Как мотивировать сотрудников и улучшить качество их работы. Предложения сотрудников Улучшения на заводах

Генеральный директор ООО «РЭСТОК»

Кайдзен - это гуманистический подход , поскольку предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера в то, что любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он проводит треть жизни. В основе того, что концепция Кайдзен может быть применима и действенна не только в Японии, но и в других странах, лежит тот факт, что все люди инстинктивно стремятся к самосовершенствованию .

Основной проблемой в применении принципов Кайдзен на российской почве является - высокая текучесть кадров (против пожизненного найма сотрудников в средних и крупных японских компаниях) и небольшой стаж работы сотрудников. Исходя из моей практики, самые ценные идеи выдвигаются не ранее чем через 3-5 лет работы на одном месте. Так как Кайдзен начинается с выявления проблем, то в условиях непрерывных наймов и увольнении, этот процесс часто отождествляется с низкими показателями работы, что чревато для сотрудников увольнением. Часто руководство придирается к подчиненным, а те в свою очередь, скрывают многие проблемы. Необходимо изменение во взаимоотношениях людей в процессе совместной работы для того, чтобы создать атмосферу, которая будет поощрять открытое признание проблем всеми и каждым и выработку планов по их решению.

В Японии особенно ценятся старые и опытные работники. К ним приставляют молодого специалиста, для обучения и передачи опыта. Происходит передача эстафеты - у молодого специалиста задор, желание экспериментировать и внедрять, у старого же специалиста - опыт и знания. Они просто необходимы друг другу! Эту цепочку ни в коем случае нельзя разрывать! Как компания может добиться того, чтобы инженеры больше участвовали в работе, связанной с производством? Обычно инженеры, технологи или программисты гордятся проектами, далекими от производства. Специалист, работающий на производстве, часто имеет более низкий статус, чем технический персонал в головном офисе, что отражается на уровне их зарплаты. Типичный сотрудник мечтает попасть в центральную исследовательскую лабораторию, обретя более высокий социальный статус и более высокую зарплату. Эта система способствует тому, что лучшие сотрудники уходят с производства. С учетом важности межфункционального взаимодействия между головной компанией и производственным предприятием следует пересмотреть сложившийся порядок, направив на производство лучшие технические кадры. В условиях японской системы надбавок за выслугу лет специалист, получивший назначение на производство, нимало не смущается этим, поскольку знает, что он будет получать тот же компенсационный пакет, который имеет аналогичный специалист одних с ним лет, работающий в главном офисе.

Кайдзен не заменяет и не исключает инноваций. Скорее они взаимно дополняют друг друга. В идеале время для инновации наступает тогда, когда возможности Кайдзен исчерпаны, а Кайдзен начинается сразу после внедрения инновации. Кайдзен и инновации - неразрывные составляющие прогресса. В связи с этим огромная проблема с применением принципов Кайдзен возникает и на вполне успешных предприятиях с высоким инновационным климатом. Большинство технических специалистов, только что, закончив большой инновационный проект, считают возникающие непосредственно за ним идеи и предложения по совершенствованию ошибками или недоработками в ходе этого инновационного проекта. Происходит сильное сопротивление процессу их решения, так как обычно, те сотрудники, которые реализовывали инвестиционный проект, выполняют работу и по решению небольших задач совершенствования. В лучшем случае, проектная команда просит сотрудников собрать все мелкие предложения в пул и решает их через некоторое время, получая еще один достаточно масштабный инновационный проект, нарушая тем самым основной принцип Кайдзен по решению небольших, но постоянных задач совершенствования. Поэтому необходимо готовиться к тому, что процесс совершенствования должен носить постоянный характер и стать философией бизнеса для каждого сотрудника во всех подразделениях компании.

Организация механизма сбора предложений и идей

«Каждый слышит только то, что он понимает». Иоганн Вольфганг Гете

Операции, выполняемые в процессе массового производства, часто очень просты и требуют весьма однообразных навыков - что, в первую очередь, касается операций по комплектации заказов, - это делает работу утомительно однообразной. Очень сложно перестроить логику мышления сотрудника и заставить работать не только руки, но и голову. Ведь идея усовершенствования рождается в голове. Однажды во время проведения аудита удовлетворенности сотрудников своей работой в одной крупной американской компании, работающей в химической отрасли, один из комментариев, принадлежащий производственному рабочему, звучал так: «Вот уже 20 лет вы платите за мои руки, вы также могли бы вдобавок использовать бесплатно мою голову, но вы никогда меня об этом не просили». Очень ясный сигнал для компаний в любой точке мира! Не смотря на то, что большая часть сотрудников являются простыми исполнителями, которым не всегда очень просто понять и запомнить логику выполнения тех или иных операций и тем более придумать способ их усовершенствования. Однако дар творчества есть у каждого человека, открыть и развить который в компании необходимо с помощью различных методик.

Одной из неотъемлемой части стратегии Кайдзен является - система предложений . Японская система предложений делает акцент, прежде всего, на моральные стимулы, позволяющие сотруднику ощутить себя полноправным участником производственного процесса, нежели на денежное и материальное поощрение, которое превалирует в американском стиле управления. Система предложений позволяет реализовать возможности человека в соответствии с выражением, что работать нужно не больше, а умнее. Если руководство предприятия хочет, чтобы его сотрудники стали «думающими рабочими», стремящимися к постоянному совершенствованию методов работы, оно должно тоже быть внимательным и очень чутким.

Внедрение системы предложений на предприятии обычно проходит в три этапа. На первом администрация помогает сотрудникам подавать и фиксировать все идеи и предложения, пусть даже самые простые и фантастические, по улучшению методов своей работы и цеха. Это помогает людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе делается акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. На третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, можно поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.

Система предложений не только помогает сформировать Кайдзен-мышление, но и дает людям возможность высказать свои мысли мастеру и обсудить их друг с другом. Система предложений открывает прекрасные перспективы как для обмена информацией с руководством и коллегами по работе в цехе и на участке, так и для саморазвития сотрудника.

Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы потребуется от пяти до десяти лет и все проблемы, с которыми сталкивается большинство компаний, обычно связаны с тем, что их лидеры пытаются пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему. Этому способствует тот факт, что в настоящее время на рынке программного обеспечения существует достаточное количество готовых программных продуктов поддерживающих работу с идеями и предложениями. Они имеют расширенный функционал, средства администрирования, поддерживают групповую работу. Существует соблазн приобрести и начать внедрение программного продукта на начальном этапе работы с системой предложений. Однако, лучше задуматься о выборе средства автоматизации системы предложений тогда, когда количество предложений будет измеряться сотнями, а сами предложения будут достаточно сложными. На начальном этапе лучше сосредоточиться именно на факте фиксации идей и предложений и делать это в бумажном и электронном виде.

Необходимо сразу поддерживать предложения, если они помогают решению одной из следующих задач:

• Упрощению работы;
• Ликвидации монотонного, тяжелого, нудного труда
• Повышению производительности
• Повышению безопасности
• Повышению качества продукции
• Экономии времени и снижению затрат
• Устранению помех в работе

Как средство для использования интеллектуального опыта (убрать уровня) опытных производственных сотрудников в нашей компании неоднократно разрабатывались организационные механизмы по сбору предложений. Однако до сентября 2010 года нам не удавалось получить яркие и интересные идеи. Проблема заключалась в том, что мы использовали неэффективные подходы. Мы не знали, как быть, когда возникали вопросы: «Сколько нужно платить за идеи?», «Какими методами нужно «вытягивать» идеи из сотрудников?», «Кто должен оценивать и отбирать идеи?», «Как быстро мы должны дать обратную связь автору идеи?». Сегодня в нашем Банке Идей находится более 300 идей, среди которых не только предложения сотрудников по совершенствованию какого-либо процесса, но и результат применения различных предложений, увиденных на других предприятиях. У нас также есть примерно такое же количество улучшений с простой регистрацией в виде заявок на работу для сотрудников административно-хозяйственного подразделения. Они также являются полноправными идеями и предложениями, но без дополнительного материального стимулирования. Оценка экономической эффективности на первом этапе не производится, основная задача этого этапа зафиксировать предложение или идею.

Для повышения эффективности в процедуру сбора предложений мы ввели элемент визуального мышления обычно довольно рутинный и не всегда понятный для большинства сотрудников процесс. Теперь при регистрации предложения мы добавляем элементы исходя их нижеперечисленных правил, что делает идею абсолютно понятной для всех участников процесса, включая не только специалистов на местах, но и сотрудников смежных подразделений. Вот эти правила:

Правило №1. Обязательно наличие образа идеи.

Творческий процесс регистрации предложения в нашем Банке Идей мы начинаем с фиксации идеи проекта в виде уже существующего образа. Самый удобный способ это сделать в виде рисунка или фотографии этой идеи. Одновременно мы «убиваем двух зайцев» и фиксируем идею и проверяем ее на соответствие или жизнеспособность. Так как Банк Идей не является системой поиска решения (поиск решения можно проводить по методике ТРИЗ), то решение уже должно быть известно к моменту регистрации предложения или существовать в любой технической области.

Если аналога найти не удается, то скорее всего перед нами - новое изобретение! И поэтому либо нужно торопиться его зарегистрировать и получить патент или продолжить поиски аналога из других областей.

Например, предложение от сотрудников организовать механизм помощи при сборе заявок в моменты пиковых нагрузок. Проект получил название «СКОРАЯ ПОМОЩЬ», аналог существует, а механизм организации работы бригады скорой помощи уже отработан, т.е. специалист, который приходит на помощь должен обладать всеми необходимыми инструментами и иметь навыки работы на любом их смежных участках, т.е. быть специалистом широкого профиля.

Предложение «по предварительному анализу поступающих товарных позиций для предварительной подготовки мест хранения на складе для предотвращения задержек с размещением товара» имеет название, аналог и визуальный образ «МАЯК».

Наличие образа предложения позволяет быстрее донести суть предложения или идеи, ведь идея становится материальной силой, когда она овладевает массами и как говорит известная русская пословица, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

Правило №2. Название идеи должно быть модным, броским, ярким, коротким, красивым, широко известной фразой или выражением.

Например, ФОРСАЖ, ТЕТРИС, ИГРА В ЧЕТЫРЕ РУКИ, ЗОЛОТАЯ РЫБКА и т.д. В исключительном случае название может отражать только техническую суть проекта - "установка оборудования для весовой фасовки товарных позиций" и т.д., но в этом случае возможно снижение интереса к проекту и сложность передачи сути проекта специалистам смежных подразделений.

Не должно быть эмоционально отрицательных названий (как и в случае с визуальным образом), так как сотрудники не будут участвовать в проектах с «плохими» названиями. Это принцип известен под названием "НЭЙМИНГ" или как говорит пословица - «Как корабль назовешь, так он и поплывет!».

Правило №3. Изображение и название предложения должны вызывать спектр позитивных эмоций.

Картинка ОБЯЗАТЕЛЬНО должна быть ЦВЕТНАЯ и ЯРКАЯ. Например, в морской тематике должно быть отсутствие севших на мель или ржавых кораблей, катастроф, аварий и т.п.

Однако могут быть случаи, когда «отрицательное» изображение является специальным условием либо отражающим тему проекта, либо вызывающим управляемую провокацию к работе над проектом, но количество таких проектов должно быть минимальным.

Данный пункт содержит условие лежащие в основании второго уровня пирамиды потребностей Маслоу (потребность в безопасности) и должен вызывать у сотрудника, принимающего участие в работе над предложением, чувство защищенности и избавление от страха и неудач.

Правило №4. Материальное поощрение - обязательно ощутимое!

Сотрудник, участвующий в работе над предложением, обязательно должен иметь МАТЕРИАЛЬНОЕ ПООЩРЕНИЕ (премирование), сумма которого прямо пропорциональна количеству и сложности предложения. Абсолютный размер суммы не имеет большого значения, но обычно достигает величины от 5% ежемесячного дохода за активное участие в работе над одним предложением. Вознаграждение выплачивается только в случае начала реальной работы по данному предложению, сама регистрация «ничего не стоит». Факт регистрации дает право приоритетной работы по данному предложению автором, т.е. автор предложения приоритетно становится ответственным исполнителем данного предложения. Иногда встречается практика оплаты за регистрацию предложений в размере 300-500 рублей за одно предложение. Ввиду небольшого размера такая компенсация (убрать суммы она) не вызывает у сотрудников интереса (не является ощутимой) и может применяться только в случае множественной регистрации предложений, например, после экскурсии на аналогичное предприятие.

Выполнение этого правила (заменить условия) необходимо, как условие лежащее в основании пирамиды потребностей Маслоу (удовлетворение физиологических потребностей).

Правило №5. Аккуратно раскладываем все, что собрали, чтобы со всех сторон внимательно рассмотреть!

Предложения обязательно нужно группировать по различным функциональным темам. Впоследствии из группы однородных предложений можно составить большой инвестиционный проект или передать группу предложений малой группе (Кружок Качества) для работы по их решению. Иногда (убрать текст «Предлагаю назвать») такую операцию называют принципом «гаражной распродажи». Всем известно, что как бы аккуратно и удобно ни были расставлены и разложены старые вещи в гараже, если разложить их на столе при дневном освещении, картина будет совершенно иной. Когда достаешь вещи, которые до этого хранились в стопках или разных коробках, и раскладываешь их рядышком, внезапно все как-то проясняется, а зачастую даже проявляются скрытые взаимосвязи. То же справедливо и относительно данных: когда они «упакованы» в отдельные папки и отчеты, увидеть картину в целом невозможно, но если вывести их, что называется на свет Божий и разложить, можно выявить тесные, но до этого незаметные взаимосвязи.

Мы украшаем свое рабочее место картинками (семья, машина, животные, красивые места, цветы, календари и т.д.). На рабочих местах в компании должны висеть только «рабочие» картинки от предложений! Мы получаем и привыкли получать более 90% информации через глаза, поэтому зрительный образ самый сильный. К тому же текст требует осмысления и трансформации при передачи информации, а это самый сложный момент. Картинка сразу готова к восприятию. Наилучший способ использования механизма работы нашей зрительной системы заключается в том, чтобы заполнить картинками ВСЮ среду. Иными словами, используйте для этого каждый стол, каждый стул, стены и пол, т.е. как горизонтальное, так и вертикальное пространство. Но вне зависимости от того, где они весят, они должны украшать обстановку и обязательно радовать глаза! Поэтому, у нас обязательно существование предложения в «твердой» копии (на бумаге), однако параллельно предложения сохраняются в электронном виде на компьютере. Однако на начальном этапе внедрения системы предложений основное влияние должны оказывать именно бумажные копии формата А4, распечатанные на цветном принтере. Очень удобным становится процесс контроля над выполнением работ по тому или иному предложению. Во время очередного обхода (а менеджер, использующий принципы Кайдзен, должен половину своего рабочего времени находиться в производственном помещении или Гембе) очень наглядно можно увидеть и проследить все проекты и предложения для каждого сотрудника и оценить степень его успешности. У нас обязательно участие каждого сотрудника как минимум в одном проекте , ведь всегда в компании существует большое число различных проектов на любой вкус (например, социальные проекты НОВОГОДНЯЯ ЕЛКА, ХУДСОВЕТ, КЛУБ ПУТЕШЕСТВЕННИКОВ, ФОТОЖУРНАЛИСТ и т.д.). Отсутствие интереса к работе над проектами говорит о проблемах у человека в реализации 4-ого уровня в пирамиде Маслоу - «потребность в признании и реализации».

Важно, что бумажными копиями предложений можно награждать, их можно дарить, передавать другим сотрудникам в случае болезни или увольнения ответственного лица. К тому же с ними можно работать в любом месте и в любых условиях. И знаете, просто удивительно, какие неожиданные взаимосвязи иногда обнаруживают наши глаза, когда им предоставляется возможность охватить всю картину сразу.

Данное правило работает на третьем уровне пирамиды потребностей Маслоу и определяет потребность человека в принадлежности к социальной группе, причастности и поддержке. Один факт принадлежности к какой-либо группе увеличивает производительность на 20 процентов. Хорошо известен эксперимент, имевший место в 20 годах прошлого века, когда путем объединения в «Особую Экспериментальную Группу» монтажниц реле для телефонных станций, членство в которой отличалось от остальных сотрудниц только тем, что рабочие места этих сотрудниц располагались в отдельном помещении. Производительность труда у этих сотрудниц сразу увеличилась более чем на 20 процентов. Не смотря, что предложения подаются индивидуально и работа над некоторыми из них ведется индивидуально, необходимо объединение сотрудников в так называемые малые группы или Кружки качества на основе объединений по каким-либо признакам.

Построение эффективной системы обучения

«Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь…» А.С. Пушкин «Евгений Онегин»

Одним из самых важных ключей к развитию навыков творчества в японских компаниях являются особенные методы обучения и описания технологического процесса для производственных рабочих. Основной упор в обучении делается на наставничество и визуализацию учебных материалов . Обучение строится по принципу лучше один раз увидеть, чем 100 раз услышать. Типовая технологическая инструкция по любой складской операции, используемая на складе ТОЙОТА, представляет собой последовательность фотографий как нужно исполнять ту или иную операцию, на что обратить внимание при выполнении и лишь совсем немного текста для пояснений. Широкое применение визуализации при обучении (наставничество - это прямая форма визуализации исполнения процесса) позволяет значительно сократить время обучения, повысить качество обучения и самое главное развить у человека дар творчества.

Для прохождения сертификации по системе менеджмента качества ISO 9001 в 2006 году в нашей компании были разработаны технологические инструкции по выполнению всех складских операций. Объем каждой из этих инструкций составлял не менее десяти листов машинописного текста формата А4. Эти инструкции не содержали не одного визуального образа (рисунка, фотографии или схемы), а состояли только из текста. Обучение новых сотрудников велось с применением этих инструкций. В результате процесс обучения нового сотрудника составлял от 3 до 6 месяцев. После написания специальных, так называемых, визуальных пользовательских инструкций (пример на рисунке)процесс обучения стал занимать совсем немного времени. Визуальные пользовательские инструкции у нас называются «книгами» и имеют два уровня выполнения операции для новичка и профессионала, которые называются соответственно: «10 шагов успешного комплектовщика» и «секреты профессионального мастерства». Новый сотрудник буквально в течение нескольких часов после просмотра инструкции готов выполнять ту или иную операцию, а весь процесс обучения теперь у нас заканчивается через 1 месяц. Стоит отметить и тот интерес, который возникает в процессе обучения в таком формате в отличие от чтения монотонного текста, написанного специалистом-технологом.

Заключение

В концепции Кайдзен можно выделить три больших направления , которые отличаются сложностью и уровнем улучшений:

1. Кайдзен для сотрудника
2. Кайдзен для группы
3. Кайдзен для руководителей

Организация работы по построению системы предложений является неотъемлемой частью как для работы индивидуального сотрудника, так и для работы группы сотрудников по совершенствованию процессов на предприятии. Для того чтобы сделать ее динамичной и эффективной, руководству необходим тщательно продуманный план. Поскольку любая компания, заинтересована в системе, которая приспособлена для решения ее конкретных задач, то основные требования к такой системе выглядят следующим образом.

Построенная система сбора предложений должна:

1. Быть максимально открытой для всех сотрудников
2. Обеспечивать быструю обратную связь
3. Давать каждому сотруднику возможность быть вовлеченным в процесс практической реализации своей идеи, чтобы иметь причастность к результату
4. Материальное и не материальное стимулирование творческих инициатив сотрудников
5. Обозначение всех ключевых областей, в которых компания намерена провести улучшения

Без сомнения, любая производственная компания только выиграет в ситуации, когда будет просить своих сотрудников работать не только руками, но и головой!

Приложение

Девять характеристик рабочего места, которые поддерживают творчество и инновации:

1. Вызов выполнить работу и вовлеченность в процесс (Чувствуют ли сотрудники компании «заряженность» на выполнение задачи?)
2. Свобода (Регулирует ли большинство сотрудников свою работу?)
3. Время на обдумывание идей (Располагают ли сотрудники временем для обдумывания новых идей и рассмотрения альтернативных вариантов?)
4. Поддержка новых идей (обсуждают ли сотрудники свои новые идеи, есть ли у них уверенность, что они будут услышаны и получат поддержку?)
5. Конфликты (Велик ли уровень эмоционального напряжения в компании?)
6. Дискуссии (Позволено ли в компании выражать различные точки зрения?)
7. Юмор и шутки (Часто ли слышны шутки и легкая ирония?)
8. Доверие и открытость (Ведутся ли разговоры за спинами коллег в моей компании?)
9. Готовность рисковать (Есть ли у сотрудников ощущение, что они могут принять и осуществить смелое решение, даже если положительный результат не очевиден?)

Список литературы:

1. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. Масааки Имаи; Пер. с англ. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 274 с.
2. Как создавать инновации. Пратер Ч., Гандри Л.; - М.: Солон-Пресс, 2012. - 96 с.
3. Визуальное мышление: Как «продавать» свои идеи при помощи визуальных образов. Роэм Дэн; Пер. с англ. - М.: Эксмо, 2012. - 352 с.

Высокая конкуренция и стремительное развитие инноваций заставляют компании телеком-сектора искать нестандартные идеи для совершенствования бизнеса и продуктов. Зачастую именно сотрудники, хорошо знающие бизнес изнутри, предлагают наиболее полезные и выгодные идеи, изначально адаптированные к внутренним бизнес-процессам, специфике компании, ее корпоративной культуре. С 2008 г. в МТС разработана и действует непрерывная система выявления и внедрения инноваций, рожденных внутри компании на всех ее уровнях, - «Фабрика идей».

Концепция этой системы проста: любой сотрудник МТС может прислать инновационную идею, опытные эксперты проанализируют ее и дадут заключение о перспективах реализации в компании. Самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия группы. Поступающие от сотрудников инициативы могут быть как об щего характера, так и узкопрофильными, но главное - все они должны быть бизнес-ориентированными.

Справка о компании

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) - ведущий телекоммуникационный оператор в России и странах СНГ. Розничная сеть МТС насчитывает порядка 4 тыс. 400 салонов по всей России. В МТС работает более 60 тыс. сотрудников.

За время работы «Фабрики идей» сотрудники прислали более 13 тыс. инициатив. В компании уже реализовано более 1 тыс. проектов. Только прямой экономический эффект от проекта превысил 44 млн долл. США. Например, инициатива сотрудницы, занимающейся абонентским обслуживанием, по изменению порядка списания абонентской платы интернет-тарифов позволила упростить процедуру тарификации, благодаря чему существенно снизилась нагрузка на контактный центр и сократилось время обработки обращений по данной теме.

С учетом актуальности развития сотрудников, повышения их мотивации и использования инновационных идей для любой отрасли в российской экономике представляем практические рекомендации по внедрению проекта и этапы его реализации.

Этап 1. Определен задач и команды проект

Сначала были четко определены задачи проекта, а также ресурсы, инструменты работы и команда, которая будет заниматься его реализацией. Инициатива исходила сразу от нескольких департаментов разных бизнес-функций. Главным драйвером проекта стала служба HR при поддержке топ-менеджмента и самого президента. Основной задачей было вовлечение сотрудников на местах в процесс создания инновационных решений и повышения эффективности компании. Ответственность за реализацию проекта была возложена не только на HR-специалистов, но и на сотрудников маркетинга, PR-службы и операционного блока.

Проект представляет собой глобальное кросс-функциональное взаимодействие, затрагивающее все направления деятельности компании, что обусловливает возможность его комплексного внедрения: HR курирует систему мотивации, обучения, развития и вовлечения сотрудников в корпоративную культуру; маркетинг осуществляет экспертизу и анализ присланных инициатив; PR промотирует проект за счет внешних коммуникаций, повышая привлекательность МТС как работодателя.

Этап 2. Выбор формата проекта исходя из корпоративных ценностей

Разработка подобного комплексного проекта начинается с анализа корпоративной культуры, ее ценностей и, если необходимо, их корректировки для создания максимально благоприятной среды, дающей стимул инновационному мышлению. Согласно статистике основная причина неудач новых проектов заключается в несогласованности бизнес-стратегии и реальных действий компании: если она заявляет, что поддерживает инновации, а на практике свежие идеи не приживаются ни в ее деятельности, ни в системе менеджмента, сотрудники не будут мотивированы к участию в подобных инициативах. «Фабрика идей» полностью соответствует основным внутренним ценностям МТС, сформулированным в виде аббревиатуры «ПРОСТО» (Партнерство, Результативность, Открытость, Смелость, Творчество, Ответственность).

Чтобы проект работал «снизу вверх» и «сверху вниз» и в нем были заинтересованы и сотрудники, и руководители, ни у кого не должно быть сомнений в его целесообразности. В рамках «Фабрики идей» каждый рационализатор имеет возможность отправить напрямую мини-презентацию своей идеи президенту МТС или любому вице-президенту компании, заполнив заявку на ее внутреннем портале. Если идея заинтересует руководителя, он пригласит автора на встречу для обсуждения деталей и обеспечит поддержку внедрения данной инициативы.

Этап 3. Закрепление правил игры

После определения формата проекта и проведения анализа на предмет того, как гармонично вписать его в корпоративную культуру, необходимо установить правила игры, закрепив их нормативными документами. При этом следует учесть все нюансы взаимодействия бизнеса, сотрудников и экспертов и как можно детальнее описать процессы.

В МТС действует специальный регламент, которым определены специалисты, ответственные за экспертизу идей; четкие сроки по рассмотрению инициатив; способы их подачи (через электронную почту или заявку на интранет-портале, при личной встрече с руководителем, по телефону, через форум для сотрудников и т. п.).

От своего появления до внедрения идеи проходят определенный путь, а именно этапы генерации, оформления, оценки, доработки, реализации, тиражирования, выбора лучших и награждения авторов (рис. 1). Четкий алгоритм подачи идей сотрудниками помогает исключить их дублирование и уже на начальном этапе дать им максимально объективную оценку. При необходимости идею отправляют на доработку или задают по ней уточняющие вопросы.

Сотрудник, решивший подать свою инициативу на «Фабрику идей», заполняет специальную форму (карточку), в которой описывает идею, рассчитывает экономический эффект от ее реализации вместе с финансовым блоком(приложение). Идея может быть подана как одним автором, так и группой авторов. Затем идея подлежит оценке командой «Фабрики идей», которая проверяет ее на соответствие базовым правилам проекта (наличие проблемы, решение, финансовый анализ).

Далее идея направляется на рассмотрение узкопрофильными экспертами - функциональным подразделением, чья деятельность связана с представленным предложением. Если идея носит кросс-функциональный характер, ее рассматривают эксперты разных подразделений и выносят коллегиальное решение. Оценивается экономическая целесообразность инициативы, ее реализуемости и возможности тиражирования во всех макрорегионах и странах присутствия МТС. Если внедрение идеи требует финансовых ресурсов, автор защищает бизнес-кейс с расчетом экономического эффекта, который готовит самостоятельно или при поддержке функционального подразделения (в зависимости от количества инициаторов). Если эксперты признают идею соответствующей всем указанным критериям, наступает этап реализации.

Кураторы «Фабрики» помогают инициатору сформировать команду, найти финансовые ресурсы. После апробации идеи на уровне одного макрорегиона и финальной оценки экономического эффекта в случае признания «пилота» эффективным идея тиражируется в других макрорегионах.

Пример

Реализация идеи в МТС может проходить по нескольким сценариям: либо в ответственном функциональном подразделении, либо (в случае кросс-функциональной идеи)- в рабочей группе с единым куратором, ответственным за внедрение.

При каждом из сценариев автор принимает активное участие в реализации своей идеи. Это важно, поскольку сотрудники, с одной стороны, чувствуют причастность к внедрению проекта и ответственность за результат, а с другой - развивают новые навыки, которые могут пригодиться в реализации какого-либо иного внутрикорпоративного проекта.

Важно, чтобы анализ эффективности внедрения идеи учитывал особенности бизнеса предприятия. В МТС расчет прибыли от внедрения идеи проходит три этапа:

• первоначальный расчет, сделанный автором по предлагаемой простой форме (см. приложение);
• предварительную оценку финансовых специалистов компании;
• расчет итогового эффекта финансовыми специалистами компании по уникальной форме, разработанной специально для бизнеса МТС.

Этап 4. Активное информирование сотрудников

Для вовлечения персонала необходимо информировать коллектив о развитии проекта, используя максимальное число внутренних коммуникационных каналов: от классических корпоративных рас-сылок до размещения баннеров с описанием проекта в интранете и на скрин-сейверах мониторов сотрудников. Наиболее эффективные источники информирования - рассылки и размещение новостей и баннеров на корпоративном портале, куда сотрудники заходят каждый день, стоит использовать на всех этапах жизненного цикла проекта (сначала для оповещения, затем для напоминания). Как показывает практика, наиболее эффективно коммуни-цировать с сотрудниками непосредственно перед запуском проекта, когда уже можно присылать свои идеи, иначе к моменту запуска проекта сотрудники могут забыть о нем. Затем информирование проводится в зависимости от активности участников.

Корпоративный портал является важным звеном организационной культуры, именно поэтому на портале МТС создан специальный блок «Фабрики идей» с разделами «Команда Фабрики», «Библиотека знаний» (информация о лучших практиках), «Каталог реализованных инициатив», «Карточка инициативы», «Ответы на часто задаваемые вопросы».

Кроме того, в компании организованы специальные тренинги по инновациям. Для поднятия соревновательного духа «фабрикантов» ежеквартально устраиваются интересные конкурсы. Так, в августе стартовал конкурс «Интернет - твой путь за границу» по стимулированию использования мобильного Интернета для всех компаний Группы МТС: МТС, Розничной сети МТС и МГТС. Победители отправились в обучающий семинар-тур с намерением обменяться с зарубежными коллегами лучшими практиками, финалисты конкурса получат призы. Локальные конкурсы проходят на регулярной основе в каждом макрорегионе.

В обязанности руководителей МТС на всех уровнях входит обеспечение понимания сотрудниками того, каким образом инновации могут способствовать достижению корпоративных и персональных задач. Важно, чтобы каждый понимал свою роль в этом и осознавал, какое влияние на бизнес компании может оказать лично он.

Этап 5. Запуск «пилота» в одном из офисов или филиалов компан

Перед внедрением проекта во всей компании рекомендуется запустить пилотный проект в одном из ее филиалов или на одном из направлений бизнеса. Для проектной команды это возможность на конкретном примере проанализировать ход событий и в будущем избежать повторения ошибок в части технического оснащения, распределения ответственности, коммуникаций. Такой «тест-драйв» проекта нужен также для того, чтобы оценить его сильные стороны и сделать на них акцент.

Этап 6. Мотивация сотрудников на участие в проекте

Сотрудники должны быть уверены в том, что все их идеи будут рассмотрены и что им будет обеспечена обратная связь, а в случае положительного решения - помощь в реализации и продвижении проекта. Чтобы преодолеть естественные для любых нововведений инерцию и недоверие, помимо системы коммуникаций необходимо выстроить эффективную систему мотивации, помогающую сотрудникам по-новому взглянуть на стоящие перед компанией задачи и рыночные возможности, расширить свое мировоззрение.

Пример

В МТС акцент делается как на материальное вознаграждение (премию, размер которой кор-релируется с экономическим эффектом от внедрения предложенной автором инициативы), так и на нематериальное стимулирование («Фабрика идей» позиционируется как один из шагов программы по развитию в компании внутреннего предпринимательства - каждый сотрудник получает возможность получить премию для профессионального развития - внешнего обучения, а также внедрить свой проект в реальный бизнес). В качестве нематериальной мотивации в МТС реализуется целый комплекс HR-мероприятий (рис. 2). Одни направлены на создание соревновательной атмосферы (ежеквартальные рейтинги участников, конкурс «Лидер года в области инноваций» среди участников «Фабрики идей»), другие обеспечивают сотруднику признание в коллективе (вручение почетных грамот и кубков, размещение плакатов с самыми эффективными иннова-торами на стенах офисов компании по всей стране, регулярное проведение интервью с участниками на федеральном корпоративном портале, включение информации о реализованных инициативах и их авторах в еженедельный отчет компании для топ-менеджмента). Также победители «Фабрики» получают возможность за счет компании пройти курс профессионального обучения, посетить конференцию или семинар. Авторы успешно внедренных идей становятся примером для других сотрудников, мотивируя их на проактивную работу. Этому способствует поддержание атмосферы открытости МТС к инновациям со стороны персонала. Торжественное награждение авторов лучших идей обязательно проводится топ-менеджментом публично. Для активных иннова-торов регулярно организуются форумы с участием руководства по вопросам улучшения продуктов и бизнесс-процессов.

Опрос по вовлеченности персонала МТС, проведенный международной консалтинговой компанией Hay Group в 2011 г., продемонстрировал рост показателей по сравнению с результатами аналогичного опроса 2009 г. Так, число сотрудников, убежденных в том, что в МТС приветствуются сотруд ничество, обмен идеями, знаниями и информацией, возросло на 26 п.п.2 Этот показатель у МТС оказался на 25 п.п. выше, чем в среднем по международным телекоммуникационным компаниям и на 18 п.п. выше, чем в среднем в наиболее успешных международных компаниях.

Самым главным элементом нематериальной мотивации в рамках проекта стало прямое влияние участия в «Фабрике идей» на карьерный рост сотрудников. Инноваторы включаются в кадровый резерв МТС и значительно быстрее продвигаются по карьерной лестнице. Сам факт подачи заявки на «Фабрику идей» учитывается при ежегодной оценке персонала. Несмотря на то, что на большинство управленческих позиций объявляется открытый для внешних и внутренних кандидатов конкурс, порядка 80% руководящих должностей в МТС закрывается внутренними кадрами.

Этап 7. Непрерывное совершенствование механизма работы проекта

Успешное развитие проекта «Фабрики идей», как и любого другого проекта, невозможно без анализа эффективности методологии и организации, структуры и содержания инициатив, предлагаемых сотрудниками. Качественная экспертиза позволяет не только оптимизировать существующий механизм работы, но и направлять развитие проекта в актуальные для компании области. В экспертную группу «Фабрики идей» входят специалисты в узких областях, директора по направлениям, сотрудники финансового блока. Эксперты предлагают темы конкурсов, направленные на устранение проблем и решение стратегически важных для компании задач.

Пример

После запуска «Фабрики идей» обнаружилось, что многие предложения дублируют друг друга, эксперты тратят на их анализ неоправданно много времени. Для решения этой проблемы компания внедрила в 2011 г. единую автоматизированную систему обработки инициатив, что позволило значительно сократить время на экспертизу идеи и устранить «дубли» уже на этапе подачи заявки. Также появилась возможность голосования и обсуждения инициатив в онлайн-режиме. Помимо автоматизации было решено уже на этапе подачи инициативы направлять идейный потенциал со трудников в соответствующее запросам бизнеса русло и заранее определять актуальные темы для участников проекта.

Этап 8. Тиражирование успешного проекта

Со временем число успешно реализованных в разных уголках страны проектов выросло, и было принято решение о тиражировании лучших инициатив в другие регионы и страны присутствия компании. Распространение лучших инициатив во всех филиалах позволило МТС активно развивать бизнес-процессы и достичь максимальной пользы. Так, порядка 20% от общего экономического эффекта проекта получено за счет тиражирования лучших инициатив.

Итоги проекта

Продемонстрировав значительный эффект для бизнеса, «Фабрика идей» также оказалась очень действенным инструментом для решения HR-задач. Проект выявил самых активных, ярких, результативных и инициативных сотрудников, готовых выходить за рамки действующих шаблонов и смело предлагать инновационные идеи по улучшению бизнеса. Развивающие мероприятия для участников проекта стали ценным образовательным инструментарием, позволяющим компании растить внутренних кандидатов, мотивированных, знающих бизнес изнутри и при этом обладающих свежим взглядом. Кроме того, проект дает возможность удерживать и привлекать лучшие кадры на рынке телекоммуникаций.

Приложение

Где берутся идеи для улучшения работы компании © shutterstok

Давай вместе с tochka.net и forbeswoman разберемся в вопросе, как повысить уровень работы компании и достичь успехов за счет вовлеченности в этот процесс собственных сотрудников.

Два брата - владельцы крупной дистрибуционно-розничной компании - рассказывали о прогрессивной системе мотивации, внедренной в их холдинге. Топ-менеджеры и рядовые сотрудники глубоко вовлечены в процесс развития и улучшения компании - озвученные ими идеи охотно принимаются и рассматриваются вышестоящим руководством, лучшие - внедряются. На практике это выглядит так: каждый месяц сотрудник компании, независимо от специализации и занимаемой им должности, может получить бонус за то, что предоставил владельцам идею по улучшению. Это могут быть как незначительные изменения, так и глобальные вопросы, связанные с бизнес-процессами.

Вся их гордость за такую систему мотивации заключалась лишь в том, что практически никто в компании эти бонусы не получает (стало быть, компания не тратит дополнительные деньги). Потому как идеи «гнилые», как выразились сами братья-владельцы. Они жаловались на то, что их сотрудники предлагают перекрасить мебель и стены в другой цвет, переставить местами канцелярские шкафы и так далее. Т.е. подчеркнули бессмысленность для бизнеса такого рода идей и «инноваций». При этом, как люди здравые, зачем-то они все-таки затеяли в компании такого рода мотивацию. Зачем?

Если в двух словах описать главную задачу топ-менеджмента компании - это постоянно улучшать систему. Однако описанный способ - очень плохой способ. Он не работает. Даже с помощью системы мотивации нельзя заставить сотрудников сделать то, чего они не могут. Сотрудники низших звеньев компании не видят картину в целом. Они объективно не в состоянии выдать блестящие идеи, которые помогут постоянно улучшать организацию и приносить компании результат, в том числе финансовый.

Нужно признать, что в украинских копаниях программы по внедрению идей рядовых сотрудников используются крайне редко. С чем это связано? Преимущественно с тем, что создатели компаний все еще находятся в операционном управлении. Все стратегические и даже тактические улучшения они замыкают на себе. По сути, подсознательно сохраняя монополию на лучшие идеи. Более того, их они склонны черпать в передовых международных практиках, не всегда осмысленно копируя те или иные технологии и решения, либо из своего успешного прошлого.

Как часто мы слышим от менеджмента фразы вроде «нет Пророка в своем отечестве». Идеи, которые руководителям и акционерам приносят подчиненные, зачастую отвергаются. В то же время, если предложения звучат от внешних консультантов, конкурентов или от иностранных экспертов, они тут же подхватываются и воплощаются в жизнь.

Так как же обеспечить постоянное улучшение системы изнутри компании, да так, чтобы эти улучшения действительно позволяли достигать результатов, а не обновления декораций? Вот несколько условий, при которых возможно наладить систему постоянных усовершенствований в компании при вовлечении персонала разного уровня:

1. Для того чтобы ваши сотрудники генерировали идеи по улучшениям в вашей организации, они непременно должны видеть картину в целом и понимать систему. Только тогда их идеи будут касаться не перекрашивания стен в другие цвета, а жизненно важных процессов для организации.

2. Для создания кластера инициативных и небезразличных сотрудников системы материального стимулирования не нужно. Необходимо создать в компании культуру, при которой сотрудники не будут бояться высказываться о недостатках работы компании и путях их устранения. Такая культура создается сверху вниз - личными примерами владельцев и генерального директора компании.

3. Именно владельцы (если они в операционном управлении) или топ-менеджмент должны раз и навсегда опровергнуть в компании неформальные правила: «Инициатива наказуема» и «Нет Пророка в своем отечестве».

1. Визитки в твиттер стиле привлекут больше внимания, чем обычные.

2. Участвуйте в обмене полезной информацией через социальные медиа используя специальный #хештег .

3. Vine – сервис размещения коротких, 6-ти секундных роликов станет интересным и полезным для многих сфер бизнеса.

4. Pinterest и Instagram станут полезными для компаний, которые производят или продают уникальные или эксклюзивные вещи.

5. Следите за своими конкурентами через соц.сети . Территория взаимодействия бизнеса со своей аудиторией. Через соц.сети вы всегда будете в курсе стратегий конкурентов, так же сможете корректировать и свою стратегию.

6. Уличный маркетинг , искусство делать из обычных вещей необычные. Нужна дополнительная аудитория для вашего товара или услуги? Напишите об этом на асфальте.

7. Еще интересным способом станет донесение информации до клиентов через раскрашивание городских построек , главное для этого получить разрешение от городских служб.

8. О том, как можно использовать разные предметы в своих целях.

9. Станьте спонсором , раздавайте на прокат, например велосипеды, тогда каждый кто будет на нем кататься станет для вас бесплатной рекламной площадкой.

10. Фотоконкурсы . Дают отличные отклики вашей аудитории

11. Видеоконкурсы -здесь уже будет отклик от тех, кто не боится камеры, в дальнейшем вы всегда сможете использовать отснятый материал для создания фирменного клипа.

13. Лотерея – классический вариант конкурса, все так же популярный как и сто лет назад.

Взаимодействие с аудиторией через вовлечение в свой блог или сайт

14. Предлагать посетителям участие в развитии сообщества. Дать возможность проводить самостоятельные конкурсы, розыгрыши на вашей площадке.

15. Использование хештегов для привлечения как можно большой аудитории.

17. Предлагать зарабатывать бонусные балы с последующим обменом на что-то ценное.

18. Собирайте электронную почту участников , через нее вы всегда можете их привлекать к разным конкурсам и активностям на сайте.

19. Организация промо-конкурса во всех социальных сетях.
Идеи для контент маркетинга.

20. Пишите для своей аудитории. Необязательно писать много, достаточно сосредоточиться на основных моментах и писать об этом качественно.

21. Добавляйте визуальные элементы к своим постам. Видео, фото, картинки намного лучше помогают вашей аудитории воспринять сообщения.

22. Используйте шаблоны , для быстрого добавления контента.

23. Используйте графики и диаграммы в донесении свои мыслей аудитории.

24. Использование Видео я специально выделила в отдельный пункт, статистика показывает, что через видео контент посетители усваивают на 85% больше информации. Подумайте, как это может вам помочь.

25. Интересная статистика. При написании поста старайтесь включать в него много полезной статистической информации, сравнительные таблицы.

26. Делайте прогнозы , такая форма подачи не к чему не обязывает. Вы всего лишь высказываете свои взгляды, но данный вид передачи информации возвысит вас в качестве эксперта, над вашей аудиторией.

27. Вступайте в споры и диспуты . Но будьте осторожны, если вы войдете в спарринг не подготовленным, да еще и с подготовленным соперником, он может вас уничтожить в глазах вашей аудитории.

28. Способ добавления контента на свой сайт – администрирование чужого. Нет, это не является кражей! По крайней мере, если вы все сделали правильно. Ничто не мешает вам взять информацию из открытых источников, ознакомиться с ней и отобразить это все своими словами разбавив своими мыслями.

29. Спрашивайте у экспертов . Если у вас получится завладеть эксклюзивным интервью у эксперта в вашей нише, это прекрасно скажется в дальнейшем на вашем ресурсе.

30. Используйте фразу: «топ10» топ 10 инструментов, топ 10 блогов, топ 10 ответов и так далее. Людям нравятся любые топ 10.

31. Используйте в заглавии цифры. Например «3 способа нарезать ананас»
Числа имеют магическое значение и привлекают внимание на порядок выше чем заголовки без цифр.

32. Пишите независимые обзоры продуктов. На рынке представлено огромное количество все возможны продуктов, в которых сразу очень сложно понять и выбрать.

34. Используйте слайд-шоу на своем сайте. Это выглядит очень интересным.

35. Проводите открытые вебинары , лучший способ рассказать аудитории о своем продукте сложно и представить. Живое общение, ответы на вопросы и т.д.

36. Используйте подсказки Google когда составляете список ключевых слов, конкуренция под длинным фразам будет на порядок ниже, но в тоже время поисковый трафик получить будет проще.

37. Всплывающие окна. Продолжаются споры насколько эффективные всплывающие окна. С одной стороны они раздражают посетителей, с другой дают интересную информацию и могут быть очень полезными. Только тестирования сможет показать, насколько в вашей нише они работают.

38. Не знаете о чем написать новом в блоге? Зайдите в статистику запросов вашего сайта, выберите страницу с максимальным посещением и развивайте тему, затронутую на этой странице.

39. Еще одним вариантом электронного маркетинга станет написание собственной книги или инструкции. Выбираете проблему, которая пользуется популярностью, изучаете ее и пишите решения этой проблемы.

40. Станьте гидом. Всегда появляются новички, которым нужна помощь в достижении результатов. Вы можете сконцентрироваться на помощи таким вот пользователям. Пиши для них план действий, помогайте онлайн.

41. Не достаточно просто написать свой контент и ждать пока он сам себя продвинет. Общайтесь с вашими посетителями , советуйтесь. Коллективная работа всегда приносит больше плодов чем индивидуальная.

42. Всегда начинайте с освещения актуальных проблем , качество отклика здесь будет на порядок выше.

43. Гостевые сообщения. Качество гостевого контента всегда считалось низким, просто никто вам не мешает контролировать такой гостевой контент и корректировать его.

44. Не пытайтесь заново придумать велосипед. Тот путь, которым вы сейчас идете, прошли уже тысячи, просто старайтесь получать от них опыт. Прокладывать свою дорогу будет очень сложно и назвать такой путь эффективным очень сложно.

45. Контент, который вы размещаете должен быть качественный. Никто, ни пользователи, ни поисковые машины не любят не качественный контент, только вот если первые с него просто уходят, вторые могут вас за него наказать.

46. Покажите что вы не робот! Не важно о чем сейчас идет речь, будь то корпоративный сайт или частный блок. Посетители хотят знать точно, что за монитором от них находится живой человек.

47. Вы можете запустить свой интернет-журнал , собственно отличие его от печатного будет в том, что для его отрытия вам не нужны куча сотрудников и оборудования.

48. Аудиокниги хороши тем, что их всегда можно скачать и послушать позже, когда появится свободное время. Попробуйте, может создание аудиокниг в вашей сфере будет хорошим решением.

49. Если вы посещаете какие-либо конференции, дайте информационный очерк об этом, а потом напишите об увиденном и услышанном.

50. Сотрудничество. Может решить вопрос об увеличении интернет-аудитории. Вы можете выступать соавтором блога или помогать вести вебинары.

51. Мемы , Интернет наводнен различными мемами, демотиваторами, гифками. Это популярный контент который отражает проблемы или новости, которые происходят сейчас. Подумайте, как вы можете их использовать.

Ключ к повышению креативности в любой организации - начать действовать как креативная организация. Если бы вы хотели стать художником, то рисовали бы каждый день. Возможно, вы не станете вторым Винсентом Ван Гогом, но точно превзойдете того, кто никогда даже не пытался рисовать. Точно так же и в вашей организации: вы станете более творческим коллективом, если начнете творчески мыслить. Ниже приведены 15 советов, которые помогут вам и вашим коллегам стать более креативными уже сегодня.

1. Раз в день

Попросите каждого человека ежедневно совершенствовать один из аспектов своей работы. В конце дня коллеги должны встретиться и обсудить, что они сделали в этот день по-другому и лучше, чем это было накануне.

2. Доска для мозгового штурма

Повесьте «доску объявлений» на видном месте в офисе и попросите коллег использовать ее для новых идей. Напишите на цветной карточке тему или проблему и прикрепите ее в центре доски. Рядом положите листочки белой бумаги, которые сотрудники смогут использовать для обнародования своих мыслей по заданной теме. Например, если в вашей компании есть трудности с завершением конкретной сделки, опишите ситуацию на цветной карточке, разместите ее на доске и попросите людей публиковать свои идеи и предложения.

3. Лотерея идей

Ежемесячно проводите «лотерею идей». Каждый раз, когда у сотрудника появляется креативная идея, он получает лотерейный билет. В конце месяца обсудите идеи с командой, а затем тяните билет. Если номер на чьем-либо билете совпадает с вытянутым билетом, то он получает приз. Если никто не выиграл, удвойте приз в следующем месяце.

4. Уголок креатива

Выделите в офисе область для творческого мышления людей. Пусть там будут книги, видео о творчестве, обучающие игры и материалы для рукоделия (например, модельная глина). Вы могли бы даже украсить этот уголок фотографиями сотрудников в детстве, чтобы показать, что все мы рождаемся непосредственными и творческими.

5. Символы креативности

Попросите коллег поставить на своих рабочих столах предметы, которые выражали бы их личные представления о креативности в бизнесе. Например, хрустальный шар может символизировать стремление к будущим сделкам, баночка с кетчупом Heinz может представлять собой личную цель и 57 новых идей о том, как сократить расходы, а набор кабелей может символизировать переход от от идеи к результату.

6. Совместный обед

Еженедельно обедайте с тремя-пятью коллегами и делитесь друг с другом творческими задумками. Пусть все предварительно выполнят домашнее задание. Например, прочитают книгу о творчестве. Каждый участник встречи может прочитать лишь одну главу, а за обедом рассказать как творческие приемы можно применить в работе.

7. Блокнот блестящих идей

Пусть у каждого сотрудника будет записная книжка, назовем ее «Блокнотом блестящих идей». Попросите коллег каждый день записывать по три идеи о том, как можно улучшить работу. В конце месяца соберите записные книжки, отсортируйте идеи и вынесите наиболее интересные из них на обсуждение.

8. Неделя глупых идей

Сделайте творческий процесс как можно более веселым. Устройте «Неделю глупых идей» и проведите конкурс на самую глупую идею. Вывешивайте записки с ними на «доске объявлений» и проведите церемонию вручения награды победителю. Такие мероприятия поднимают корпоративный дух, и вы можете заметить, как глупые идеи стимулируют появление действительно стоящих.

9. Творческий комитет

Создайте «комитет креативности», состоящий из ваших коллег-добровольцев. Основной его целью будет выяснение, обсуждение и реализация идей сотрудников. Комитет может вести учет на графике в виде термометра, а компания должна награждать сотрудников в соответствии с объемом и качеством творческого вклада.

10. Зал славы

Превратите офисный коридор в «Зал славы сотрудников». Разместите там фотографии тех, чьи идеи были реализованы. Пусть снимки сопровождает информация о человеке и о том, как его идея повлияла на компанию.

11. Левое и правое полушария мозга.

Во время мозгового штурма разделите коллектив на две половины: тех, кто мыслит рационально (левое полушарие мозга) и тех, кто мыслит интуитивно (правое полушарие мозга). Попросите представителей «левого полушария» высказывать практичные, привычные и логичные идеи. «Правое полушарие» пусть расскажет о странных, нетрадиционных и нелогичных идеях. Затем объедините группы и обсудите идеи.

12. Квоты на идеи

Американский изобретатель и предприниматель Томас Эдисон обеспечил продуктивность мышления, назначив квоты на идеи для себя и своих ассистентов. Его личная квота была - одно незначительное изобретение каждые 10 дней и крупное изобретение каждые полгода. Способ гарантировать творческий подход к работе - дать каждому сотруднику квоту, скажем, в пять новых идей за неделю.

13. Проходной билет

Требуйте от всех сотрудников, чтобы они приносили одну новую идею, что станет их билетом на любое мероприятие. Идея должна быть сосредоточена на некотором аспекте их работы и том, как можно улучшить то, что они делают.

14. Меняйте «Да, но…» на «Да, и…»

Когда кто-то предлагает свою идею, многие из нас испытывают искушение сказать «Да, но…». Чтобы изменить это настроение, каждый раз, когда кто-то говорит «Да, но…», нужно, чтобы человек изменил эту формулировку на «Да, и…», продолжив развивать идею коллеги.

15. Три варианта

Сотрудники не должны тратить время на размышления о причинах, по которым что-то не может работать или не может быть выполнено. Вместо этого они должны подумать о том, как заставить это работать, и сделать это. Попросите сотрудников подумать о трех целях или задачах, которые, по их мнению, не могут быть выполнены. Затем попросите их найти три способа выполнения каждого из них. И сделайте то же самое.

16. Свежий взгляд

Американский вирусолог и разработчик первых вакцин против полиомиелита Джонас Солк сделал обычной практикой проводить групповые собрания с мужчинами и женщинами с разными навыками и рабочими обязанностями. Он чувствовал, что это помогает генерировать новые идеи, которые не могли возникнуть в головах людей, занятые только в одной сфере. Пригласите людей из других отделов на свои мозговые штурмы и спросите их, как они решили бы стоящие перед вами проблемы.

И последнее. Не забывайте благодарить людей за их идеи. Создайте свои собственные открытки с надписью «Спасибо за отличную идею» и дарите их коллегам. Попросите генерального директора лично подписывать каждую открытку, выражая свою признательность.

Перевод: издательство «МИФ»