie sau moartea acesteia”, atunci în vremuri de succes totul este mult mai complicat. Oamenii nu realizează, sau realizează, dar încearcă să ignore nevoia de a abandona ordinea stabilită de a face lucrurile, cu care toată lumea este obișnuită și care a adus până acum rezultate. Și managerii înșiși amână adesea inițiativele de reorganizare până în ultimul moment, justificând acest lucru prin reticența lor de a face mișcări bruște care ar putea duce la o greșeală cu consecințe nedorite.

Prin urmare, pentru a implementa cu succes schimbări profunde în cadrul unei companii, este necesar să se creeze o nouă realitate corporativă care să schimbe modul în care compania este percepută de către angajați, manageri, investitori și clienți. Această nouă viziune asupra companiei în sine și a locului său în mediul de afaceri trebuie să fie atât de clară și impresionantă, încât implementarea ei pentru toată lumea va deveni nu doar un moment dezirabil, ci va începe să fie percepută ca o necesitate.

Cum să creați și să transmiteți o astfel de viziune echipei? Cum să forțezi o întreprindere să se reorganizeze în direcția corectă pentru ea însăși? Autorii identifică patru principii obligatorii:

În primul rând, la fiecare nivel al întreprinderii este necesar să se ofere periodic angajaților posibilitatea de a se ridica peste rutina zilnică de lucru și de a privi situația într-un mod mai larg. Vorbim despre așa-numitul „principiu balcon”, pe care cei mai activi participanți la procesele de reorganizare ar trebui să îl „urce” din când în când, dându-și posibilitatea de a privi și analiza ceea ce se întâmplă de fapt pe „ ringul de dans” general al Compania. Cel mai adesea acest lucru este implementat prin întâlniri ale specialiștilor zone diferiteși diferite niveluri de muncă. La astfel de întâlniri se analizează situația actuală a întreprinderii și se realizează înțelegere reciprocă asupra activităților viitoare.

Al doilea principiu este că atunci când formează o nouă viziune corporativă pentru angajați, aceștia ar trebui să perceapă clar trei lucruri:

– de ce sunt necesare schimbări, de ce sunt necesare chiar acum;
– care este scopul modificărilor. La ce anume ar trebui să conducă;
– care este beneficiul personal al angajatului în urma unor astfel de schimbări.

Al treilea principiu se referă și la munca personală cu un angajat și constă în necesitatea de a confirma succesul schimbărilor prin experiența personală directă și non-abstractă (a angajatului) pe care a dobândit-o anterior într-o situație similară. Dacă nu există o astfel de experiență, managerii sunt rugați să creeze anumite condiții pentru lucrători care să le arate în practică că noul sistem funcționează.

Al patrulea principiu este necesitatea de a preveni și contracara complicațiile neașteptate pe care le poate întâlni o companie în timpul procesului de reorganizare. Pentru a face acest lucru, autorii sfătuiesc să analizeze mai des pozitia generala afacerilor din companie și, de asemenea, să implice cât mai mulți specialiști la diferite niveluri pentru a discuta blocajele din timpul reorganizării.

În articolul lor, McKay și Jung oferă, de asemenea, sfaturi despre cum să creați corect o nouă viziune pentru companie. Întrucât viziunea trebuie să fie clară și precisă, se propune încadrarea ei sub forma unei povești a renașterii companiei. În caz de criză, când trebuie să acționezi în funcție de situație, o astfel de poveste se naște de la sine, dar în vremuri de calm merită scrisă, și cu cât mai specifică cu atât mai bine. Având în vedere că este nerealist să comunici direct cu fiecare dintre miile de angajați, iar o prezentare scrisă sau vizuală a unei astfel de povești va fi percepută de aceștia nu ca o necesitate obiectivă, ci ca o altă ordine de sus, autorii sfătuiesc să se indice doar punctele cheie, principalele din povestea ta, stabilind un anumit vector de dezvoltare. În continuare, se propune așa-numitul „principiu în cascadă” de transmitere a ideii către angajați: întâlnirile sunt programate pentru diferite niveluri, în care angajații de nivel superior le transmit subordonaților ideea nevoii de schimbare, le repovestesc povestea, păstrând elementele ei principale (conturate clar de consiliul de administrație al companiei) și adăugând viziunea și experiența lor personală. Această abordare permite angajaților să participe în mod independent la dezvoltarea unor transformări specifice, implicându-i psihologic în proces.

Astfel, în timpul programului său global de transformare, gigantul automobilistic Ford Motors, luând ca bază principiul „în cascadă” al transmiterii ideilor, a oferit angajaților posibilitatea de a-și crea propriile interpretări ale schimbărilor, aderând la principalii vectori ai dezvoltării întreprinderii. Acest principiu, numit „punctul de vedere accesibil”, a lansat un proces auto-susținut de generare a ideilor cu totul noi, dar care nu se abate de la linia generală, de transformare în cadrul companiei la toate nivelurile acesteia.

În ciuda multor ani munca de succes pe piața internațională de îngrijire personală, Johnson & Johnson, conștient de declinul rapid al IBM aparent de neclintit în industria sa, a creat sistem intern Cadre de comunicare, care reprezintă în esență un complex de ședințe îndelungate ale comitetului executiv al companiei cu participarea temporară a reprezentanților managementului mediu. Astfel de întâlniri, fiecare dintre ele durează aproximativ o săptămână, au loc pe drum, în afara birourilor companiei. Pe parcursul discutării ordinii de zi, opiniile tuturor celor prezenți (inclusiv participanții temporari), indiferent de funcție sau statut, au o pondere egală pentru comitetul executiv. La finalul evenimentului, consiliul de conducere formează comitete specializate pentru a rezolva gama de probleme convenite. Deoarece managerii de mijloc care participă la întâlnire participă la aceste comitete, ei implică sute de subalterni cu perspectivă, asigurându-se că schimbarea este implementată în mod eficient.

Asemenea abordări, instrumente unice de comunicare internă, numite „obiecte catalitice” de către autorii articolului, sunt menite să servească drept legătură între înțelegerea de către manageri a necesității de reorganizare a companiei și aceeași înțelegere între angajații companiei.

La sfârșitul articolului lor, autorii subliniază că nu există o modalitate unică de a realiza o reorganizare profundă în cadrul unei companii, deoarece fiecare dintre ei are specificul său unic și propria experiență. Cu toate acestea, ei sunt convinși că arta reorganizării de succes din interior nu este doar o chestiune de noroc și că problema unei abordări sistematice a unei astfel de reorganizări poate fi studiată și formulată în viitor.

Pentru mai multe informații despre principiile și metodele de reorganizare profundă a unei întreprinderi, citiți articolul de pe paginile publicației online McKinsey Quarterly la: