Любой HR понимает, что нет смысла проводить обучение без дальнейшей оценки его эффективности.С точки зрения бизнеса измерение эффективности методов развития придает финансовый смысл данным мероприятиям, позволяет компании измерять рентабельность инвестиций. Но есть и другие причины.
Оценка эффективности обучения укрепляет веру сотрудников в необходимость применения знаний, т.к. дает понимание важности изменений для руководства (сродня эффекту контроля). А с точки зрения менеджера по обучению (развитию) персонала процедура оценки определяет дополнительные потребности в обучении, проверяет методологию обучения и позволяет оценивать прогресс.
Благодаря анализу эффективности развития удается выявить устаревшие методы обучения и искоренить работу по типу «процесс ради процесса».
Способы оценки эффективности методов развития
Персонал оценивают в двух направлениях: количественные и качественные показатели .
Нельзя сказать, что какой-то из показателей менее важен, особенно когда целью развития персонала становится повышение результативности работы, следовательно, и прибыли компании. Если не оценивать оба параметра, как правило, инвестиции на обучение становятся не более чем благотворительностью. Честно говоря, в таком случае более результативно было бы перевести эти деньги, например, в фонд спасения животных, так от них было бы больше толку.
Процесс анализа результата придает смысл процедуре обучения, ведь именно для достижения результатов оно и затевалось.
Методы оценки качественных показателей
Вопросник для оценки после обучения
Это один из самых простых и популярных методов. Обычно он строится на серии вопросов, которые задают учащимся.
Например: что они думают о преподавателе, материале, стиле презентации и о чем-либо еще, связанном с программой обучения. Вопросник легко использовать и он дает немедленные результаты.
Сравнение до и после
Данный метод предполагает оценку знаний сотрудников до применения метода развития, а затем выполнение аналогичного теста после тренировки.
При разработке таких оценочных тестов следует иметь в виду ряд правил:
1. Вопросы должны быть короткими.
2. Тест не должен занимать более 10-20 минут.
3. Вопросы необходимо сосредоточить на основных задачах курса. Это позволит четко увидеть, какая информация была воспринята участниками. Но тут важно быть аккуратным в суждениях, ведь материал может быть не воспринят как по причине сотрудника (например, прослушал), так и по вине тренера (не расставил акценты должным образом).
4. Тест необходимо сформулировать на простом и понятном языке.
5. Продуктивнее смешивать истинные, ложные вопросы и с вариантами выбора.
Текущая оценка
Метод сочетает оценку до и после занятий. Как правило, такую оценку проще проводить тренеру или менеджеру по обучению. По завершению информационного блока участникам задают несколько открытых вопросов.
Например:
Такой опрос позволяет менеджеру по обучению корректировать программу, опираясь на ее воспринимаемость: заменять темы или возвращаться к пройденному материалу. Данный подход позволяет получить максимальную отдачу как менеджеру по обучению (в виде результата), так и обучающимся (в виде знаний и умений). При многодневном обучении оценку поводят в конце дня, чтобы внести необходимые изменения в работу группы на следующий день.
Анализ по модели Киркпатрика
Методика оценки Карпатрика уже давно и успешно используется многими HR-ами для изучения эффективности развития персонала. Модификаций и способов применения методики очень много, но за основу берется последовательное измерение:
1. Реакции на обучение.
Оценивается насколько программа курса устраивает обучающихся, как они реагируют на обучение и как планируют использовать знания в работе.
Практика показывает, чем больше мотивация на обучение, тем сильнее реакция на него и выше его оценка сотрудниками. Максимальной мотивации можно достичь, давая прозрачное разъяснение важности изучаемого блока для реализации основного функционала. Если сотрудник слабо понимает силу влияния того или иного процесса на работу, то положительной реакции ждать не стоит.
2. Усвоения материала.
Этап предполагает изучение мнений о доступности и конкретности пройденного курса обучения.
3. Перемены поведения.
Важно понимать, как меняется деятельность людей после обучения, применяются ли новые методики, правильно ли используются, в нужное ли время.
4. Улучшения результата.
Во время оценки необходимо понять, как обучение улучшило показатели бизнеса: понимают и предпринимают ли сотрудники действия, необходимые для достижения результата, владеют ли они всеми знаниями, умениями и навыками для реализации этих действий и осознают ли важность их применения, хотят ли выполнят данные действия.
Опираясь на теорию Кирпатрика, можно создать матрицу оценки эффективности любого метода развития персонала.
| Тема обсуждения/анализа с сотрудниками | Что оценивать | Комментарии |
| Цели компании | Понимание и осознание целей. | Любое обучение организовывается для достижения целей предприятия. Если сотрудник не понимает ради чего его учат, то информация пройдет мимо. |
| Что они должны сделать, чтобы прийти к цели | Четкое, структурированное описание порядка действий. С ответами на вопросы: как, зачем, почему и когда. | Если у коллектива не прозрачного и детализированного понимания того, что нужно сделать, чтобы повлиять на результат – они просто не смогут это реализовать. |
| Чем обучение помогло для выполнения вышеперечисленных действий | Понимают ли сотрудники новый материал и видят ли целесообразность его применения в работе. | Информация даст понимание ценности программы для работников и качества преподнесения материала. |
| Какие возможности видят для себя в применении материала. | Достаточен ли уровень мотивации на применение знаний. | Люди выполняют работу с полной отдачей только, когда их греет ее результат и возможности, которые он открывает. |
Методы оценки количественных показателей
Обучение – достаточно дорогое удовольствие, оно потребляет ресурсы времени, оборудования и персонала. Именно поэтому оценка окупаемости должна быть неотъемлемой частью любой учебной программы. В этом вопросе также поможет модель Кирпатрика. Ее доработали и добавили еще один этап – окупаемость обучения (ROI).
ROI рассчитывает так: (выгоды – затраты)/затраты * 100%
Пример расчета^
Допустим, для обучения сотрудников был нанят тренер. Стоимость его работы 30000 рублей. Для обучения потребовался инвентарь на 3000 рублей. Аренда аудитории для тренинга обошлась еще в 5000 руб. Итого расход составил 38000 руб. За первый месяц после обучения, специалисты научились продавать дополнительные услуги и вместо привычных 50 000руб. получили оплату счетов на сумму 100 000 руб.Таким образом, прибыль от обучения составила 50 000 руб.
В данном случае коэффициент окупаемости рассчитываете так: (50 000 – 38 000)/38000 = 0,315. Для того чтобы понять процент, умножим на 100. Таким образом, коэффициент окупаемости тренинга, начиная с первого месяца, составил 31%. Получается, если суммы оплат дополнительных услуг клиентами не будут уменьшаться и в последующие месяцы, то тренинг окупится примерно за 3 месяца, а дальше будет приносить прибыль.
Интерпретировать показатели ROI достаточно просто, если результат получился больше 100% , то вложения окупаются.
Каждый руководитель определяет для себя самостоятельно, какую окупаемость и за какой промежуток времени считает приемлемой.Для более точных расчетов в расходы можно добавить стоимость упущенной выгоды за время обучения и оплату труда за этот же период.
Ведь во время обучения сотрудники не приносят прибыль, но получают привычный оклад. Таким образом, можно сравнивать эффективность разных программ обучения и выбирать для себя ту, которая имеет наибольший процент возврата.
Дополнительные критерии оценки эффективности обучения персонала
Количественной оценке может подвергаться не только финансовая составляющая. Оценка эффективностиуместнав различных показателях, рассмотрим некоторые из них.
Анализ процента брака продукции, количества персонала и текучести кадров. В конечном итоге данные показатели ведут к анализу снижения затрат на данные процессы.
Продолжительность применения знаний– немаловажный параметр оценки эффективности развития персонала. Чем дольше коллектив использует новинки в работе, тем дольше держится положительный эффект. Следовательно, после оценки можно сделать выбор в пользу той программы, которая оставляет после себя более длинный хвост.
Изменение скорости выполнения задач или реакции на внеплановые ситуации. Статистика говорит, что многие компании привыкли работать в форс-мажорах, но не все с ними справляются должным образом: кого-то такие ситуации на долго выбивают из колеи. Важно оценить понижение затрат на последствия из-за ошибок.
Если организация в ходе своей деятельности активно использует оборудование, то оно периодически приходит в негодность. Увеличение срока службы оборудования в результате применения эффективных методов развития персонала также подлежит оценке.
Обучение без анализа его результатов также бессмысленно, как оценка окупаемости без дальнейших действий по улучшению. А оценка качественных показателей поможет понять, какие методы необходимо скорректировать, а возможно и полностью заменить.
Оценка эффективности обучения на производственном предприятии
Чтобы квалификация сотрудников производственных компаний соответствовала современным требованиям, их обучение и развитие должно быть встроено в общую систему управления персоналом. Каждому работнику необходимо постоянно принимать участие в обучающих программах.
Своевременное, регулярное обучение персонала особенно важно для тех предприятий, где ведутся работы повышенной опасности. Выполняющие такого рода работы сотрудники должны соответствовать требованиям законодательства: быть компетентными в вопросах охраны труда, пожарной безопасности, технической эксплуатации машин, механизмов и пр. Значит, для них нужно обеспечить особую подготовку, развитие необходимых навыков.
На нашем предприятии каждый, кто выполняет работы с повышенной опасностью, проходит специальную подготовку. Сначала проводится собеседование для определения наличного уровня знаний; по результатам первичной оценки разрабатывается индивидуальная программа профессионального обучения . Прежде чем приступить к самостоятельному выполнению работ, сотрудник обязан пройти:
Допуск к самостоятельной работе оформляется только после проведения всех необходимых обучающих мероприятий (этот период может занять до девяти месяцев). Кроме того, для работников предусмотрено периодическое (раз в три-пять лет) повышение квалификации в лицензированных специальных учебных заведениях. Все требования к квалификации и программам обучения для выполнения работ повышенной опасности подробно описаны в государственных нормативных документах.
Для успешной работы людям нужны дополнительные знания и новые профессиональные компетенции. Требования к уровню знаний персонала развивающегося предприятия повышаются постоянно, поэтому эйчары должны уметь своевременно выявлять потребности в обучении.
Существует много методов выявления потребностей в обучении; выбор того или иного зависит от особенностей компании и ее возможностей. Мы используем следующие:
Полученные с помощью различных методов данные помогают провести анализ качества человеческих ресурсов предприятия (так называемый кадровый аудит ).
При определении потребности в обучении сотрудников следует, прежде всего, исходить из:
Программы повышения квалификации персонала должны быть сориентированы на достижение перспективных целей развития бизнеса, а специализированное обучение - на решение конкретных производственных, технологических или организационных проблем и повышение качества выполнения работниками поставленных перед ними функциональных задач. В то же время важнейшую роль в повышении эффективности обучения играет стремление самих сотрудников к профессиональному совершенству.
Задачами службы персонала на этапе определения потребности в обучении являются:
1. Анализ информации.
2. Методическая помощь руководителям и работникам подразделений.
3. Организация учебных мероприятий (рис. 1 ).
На нашем предприятии обучение планируется по результатам годовой оценки персонала : для каждого сотрудника инженерно-технического состава и руководителей разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР), где указаны необходимые компетенции - «корпоративный минимум». За составление ИПР и реализацию предусмотренных в нем мероприятий отвечают сотрудники HR-подразделения.
По опыту прошлых лет мы видим, что важными условиями эффективности программ обучения являются:
Для оптимизации процесса обучения и развития на протяжении планируемого периода мы разработали процедуры, которые 1) обеспечивают успешную реализацию ИПР сотрудников, 2) повышают уровень организации образовательных программ и 3) позволяют оценить эффективность обучающих программ.
Что это за процедуры? Прежде всего - новый регламент для тщательного выбора провайдеров образовательных услуг. В процессе поиска тренинговых компаний мы анализируем опыт и репутацию их специалистов, оцениваем качество предлагаемых услуг (в том числе и по отзывам их клиентов). Ключевой критерий выбора (при прочих равных условиях) - возможность адаптации программы под нужды нашего предприятия. При этом каждая программа (курс, тренинг) обязательно согласовывается с руководителем структурного подразделения, а при необходимости - корректируется с учетом его пожеланий.
До начала обучения мы оцениваем потребность в нем каждого сотрудника. Руководители подразделений оценивают квалификацию своих подчиненных по таким показателям:
приложение 1
рис. 2
На основе этих оценок определяется необходимость развития у конкретного работника тех или иных компетенций. Сотрудники также оценивают свою потребность в обучении (приложение 1 ): ответы на вопросы анкеты помогают конкретизировать задачи и направления обучения, оценить перспективы дальнейшей «трансляции» новых знаний в конкретном подразделении, прояснить ожидания в отношении результатов учебных программ.
После обработки анкет специалист отдела по работе с персоналом встречается с сотрудниками, для того чтобы люди смогли аргументировать свои пожелания, уточнить условия и сроки обучения. По результатам собеседования вносятся корректировки в ИПР, а также принимается решение о том, какая именно обучающая программа необходима сотруднику в данный период времени. Свои рекомендации по организации обучения специалист по обучению представляет линейному руководителю подразделения или топ-менеджеру.
По завершении курса обучения следует этап оценки эффективности обучения . За основу мы взяли методику Киркпатрика* (рис. 2 ), которую адаптировали к потребностям нашего предприятия.
_______________
* Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) - американский исследователь, в 1959 году разработавший четырехуровневую систему оценки эффективности обучения персонала. Подробнее см. в статье Г. Базаровой «Оценка эффективности тренинга».
Традиционные подходы к оценке эффективности мероприятий по обучению персонала заключаются в том, что по окончании обучения (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели, как правило, дают свою оценку в виде интервью или заполнения анкет, отвечая на вопросы и выбирая один из предложенных вариантов оценки (баллы):
соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;
применение активных методов обучения;
применение современных средств обучения;
связь образовательных мероприятий с рабочим местом;
качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);
оптимальность количества обучаемых в группе;
организационные условия для проведения занятий;
квалификация преподавательского состава и т.п.
Слушатели ставят организаторам и преподавателям балльную оценку в виде уровня удовлетворенности обучением.
Кроме того, к традиционным методам оценки эффективности обучения персонала можно отнести наблюдение, статистический анализ, самоотчет, тестирование и т.п. Особый интерес для нас представляет анализ нетрадиционных методов оценки эффективности обучения персонала, таких как:
методика Дональда Киркпатрика;
методика Джека Филипса;
методика бипараметрической оценки;
оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI;
модель оценки Блума.
Модель Киркпатрика, описанная в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» предполагает оценку по четырем уровням. Эти уровни определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: "Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным". Вот четыре уровня по версии автора:
Уровень 1 – Реакция (Reaction)
Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Он подчеркивает, что реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.
Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.
Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.
Уровень 2 – Научение (Learning)
Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).
Уровень 3 – Поведение (Behavior)
На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы.
Уровень 4 – Результаты (Results)
К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Он настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.
По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:
если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);
проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;
проводить оценку до и после программы (если это возможно);
провести оценку несколько раз в ходе программы;
сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).
Методика Джека Филипса – это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):
Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы.
Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников.
Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
Показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.
Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.
Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения, он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание вводит понятие производительности обучения .
Методика измерения эффективности должна учитывать специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк.
Если стоит задача – оценить успешность мероприятий через снижение стоимости бизнес-процесса (правда это только частный случай – снижение издержек), то оптимальным будет следующий набор формул для оценки эффективности обучения.
Частный экономический эффект (E) от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса можно определить следующим образом:
где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;
–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.
Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта с затратами, направленными на обучение персонала.
Интерпретация результата: если Е ≥ 0 – следовательно, успех был достигнут, по крайней мере, цель снижения издержек была достигнута, однако – вопрос цены. Поэтому – необходимо определить чистый эффект. Чистый частный экономический эффект от мероприятий по обучению персонала определяется следующим образом:
где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;
–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;
–стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.
Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).
Интерпретация результата: если≥ 0 – следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты – деятельность приносит чистый эффект.
Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) улучшилось и т.д.
Более традиционный для восприятия и простой в интерпретации – показатель доходности (рассмотрим как типичный показатель для бизнеса – соотношением чистого дохода к затратам):
Доходность (возврат на инвестиции в обучение) выражается в процентах.
Интерпретация результата: если > 0 – следовательно вид деятельности доходен, иначе – затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта.
Этот показатель удобно применять в случае сопоставления нескольких вариантов или реализованных мероприятий.
Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. Часто оценивая отдельные направления развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых, удачно применяются методы комплексной оценки, например, выясняя вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив подотдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.
Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.
Данные методики сложны к применению, вследствие широты спектра действия, однако, при умелом их использовании достигается не только интуитивная их понятность, адекватность и согласованность, что в целом, позволяет решить обозначенную выше проблему. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий.
Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем.
Оценка эффективности обучения может проводиться в виде тестов, вопросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.д. и оценивается как обучающимися, так и руководителями, специалистами отделов обучения, экспертами или специально созданными комиссиями.
Критерии эффективности обучения: мнение обучающихся, усвоение учебного материала, поведенческие изменения, рабочие результаты, эффективность затрат.
Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой компетенции специалистов, проводящих оценку. Поэтому многие компании отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение приносит организации пользу, и в конечном счете, оправдывает себя. Хотя эффективность обучения – это не вопрос веры и убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.
Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами.
В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой - коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Неэффективным приемом будет попытка изменить стратегию, воздействуя лишь на поведение подсистем и людей. Например, невозможно заставить людей быть лояльными, требуя от них этой лояльности. Лояльность есть следствие действия объективных (системных) факторов, действующих в организации (это условия и методы организации труда, административная и организационная политика).
Проектирование и поддержание в оптимальном состоянии системных факторов - основная обязанность руководителей и менеджеров. Они создают систему, в которой работают люди. Система провоцирует тот или иной тип поведения работников.
Руководитель гостиничного предприятия хочет, прежде всего, чтобы после обучения повысилось качество работы отдельных сотрудников и всего коллектива в целом. Ему нужна уверенность в том, что обучение даст конкретные результаты: увеличится объем продаж, снизится текучесть кадров, обновятся технологии работы и т.д. И что после обучения сотрудники не уволятся из гостиницы через месяц-другой.
В эффективности обучения должны быть заинтересованы и руководство гостиницы, направившее работника на обучение или создавшее систему обучения внутри гостиницы, и тренер, проводящий занятия в отеле, и, наконец, сами сотрудники, желающие работать в гостиничном предприятии. Разберем два основных вида обучения, приемлемых для гостиничного предприятия, и остановимся на плюсах и минусах каждого.
Налаженная система внутрифирменного обучения способствует постоянному контролю качества обслуживания гостей, а также помогает руководству получать информацию о настроениях внутри коллектива. Внутрифирменная система обучения стимулирует приобретение дополнительного опыта в процессе работы или при обсуждении практических (конфликтных) ситуаций и методов работы, используемых в других гостиницах. Очень полезно изучение и обсуждение специализированной литературы
Система подготовки и развития персонала может состоять из разных, но взаимосвязанных блоков: обучения, оценки и ротации. Что входит в данную систему? Буквально с первого дня, когда работник приносит в отдел персонала все необходимые документы и подписывает трудовой договор, начинается процесс обучения. Необходимо еще раз разъяснить ему условия работы, ознакомить с утвержденной должностной инструкцией, с «Правилами внутреннего трудового распорядка», «Положением о персонале», иной нормативно-методической литературой. В отдел персонала впоследствии направляется вся информация о качестве работы сотрудника, о поощрениях и проступках. Все эти документы формируют его личное дело. В первый день новому работнику необходимо показать всю гостиницу (номерной фонд, точки питания, конференцзалы), познакомить его с отделами и службами, рассказать об услугах, предоставляемых гостям. Тренер или сотрудник отдела персонала определяют «профессиональный уровень» новичка. В зависимости от уровня его подготовки и строится вся последующая программа обучения, которая состоит из обязательных и дополнительных тренингов. Программа рассчитана по часам и преследует несколько целей: максимально заинтересовать работника, мотивировать его, рассказать о возможных перспективах карьерного роста, объяснить, что любое обучение это и работа с тренером, и самообучение. Служащий должен определить, чему необходимо учиться, и хочет ли он этого. Каждая гостиница это уникальный, неповторимый механизм, предъявляющий к персоналу определенные требования. Тонкости корпоративной культуры можно постичь только в процессе внутрифирменной программы обучения. Ни один приглашенный специалист не сможет до конца осветить этот вопрос. Успех обеспечен при взаимодействии работника, его непосредственного руководителя и менеджера по обучению (если в гостинице предусмотрена такая штатная единица). Простыми, но важными гостиничными программами являются: «Добро пожаловать в отель» (описание организационной структуры и должностного взаимодействия, философия работы гостиничного предприятия, его история, поведение в экстренных ситуациях и т.д.), «Введение в специальность» (четкое разъяснение должностных обязанностей, положение об отделе, разбор практических ситуаций), «Навыки телефонного общения», «Работа с агрессивными и требовательными клиентами» и т.д.
На рост профессионального мастерства и конкурентоспособность работников оказывают влияние следующие факторы: опыт работы в отрасли, стимулирующие профессиональный рост служебные задания, указания и рекомендации руководителя, обратная связь. Вернемся к вопросу системности и еще раз обозначим важность взаимосвязи обучения, оценки и ротации. Основное обучение проходит в течение испытательного срока, первая оценка проводится по истечении испытательного срока. Дополнительное обучение происходит в течение всего года и оценивается по его окончании. При этом для поддержания заинтересованности служащего в продолжении работы на предприятии необходимо предоставлять ему шанс развиваться, продвигаться по служебной лестнице, пробовать свои силы на новых должностях. Отдел персонала должен обладать исчерпывающей информацией о желаниях и возможностях работников, а сами люди должны быть информированы о появившихся вакансиях. Минусами описанной выше системы обучения персонала является то, что зачастую отдел персонала не играет роли в процессе обучения, обучение носит единичный, разовый характер, а для замещения вакантных должностей рассматриваются кандидаты «с улицы».
Второй вид обучения, рекомендуемый гостиничным предприятиям, – привлечение «внешних» преподавателей или организация краткосрочного или долгосрочного повышения квалификации в профильном вузе.
Для успеха подобного мероприятия необходимо иметь представление о преподавательском составе и предлагаемых программах, а также понимать, какой результат вы хотите получить. Важно отметить, что на всех стадиях цикла обучения существенную роль играет грамотное общение (т.е. доведение информации до слушателей, коммуникация, обсуждение). Например, для выявления уровня подготовки слушателей преподаватель может провести с ними беседу или анкетирование. Знание начального уровня своих слушателей поможет скорректировать учебный план и методику преподавания. Преподаватель сможет подготовить курс, который будет логичным, занятия интересными, а материал легко усваиваемым. Он должен знать, как привлечь и удержать внимание аудитории, как вызвать интерес слушателей, как изложить материал и выделить главное. В процессе обучения очень важен «эмоциональный настрой». У слушателя, которого на курсы «послал» начальник, отношение к занятиям скорее всего будет иным, чем у того, кто пришел по собственному желанию. И преподавателю, наверное, стоит потратить вначале какоето время на то, чтобы заинтересовать слушателей, пришедших «по принуждению», подробно объяснив им возможную пользу от занятий.
Одна из функций обучающего побудить работников взаимодействовать и советоваться с коллегами по вопросам работы. Существенную долю усилий руководителей, преподавателей и помощников следует направить на обеспечение и непрерывное поддержание обратной связи со слушателями курсов. Без постоянной обратной связи до, во время и после процесса общения оно вряд ли будет настолько эффективным, чтобы вызвать заметные изменения.
Обучение это циклическое движение от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности. Данная точка зрения предполагает, что люди…
-Не знают, что именно они не знают.
-Не знают, что у них есть проблемы.
-Не знают, что они упускают благоприятные возможности.
-Не знают, что можно что-то предпринять или что-то сделать по-другому.
Поэтому обучение это изменение стереотипов поведения, которое приносит пользу учащемуся. Понятие пользы предполагает расхождение между существующими обстоятельствами и теми, которые могли или должны были бы быть. Что имеется в виду?
– Реальные или воображаемые проблемы.
– Благоприятная возможность, которой можно воспользоваться.
– Новые цели, которых нужно добиться.
– Отсутствие профессиональных знаний или навыков.
Любое эффективное общение начинается с вопросов «В чем проблема?» или «Чего не хватает?». Коммуникатор никогда не добьется успеха, если он не понимает ситуацию. Когда ситуация ясна, а цели определены, можно начинать процесс доведения информации до слушателей.
Процедура оценки эффективности обучения
Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:
1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:
* показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
* количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
* качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).
Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.
Данные после обучения могут быть собраны разными способами. Чаще всего слушателей сразу по завершении обучения просят заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью таких опросников можно получить довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и улучшения возможностей практического использования полученных знаний и навыков.
Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе с использованием компьютера) или оценены производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения. 4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.
Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).
Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим "удовольствием", чтобы полагаться здесь на удачу. Эффективность обучения это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно.
Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Вопервых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения.
Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению. Как заметила Ирина Домбровская, директор по персоналу «Объединенной металлургической компании»: "...очень часто непонятно, почему какойто отдел лучше заработал: то ли оттого, что мы всех обучили маркетингу, менеджменту, то ли оттого, что мы провели реструктуризацию, зарплату прибавили или объявили конкурс на лучшего менеджера".
Серьезной проблемой, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)
ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА
КАФЕДРА «УЧР»
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Управление персоналом»
На тему: Оценка эффективности обучения персонала на примере ООО «Детки»
Выполнила студентка группы
Научный руководитель
План
ВВЕДЕНИЕ
1. Методы оценки эффективности персонала
1.1 Виды методов оценки
1.2 Тренинг как один методов обучения персонала
2. Внедрение тренингов в компании ООО « Детки »
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Внедрение метода в компанию
3. Оценка эффективности внедрения тренингов на ООО « Детки »
Заключение
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
В наш быстроменяющийся век профессиональное обучение персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации.
Для бизнеса в постиндустриальную эпоху, эпоху Интернета, повышается ценность человеческого ресурса. Сегодня орудия труда принадлежат работнику, это его мозг, знания, умения, потенциал и навыки.
Компания выживает и побеждает в жесткой конкуренции, если она мобильная, гибкая и умеет отличаться от других себе подобных.
Успех и эффективность деятельности компании в большей степени определяются персоналом, его квалификацией, тем насколько эффективно он использует свои знания, навыки и личностные качества.
Работники, как и компания, должны быть готовы к переменам, усвоению и использованию больших объемов информации.
Сегодня, в специальной литературе уделяется большое внимание вопросам оценки эффективности персонала, издается множество книг, статей, но не смотря на это не существует универсального метода. Каждая компания использует свои методы.
Нужно отметить, что обучение сотрудников становится все более актуальным и значимым направлением деятельности кадровых служб в современных российских компаниях, которые все чаще сталкиваются с проблемой оценки эффективности обучения работников.
Целью курсовой работы является исследование методов обучения персонала, анализ и оценка его эффективности.
Задачи курсовой работы:
· Дать описание методов обучения персонала
· Рассмотреть внедрение одного из методов обучения персонала на примере конкретного предприятия
· Привести примеры внедрения данного метода на предприятии.
Объектом данной работы является технология оценки эффективности обучения персонала. Предметом выступает система оценки эффективности обучения в ООО «Волна».
Для решения поставленных задач использованы методы: изучение, обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, ресурсов глобальной сети Internet, расчетно-аналитический метод.
1. Методы оценки эффективности персонала
1.1 Виды методов оценки
Оценка эффективности обучения - это один из самых трудных аспектов всей оценочной деятельности.
Удачную классификацию методов обучения и развития сотрудников предложил Дипломированный институт развития персонала (CIPD), проводящий ежегодные исследования частоты использования методов HR- и T&D-менеджерами в Великобритании. Приведем данные последнего опроса:
· обучение на рабочем месте используют 99% компаний;
· внешние мастерские, конференции, семинары - 95%;
· курсы - 93%;
· тренинги (корпоративные) - 90%;
· коучинг - 88%;
· аудио- и видеообучение - 81%;
· наставничество и buddying - 72%;
· ротация, secondment, shadowing - 71%;
· внутренние мероприятия по обмену знаниями - 52%.
Большинство методов известны и в России, но ни одно отечественное исследование не дает ответ на вопрос: «Какой процент компаний использует в своей практике тот или иной метод?» Рассмотрим, какие методы обучения персонала характерны для российских компаний.
Обучение на рабочем месте
Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса -- самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. У них разные роли, степень влияния и зона ответственности в этом процессе. Мировая тенденция корпоративного обучения ведет к тому, что обучение «уходит» на рабочие места, ответственность за его результаты в большей степени ложится на сотрудника и его руководителя.
Конференция
Метод конференции использует структурированные дискуссии между инструктором и стажерами в относительно малых группах. Метод конференции обеспечивает двухстороннее обсуждение и поэтому может использоваться для того, чтобы проверить понимание участников и вызвать реакцию на то, что преподается. Поскольку это влечет за собой высокую степень причастности обучаемого, метод конференции особенно эффективен для увеличения приверженности стажера или изменения установок.
Коучинг
Термин "коучинг" дословно на русский язык можно перевести как "наставлять, подготавливать, тренировать».
Коучинг - индивидуальная работа с человеком, который хочет улучшить свою жизнь в любом контексте. Это работа исключительно с созданием и воплощением его будущего в жизнь. В России коучинг набирает обороты. По незнанию предмета - коучинг часто приравнивают к психотерапии, психоанализу или психологии, что создаёт негативные ассоциации у новичков.
« Видеообучение может использоваться с тем, чтобы стимулировать интерес к теме, представлять информацию, моделировать применение навыков и обеспечивать стажеров точной обратной связью о результатах использования ими недавно изученных приемов. Видеозаписи могут применяться для того, чтобы предоставлять информацию курса работникам отдаленных участков, что может быть рентабельной альтернативой физическому сбору инструкторов и стажеров в одном месте Спивак В. А. Управление персоналом: учеб. пособие/В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2009. -с.225 - (Учебный курс: кратко и доступно). ».
Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте.
Buddying (Buddy System)
Buddying - это поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации. Buddying основан на предоставлении друг другу информации и объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях: нет "старшего" и "младшего", наставника и подопечного, коуча и "коучуемого", обучающегося и обучаемого.
Ротация
Работники на всех уровнях организации могут быть ротированы через ряд рабочих мест с тем, чтобы расширить свои навыки и знания. Ротация обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. Также ротация может использоваться для того, чтобы подготовить работников к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы.
Secondment
Так называется один из видов ротации персонала, точнее "командирование" сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. У secondment есть один существенный нюанс - он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).
Shadowing
Данный метод используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, - выпускников вузов. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники. Shadowing (вольный перевод - "бытие тенью") применяется только теми компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Схема действия shadowing проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом, менеджером по персоналу, бухгалтером и т. д.). Компания предоставляет ему возможность провести у себя несколько дней рядом с работающим аудитором, иными словами, - побыть тенью сотрудника. Таким образом, студент становится свидетелем "одного дня из жизни аудитора", получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе.
Внутренние мероприятия по обмену знаниями
Основу управления знаниями любой организации составляет процесс формирования знаний, который подразумевает выявление информационных источников, изучение и структурирование ее в знания, А также их воспроизведение. Успех этого метода зависит от качества источников получения информации. Их три:
1. Сотрудники компании - стремление сотрудников к самосовершенствованию и поддержка этих стремлений менеджментом компании. Развитие персонала может осуществляться различными способами: практическая работа над поставленными целями, изучение новых методик и подходов, использование сетей Интернет и Интранет.
2. Сама компания - здесь формируются организационные знания - база, которая охватывает как индивидуальную, так и коллективную часть знаний. К организационным знаниям относятся: бизнес-культура, ценностные предпочтения, способность воспроизведения и сопоставления информации. Организаторские знания составляют внутрифирменную философию, политику и концепцию, на которую ориентируется персонал а своей работе.
3. Компьютерные системы - которые могут использовать, хранить и получать знания. В настоящее время компьютерные системы стали просто необходимым условием работы любой компании. Тем более, что каждый сотрудник, как правило, работает по нескольким направлениям одновременно и выполняет несколько заданий.
Наиболее эффективным способом распространения знаний является систематический обмен ими в компании, но реализовать такой обмен не всегда удается. Люди не хотят делиться имеющимися знаниями. Боясь утратить свое конкурентное преимущество, определенного уважения, влияния, а в некоторых случаях и работу.
Из всех методов обучения персонала наиболее подробно рассмотрим тренинг.
1.2 Тренинг как один из методов обучения персонала
Современная динамика развития организаций, а также возрастающее количество конкурентов обуславливают постоянную и достаточно агрессивную борьбу за клиента. Наравне с выстраиванием маркетинговой стратегии особое значение стало уделяться обучению сотрудников; необходимость вкладывать в него деньги становится все более очевидной и не вызывает никаких сомнений.
Подготовка, повышение квалификации и переквалификация заменились «тренингами», на которые в последнее время высокий спрос.
Термин «тренинг» (от англ. - train, training) в русском языке имеет ряд значений: воспитание, подготовка, обучение, тренировка, дрессировка. При этом, точного определения в русском языке нет.
Существуют различные определения тренинга как метода обучения персонала. К примеру, тренинг - способ перепрограммирования имеющейся у человека модели управления своей деятельностью. Или тренинг - метод создания новых функциональных образований (либо развития уже существующих), управляющих поведением.
«Большинство профессионалов руководствуются в своей работе определением тренинга, предложенным Санкт-Петербургским институтом тренинга: тренинг - многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов человека и группы с целью гармонизации профессионального и личностного бытия человека. (С. И. Макшанов ) Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга/ Кобзева В., Баранова Г. - М.: Издательство «Добрая книга», 2007. - с.70 ».
Тренинг - обучение в интерактивной форме, т.е. в форме активного взаимодействия участников с тренером и между собой.
Бизнес-тренинги представляют собой такую форму обучения, которая направлена на передачу и обработку навыков и бизнес-технологий.
Бизнес-тренинг возник, когда развитие научно-технического прогресса привело к быстрому устареванию конкретных навыков и изменяющаяся конкурентная среда все больше требовала адаптивности применяемых бизнес-технологий и навыков на рабочих местах. В такой ситуации классическое бизнес-образование оказалось неспособным справиться с этой задачей.
В любом образовании существуют 2 основных вопроса: теоретический (что делать?) и практический (как делать?). Бизнес-тренинг отвечает на вопрос: «Как делать?». К примеру, как проводить презентацию, как обслужить клиентов, как руководить подчиненными, как влиять на деловых партнеров и др.
Тренинг как особая форма обучения появился на Западе в 1940-х годах. В это время были предложены оригинальные методики группового обучения, которые обеспечивали вовлечение участников в специальные игровые действия, которые позволяют активно усваивать новые навыки.
Руководителю необходимо различать тренинг и бизнес-тренинг. Тренинг направлен на развитие личности, личностный рост. Бизнес-тренинг предполагает овладение деловыми навыками, их тренировку и шлифовку. Например, можно овладеть навыками самопрезентации, ведения телефонных переговоров, работы секретаря, управления стрессом, управления конфликтами и пр. Бизнес-организации ориентированы на проведение именно бизнес-тренингов. В зарубежной практике обучения персонала действует правило: организация не оплачивает личностный рост или психотерапию работников.
Обучение, проводимое в форме бизнес-тренингов, направлено именно на совершенствование деловых знаний, умений, качеств сотрудников. Классификация тренинга приведена в таблице 2.
Бизнес-тренинги бывают открытые и корпоративные. В открытых бизнес-тренингах принимают участие сотрудники из разных организаций. Их проводит тренер из тренинговой компании, специализирующейся на оказании тренинговых услуг. Корпоративные бизнес-тренинги проводятся для сотрудников одной организации. Их ведут тренеры, работающие в штате организации, тренеры из тренинговых конпаний или приглашенные независимые тренеры.
Поэтому руководителю предоставляестя выбор: направить своих сотрудников учиться в тренинговую компанию на открытый тренинг или обучать персонал внутри компании на корпоративном тренинге.
Выбирая бизнес-тренинг для персонала организации, стоит обратить внимание на содержание тренинга, т.е. чему будут учить подчиненных. Программа и содержание обсуждаются с бизнес-тренером.
Бизнес-тренинг предполагает практическую работу участников тренинга, собственно «тренировку». Она заключается в том, что тренер предлагает участникам дискуссии различные виды активности - групповые дискуссии, ролевые игры, деловые игры, упражнения, обсуждение кейсов и т.д. «В наиболее эффективных тренинговых программах соотношение теоретической и практической частей 30 и 70%. Гораздо эффективнее будет предложить участникам такие формы работы, участвуя в которых они сами придут к необходимым выводам. Дело в том, что усвоение информации только на основе теории менее эффективно. Причина - пассивное усвоение нового, а тренинг - это активная форма обучения, при которой ведущий создает условия для тренировки и предлагает оригинальные методики усвоения информации.
Продолжительность тренинга зависит от многих факторов в зависимости от специфики организации (например, целей обучения, ожидаемых результатов) Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга/ Кобзева В., Баранова Г. - М.: Издательство «Добрая книга», 2007. - с.74 ».
Максимальное количество участников в группе - 8-12 человек. Если участников больше, обычно им не хватает внимания. Если меньше - это тоже негативно влияет на ход групповой работы в тренинге. Чтобы бизнес-организация получила реальный результат, важна комплексная работа. Она включает:
1) Анализ потребностей организации в тренинге;
2) Разработка и согласование замыслов тренинга;
3) Дизайн программы обучения, подготовка учебных материалов;
4) Проведение обучения;
5) Оценка результатов.
После проведения тренинга встает вопрос: «Как поддержать позитивные тренинговые эффекты?» Эксперты назвали несколько подходов к ответу на этот вопрос:
· Изменение мотивации персонала
· Изменение стимулирования персонала
· Цикличность, повторяемость тренинговой системы
· Консультации тренера для участников после тренинга
· Форум - свободное общение участников с тренером после тренинга
· Использование видеофильмов на тему тренинга
Таким образом, возможны разные решения в области поддержания позитивных тренинговых эффектов.
Собственно бизнес-тренинг - это всего лишь часть процесса по повышению результативности персонала. Другая, не менее важная часть, - это сопровождение результатов бизнес-тренинга, т.е. мероприятия после тренинга.
Итак, посттренинг - это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, навыков, умений, качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности.
Планируя и проводя тренинг, необходимо понимать, что без посттренинговой поддержки проведенный тренинг в лучшем случае просто забудется, а в худшем - принесет больше вреда, чем пользы для личности работника и бизнес-организации. Посттренинги могут проводить разные сотрудники: внешний и внутренний бизнес-тренер, специалист из тренинговой компании, руководитель сотрудников, которые прошли обучение. Эксперты считают, что целесообразно проводить посттренинг не позже чем через 4-6 недель после базового тренинга.
Посттренинг проводят столько времени сколько нужно для достижения его целей. Выбор посттренинга зависит от его целей. Цель - это образ будущего результата то, что заказчик обучения хочет получить в итоге. Например, целями могут быть: поддержка изменений, произошедших после тренинга; совершенствование навыков; напоминание содержания базового бизнес-тренинга и др. Для разработки посттренинга и его проведения потребуется задействовать все ресурсы: людей, время и финансы. В результате посттренингового сопровождения фокус усилий с развития навыков персонала должен сместиться на улучшение результативности.
2. Внедрение тренингов в компании ООО « Детки »
2.1 Краткая характеристика компании
В настоящей работе рассмотрим проведение обучение персонала методом внедрения тренингов в ООО «Детки».
Общество с ограниченной ответственностью «Детки» (далее ООО «Детки») учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08 февраля 1998г.
Место нахождения и почтовый адрес общества: 115404, Москва, ул. Академика Королева, 13.
Время работы: ежедневно, кроме понедельника, с 9 часов до 19 часов.
Учредителем организации является генеральный директор Коротков Иван Степанович.
Компания занимается оптовыми продажами детских товаров.
Персонал ООО «Детки» - это команда компетентных, инициативных, целеустремленных, решительных профессионалов. Этому во многом способствуют регулярно проводимые тренинги.
Численность компании составляет 240 сотрудников. Из них 20% составляет руководящий состав, а 80% - рядовые работники.
Организационная структура ООО «Детки» представлена в приложении 3.
2.2 Внедрение метода тренингов в компанию
ООО «Детки» стабильная, конкурентоспособная и активно развивающаяся компания, хорошо зарекомендовавшая и пользующаяся доверием в своем секторе рынка. Но в наше нестабильное время, время кризиса все труднее удержать свои позиции на рынке и в связи с этим руководством компании было принято решение заключить договор с Закрытым Акционерным Обществом «Брейн» (далее ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Брейн»), занимающимся проведением тренингов по обучению персонала. В первом полугодии 2009 года представители ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Брейн» предоставили для сотрудников ООО «Детки» услуги по проведению нескольких тренингов.
Внедрение тренинга: Управление отделом продаж во время кризиса
На данный тренинг были приглашены руководитель компании, коммерческий, финансовый директоры, руководитель отдела продаж, ведущие менеджеры.
Особенность тренинга состояла в том, что основной деятельностью автора (тренера) уже 17 лет, включая 1998 и последующие годы, является антикризисное управление. На тренинге меньше затрагивалось управление затратами (экономия), существенно больше времени было посвящено сфере увеличения продаж. Это кадры, планирование и контроль, принятие решений и постановка задач. В данном тренинге было мало теории и стратегий, а много практики и инструментов. Аудитория:руководители компаний, коммерческие директоры, руководители отдела продаж, ведущие менеджеры по продажам.
Цели тренинга:
· Обучить решению практических задач по управлению персоналом отдела продаж;
· Показать процесс контроля и планирования как часть системы продаж;
· Научить находить выгодные решения и расставлять приоритеты;
· Дать участникам уверенность в своих силах и возможности в реализации планов;
· Помочь найти новые идеи, ходы и возможности победить кризис в продажах.
Программа тренинга:
1. Стратегический блок:
· Самооценка и методы принятия решения руководителем;
· Точки отсчета и невозврата. Аналитика и сбор экспертных мнений;
· Антикризисные реакции компании - плюсы и минусы;
· «Чёрный» и «белый» список действий руководителя в кризис;
· Выработка антикризисной стратегии (индивидуальный пошив).
· Требования к людям в отделе продаж. Приём и увольнение;
· Обучение, аттестации, материальная и нематериальная мотивация;
· Планирование, постановка задач и контроль исполнения;
· Связь морального духа и эффективности. КПД и профвыгорание;
· Работа под давлением - стресс или возможности открытий.
3. Взаимодействие отдела продаж с остальными отделами:
· Структура компании. Роли ОП и НОП в компании;
· Управление ресурсами: люди, активы, информация, время;
· Технология взаимодействия отделов, оптимизация процессов;
· Способы управления не подчинёнными и без приказа.
4. Технология продаж:
· Активная модель продаж, её аудит, декомпозиция и реализация;
· Изучение рынков. Работа на опережение. Отстройка от конкурентов;
· Управление отделом продаж и управление продажами.
4. Создание ОП «с нуля».
Несмотря на кризис в ООО «Детки» не было сокращений штата сотрудников, а напротив в начале 2009 года было принято в штат 5 менеджеров. Главным образом, для них, а также для уже работающих менеджеров компанией ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Брейн» был проведен тренинг «эффективные продажи».
Внедрение т ренинг а : Эффективные продажи
На данный тренинг были приглашены менежеры по продажам во главе с начальником отдела продаж. Тренинг был направлен на анализ процесса продаж, усовершенствование навыков взаимодействия с клиентами, с целью повышения качества и количества продаж. По своему наполнению он содержал самые основные моменты, которые могут пригодится при взаимодействии с клиентом, но все они проходили глубокий анализ, пропускались через внутреннюю позицию и отрабатывались в практических упражнениях.
В рамках тренинга рассматривалось большое количество конкретных примеров. Участникам предлагался уникальный раздаточный материал.
Цель программы и ожидаемый результат обучения:
1. Обучение навыкам эффективного общения с покупателем.
2. Проанализировать собственную профессиональную позицию и обогатить свой опыт новыми конструктивными способами взаимодействия с покупателями, что увеличивает количество успешных продаж.
2.3 Оценка эффективности результатов тренингов на ООО « Детки »
Каждого руководителя, который проводит в компании бизнес-тренинг, волнуют два вопроса: как измерить результаты и как сделать их долгосрочными. Вопросы эти являются ключевыми для любого вида обучения. Во-первых, потому что обучение стоит денег, а во-вторых, руководителю важно знать, что проведенный тренинг будет способствовать продвижению компании в нужном направлении, внесет свой вклад в решение актуальных для развития бизнеса задач.
«Строгая» оценка результатов тренинга всегда связана с определенными трудностями. Во-первых, они редко выражаются в легко измеряемых количественных показателях, таких как увеличение оборотов или снижение издержек (хотя и такое бывает). В подавляющем большинстве случаев результаты выражаются в изменении качества рабочих процессов, в появлении или исчезновении «событий», которые опосредованно влияют на прибыль и обороты. Во-вторых, измерение и закрепление результатов обучения требует определенных усилий со стороны руководителей (в первую очередь, на этапе прояснения целей обучения и постановки задачи тренеру). При этом если руководителю и тренеру удается совместными усилиями определить ожидаемые результаты, проблема их измерения и закрепления превращается в технологично решаемую задачу.
Чтобы сделать результаты тренинга более наблюдаемыми руководство компании ООО «Детки» определило те количественные и качественные показатели, которые должны измениться в результате тренинга. А именно, уменьшение количества жалоб на совместную работу с конкретными сотрудниками, сокращение времени, затрачиваемого на выяснение отношений, улучшение обратной связи от клиентов о работе с компанией, увеличение количества вопросов на прояснение и получение дополнительной информации при обсуждении текущих проектов.
Также руководителями ООО «Детки» было принято решение поддерживать и закреплять умения и знания, приобретенные сотрудниками на тренинге. А именно:
1. Хвалить своих сотрудников за успешные действия. Например, за уверенное и интересное выступление, использование неожиданных и убедительных аргументов в переговорах с клиентом, конструктивное поведение в напряженной ситуации, вдохновляющую постановку задачи. Похвала закрепляет эффективные действия и стимулирует к поиску новых успешных решений.
2. Просить сотрудников формулировать свои приоритеты непосредственно перед решением какой-либо задачи. Например, перед началом презентации, перед встречей с клиентом или перед непростым разговором с коллегой. Необходимость определиться с приоритетами помогает человеку сконцентрироваться, актуализировать имеющиеся знания и умения, подойти к решению задачи сознательно. Если делать это более или менее регулярно, то определение приоритетов и «настройка» на ситуацию становятся рабочей привычкой.
3. Периодически предлагать сотрудникам новую интересную информацию, «освежающую» полученные на тренинге знания. Это можно делать, вывешивая на доске объявлений или рассылая по электронной почте небольшие выдержки из книг и статей, или регулярно пополняя корпоративную библиотеку. Чем дольше и разнообразнее «звучат» начатые на тренинге темы, тем глубже осваивают их сотрудники и тем естественнее используют в ежедневном рабочем процессе.
4. Два-три раза в год давать сотрудникам возможность выбрать те поведенческие умения, ситуации и темы, с которыми хотелось бы поработать в тренинге. И проводить одно-двухдневные тренинги, посвященные наиболее актуальным темам и ситуациям. Когда человек участвует в тренинге повторно, он использует его как хорошо знакомый инструмент работы с собственными умениями. Это обстоятельство, а также непосредственное участие в выборе темы тренинга существенно повышают результативность обучения.
Главное, чтобы измерение и закрепление результатов тренинга не превратилось в навязчивый контроль, способный свести на нет все усилия, затраченные на проведение обучения, и на корню пресечь всякий интерес сотрудников к профессиональному росту.
Во многом благодаря тренингам и умелым действиям руководства компании, ООО «Детки» в нелегкое время кризиса осталась лидером в своем секторе рынка. И хотя, несмотря на все приложенные усилия, продажи не выросли, но они остались на том же уровне, не было сокращений персонала и сотрудникам компании даже были выплачены премии по итогам первого полугодия.
Заключение
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала.
В данной курсовой работе была проведена оценка эффективности обучения персонала на примере предприятия ООО «Детки». Были выполнены следующие задачи: было дано описание методов обучения персонала, рассмотрено внедрение метода тренинга на ООО «Детки», была дана оценка эффективности данного метода на предприятии.
Оценка результатов тренинга формирует заключительную часть тренингового цикла, который начинается с определения проблемы, проходит стадию диагностики, где проблема превращается в тему программы обучения, и переходит на этап планирования и организации этой программы.
Именно на стадии оценки результатов обучения происходит определение того, были ли достигнуты первоначально ставившиеся цели и были ли исправлены любые возникшие недочеты. Оценка, таким образом, присутствует там, где выносится суждение об эффективности проведенного тренинга.
Около 90% сотрудников, участвующих в тренинге, повысили свою квалификацию.
Эффективное обучение персонала ООО «Детки», помимо роста прибыли, имеет ряд не менее важных положительных последствий для организации:
1. Раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;
2. Уменьшение текучести кадров;
3. Укрепление преданности сотрудников организации;
4. Обеспечение преемственности в управлении;
5. Привлечение новых сотрудников.
В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в ООО «Детки» целесообразно:
1. Увеличить затраты на обучение персонала;
2. Заключить договор с фирмой, имеющий опыт по обучению сотрудников вне рабочего места и более квалифицированные кадры;
3. Обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.
Список использованной литературы
1. Аксенова, Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.-- 2-е изд., перераб. и доп.-- Москва: ЮНИТИ, 2008г.-- с. 54-58.
2. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие/Н. И. Кабушкин. - 9-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.
3. Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга/ Кобзева В., Баранова Г. - М.: Издательство «Добрая книга», 2007. - 456 с.
4. Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей -- :Ника, 2008г.-- с.155-157.
5. Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.-- 2-е изд., перераб. и доп -- Москва: Интел-Синтез, 2009г. -- с.118-121.
6. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика, 2007г. - с. 112-113.
7. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2008 - 416с.
8. Спивак В. А. Управление персоналом: учеб. пособие/В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2009. - 336 с. - (Учебный курс: кратко и доступно).
9. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. - М.: - Дело, 2009 - 227с.
10. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебник. - М.: - «Бизнес - школа», 2007 - 368с.
Приложение 1
Таблица 1. Формы обучения персонала различного уровня в бизнес-организации
Уровень в организационной иерархии | Формы обучения | |
Высшие руководители | ||
Специальные программы для руководителей | ||
Стажировки | ||
Бизнес-форум | ||
Конференции | ||
Консультирование | ||
Самообучение | ||
Руководители среднего звена | ||
Бизнес-семинары | ||
Бизнес-форум | ||
Конференции | ||
Стажировки | ||
Самообучение | ||
Руководители оперативного звена | Краткосрочное повышение квалификации | |
Бизнес-семинары | ||
Бизнес-тренинги | ||
Базовое высшее образование | ||
Самообучение | ||
Специалисты | Обучение на рабочем месте | |
Наставничество | ||
Базовое высшее образование | ||
Самообучение | ||
Исполнители | Обучение на рабочем месте | |
Наставничество | ||
Бизнес-тренинги деловых навыков |
Приложение 2
Таблица 2. Классификация тренинов
Основание | Виды тренинга | ||
По форме проведения | Индивидуальный; групповой | ||
По составу участников | Реальные группы; квазиреальные группы; группы незнакомых людей | ||
По композиции | Однородные группы; неоднородные группы | ||
По уровню изменений | Субъектный; личностный | ||
По организации | Фрагментный; программированный; марафон | ||
По целям и задачам | Коммуникативный; интеллектуальный; регулятивный; тренинг специальных умений |
Приложение 3
Таблица 3. Организационная структура ООО «Детки»
Молочный гречневый суп - простые рецепты на каждый день Как варить молочный суп с гречкой
Кулинарные рецепты и фоторецепты
Мидии маринованные: рецепты и секреты приготовления
Ленивая овсянка в банке: рецепты
Кулинарные рецепты и фоторецепты Пекинская капуста огурец болгарский перец