Анализ организационной структуры управления предприятия. Структура управления обеспечивает выполнение функций, сохраняет вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления

Исследование организационных структур управления представляет собой анализ существующих организационных структур управления, а также синтез данных структур управления.

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

· принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

· аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

· функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Возьмем первую линейную оргструктуру управления. Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель - подчиненный (или наоборот - в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими достоинствами:

Возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

Минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

Минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.

Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся;

· крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды

· отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области;

· наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений.

Линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

Линейно-функциональные структуры. Наличие функциональных элементов в структурах управления, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

Функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, но она практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Опыт показывает, что от деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции.

Единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности - функциональный руководитель - считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям.

Дивизиональные структуры. Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Матричные структуры. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель - потребитель или производитель - конкуренты, а также производитель - социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:

· структурная гибкость - подвижность взаимоотношений между структурными единицами;

· численная гибкость - изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

В настоящее время линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, отсюда следует, что проектная структура это, скорее всего один из способов преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замена.

Содержание .

Введение …………………………………………………..........… …........ 3
Глава I. ... 6
1.1. Понятие организационной структуры и её сущность ………........... 6
1.2. Виды организационных структур.............................. ......................... 8
Глава II. Анализ организационной структуры
ООО Фирма «Лига» .............................. .............................. .............................. .21
2.1. Краткая характеристика ООО Фирма «Лига» .............................. ....21
2.2. Анализ организационной структуры ООО Фирма «Лига» .............23
2.3. Возможные мероприятия по совершенствованию
организационной структуры ООО Фирма «Лига» .............................. ..............29
Заключение .............................. .............................. .............................. ......33
Список литературы .............................. .............................. ......................36

Введение .

Организационная структура – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. К организационным структурам предъявляется множество требований, таких как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость, но основным из них является то, что организационная структура всегда должна соответствовать стратегии предприятия.
Реализация стратегии – это важная часть общего механизма развития. Посредством этого организация может достигать поставленной цели и в конечном итоге миссии. Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей, а также от эффективной внутренней организации предприятия. Таким образом, создание жизнеспособной структуры - это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам . «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Не менее важной задачей построения структуры организации является обеспечение функциональных и производственных подразделений персоналом, обладающим навыками, техническими знаниями, способностями, необходимыми для обеспечения фирме конкурентного преимущества над соперниками при осуществлении одного или более видов деятельности, играющих важную роль в цепочке ценностей. Для этого нужно обладать определенным талантом и суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями должен обладать персонал, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все это способствовало успешному выполнению стратегии .
Актуальность данного вопроса обуславливает то, что совершенствование организационной структуры предприятия – это важнейшая задача современного менеджмента, важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием, способствующая также скорейшему достижению поставленных целей и задач.
Объектом работы является предприятие ООО Фирма «Лига».
Предметом изучения в данном случае будет являться организационная структура предприятия ООО Фирма «Лига».
Целью данной работы является исследование организационной структуры предприятия и предложение пути её совершенствования. В соответствии с целью, можно выделить следующие задачи :
1. Изучить типовые организационные структуры.
2. Дать краткую характеристику предприятия ООО Фирма «Лига».
3. Изучить и проанализировать организационную структуру исследуемого мною предприятия (ООО Фирма «Лига»).
4. Предложить меры по совершенствованию организационной структуры ООО Фирма «Лига».
Работа содержит две главы .
В первой главе дается понятие организационных структур и рассмотрены их основные типы и виды, достоинства и недостатки. Также сделаны выводы о целесообразности их применения.
Во второй главе дается общая характеристика ООО Фирма «Лига», описаны результаты проведенного мною анализа организационной структуры предприятия и предложены возможные мероприятия по совершенствованию организационной структуры данного предприятия.

I. Сущность и основные виды организационных структур .

1.1. Понятие организационной структуры и её сущность .

Организационная структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Оргструктуры отличаются друг от друга сложностью, формализацией и соотношением централизации и децентрализации .
1. Сложность организационной структуры определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними. Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.
2. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.
3. Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.
Организационная структура в классическом понимании определяет следующие три характеристики организации:

совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;
вертикальные и горизонтальные связи между ними;
уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

Структурное подразделение организации - группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общих целей. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

1.2. Виды организационных структур .

Можно выделить два подхода к происхождению типов организационных структур. Первый - это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления - иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических (бюрократических) .
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером. Она содержала следующие принципиальные положения:
1. Четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
5. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.
Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:
- отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений
- сокращение числа иерархических уровней
- высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом
- ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию
- взаимная информированность
- самодисциплина

Иерархический тип представлен следующими структурами:
I. Линейная.
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, инновации и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис. 1. Линейная организационная структура

Преимущества линейной структуры:
1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель;
3. Ясно выраженная ответственность;
4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
3. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
4. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
5. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
6. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
7. Перегрузка управленцев верхнего уровня;
8. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

II. Линейно – функциональная.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Рис. 2. Линейно - функциональная организационная структура

Достоинства линейно - функциональной структуры:
1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
2. Некоторая разгрузка высших руководителей;
3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
4. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - функциональной структуры:
1. Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
2. Тенденции к чрезмерной централизации управления;
3. С трудом реагирует на изменения.
4. Затрудняет горизонтальное согласование
Линейно - функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

III. Функциональная.
Данная структураоснована на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Рис. 3. Функциональная организационная структура.
Достоинства функциональной структуры:
1. Сокращение звеньев согласования
2. Уменьшение дублирования работ
3. Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
Недостатки функциональной структуры:
1. Неоднозначное распределение ответственности
2. Затруднённая коммуникация
3. Длительная процедура принятия решений
4. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

IV. Дивизионная.
Эта структура появилась в конце 20-х годов, когда появилась необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Рис. 4. Дивизионная организационная структура

Преимущества дивизионной структуры:
1. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
4. Более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
4. Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
5. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип включает в себя следующие структуры:
I. Матричная.
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Рис. 5. Матричная организационная структура

Преимущества матричной структуры:
1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
3. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
4. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
управленческой культуры, профессиональных навыков;
5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
6. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
7. Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
4. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
5. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

II. Бригадная (кросс-функциональная).
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
- автономная работа рабочих групп (бригад);
- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной.

Рис. 6. Бригадная (кросс-функциональная) организационная структура.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
1. Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
и т.д.................

Организационную структуру предприятия ООО «СТРОЙКОМПЛЕКС-М» можно отнести к виду линейно-функциональной.

Непосредственно директору подчиняется 10 человек. Если рассматривать процессный подход управления, то там, норма подчинения составляет 12(+/-5) человек.

Рисунок 1. Организационная структура предприятия.

В свою очередь, каждый из заместителей директора имеет в своем подчинении 2- 8 отделов. Также, некоторые заместители директора имеют помощников или просто некоторых специалистов в непосредственном личном подчинении. Так, например, юрист, согласно данной организационной структуре, находится в подчинении у заместителя директора по финансам.

Линейно - функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и цепи команд.

Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно - функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.

Преимущества использования линейно-функиональной организационной структуры состоят в том, что такая структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, а также, улучшает координацию в функциональных областях. Говоря непосредственно о предприятии ООО «СТРОЙКОМПЛЕКС-М», следует сказать о том, что в данном случае практически полностью соблюдается принцип единоначалия, что обеспечивает большую эффективность работы. Кроме этого, посредством выделения основных и вспомогательных процессов значительно облегчается выполнение поставленных задач. Нужно дополнить, что именно линейно-функциональная структура характеризуется своей детальной проработанностью.

Безусловно, функционирование организации согласно линейно-функциональной организационной структуре может происходить недостаточно хорошо и эффективно исходя из теоретических основ данной структуры. Что касается непосредственно ООО «СТРОЙКОМПЛЕКС-М», то можно увидеть, что в некоторых случая цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Также, можно заметить и тот факт, что отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Хотя, если учитывать не слишком большую численность сотрудников, данный недостаток можно не учитывать.

Организация работы по типу линейно-функциональной структуре говорит о том, что предприятие ООО «СТРОЙКОМПЛЕКС-М» характеризуется стабильностью, имеет постоянных поставщиков основных ресурсов и широкую клиентскую базу.

При использовании линейно-функциональной структуры предприятия в условиях процессного подхода в управлении владельцами основных и вспомогательных процессов становятся руководители основных и функциональных служб, то есть высшее руководство организации. В данном случае сетью процессов руководит генеральный директор.

Следует обратить внимание на тот факт, что у многих процессов, происходящих в данной организации, есть свои вспомогательные процессы, они меньше по своему масштабу и характеризуются меньшей ответственностью и объемом работы.

К сильным сторонам данной организационной системы можно отнести:

· ее детальную проработанность;

· Облегчение задачи определения основных и вспомогательных процессов и их владельцев;

· Соблюдается принцип единоначалия.

К Слабым сторонам линейно-функциональной системы можно отнести тот факт, что применение данной системы предпочтительней, когда организация занимается оказанием одного вида услуг или производством одного вида продукции. В данном случае фирма имеет широкую линейку производимой продукции. Отображение этого на схеме делает ее громоздкой и усложняет её восприятие.

Полное название Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Орбита».

Место нахождения Общества и его почтовый адрес: Россия, 156026, Костромская область, Костромской район, г. Кострома, улица Северной Правды, дом 41/21.

Форма собственности - частная собственность.

ООО «Орбита» относится к предприятиям швейной и текстильной промышленности, которое основано на производстве швейных изделий (без пошива по заказам населения), включая детскую одежду.

На фабрике производят различную детскую одежду, в основном верхнюю.

Назначение организации: Получение прибыли от текстильной деятельности и удовлетворения потребности общества в текстильных товарах.

Миссия организации: Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей, имея в виду удовлетворительное качество продукции при приемлемой для покупателя цене.

Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура - структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

Руководит организацией директор Максим Николаевич Якубовский, который имеет в своем подчинении 656 рабочих. На директора предприятия возлагаются следующие функции:

1. Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.

2. Организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц.

3. Обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам.

4. Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда.

5. Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии.

6. Контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации в деятельности всех служб.

7. Защита имущественных интересов предприятия в суде, органах государственной власти.

Генеральному директору подчиняются директор по производству, директор фабрики, финансовый директор, директор по организационным вопросам, руководитель службы защиты бизнеса, директор по развитию, руководитель управления логистики, отдел технического контроля, секретарь-референт и специалист по СМК.

Директору по производству подчиняются экспериментальный цех 1 и 2, отдел размещения заказов (группа российского размещения, группа зарубежного размещения), отдел главного экономиста, инженер по производственному планированию, отдел по нормированию сырья, отдел снабжения. Директор по производству отвечает за:

Надлежащую организацию производственной работы в соответствии с утвержденными программами (планами) Общества;

Исполнительскую и трудовую дисциплину работников производственных подразделений;

Сохранность информации (документов), содержащих сведения, составляющие коммерческую тайну Общества, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные работников Общества;

Обеспечение безопасных условий труда, поддержание порядка, выполнение правил пожарной безопасности в производственных помещениях.

Директору фабрики подчиняются инженер по производственному планированию, отдел главного механика, инженер по оборудованию, начальник производства (швейные потоки 6, участок переделки брака, раскройный цех, склад кроя, печатный цех). Он выполняет следующие функции:

1. Обобщенный отчет за неделю, месяц, квартал.

2. Распределение полученных средств и других ресурсов, контроль за их использованием.

3. Прибыль.

4. Разработать систему мотивации.

5. Распределение обязанностей, формирование корпоративной культуры.

6. Создание конкурентных преимуществ.

7. Организация исполнения решений, принятых руководством компании.

8. Развитие клиентной ориентации.

9. Организация развития персонала.

10. Организация внутренних процессов.

Финансовому директору подчиняются финансовый отдел и бухгалтерия. Функции финансового директора заключаются в управлении собственным финансовым департаментом и координация межфункционального взаимодействия всей структуры компании. Организация работы финансовой службы заключается не только в ее создании, но и в регулярной адаптации к изменениям внутри бизнеса и его внешнего окружения. Структура и штат финансовой службы, распределение функций, полномочий и ответственности, процессы взаимодействия с производственными, маркетинговыми, кадровыми и всеми прочими подразделениями, методологическое сопровождение и контроль деятельности -- все эти составляющие финансовой системы компании финансовый директор поддерживает в актуальном состоянии, которое должно эффективно обеспечивать достижение поставленных целей.

Руководителю по организационным вопросам подчиняются отдел развития персонала, юридический отдел, отдел ИТ, инженер по ОТ и ТБ, столовая, АХО. Он набирает и обучает новых сотрудников.

Руководителю службы защиты бизнеса подчиняется группа контроля. Руководитель службы защиты бизнеса создает подразделения безопасности‚ организует работы по защите бизнеса организации от противоправных посягательств на ее имущественные и иные права: охрана объектов‚ личная охрана руководства‚ инженерно-техническая защита‚ информационно-аналитическое обеспечение принятия решений руководством организации‚ экономическая и информационная безопасность‚ взаимодействие с правоохранительными органами‚ юридическими и физическими лицами.

Директору по развитию подчиняется директор по маркетингу (управление маркетинга) и лаборатория дизайна. Директор по развитию выполняет следующие функции:

1. Исследование всех коммерческих и производственных процессов предприятия, полную оценку потенциала предприятия.

2. Выявление негативных и позитивных тенденций процессов на предприятии, разработка мероприятий по устранению первых и стимулированию вторых.

3. Обоснование цели общего развития предприятия, определение общей концепции и политики развития предприятия.

4. Разработка результативной стратегии развития и основных положений плана развития предприятия.

5. Принятие и воплощение планов и решений по развитию или реструктуризации предприятия.

Коммерческому директору подчиняются управление франчайзинга, управление развития фирменной розницы, отдел мерчандайзинга, группа менеджеров по работе с заказами, менеджер проекта, отдел интернет-продаж, управление рынка продаж (операционные директоры, магазины), управление оптовых продаж (отдел региональных оптовых продаж, оптовый павильон). Коммерческий директор отвечает за:

Надлежащую организацию работы по сбыту продукции в соответствии с утвержденными программами (планами) Общества;

Исполнительскую и трудовую дисциплину сотрудников коммерческих служб;

Сохранность информации (документов), содержащей сведения, составляющие коммерческую тайну Общества, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные сотрудников Общества;

Обеспечение безопасных условий труда, поддержание порядка, выполнение правил пожарной безопасности в помещениях службы сбыта.

Руководителю логистики подчиняются транспортный отдел, склад приемки и комплектации, менеджер по складской логистике (группа операторов, склады ГП5, склад отгрузки), менеджер по складской логистике (склад возвратов, склад фурнитуры, склад тканей). Руководитель управления логистики выполняет следующие функции:

1. Управление логистическим обслуживанием потребителей;

2. Прогнозирование спроса на продукцию (производственного потребления материальных ресурсов);

3. Управление запасами;

4. Управление закупками;

5. Управление складированием;

6. Управление транспортировкой;

7. Управление заказами потребителей;

8. Выбор мест размещения элементов производственной и логистической инфраструктуры;

9. Управление обеспечением потребителей запасными частями и оказанием им помощи при обслуживании;

10. Организация и обеспечение логистических коммуникаций;

11. Входная транспортировка;

12. Приемка, сортировка, размещение на хранение и хранение запасов;

13. Грузопереработка;

14. Комплектация заказов (комиссионирование);

15. Упаковывание;

16. Выходная транспортировка;

17. Логистика возвратных потоков и утилизация отходов.

Главная задача отдела технического контроля заключается в предупреждении появления брака, т.е. служба технического контроля должна постоянно воздействовать на технологический процесс всех видов технического обслуживания я ремонта подвижного состава.

Секретарь-референт выполняет технические функции по обеспечению и обслуживанию работы Генерального директора Общества или его подразделений.

В обязанности специалиста СМК входит разработка системы менеджмента качества (СМК) и контроль ее воплощения. Он работает с большим количеством документов: составляет инструкции, руководства по качеству, следит за статистикой удовлетворенности клиентов и покупателей товарами и услугами фирмы, разрабатывает план действий по внедрению или осуществлению уже внедренной СМК и следит за его своевременным выполнением на каждом этапе. А также специалист СМК составляет отчеты для предоставления их высшему руководству. Он наблюдает за соответствием разработанной СМК международным стандартам и активно способствует получению фирмой сертификата соответствия им. Кроме вышеперечисленных обязанностей, данный специалист должен консультировать сотрудников компании по всем вопросам, связанным с качеством товаров или услуг, и делать презентации в целях обучения их новым пунктам СМК.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Салоны цветов «ООО «Пилот»» представляют собой совокупность одинаковых по своему виду деятельности подразделений, связанных между собой единым процессом изготовления продукции или оказания услуг.

Если рассматривать структуру как совокупность элементов, связей и отношений между ними характеризующих систему как нечто целое, то организационную структуру следует рассматривать как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия. Иными словами, для реализации выбранной предприятием стратегии, необходим определенный механизм, с помощью которого воплощаются управленческие решения, принятые на различных уровнях. Именно таким механизмом и является организационная структура управления, включающая в себя такие элементы как: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи (горизонтальные и вертикальные).

В теории менеджмента известна классификация всех социально-экономических систем на жёсткие (иерархические) и гибкие (программно-целевые). Однако в последнее время наметилась тенденция выделения в классификации третьего варианта – мягких (самообразованных горизонтальных) структур, которая была вызвана необходимостью устранения межуровневой аморфности на каждом из уровней пирамиды.

Согласно первой системе классификации организационных структур на формальные и неформальные, организационная структура ООО «Пилот» относится к формальной, т.к. выбрана и установлена менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм.

Формальные же организационные структуры, в свою очередь делятся на механические и органические. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры:

сложности;

формализации;

централизации.

Первый компонент – сложность – означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе и ее функций.

Так как степень дифференциации относительно высока, то организационную структуру ООО «Пилот»следует считать сложной.

По степени формализации (т.е. степени однотипности управленческих правил и процедур) организационная структура ООО «Пилот» достаточно формализована.

По степени централизации (т.е. на каких уровнях менеджмента принимаются решения) организационную структуру «ООО «Пилот» следует отнести к жестко централизованной, т. к решения принимаются только на высшем уровне.

Рис. 1 Организационная структура ООО «Пилот»

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что структура ООО «Пилот» по своему типу принадлежит к механическим организационным структурам, так как характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в процессе принятия решений; регламентируемые обязанности, высокая степень горизонтальной дифференциации; жесткие иерархические связи.

Механистическая организационная структура включает следующие характеристики:

специализацию труда;

иерархию подчиненности;

четко определенные обязанности и ответственность;

систему установленных правил и процедур;

обезличивание отношений;

продвижение по службе, основанное на квалификации служащего;

централизация власти;

письменные отчеты.

На предприятии ООО «Пилот» как видно из рис. сложилась линейно – функциональная структура управления. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню. Элементами организационной структуры ООО «Пилот» являются:

звенья (отделы);

уровни (ступени управления) – выделяют три уровня (высший-директор, средний- начальники отделов и низший-сотрудники склада);

связи – горизонтальные (между отделами) и вертикальные (между уровнями управления).

Все элементы организационной структуры управления ООО «Пилот» взаимосвязаны между собой.

Высшим органом управления ООО «Пилот» является генеральный директор он устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные Уставом.

Таким образом, давая общую картину организационной структуры ООО «Пилот», следует выделить несколько факторов, облегчающих ее значимость:

организационная структура ООО «Пилот» обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

структура ООО «Пилот» определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

от избранного типа организационной структуры зависит эффективность деятельности ООО «Пилот», ее выживание и процветание;

организационная структура в ООО «Пилот» определяет организационное поведение сотрудников, стиль менеджмента, качество труда.

Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

В таблице приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 1

Классификация нормативно-методических документов

Тип документов	Виды документов
Нормативно-справочные	Гражданский кодекс, Трудовой кодекс; Закон РФ «О защите прав потребителей»;
Организационно-распорядительные	Правила внутреннего распорядка; Коллективный договор; Штатное расписание
Организационно-регламентирующие	Положение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно-квалификационная характеристика
Организационно-методические
Экономические	Положение о премировании работников

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

В ООО «Пилот» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов – тарифно-квалификационные характеристики.

Таким образом, ООО «Пилот» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов.

Рассмотрим основные функции структурных подразделений ООО «Пилот».

Таблица 2

Функции подразделений

Должность	Функции и обязанности
Генеральный директор	Руководство работой фирмы, решение финансовых вопросов, связанных с постоянным функционированием, а также решение стратегических вопросов, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений.
Коммерческий директор	Ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния фирмы. Ввиду специфики работы фирмы, выполняет функции менеджера по продажам: реализация товара; а так же менеджера по маркетингу: исследование рынка, создание имиджа организации.
Менеджер по снабжению	Работа с документами, делопроизводство, координация телефонных звонков, приём (оправление) факсимильных электронных сообщений.
Менеджер по сбыту	Поиски клиентов, ведение клиентской базы, ведение финансовых документов.
Директор розничной точки сбыта	Организация торговой деятельности, управление персоналом магазина, контроль запасов продукции
Бухгалтерия	Ведение бухгалтерского учета и отчетности

Предложения по совершенствованию организационной структуры салона цветов «ООО «Пилот»».

Основными направлениями оптимизации организационной структуры являются:

Приведение организационной структуры в состояние, способствующее наиболее благоприятному взаимодействию с рынком (клиентом) – создание отдела маркетинга на предприятии (будет рассмотрено в разделе ниже);

Оптимизация количества структурных подразделений – в соответствии с нормами управляемости.

Построение эффективных вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями – в соответствии с теорией управления бизнес-процессами.

Оптимизация численности персонала структурных подразделений – в соответствии с научно обоснованными нормами труда. (реструктуризация транспортного отдела)

Совершенствование систем, форм и методов управления. (использование психологических методов управления).

Формирования организационной структуры Общества, обеспечение зависимости численного состава и количества отделов от стратегических целей развития компании.

Обеспечение соответствия организационной структуры аппарата управления и филиалов для максимально эффективного взаимодействия в процессе достижения стратегических целей развития компании.

Корректировка организационной структуры в соответствии с концепцией приоритета маркетинговой стратегией.

Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда по достигнутым результатам деятельности.

Для адекватной оценки текущего состояния организационной структуры необходима организация системы непрерывного мониторинга системы управления. Главная цель системы мониторинга организационной структуры – предотвращение возможных ошибок в организации управления, поэтому мониторинг носит характер системы раннего предупреждения и требует оперативной информационной поддержки.

После проведения обследования производится оптимизация бизнес-процессов, в ходе выполнения которого формализуются модели бизнес-процессов и определяются критерии их оптимизации.

Таким образом, совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов имеют следующие этапы:

Выделение и ранжирование бизнес-процессов (на основании результатов мониторинга).

Описание и анализ бизнес-процессов.

Подготовка моделей оптимизированных бизнес-процессов компании. Оптимизация проводится со следующих точек зрения:

Соответствия бизнес-процессов стратегии развития компании.

Устранение дублирования функций.

Устранение избыточных этапов.

Оптимизация структуры информации с учетом требований руководства.

Моделирование и анализ бизнес-процессов.

Описание порядка прохождения бизнес-процессов.

Описание методики формирования и обработки документов, участвующих в бизнес-процессах.

Установление регламента прохождения бизнес-процессов и представления информации.

Распределение ответственности за прохождение бизнес-процессов между исполнителями.

Выработка механизма контроля над прохождением бизнес-процессов.

Выводы: Рассмотрена структура управления ООО «Пилот» установлено, что она является линейно-функциональной. Основными предложениями по совершенствованию системы управления является: приведение организационной структуры в состояние, способствующее наиболее благоприятному взаимодействию с рынком (клиентом) – создание отдела маркетинга на предприятии (будет рассмотрено в разделе ниже); Оптимизация количества структурных подразделений – в соответствии с нормами управляемости. Построение эффективных вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями – в соответствии с теорией управления бизнес-процессами.