Система мотивации, применяемая в бизнес-структурах россии. Группы, на которые условно разделяется коллектив

21.09.2019

Заключительная часть материала бизнес-тренера Александра Сагаловича о том, как при помощи процессного подхода выстроить систему по управлению персоналом.

В Части 1 я рассказывал, как можно организовать структуру бизнес-процессов по УЧР. В Части 2 - делился мыслями, как добиться, чтобы эта работа была управляемой и выполнялась по плану. Сейчас поговорим о системе мотивации персонала. Ее также можно организовать при помощи процессного подхода.

Классификация методов мотивации, о которой я буду говорить, несколько отличается от классической и может показаться упрощенной. Это сделано чтобы показать, как можно выделить деятельность по мотивации в отдельные процессы и процедуры. В реальности каждая компания может адаптировать их под специфику собственной работы.

Сначала я расскажу про отдельные элементы управления мотивацией. Затем - дам рекомендации по построению системы.

Управление материальной мотивацией

Расскажу про самый распространенный вид материальной мотивации - заработную плату. Она может состоять их двух частей: постоянной и переменной. Отмечу, что если в компании используются другие виды материального стимулирования, например годовые премии, то управление ими осуществляется в том же порядке.

Управление постоянной частью заработной платы . В ней есть два процесса:

управление системой расчета постоянной части заработной платы (пересмотр действующей системы, по которой определяется постоянная часть заработной платы для всех категорий работников);
непосредственно расчет постоянной части для каждого работника.

Регламентировать первый процесс желательно (особенно для достаточно крупных компаний), но необязательно. Работу по периодическому расчету постоянной части заработной платы конкретных работников проводить необходимо, причем именно для всех работников.

Поясню разницу. В ходе процесса управления постоянной частью надо определить максимальный и минимальный оклад для каждой категории работников, а также выявить принципы, по которым работникам назначается оклад в рамках установленной «вилки».

В рамках же второго процесса устанавливается, что конкретный работник, например, экономист I категории, отработавший в компании более 3 лет и получивший максимальную оценку при аттестации, получит максимально возможный для экономиста оклад. А инженер, имеющий III категорию и строгий выговор за нарушение трудовой дисциплины, - минимальный оклад.

Управление переменной частью заработной платы

Предлагаю выделить 3 подхода к определению переменной части:

Переменная часть заработной платы отсутствует. Управление материальной мотивацией осуществляется через постоянную часть заработной платы. Для этого ее необходимо периодически пересматривать, например, раз в год по результатам аттестации.

У нас такой метод не пользуется особой популярностью. Хотя для компаний с «академической» корпоративной культурой, с низкой текучкой персонала, сформированной системой оценки и адекватным процессом аттестации он может быть эффективен. Главное условие его результативности - постоянно действующая система оценки работников и проработанный процесс аттестации. Это значит, руководитель должен постоянно проводить оценку деятельности работника. Для этого он:

изучает показатели процессов, в которых участвует работник;
наблюдает за его деятельностью и поведением (в том числе и в коллективе);
оценивает выполнение поставленных задач.

Результаты оценок и наблюдений руководитель периодически обсуждает с работником для корректировки поведения, оказания помощи и консультирования.

Результаты оценки важно периодически фиксировать, например, вносить их раз в месяц в Базу данных персонала.

Такая система оценки важна не только для управления постоянной частью заработной платой, но и вообще для мотивации и обучения персонала, управления карьерой и т.д.

Поговорим об аттестации персонала (на практике можно использовать другое название, не имеющее сложившейся негативной окраски. Например - итоговое собеседование по результатам работы за год). Этот процесс заключается в сборе и анализе информации для всесторонней оценки (опросы работников, руководителей, подчиненных и клиентов, собеседование с работником, профессиональные и социально-психологические тесты и т.д.). Аттестация помогает определить:

В ходе аттестации лучше не определять, соответствует ли работник занимаемой должности и месту в компании. Такой подход может исказить результаты, так как работники будут демонстрировать социально ожидаемое поведение, изменять свое мнение о коллегах в ту или иную сторону. Это вызовет в компании негативное отношение к процессу аттестации.

Чаще всего о том, соответствует ли работник месту и должности, известно и без процесса аттестации.

Переменная часть определяется на усмотрение руководителя.

Этот подход требует:

разработки единых базовых принципов (правил) премирования;
внедрения действующей системы периодической оценки;
непредвзятого подхода, профессионализма менеджеров.

Такой подход также редко пользуется популярностью в коммерческих структурах из-за субъективности. Но у него есть и свои плюсы. В основном, вытекающие из недостатков метода расчета по показателям, которые мы рассмотрим ниже.

Отмечу, что понятие «на усмотрение руководителя» не подразумевает реализацию принципа «тебе дам, а тебе не дам». Речь идет именно о расчете переменной части согласно установленным правилам, на основании различных качественных и количественных данных. Просто расчет этот исполняется в более свободной форме, с использованием субъективных оценок, а не с помощью жестко закрепленной формулы.

Переменная часть определяется значениями определенных показателей . Очень распространенный и популярный метод управления переменной частью заработной платы, во многом хорошо себя зарекомендовавший. Не стану подробной останавливаться на разработке такой системы оплаты труда. Отмечу некоторые ошибки, которые приводят к неэффективности такого инструмента мотивации:

1. Основное внимание уделяется плановым показателям, целевые значения которых «спускаются» сверху, бывают недостижимыми или устанавливаются руководителем несправедливо (как минимум, по мнению работников). Соответственно, работник видя недостижимость выполнения плана на 100% может не стараться выполнить его и на 50%.

2. Для расчета используются показатели, на значения которых работники не могут влиять. Например, специалиста отдела по обслуживанию клиентов оценивают по количеству обработанных входящих звонков. Но на это количество работник практически не может влиять. И хотя такой показатель может быть важен для анализа, для мотивации его использование очень ограничено.

Существуют показатели, на которые работники могут влиять частично или косвенно, но они являются важными с точки зрения продукта для клиента. Например, если определено, что с момента поступления заказа от клиента до доставки продукта к его двери должно пройти не более 3 часов, то водитель не может влиять на все итоговое время. Но он в состоянии сделать свою работу максимально полезной для результата.

Иногда результат будет зависит и от совместной деятельности работников в ходе выполнения процесса - насколько сильно они «подталкивают» друг друга или же они действуют по принципу «я свою задачу сделал, остальное меня не касается». Использование подобных показателей бывает очень важным для компании, хотя и может встречать сопротивление со стороны персонала.

3. Использование слишком сложной системы: на основе многих показателей, требующих специальных расчетов. При этом работники не имеют возможности проверить как текущие, так и итоговые значения, на основе которых рассчитывается переменная часть оплаты их труда. В таком случае получение расчетного листа превращается в лотерею.

4. Использование для расчета показателей, которые отражают одну из сторон процесса, но не затрагивают все остальные. Например, время выполнения или стоимость работ. Это позволяет работникам манипулировать значениями в ущерб итоговому результату. Они могут выполнять работу максимально быстро, но в ущерб качеству, стоимости, с нарушениям требований охраны труда и т. д.

Управление нематериальной мотивацией

В ее основе лежит в первую очередь признание заслуг сотрудника, возможность его самореализации - профессиональной и социальной, развитие интереса к работе.

Большая часть этих факторов формируется не в рамках отдельного процесса нематериальной мотивации, а в ходе оперативного управления (через цикл управления задачами, текущей оценки деятельности, решения конфликтов и т.д.). Также нематериальная мотивация формируется в рамках различных других процессов: управление карьерой, управление проектами и развитием, управление предложениями и идеями и т.д. Нематериальная мотивация зависит также от процесса управления материальной мотивации: начисление дополнительной премии, повышение оклада. Это очевидные способы признания достижений работника.

Если вспомнить основную схему системы управления персоналом (Часть 1, Общая схема УЧР), упоминаемая там стратегическая составляющая (Стратегия компании, Стратегические цели в области УЧР) помогает определить базовые принципы. На их основе, в ходе различных процессов и процедур, и реализуется нематериальная мотивация.

Например, принципы проектной работы позволяют предоставить работниками самостоятельность в решении интересных задач. А правила поощрения за успешную реализацию проектов являются хорошим примером признания успехов персонала.

В рамках отдельного процесса управления нематериальной мотивации целесообразно:

1. Разрабатывать предложения по изменению базовых стратегических принципов.

2. Разрабатывать и реализовывать какие-то отдельные мероприятия, целью которых является дополнительное поощрение, вовлечение работников, предоставление возможностей реализации и т.д. (конкурсы идей и рациональных предложений, конкурсы на лучшего работника, спортивные и культурные мероприятия и т.д.).

Поговорим немного о социальным пакете и организации труда.

Чаще всего оказывается, что льготы, которые наши компании причисляют к социальному пакету - или обязательны для предоставления по закону (отпуска, оплачиваемые больничные, надбавки за вредные условия труда, средства индивидуальной защиты и т.д.), или необходимы для работы: оборудованное рабочее место, оплата мобильной связи, автомобиль для некоторых категорий персонала.

С точки зрения процесса управления мотивацией интересны льготы и преференции, которые предоставляются сверх необходимого: дорогой автомобиль, медицинская страховка, абонементы в спортклуб и т.д. Так как они имеют и материальную и нематериальную (признание, статус, комфорт) составляющие.

Для небольшой компании управление социальным пакетом можно объединить с другим мотивационным процессом. Например, с бизнес-процессом управления нематериальной мотивацией.

Для крупных компаний со сложной системой льгот и преференций, лучше выделить управление социальным пакетом в отдельный процесс.

Бизнес-процессы управления мотивацией персонала

Мы разобрали различные элементы управления мотивации, теперь рассмотрим реализацию системы управления мотивацией, используя средства и методы процессного подхода.

Пример структуры процессов управления мотивацией персонала

Несколько важных моментов:

1. Все процессы разделены на две категории: процессы управления и планирования и процессы реализации.

2. В рамках бизнес-процессов управления и планирования разрабатываются и пересматриваются различные системы (правила) расчета заработной платы, планы проведения мероприятий, правила предоставления льгот и преференций. Для этого используется различная внешняя и внутренняя информация (в том числе и данные анализа действующей системы мотивации). Она опирается на принципы, стратегию и цели управления персоналом.

3. В рамках бизнес-процесса мотивационных мероприятий используются регламентирующие документы. Они разработаны на основе данных об оценке деятельности персонала, результатах аттестации, различных показателях и т.д. По итогу, производятся конкретные расчеты и реализуются мотивационные мероприятия;

Разделение на управляющие процессы и процессы реализации сделано по ряду различий:

по времени и частоте выполнения (процессы реализации выполняются чаще);
по клиентам бизнес-процессов (клиентами процессов управления являются процессы реализации, а не работники компании);
по владельцам и исполнителям (основными владельцами процессов реализации мотивации являются линейные менеджеры).

В некоторых случаях схему можно упростить, например, объединив все процессы управления в один.

На ней я отобразил только основные входы и выходы, хотя данные процессы имеют и дополнительные - например, листы ознакомления сотрудников, отчетные материалы и т.д.

Для запуска процессов мотивации важно:

1. Определиться со структурой процессов мотивации, исходя из масштабов и специфики деятельности компании. То есть, надо решить, сколько и какие именно процессы будут регламентироваться и затем реализовываться.

2. Регламентировать частоту выполнения процессов, случаи досрочной реализации процессов, сроки выполнения циклов процессов. Например, разработка системы расчета - раз в год, продолжительность цикла выполнения процесса - две недели. Расчет постоянной части - четыре раза в год и т.д.

3. Решить, с помощью каких методик и методов будет производится расчет заработной платы работников (постоянной и переменной части).

4. Прописать последовательности выполнения процессов. Не забудьте включить в них операции выборочного контроля/согласования текущих расчетов с вышестоящим руководителем или начальником отдела персонала. Особенно это важно при расчете переменной заработной части на усмотрение руководителя - он должен быть способен дать объяснение по расчету для каждого сотрудника.

5. Назначить владельцев и участников бизнес-процессов.

6. Определить стандарты и формата входов и выходов, каналы и порядок передачи данных.

7. Регламентировать показатели процессов, например, соблюдение регламентов и показатели эффективности системы мотивации. Они могут быть основаны на достижении прогнозных значений показателей основных процессов. Так, изменение системы мотивации, направленное на повышение качества обслуживания, должно привести к определенному изменению показателей «Количество рекламаций клиентов», «Количество повторных обращений клиентов», «Количество потерянных постоянных клиентов» и т.д.

Система оплаты труда должна соответствовать целям и стратегии предприятия. Не существует какого-то одного идеального подхода к мотивации или какой-то единой системы расчеты переменной части заработной платы. Но положительный эффект от использования процессной технологии в том, что, имея набор показателей для самых различных процессов и их целевых значений, менеджеры могут сравнивать эффективность различных схем мотивации.

Однако будем реалистами - никакая система показателей не будет полностью и абсолютно отражать реальную ситуацию. Поэтому кроме анализа цифр, не менее важен живой и открытый диалог с работниками. Не бойтесь спросить, что они думают по поводу действующей системы мотивации. Это не значит, что нужно сразу начинать ее менять в угоду отдельным людям. Но будет не лишним получить максимум информации, насколько справедливой кажется работникам система поощрений, адекватна ли она по их мнению и т.д.

Однозначного ответа, что именно лучше всего мотивирует персонал не существует. Слишком много факторов влияют на нее. И тем более не стоит рассчитывать, что одна и та же система будет одинаково «работать» на всех работников. Современная психология предлагает достаточное количество тестов для выявление наиболее мотивирующих факторов для конкретного человека. Такие технологии могут стать хорошей подсказкой при разработке и использовании систем мотивации.

Устраняйте демотивирующие факторы: плохая организация труда, постоянное ощущение неуверенности, депрессивное и негативное отношение со стороны руководства и т.д.

Существуют также индивидуальные демотивирующие факторы, которые тоже важно отслеживать. Например, для определенного работника может быть важен статус. Его можно обеспечить, просто изменив название должности. Другой хочет получить самостоятельность, которую можно предоставить, поручив сотруднику интересный проект.

Еще раз повторюсь: система вознаграждения должна быть прозрачна и понятна для персонала. Хороший результат дают системы, учитывающие как индивидуальные, так и коллективные результаты труда.

Вовлекайте персонал в проведение изменений. Это не только повысит их эффектность, но и само по себе является мотиватором. Не забывайте о том, что мотивация персонала осуществляется не только, а иногда и не столько в рамках отдельных процессов, сколько в рамках ежедневного оперативного управления персоналом.

Александр Сагалович

Консультант , бизнес-тренер.

Опыт работы на различных позициях в производственных, логистических и торговых компаниях.

С 2003 года занимается преподавательской и тренерской деятельностью. С 2008 года занимается консалтинговой деятельностью в области управления бизнес-процессами.

Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.

Контрольная работа

По дисциплине: Производственный реинжиниринг

Тема: Разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов.

Выполнил: _________________

Группа: _____________

Преподаватель:

Оценка:__________

Дата:_____________

Рыбинск 2011г.

Разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов

Введение

Реинжиниринг бизнес-процессов новое направление в управлении. Его методы и сущность раскрыты в книге Хаммер М., Чампи Дж. «Реинжениринг корпорации». Опыт американских менеджеров можно перенести и на нашу действительность, которой порой так не хватает новой мысли в управлении.

Тему реинжениринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 80-х годов, однако прорыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статьей М.Хаммера «Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте».

Но, порой перестраивая компании, меняя методы, средства, технологии управления, не забываем ли мы о людях которые работаю на этих предприятиях.

Мотивация персонала важнейшая составляющая любого бизнеса, но как ее эффективно использовать, задача менеджеров старшего звена управления.

Чтобы мотивировать персонал, нужно порой знать, что из себя представляет персонал той или иной компании, а для этого необходима систематическая аттестация персонала, вот и получается, что эти процессы неразрывно связаны.

В литературе по управлению персоналам очень много представлено систем мотивации персонала, так в книге Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. «Мировой опыт в управлении персоналом», рассмотрены материальные и нематериальные методы стимулирования персонала , которые наверно можно применить при реинжиниринге.

Цель данной работы разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов.

Словари по общественным наукам трактуют «революцию» как «коренное качественное изменение, резкий скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому, от старого к новому».

Сравнивая определение реинжиниринга с трактовкой понятия «революция» можно предположить об особенности реинжиниринга как метода, использование которого может быть вызвано острой необходимостью либо ситуацией внутри или вне организации в определенный временной период ее жизнедеятельности.

При использовании в качестве объектов исследования методов радикального преобразования бизнес-процессов объединяющей категорией является категория «развитие».

Реинжиниринг как метод управления, по нашему мнению, не может являться методом оперативного управления организацией, поскольку организация не может революционно изменяться при каждодневной деятельности. Организация не будет в состоянии достигать поставленных целей, поскольку реинжиниринг будет изменять цели. Таким образом, как метод оперативного управления реинжиниринг не изменяет бизнес-процессы, поскольку их, как таковых не может существовать, а существуют исключительно процессы проведения самого реинжиниринга. Или говоря другими словами, - реинжиниринг-процессы. Тем самым, организация не может создать главного - результата, потребительской ценности, ради чего она существует.

Из сказанного выше следует, что революционность преобразований, производимых реинжинирингом, скорее характерна для разовых, специфических методов управления, которые в данном случае рассматриваются больше как антикризисные. Поскольку частота появления кризисов меньше, чем частота других стадий развития организации на кривой жизненного цикла, то можно предположить, что реинжиниринг, применяемый как метод для особых ситуаций в развитии организации, преобразуется в метод антикризисного управления. Производимые преобразования процессов должны изменять не только сами бизнес-процессы, но и саму организацию (правила и процедуры ее функционирования), должны изменять цели организации в силу особых (кризисных) состояний в ее развитии. В таком случае организация осуществляет резкое качественное изменение элементов организационной системы и произведет скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому.

Следовательно, о реинжиниринге нужно говорить, как о методе, применяемом в особых периодах развития организации, когда возникает необходимость произвести качественное изменение организации радикальным способом и с резким скачкообразным переходом в новое состояние, отсутствовавшее до данного момента развития.

Реинжениринг процессов проводят не компании, его проводят люди. Способ, которым компании отбирают и организовывают людей, реально осуществляющих реинжениринг, - ключ к успеху всего начинания.

Часто при проведении реинжиниринга команда менеджеров сталкивается с полным не пониманием персонала для это необходимо разобрать все доводы против и за, протестующего персонала.

Система мотивации персонала поможет людям увидеть цель и роль в этом процессе непосредственно каждого работника.

Приведем основные элементы мотивации, которые помогут процесс реинжиниринг компании провести более успешно.

1. Применение конкурсной системы, при приеме на ряд должностей, включая руководящие.

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

Поднятию престижа должности;

Привлечению большего количества кандидатов;

Повышению объективности решения о приеме на работу,

Демократизации и открытости сферы управления персоналом;

Внедрению новых технологий кадровой работы;

Интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

2.Использование внутрифирменного обучения.

Так, если слушатель вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу относительно порядка прохождения программ обучения, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успешного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продвижение по служебной лестнице, то важно выделить именно те вопросы программы, которые должны быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии эффективного обучения, дающего шанс для должностного роста.

3. Материальные мотиваторы

Материальные мотиваторы, среди которых иногда выделяют ещё денежные и неденежные, сводятся, так или иначе, к выплате сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ.

Ещё один способ классификации материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: разбиение их на оплату труда и компенсационные выплаты. В некоторых уважаемых учебниках и иных публикациях понятия оплаты труда и компенсации не разделяются, что связано с неустоявшейся терминологией в данной области. Оплата труда так или иначе должна быть связана со сложностью, количеством, качеством, результативностью и эффективностью труда сотрудника. В то же время, компенсации не зависят непосредственно от параметров труда и носят, в основном, социальный характер, в определённой степени уравнивая различных сотрудников

Однако, регулярное повышение оклада сотрудника в связи с ростом стоимости жизни, в принципе, в основном, работает на удержание сотрудника. Кроме того, этот инструмент может временно (в течение 2–3 месяцев после каждого повышения) положительно влиять на результативность его работы, а также воспитывает у сотрудника преданность организации, заботящейся о его жизненном уровне.

Мотивация персонала для качественного выполнения функций и достижения результатов неизбежно требует оценки сотрудников в процессе работы и по завершении её этапов, как для регулирования материальных стимулов, так и для нематериального поощрения людей

В 2002 году термин "аттестация" появился в новом Трудовом Кодексе РФ. Упоминается он там всего лишь два раза (статья 81 п.3, подпункт "б" и статья 82) и оба раза в качестве способа признания сотрудника не соответствующим занимаемой должности с целью увольнения по инициативе работодателя .

Часто проблема аттестации состоит в неполном представлении о компонентах, входящих в понятие «рабочее место», и ошибочной последовательности в выполняемых при его анализе процедурах. Аттестация должна пройти несколько этапов. Первый из них – нормирование, на котором производится измерение времени выполнения, результатов и качества работы. Сейчас же чаще других используется только один из способов нормирования, в котором за основу берутся только объемы выполняемой работы, но не ее качество. За нормированием следует аттестация рабочих мест, их паспортизация и тарификация. Чтобы освоить логически упорядоченную последовательность этапов необходимо обучение многих руководителей и обмен опытом между ними.

Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной является разработка конкретных целевых показателей для каждого работника.

Процедура их выработки должна проходить несколько этапов:

1. Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период, например, на квартал. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию.

2. Определяется подотчетный работнику состав каждой функции (сфера ответственности работника). Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т.п.).

4. По каждому из показателей устанавливается эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме (от ___% до ____%, например) или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами (планом, стандартом и т.п.) позволяет определить, хорошо или плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т.п. выполнено конкретное целевое задание.

5. В том случае, если в дальнейшем предусматривается количественное сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций.

Методика проведения периодической оценки и собеседования позволяет руководителю подобрать индивидуальный подход к каждому сотруднику. Это, предусматривает: делегирование полномочий, обучение и развитие персонала, стимулирование сотрудников к высокопроизводительному труду, эффективное планирование их деятельности. Собеседования с работниками постепенно занимают одно из ключевых мест в деятельности руководителей. Как показывают результаты последних исследований, популярность умений, входящих в собеседование, занимает одно из первых мест как у опытных менеджеров, так и у студентов бизнес-школ. В то же время в нашей стране этим методам уделяется относительно незначительное внимание по сравнению с исторически более ранними методами формализации производственных функций работников.

Накапливаемая информация о проведенных собеседованиях и результатах оценки сотрудника позволяют избежать при аттестации персонала и принятии важных кадровых решений таких характерных ошибок, как излишняя снисходительность или требовательность, личная предрасположенность, учет только последних событий, тенденция оценивать деятельность работника под влиянием и на основании общего впечатления (хорошего или плохого), производимого сотрудником, а не результатов его работы.

Итак, подведем итоги:

Существует качественная разница между организациями с эффективной и с неэффективной системами мотивации персонала.

Существует два крайних типа организаций с эффективной и неэффективной системой мотивации и масса промежуточных, тяготеющих к одному или другому полюсу.

Основными целями системы мотивации являются удержание сотрудников в организации, повышение результативности и эффективности сотрудников, обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Инструменты мотивации, которые могут носить материальный (в том числе, денежный) и нематериальный характер, могут действовать по всем трём направлениям, создавая как положительную, так и отрицательную динамику мотивации сотрудников.

Регулярная оценка персонала при определённых условиях может повышать эффективность управления человеческими ресурсами организации, а также увеличивать стоимость организации. Однако нельзя забывать о больших затратах времени и возможных конфликтах, связанных с внедрением и применением оценки.

Технология регулярной оценки (аттестации), включает определение работы, текущий контроль, подготовку к оценочному собеседованию, собственно собеседование, подведение итогов и установление нового определения работы на следующий период (обычно 1 год). В целях повышения защищённости сотрудников, система должна предусматривать для сотрудника возможность обжаловать результаты оценки. Такая возможность снимает необходимость проведения оценки в специальной комиссии.

По результатам регулярной оценки принимаются решения о планировании работы и развития сотрудника на следующий период. Возможные административные решения, в том числе, связанные с денежной мотивацией сотрудника, целесообразно разносить по времени с процедурой оценки.

1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.07.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 02.07.2011)

2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. 232 С.

3. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

4. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. - 332 с.

Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна (см. приложение 1).

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные. Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Третья стадия - определение целей действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

· что я должен получить, чтобы устранить потребность;

· что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

· в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

· насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека, уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

система мотивация бизнес структура

Как, используя процессный подход, организовать систему по управлению персоналом компании, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.

Далеко не всегда управление персоналом осуществляется системно и на плановой основе. Принципы и ценности, которые лежат в основе работе с персоналом могут быть не сформулированы, или никак не связаны со стратегией компании. Системы мотивации бывают сложны для понимания и расчетов, а их эффективность не отслеживается.

В результате эффективность работы компании падает, текучка кадров растет, некоторые вакансии остаются много месяцев не закрытыми. Падает качество обслуживания клиентов, растут реальные затраты на персонал (даже если фонд заработной платы уменьшается).

В этой серии статей я хочу изложить свое видение системы управления персоналом, основанное на процессном подходе. Оно не является академическим, я не предлагаю его в качестве пособия по НR. Основная цель - продемонстрировать принципы, на основе которых строится система управления персоналом как часть бизнес-процессов компании, интегрированная в общую систему регулярного менеджмента. Конкретные советы по управлению персоналом в части рекрутинга, мотивации и т.д., которые вы встретите, являются моим личным мнением, результатом опыта и обучения.

Определимся, что такое управление человеческими ресурсами. Майкл Армтсронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» дает вот такую трактовку: «Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. При этом основная цель УЧР - это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей».

Это определение кажется мне вполне соответствующим целям этой статьи. Некоторые авторы разделяют понятие УЧР и «управление персоналом». Но в этой статье это не принципиально, буду использовать эти понятия как синонимы.

Теперь несколько определений, которые я уже приводил в других статьях.

Структура бизнес-процессов - это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между ними, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.

Бизнес-процесс - периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.

Поэтому мы будем рассматривать в первую очередь структуру процессов УЧР, их связь между собой, другими процессами и стратегией компании.

Так как система управления персоналом содержит определенные элементы, выходящие за определение бизнес-процессов, я буду применять дополнительное понятие. Его рабочее название -универсальная процедура . Это регламентированная деятельность, которая может схожим образом осуществляться в рамках любого проекта или бизнес-процесса. Ее результатом может быть материальный или информационный продукт, который используется далее в процессе или проекте.

Например, в программировании некоторая стандартная функция или процедура - скажем, сложение строк - может использоваться в самых разных случаях: при описании классов, объектов, других процедур и функций. Можно привести в пример и процедуры согласования документа, отправки электронной почты. Эти действия могут выполняться в рамках абсолютного любого проекта или процесса. Сами по себе они не «дотягивают» до отдельного процесса, но в тоже время, должны выполняться по определенным правилам.

Использование таких процедур в целом может упростить регламентацию процессов. Их можно описать один раз. Когда они снова встретятся, в других регламентах процессов, достаточно будет сделать ссылку на необходимый документ. За счет этого упрощается чтение регламента, экономится время, а также достигается определенное однообразие в деятельности.

Общая схема УЧР

Начнем с общей схемы управления человеческими ресурсами, и будем последовательно двигаться по ней, рассматривая на примерах ее элементы.

Кратко суть данной системы УЧР можно выразить следующим образом:

(1) В компании существует явные или неявные видения деятельности, стратегические цели и задачи, которые определяют принципы и стратегические цели управления персоналом.

(2) Стратегические цели управления персоналом в свою определяют конкретные бизнес-процессы УЧР.

(3) Также они определяют универсальные процедуры УЧР.

(4) В соответствии с правилами и принципами, установленными в процессах и процедурах, осуществляются конкретные акты управления персоналом.

(5) При этом для работы с информацией о персонале используется специальная база данных (далее «БД Персонала»).

Пример . В компании действует принцип расчета переменной части заработной платы, исходя из индивидуальных результатов по выполнению целевых показателей. Это верхняя, стратегическая часть системы.

В рамках бизнес-процесса «Управлять материальной мотивацией» была разработана система расчета переменной части заработной платы с учетом базовых принципов. После осуществления связанных с основной деятельностью бизнес-процессов, участником и/или владельцем которых являлся конкретный работник, плановых значений показателей он не достиг.

В конце отчетного периода в рамках бизнес-процесса «Рассчитывать переменную часть заработной платы» был произведен расчет. То есть осуществлен конкретный акт выполнения регламента процесса. Затем была выписана минимальная премия. Данные об этом были занесены в «БД Персонала».

После с работником необходимо провести беседу. Это надо, чтобы выявить причину низких результатов и не допустить их в будущем. Это можно сделать в рамках правил процедуры «Цикл PDCA» (цикл планирования-исполнения-контроля-анализа). Разговор с сотрудником будет также являться конкретным актом этой процедуры.

Теперь давайте рассмотрим отдельные элементы приведенной схемы.

Видение и стратегия

Видение, стратегия и цели компании - влияют на все процессы, связанные с управлением персоналом. Они составляют базовые принципы, на которых строятся конкретные процессы и процедуры, также они необходимы для планирования и целеполагания деятельности по УЧР.

Два важных принципа стратегии УЧР:

1. Она должна быть частью стратегии всей компании. Все принципы и ценности должны быть общими и не противоречить друг другу. Упрощенно, если компания ориентирована на предоставление уникального продукта в высшем ценовом сегменте, то и стратегия УЧР должна ориентироваться на такой продукт, учитывать высокий профессиональный уровень персонала, низкую текучку кадров, поддержание творческого потенциала и т.д.

2. Базовые принципы управления персоналом в части найма, мотивации, обучения, управления карьерой должны быть конкретными, ясными, понятными.

И напротив. Принцип «в нашей компании нет переменной части оплаты труда, а постоянная - устанавливается раз в год по результатам аттестации», хотя и может не соответствовать чьим-то представлениям о системе мотивации, но зато будет простым и понятным. При условии, что и принципы проведения аттестация будут также определены.

Конкретные стратегические цели компании желательно выражать в цифровом виде. Они необходимы для планирования и целеполагания процессов УЧР. Рост производства, продаж, внедрение новых технологий и т.д. должны быть заранее запланированы не только в части оборудования, программного обеспечения, маркетинговых акций, финансирования и т.д., но и в части найма, обучения, мотивация, карьерного роста работников.

Плановые значения показателей процессов управления персонала также должны быть связаны с общими стратегическими целями.

Пример стратегического плана работы с персоналом основанного на основных пунктах плана развития компании.

Для каждой ячейки определяем основные цели, мероприятия по достижению целей, критерии достижения целей, плановые значения целевых показателей.

Бизнес-процессы УЧР

Как видно из приведенной выше общей схемы, к бизнес-процессам УЧР относятся те, что непосредственно связанны с управлением персоналом - найм и отбор персонала, проведение обучения, планирование карьеры и т.д. Напомню, что приведенный на схеме перечень бизнес-процессов не является полным и окончательным. Компании на практике сами выделяют те или иные процессы, исходя из своего масштаба, особенностей культуры управления, видов деятельности и т.д.

Рассмотрим возможную схему бизнес-процессов управления персоналом, а также взаимосвязи процессов УЧР с другими процессами в компании. Именно соблюдение этих связей через входы и выходы процессов, регламентированных с учетом базовых стратегических принципов, обеспечивает необходимый синергетический эффект от процессного подхода к управлению персоналом.

Пример системы бизнес-процессов персонала для небольшой компании: