Parties intéressées (participants au projet, parties prenantes) - individus ou groupes d'individus, personnes morales ou entreprises et leurs associations, ainsi que les organismes gouvernementaux à tous les niveaux et/ou leurs entreprises et organisations unitaires intéressées par la mise en œuvre du projet ou affectées par le projet. Les parties prenantes peuvent à la fois être directement impliquées dans la mise en œuvre du projet et l’influencer indirectement, ou, à l’inverse, la mise en œuvre du projet peut influencer (positivement ou négativement) leurs intérêts.

Les parties prenantes comprennent tous les membres de l'équipe de projet, ainsi que toutes les parties intéressées, tant internes qu'externes à l'organisation mère.

Le chef de projet doit gérer l’influence des différentes parties prenantes par rapport aux exigences du projet pour assurer la livraison réussie du résultat final. Pour ce faire, le chef de projet doit identifier toutes les parties prenantes et leur intérêt dans le projet.

Pour simplifier la tâche d’identification des parties prenantes, celles-ci peuvent être largement systématisées selon les critères suivants :

Parties associées au projet et/ou à ses résultats finaux ayant des intérêts immobiliers ou financiers ;

Parties impliquées dans la mise en œuvre du projet selon les termes du contrat ;

Les parties qui sont de futurs consommateurs potentiels des produits finaux (services) du projet, ainsi que celles impliquées dans la production de ces produits (services) ;

Parties dont dépend la mise en œuvre du projet (permis et/ou approbations) ;

Les parties subissent une charge supplémentaire (environnementale, transport, etc.), ou, à l'inverse, sa réduction dès la mise en œuvre du projet et de ses résultats.

Le résultat de l’analyse des parties prenantes peut être présenté sous la forme d’un tableau (tableau 1.4).

Tableau 1.4 Exemple de tableau d'analyse des parties prenantes d'un projet

Malgré le fait que déterminer la composition complète des participants au projet peut être une tâche assez fastidieuse, le chef de projet doit déterminer les rôles, fonctions, pouvoirs, devoirs et responsabilités des principaux participants au projet, ainsi qu'élaborer et approuver des règles (règlements ) pour interagir avec chacun d’eux.

Les principaux participants au projet sont généralement :

Le client est une personne morale ou physique dans l'intérêt de laquelle le projet est réalisé, futur propriétaire du produit du projet. Le client détermine les exigences de base du projet, assure le financement du projet avec ses fonds propres ou empruntés. Le client conclut des contrats avec les principaux exécutants et fournisseurs et est responsable de ces contrats, gère le processus d'interaction entre tous les participants au projet ou délègue cette fonction à une autre partie.

Parfois, en plus du client, un autre participant est identifié - le client fonctionnel (utilisateur) - ce sont des individus ou des organisations qui utiliseront le produit, le service ou le résultat du projet. Dans certains projets, clients et utilisateurs sont synonymes, tandis que dans d'autres, clients font référence à ceux qui achètent le produit du projet, et utilisateurs font référence à ceux qui l'utiliseront directement.

L'entrepreneur est, en règle générale, une personne morale mettant en œuvre le projet (phases individuelles du cycle de vie du projet) conformément au contrat conclu avec le client. Responsable de l'achèvement des travaux et de l'atteinte des résultats prévus. Dans certains secteurs, par exemple dans la construction, l’entrepreneur est généralement appelé « entrepreneur » ou « entrepreneur ». Lors de la mise en œuvre de la plupart des projets, l'entrepreneur conclut des contrats avec des entreprises (organisations) pour effectuer certains types de travaux ou de services dans le cadre du projet. Dans ce cas, il exerce les fonctions d'entrepreneur général (entrepreneur général) ou d'entrepreneur général (entrepreneur général).

Le sous-traitant conclut une relation contractuelle avec un entrepreneur ou un sous-traitant de niveau supérieur. Responsable de l'exécution des travaux et des services conformément au contrat.

Le sponsor du projet (conservateur) est un employé (généralement un cadre supérieur) de l'organisation mettant en œuvre le projet, qui supervise le projet de la part de l'organisation (client), assure le contrôle général et le soutien du projet (financier, matériel, humain). et autres ressources). Le sponsor du projet (conservateur) est chargé de veiller à ce que le projet atteigne ses objectifs finaux et génère des avantages pour l'organisation. Le porteur du projet est responsable devant le PDG de l'entreprise.

Le porteur de projet nomme un chef de projet (manager) et apporte le soutien nécessaire.

Le chef de projet (chef de projet, chef de projet) est une personne à qui le pouvoir est délégué de gérer tous les travaux sur le projet : planifier, suivre et coordonner le travail de tous les participants au projet. Il est la personne responsable de la mise en œuvre du projet.

Dans le cas d'un projet complexe, des rôles de sous-projet ou de chef de service peuvent être créés, responsables de tâches fonctionnelles spécifiques du projet de développement. En règle générale, le chef de projet supervise personnellement l'exécution des travaux ; gère le travail des membres de l'équipe qui lui sont subordonnés ; est un leader dans l’équipe.

L'équipe de projet est un ensemble de personnes physiques et morales et de leurs groupes réunis de manière ciblée pour mettre en œuvre le projet. Créé pour la durée du projet. La tâche principale de l'équipe de projet est d'effectuer tous les travaux nécessaires pour atteindre les objectifs du projet.

L'équipe de gestion de projet est la partie de l'équipe de projet dont les membres sont directement impliqués dans la gestion du projet, y compris les représentants de certains des participants au projet et le personnel technique. Sur les petits projets, cette équipe peut inclure presque tous les membres de l'équipe de projet. La tâche principale de l'équipe de gestion de projet est d'exercer des fonctions de gestion de projet pour atteindre efficacement les objectifs du projet.

L'administrateur de projet (ou secrétaire) est un participant au projet qui assure la coordination, l'information et le soutien organisationnel aux autres participants principaux du projet, ainsi que diffuse, traite, analyse, archive et stocke toutes les informations sur le projet.

Ce poste vacant est décrit comme suit. Le secrétaire de projet doit accorder une attention particulière à l'efficacité de la communication au sein du projet, c'est-à-dire assurer un échange d'informations ininterrompu et complet : entre les membres de l'équipe de projet, entre l'équipe de projet et le client, entre les participants au projet et l'organisation dans son ensemble. Des canaux de communication bien établis vous permettront de surveiller avec précision l'état actuel du projet, d'identifier les problèmes existants ou jusqu'à présent uniquement potentiels. Grâce à cela, le projet dans son ensemble deviendra gérable et contrôlable.

Une gestion de haute qualité des installations industrielles nécessite beaucoup de dépenses et d'efforts de la part du propriétaire de l'installation. Pour maintenir une installation industrielle en bon état, maintenir des conditions de travail de haute qualité pour les travailleurs, fabriquer des produits de haute qualité et assurer un stockage de haute qualité des produits manufacturés, il est nécessaire d'analyser, d'élaborer, d'approuver et de communiquer aux personnes concernées les documents conformément auquel le travail de toutes les personnes sera structuré, embaucher des personnes qui rempliront toutes ces fonctions et surveilleront régulièrement leur travail. Apporter une démarche qualité à tous ces processus n’est pas si simple. Aujourd'hui, il existe un moyen de sortir de cette situation : conclure un contrat avec une organisation compétente qui effectuera tout ce travail.

La gestion des installations industrielles s'appuie sur un certain nombre d'indicateurs clés :

1) Surveillance d'une installation industrielle, de tous les domaines de travail et de services, analyse des conditions existant dans l'entreprise et des caractéristiques de conception des locaux et élaboration de dispositions générales pour maintenir le bon état de l'installation. Réaliser une telle analyse permet d'identifier tous les goulots d'étranglement d'une installation industrielle, comment les éliminer et dans quel volume et à quelle fréquence les travaux doivent être effectués.

2) Préparation de documents normatifs, de règlements et de règles qui servent de lignes directrices dans le travail des services opérationnels et de tous les employés de l'entreprise. Après avoir discuté de toutes les dispositions avec le propriétaire direct de l'installation industrielle, toutes les normes sont communiquées à chaque personne spécifique avec mise en œuvre ultérieure dans l'entreprise.

3) L'exploitation d'une installation industrielle comprend les dispositions suivantes :

Réaliser l'entretien préventif, la réparation et l'entretien des systèmes de survie (chauffage, ventilation et climatisation, approvisionnement en eau, assainissement, électricité, éclairage et efficacité énergétique) ;

Réaliser la maintenance préventive, la réparation et l'entretien des équipements d'une installation industrielle ;

Réaliser la maintenance préventive, la réparation et la maintenance des systèmes de contrôle de sécurité, d'enregistrement vidéo et de vidéosurveillance, de sécurité incendie, de contrôle d'accès à tous les niveaux de l'entreprise.

4) Lors de l'exploitation d'une installation industrielle, un maintien constant de la propreté de l'installation est effectué, y compris des travaux de nettoyage réguliers du territoire et un nettoyage systématique des locaux et autres objets de construction. Pendant le processus de nettoyage, l'objet est nettoyé par voie humide, la saleté est éliminée des éléments en verre et des fenêtres, ainsi que des gaines de ventilation.

5) Lors du processus d'analyse d'une installation industrielle, les erreurs existantes sont identifiées puis corrigées lors de l'élaboration de nouveaux documents réglementaires.

Chacun des services ci-dessus peut être fourni séparément - par exemple, le nettoyage des vitres. Il est également possible de réaliser un complexe de tous les services désignés. Le contrat conclu présuppose une formulation claire de tous les travaux qui seront réalisés par l'entrepreneur en relation avec le client. Il est nécessaire de prescrire certains délais pour les travaux. Tous ces services sont identifiés lors de l'examen d'une installation industrielle.

L'embauche d'un organisme indépendant pour gérer une installation industrielle permet au propriétaire de réduire le temps nécessaire au maintien de bonnes conditions de travail dans l'entreprise et contribue à s'affranchir des difficultés et des tâches supplémentaires liées au maintien de l'installation industrielle en bon état.

Il y a 4 blocs dans le système :

1) Objets UE :

un. Systèmes.

c. Programmes.

d. Projets.

2) Sujets d'entreprise unitaire :

un. Acteurs clés du projet (par exemple client, investisseur, fournisseurs, etc.), participants possibles (autorités, consommateurs du résultat du projet).

b. L'équipe PM est dirigée par le chef de projet.

3) Processus PM :

un. Initiation.

b. Planification.

c. Exécutions.

d. Régulation ou contrôle.

e. Clôture du projet.

4) Fonctions HAUT :

un. Gestion du domaine du projet.

b. Gestion de projet selon des paramètres de temps.

c. Coût du projet et gestion financière.

d. Gestion de la qualité des projets.

e. Gestion des risques.

F. Gestion du personnel dans le projet.

g. Gestion en communication.

h. Gestion des approvisionnements et des contrats.

je. Gestion du changement de projet.

Gestion de projet (PM)– l’utilisation de connaissances, de compétences, de méthodes, d’outils et de technologies dans la mise en œuvre d’un projet afin d’atteindre ou de dépasser les attentes des participants au projet.

Objets de gestion de projet : définition, caractéristiques, caractéristiques, classification

Objets UE :

un. Systèmes.

b. Organisations orientées projet.

c. Programmes.

d. Projets.

e. Phases du cycle de vie d'un objet de contrôle.

Programme est un groupe de projets interdépendants et de diverses activités unies par un objectif commun et des conditions de mise en œuvre.

Le programme, tout comme le projet, est un objet de PM et la principale différence du programme est le fait que le programme nécessite des méthodes particulières de coordination et de gestion multi-projets.

En plus programme c'est également une série de projets connexes qui nécessitent des techniques de gestion spéciales pour obtenir des avantages et un contrôle non disponibles lors de la gestion individuelle de ces projets.

La mise en œuvre d'un projet distinct dans le cadre du programme peut ne pas donner de résultat tangible, tandis que la mise en œuvre de l'ensemble du programme garantit une efficacité maximale (se manifestant, par exemple, par un profit).

Caractéristiques du programme :

1) Le programme peut contenir des éléments de travail qui leur sont liés, mais qui sortent du cadre des projets individuels du programme (par exemple : managers d'entreprises informatiques).

2) Les programmes peuvent contenir des tâches répétitives ou cycliques (par exemple : publier un journal).

3) La gestion de programme est la gestion centralisée et coordonnée d'un groupe de projets pour atteindre les objectifs et les avantages stratégiques du programme.

4) Les programmes peuvent être de nature macroéconomique et affecter les intérêts d'une partie importante de la population (préparation à l'Olympiade).

Cours du programme :

1) Un mégaprojet est un programme cible contenant de nombreux projets interdépendants unis par un objectif commun, des ressources allouées et du temps alloué pour leur mise en œuvre.

Ils peuvent être internationaux, étatiques, nationaux, régionaux, intersectoriels, sectoriels et mixtes.

2) Multiprojet - un programme ou un projet complet mis en œuvre au sein de grandes organisations, entreprises et entreprises.

Elle doit être réalisée dans le cadre des orientations stratégiques de développement des entreprises.

Organisation permanente(parent, chef, maternel) est l'entreprise au sein de laquelle le projet est né et dans l'intérêt de laquelle il est réalisé.

Structure organisationnelle du projet– l'organisation temporaire la plus adaptée au projet. Une structure qui inclut tous ses participants et est créée pour atteindre avec succès les objectifs du projet.

Décomposition de la structure organisationnelle- Il s'agit d'une division structurelle de l'organisation du projet, conçue pour corréler les lots de travaux avec les unités organisationnelles.

Il s'agit d'un diagramme graphique de la structure organisationnelle du projet.

Types de structures organisationnelles du projet :

1) Fonctionnel.

2) Orienté projet.

3) Matrice.

Coordination du projet

Cette structure est typique des organisations dont les activités visent principalement à mettre en œuvre le projet.

Avantages :

1) Rôle clair du chef de projet.

2) Implication totale du personnel dans le travail de l'équipe.

3) Prise de décision rapide.

4) Responsabilité claire de chaque membre de l'équipe.

5) Utilisation de processus standards.

Défauts:

1) Érosion de la spécialisation des employés.

2) Incertitude des membres de l'équipe quant à l'avenir.

Exigences nationales pour la compétence des spécialistes (NTK), SOVNET, 2000 :

Projet– un événement intentionnel et limité dans le temps visant à créer un produit ou un service.

Guide du corpus de connaissances PM (PMBoK), PMI, 2004 :

Projet est une entreprise temporaire conçue pour créer des produits, des services ou des résultats uniques.

Compréhension russe du projet :

1) Projet – document préliminaire, projet (projet de décision, projet d'ordonnance)

2) Conception (Projet de conception) – documentation de conception et d’estimation (DED), plan, dessin.

3) Entreprise (Projet d'entreprise) – une division permanente créée de l'entreprise.

Principales caractéristiques du projet :

1) Avoir un objectif limité dans le temps.

2) Unicité, nouveauté, originalité.

3) Développement cohérent.

4) Changement de système ou disponibilité des résultats du projet.

5) Ressources limitées, disponibilité du budget.

6) Complexité et délimitation des responsabilités, présence d'un chef de projet et d'une équipe.

7) Organisation spécifique.

Pour un projet, des ressources humaines, matérielles et financières sont générées à chaque fois d'une manière nouvelle pour mener à bien les travaux du projet. De plus, le projet a un cycle de vie standard, et le temps et les coûts de sa mise en œuvre sont strictement limités.

Gestion de projets de production

Gestion de projet de production – l'art du leadership et de la coordination des ressources humaines et matérielles tout au long du cycle de vie d'un projet grâce à l'utilisation de méthodes et de techniques de gestion modernes pour atteindre les résultats définis par le projet en termes de composition et d'étendue des travaux, de coût, de délai d'exécution, de qualité et satisfaction des participants au projet.

Les méthodes de gestion de projet ont évolué au fil des années :

Méthode	Année
1. Technique de planification du réseau	1958-1960
2. Organisation du travail sur le projet
3. Planification
4. Logistique
5. Développement de programmes spéciaux pour ordinateurs
6. Planification standard
7. Planification structurelle
8. Planification du système concernant la phase de clôture du projet
9. Planification de projets particulièrement complexes
10. Organisation étape par étape des travaux sur le projet (documentation)
11. Simulation informatique
12. Vue systématique du projet
13. Philosophie de gestion de projet
14. Planification situationnelle sur ordinateur et approche intégrée

Les méthodes de gestion de projet permettent d'identifier la structure du projet, les sous-objectifs, les étapes de travail, de déterminer le volume et les sources de financement, ainsi que la justification du projet, de sélectionner les interprètes par le biais d'appels d'offres et de concours, de préparer et de conclure un contrat, de déterminer le timing du projet, établir un calendrier de sa mise en œuvre, calculer les ressources, calculer le devis et le budget du projet, planifier et prendre en compte les risques, assurer le contrôle de l'avancement du projet, etc.

Phases du cycle de vie d'un projet de fabrication

1. Phase initiale:

Recherche et planification de projets

Élaboration de la documentation de conception et d’estimation

Préparation de la documentation du projet

1. Phase d'investissement :

Métiers, concours

Conclusion de contrats avec des artistes interprètes ou exécutants

1. La mise en œuvre du projet
2. Achèvement du projet

I. Recherche et planification du projet

a) étude des prévisions et des orientations de développement du pays, de la région ;

b) analyse des conditions de mise en œuvre du plan, élaboration du concept du projet ;

c) justification préalable à la conception, c'est-à-dire évaluer la viabilité du projet;

d) sélection et justification de l'emplacement de l'installation et approbation ;

e) justification environnementale ;

f) examen ;

g) décision préliminaire d'acceptation du projet ;

h) élaboration d'un plan de projet préliminaire.

Élaboration de la documentation de conception et d'estimation et préparation à la construction (équipement de production)

II. Phase de travail

1) Appel d'offres et conclusion des contrats :

a) les appels d'offres pour les travaux de conception et d'enquête et la conclusion des contrats ;

b) les appels d'offres pour la fourniture d'équipements et la conclusion de contrats ;

c) les appels d'offres pour des travaux sous contrat ;

Essai

sur le thème : « Gestion de projet dans les domaines de haute technologie »

dans la discipline "Management de l'Innovation"

Complété par : étudiant

3 cours 9 groupes

éducation à plein temps

Spécialités FIIT

Shundrikova Alexandra Vladimirovna.

Vérifié par : Ph.D., professeur agrégé

Département d'économie politique

et politique économique

Kozlov A.N.

Rostov-sur-le-Don

1. Introduction à la gestion de projet……………..……………………………. 2

2. Approches et mécanismes de gestion de projets à forte intensité de connaissances……...………. 4

3. Le projet comme objet de gestion……………………………………..…….. 10

4. Planification de projets à forte intensité de connaissances…………………………………...…... 14

5. Outils de base de gestion de projet………………………... 18

6. Conclusion……………………………………………………………………………… 22

7. Liste des références………………………………………………………...23

Introduction à la gestion de projet

La gestion de projet est aujourd'hui un domaine d'activité professionnelle reconnu. La méthodologie et les outils de gestion de projet sont largement utilisés dans les domaines d'activité orientés projet, en particulier lors de la création de nouveaux produits et services, avec des changements ciblés au sein d'organisations et d'entreprises individuelles.

La complexité croissante des processus économiques, l'augmentation du nombre de sujets de gestion, ainsi que les restrictions existantes à l'heure actuelle, telles que le fonctionnement instable de l'économie, une forte réduction des investissements publics, une inflation constamment élevée, etc. . conduire au fait qu'il faut actuellement des projets qui soient mis en œuvre dans les plus brefs délais et rapportent un profit maximum. C'est pourquoi l'organisation des activités du projet est nécessaire.

La gestion de projet est désormais reconnue comme une discipline de gestion indépendante, dont l'utilisation augmente la fiabilité de la réalisation des objectifs fixés dans les délais, avec la qualité requise et dans les limites du budget.

Au cours des quarante années d'utilisation de la technologie de gestion de projet, un certain nombre de techniques et d'outils ont été développés pour aider les chefs de projet à gérer ces contraintes.

La technologie moderne du CP a commencé à prendre forme aux États-Unis lors de travaux sur des projets à grande échelle tels que Manhattan (bombe atomique), Polaris (création de sous-marins lance-missiles) et Apollo (programme spatial).

À la fin des années 50, parmi les premières méthodes de gestion de projet, se sont développées les méthodes de planification et de gestion des réseaux :

– Le diagramme de Gantt (diagramme de Gantt – division de l'ensemble du projet en une certaine séquence de composants) – est largement utilisé dans les progiciels d'application modernes pour la gestion de projet ;

– PERT (Program Evaluation and Review Technique) – a été utilisé pour la première fois dans le projet Polaris ;

– CPM (Critical Path Method) a été développé par DuPont pour être utilisé dans les grands projets industriels.

Dans les années 60, la recherche de nouvelles méthodes de gestion et de nouvelles structures organisationnelles pour les projets capables de s'adapter rapidement aux conditions changeantes a commencé.

Dans les années 70, l'introduction généralisée des systèmes informatiques de traitement de l'information, l'ampleur et la complexité croissantes des activités des entreprises dans des conditions de concurrence féroce ont contribué au fait qu'un nombre croissant d'entreprises ont commencé à développer et à utiliser des méthodes de gestion de projet dans leurs activités.

Le choix des méthodes et outils de gestion de projet appropriés est déterminé principalement par la complexité, l’ampleur et le type de projet. De plus, les principales difficultés surviennent en général dans les phases initiales du projet, lorsque des décisions fondamentales doivent être prises.

L’exactitude de la prise de ces décisions sera largement déterminée par la disponibilité du chef de projet d’outils efficaces et de tâches adéquates à résoudre à chaque étape du cycle de vie du projet.

Afin de faire face aux contraintes de temps, des méthodes de construction et de suivi des plannings de travail sont utilisées. Pour gérer les contraintes monétaires, des méthodes sont utilisées pour formuler un plan financier (budget) pour le projet et, au fur et à mesure de l'avancement des travaux, le respect du budget est surveillé afin d'éviter que les coûts ne deviennent incontrôlables. Pour effectuer les travaux, ils nécessitent un soutien en ressources et il existe des méthodes particulières de gestion des ressources humaines et matérielles (par exemple, une matrice de responsabilités, des diagrammes de charge des ressources).

Parmi les trois contraintes majeures, les plus difficiles à contrôler sont les contraintes sur les livrables du projet donnés. Le problème est que les tâches sont souvent difficiles à formuler et à contrôler. Pour résoudre ces problèmes, des méthodes de gestion de la qualité du travail sont notamment utilisées.

Ainsi, les chefs de projet sont responsables de trois aspects de la mise en œuvre du projet : le calendrier, les coûts et la qualité du résultat. Selon les principes de gestion de projet généralement acceptés, une gestion efficace du temps est considérée comme la clé du succès dans les trois dimensions.

2. Approches et mécanismes de gestion de projets à forte intensité de connaissances

Les secteurs de l'économie à forte intensité de connaissances sont les secteurs les plus modernes de l'économie qui créent et produisent des produits hautement intelligents, effectuent des travaux à forte intensité de connaissances et fournissent des services de haute technologie en utilisant les dernières avancées scientifiques et technologiques. Les activités de ces industries reposent sur d’importantes dépenses en recherche et développement (R&D) et sur d’importantes ressources humaines en scientifiques et chercheurs.

L'importance d'étudier et d'améliorer les structures organisationnelles de gestion des industries et des entreprises de haute technologie au stade actuel est déterminée principalement par l'accélération du rythme du progrès scientifique et technologique, le développement d'un marché concurrentiel pour les produits de haute technologie (biens, travaux , services), ainsi que la situation économique en Russie et l'économie mondiale.

La structure organisationnelle de gestion des industries de haute technologie est un élément fondamental du système de gestion, qui est une combinaison de maillons individuels de la structure industrielle dans leurs relations et subordinations, remplissant diverses fonctions de gestion.

La structure organisationnelle d'une industrie ou d'une entreprise de haute technologie régit : la division des tâches en départements et divisions d'une industrie ou d'une entreprise de haute technologie ; leur compétence à résoudre certains problèmes ; l'interaction générale de ces éléments.

Facteurs déterminant la structure organisationnelle de la gestion des entreprises et des industries de haute technologie :

1) une intensité scientifique élevée détermine la présence d'unités scientifiques spécialisées dans la structure des entreprises et des industries

2) la grande échelle d'activité de l'industrie et de l'entreprise prédétermine la présence d'unités de gestion spécialisées et d'unités de service dans sa structure ;

3) un niveau élevé de spécialisation intra-industrielle et de coopération dans la conduite de la recherche et du développement scientifiques, la commercialisation de leurs résultats, prédétermine la nécessité de combiner diverses méthodes de gestion.

Il existe plusieurs types universels de structures de gestion organisationnelle, telles que linéaire, hiérarchique, fonctionnelle, hiérarchique, matricielle, divisionnaire. Considérons les possibilités de leur utilisation pour les industries et les entreprises de haute technologie.

Linéaire La structure organisationnelle (Fig. 1) d'une entreprise de haute technologie se caractérise par la présence de connexions verticales et l'absence de divisions fonctionnelles et de séparation des fonctions.

Riz. 1. Structure organisationnelle linéaire

La structure de gestion linéaire présente des avantages insignifiants pour les entreprises de haute technologie : simplicité, spécificité des tâches et des exécutants, et les inconvénients suivants : exigences élevées en matière de qualifications des managers et charge de travail élevée du manager. En conséquence, la structure linéaire peut être utilisée exclusivement dans des entreprises de recherche ayant une spécialisation étroite.

Personnel de ligne La structure organisationnelle (Fig. 2) de gestion des entreprises de haute technologie est généralement constituée de la manière dont une entreprise de production de haute technologie est constituée sur la base d'une entreprise de recherche pour la commercialisation des résultats scientifiques. Dans ce cas, dans une entreprise de haute technologie, un groupe de travailleurs est affecté qui ne supervise pas directement les artistes interprètes ou exécutants, mais effectue des travaux de conseil et prépare les décisions de gestion.

Riz. 2. Structure organisationnelle des états-majors opérationnels

Fonctionnel La structure organisationnelle (Fig. 3) de la gestion n'est également typique que pour les entreprises de haute technologie, mais pas pour les industries, lorsque, avec une complexité accrue de la production, le besoin se fait sentir de spécialiser les travailleurs, les sections, les départements d'ateliers, etc. La répartition du travail commence à s'effectuer selon des fonctions, chacune étant mise en œuvre par une division distincte.

Riz. 3. Structure organisationnelle fonctionnelle

Linéaire-fonctionnel La structure organisationnelle (Fig. 4) de gestion est principalement utilisée dans les grandes entreprises de haute technologie. En même temps, les connexions principales sont linéaires, les complémentaires sont fonctionnelles.

Riz. 4. Structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle

Divisionnaire La structure organisationnelle (Fig. 5) de gestion des entreprises et industries à forte intensité de connaissances permet d'éliminer les défauts des structures de gestion linéaires et fonctionnelles. La répartition des responsabilités ne se fait pas selon les fonctions, mais selon les produits de haute technologie fabriqués. Les succursales divisionnaires créent leurs propres divisions pour le développement, l'approvisionnement, la production de produits de haute technologie, leurs ventes, etc. Un tel système de gestion est efficace au sein d'entreprises de haute technologie individuelles faisant partie d'une industrie ou d'une société.

Les inconvénients de la structure de gestion divisionnaire des entreprises à forte intensité de connaissances sont l'augmentation des coûts du personnel de direction ; complexité des connexions d'informations.

Riz. 5. Structure organisationnelle divisionnaire

Les divisions des industries et des entreprises de haute technologie peuvent être distinguées selon plusieurs caractéristiques, formant des structures du même nom :

Produit (par types de produits de haute technologie), dans lequel le pouvoir de produire et de vendre des produits de haute technologie est transféré à un seul gestionnaire, ce qui n'est efficace qu'au stade du développement de nouveaux types de produits (inconvénient - duplication de fonctions, avantage - il existe des connexions verticales et horizontales) ;

Structure régionale (par régions de vente de produits de haute technologie), dans laquelle des divisions sont créées à l'emplacement des structures de vente ;

Une structure organisationnelle centrée sur le consommateur de produits de haute technologie implique la formation d'entreprises autour de certains groupes de consommateurs de produits de haute technologie et répond efficacement à leur demande.

Matrice La structure organisationnelle (Fig. 6) de la gestion des entreprises et industries de haute technologie fait référence à des structures de gestion ciblées par programme et implique la création de groupes de travail temporaires, tandis que les ressources et les employés d'autres entreprises sont transférés au chef de groupe en double subordination.

Riz. 6. Structure organisationnelle matricielle

Avec une structure de gestion matricielle dans les structures d'entreprise de haute technologie, des groupes de projet (temporaires) sont formés qui mettent en œuvre des projets et des programmes innovants ciblés, qui sont dans une double subordination. Des exemples d'utilisation de structures de gestion matricielles dans le domaine de la haute technologie incluent les sociétés aérospatiales et les entreprises de télécommunications réalisant de grands projets pour leurs clients. Les inconvénients de l’utilisation d’une structure de gestion matricielle dans les entreprises et les industries de haute technologie sont la complexité de la structure et le risque de conflits. Les avantages sont la flexibilité, la mise en œuvre rapide des innovations et la responsabilité personnelle du manager quant au résultat.

Le projet comme objet de gestion

L'objet de contrôle, qui peut être représenté comme un projet, se distingue par la possibilité de son déploiement futur, c'est-à-dire la capacité de prévoir ses conditions dans le futur. Bien que diverses sources officielles interprètent différemment le concept de projet, dans toutes les définitions, les caractéristiques du projet en tant qu'objet de gestion sont clairement visibles.

Le projet en tant qu'objet de gestion présente les principales caractéristiques distinctives suivantes :

Changements (un transfert délibéré d'un état existant vers un état souhaité, décrit en termes d'objectifs du projet) ;

Objectif final limité ;

Durée limitée ;

Limites budgétaires ;

Ressources limitées requises ;

Nouveauté pour l'entreprise qui met en œuvre le projet et pour le marché de la demande attendue pour le produit (service) créé dans le projet ;

- « complexité » (un grand nombre de facteurs affectant directement ou indirectement l'avancement et les résultats du projet) ;

Accompagnement juridique et organisationnel (structure organisationnelle spécifique pour la durée du projet) ;

Délimitation avec d'autres projets d'entreprise.

Compte tenu des caractéristiques ci-dessus du projet, nous pouvons formuler une définition générale de ce concept.

Un projet est un changement délibéré et limité dans le temps vers un système distinct avec des objectifs initialement clairement définis, dont la réalisation détermine l'achèvement du projet, avec des exigences établies en matière de calendrier, de résultats, de risque, de cadre de dépenses des fonds et des ressources, et de la structure organisationnelle.

En tant qu'objets de gestion, les industries à forte intensité de connaissances sont un ensemble d'entreprises de haute technologie, soumises à l'influence de l'État, par l'intermédiaire de la direction industrielle et d'un ensemble de régulateurs macroéconomiques.

Le développement des industries à forte intensité de connaissance, en tant qu'objet de gestion, devrait correspondre, du point de vue de l'importance économique nationale, à la solution des tâches suivantes :

1) réduction de l’intensité énergétique, de l’intensité des ressources, de l’intensité des métaux, etc. dans d'autres secteurs de l'économie nationale ;

2) création et utilisation de nouveaux matériaux progressistes et production respectueuse de l'environnement, permettant une utilisation prudente des ressources naturelles ;

3) orientation sociale durable du développement de la société vers le développement rapide de l'éducation, de la science et de la culture, des soins de santé, etc. ;

4) maintenir la puissance militaire de l'État, puisque son efficacité a longtemps été déterminée par l'utilisation des dernières avancées scientifiques et technologiques ;

5) le développement rapide de la nation dans son ensemble, assurant sa place parmi les leaders intellectuels mondiaux, ce qui est extrêmement important dans le contexte des processus de mondialisation de l'économie mondiale qui s'intensifient de manière dynamique.

Ainsi, les conditions et les tâches de fonctionnement des industries à forte intensité de connaissances déterminent leur spécificité en tant qu'objet de gestion.

Riz. 7. Le projet combine toutes les phases du cycle de vie.

Le cycle de vie du projet comporte des points de début et de fin spécifiques liés à un calendrier. Un projet progresse naturellement à travers un certain nombre de phases distinctes, présentées dans le tableau ci-dessous. Le cycle de vie du projet comprend toutes les phases du lancement à l'achèvement. Les transitions d'une étape à l'autre sont rarement clairement définies, à moins qu'elles ne soient formellement séparées par l'acceptation d'une offre ou l'autorisation de continuer. Cependant, au début de la phase conceptuelle, il est souvent difficile de déterminer avec précision à quel point le travail peut déjà être identifié comme un projet (en termes de gestion de projet), notamment lorsqu'il s'agit du développement d'un nouveau produit ou d'un nouveau projet. service.

Tableau. Phases du cycle de vie de différents types de projets.

4. Planification de projets à forte intensité de connaissances

La planification n’est pas une action ponctuelle ; ce processus critique s’effectue tout au long du cycle de vie du projet.

Dès la phase initiale, la planification commence. Afin de prendre la décision de mettre en œuvre un projet ou de l'abandonner, vous devez comprendre ce qui doit être fait pour atteindre un objectif donné : quel travail sera effectué, combien de ressources et de ressources financières seront dépensées.

Du début d'un projet jusqu'à son objectif, vous pouvez emprunter une infinité de chemins (Fig. 8). Cela ne signifie pas du tout que l'option directe est la plus simple et la plus correcte. La tâche est de choisir la solution optimale pour atteindre l’objectif parmi l’infinité de ces chemins. Et le plan doit contenir l'ensemble optimal d'outils.

Riz. 8. Options pour atteindre l'objectif du projet

Quel est ce chemin optimal, à quelles exigences doit-il répondre ? Premièrement, le plan doit comporter un nombre suffisant de tâches à accomplir pour atteindre l'objectif. Il est souvent assez difficile d'identifier et de prendre en compte toutes les tâches. Deuxièmement, il ne devrait y avoir aucune tâche inutile. Parfois, des tâches sont définies qui mènent à quelque chose, mais qui sont totalement inutiles pour atteindre l'objectif. Le plan doit être élaboré de telle manière qu'après avoir accompli chaque tâche, il soit possible de mesurer ce qui a été réalisé. Chaque tâche doit être mesurable.

Lorsqu’un projet commence à être mis en œuvre, il peut s’écarter de la direction donnée. Le fait est qu’il existe des forces à l’intérieur du projet qui, d’une manière ou d’une autre, le font dévier de la trajectoire prévue. Il existe également des forces externes sur lesquelles il est souvent totalement impossible d'influencer, par exemple des changements de législation, des conditions météorologiques, des catastrophes naturelles, etc. Par conséquent, lors de la mise en œuvre du projet, le plan doit être constamment ajusté pour éviter les écarts par rapport à l'objectif visé. .

Qu'est-ce qui est prévu ? Un plan directeur de projet peut être décomposé en ses composantes structurelles.

● Domaine de l'objet. Un plan du travail à effectuer, des tâches à résoudre.

● Planification. Nous établissons un calendrier des délais d'exécution des tâches et d'interaction des tâches du projet.

● Plan financier. Il est nécessaire de planifier l'allocation des fonds et des ressources nécessaires pour accomplir les tâches assignées.

● Planification organisationnelle. Détermination des participants externes au projet, du nombre et des qualifications de l'équipe de projet, élaboration d'un plan de gestion du personnel.

● Planification des risques. Ce n'est pas si simple ici. Bien entendu, un certain nombre de risques peuvent être observés et évalués, mais il est nécessaire de planifier la manière d’y répondre. Dans certains cas, pour prévenir un risque, il faut agir avant que l’événement ne survienne. Si un écart se produit et que la probabilité d'un risque augmente, il est alors nécessaire de réagir à ce risque d'une manière ou d'une autre. Mais si l'apparition du risque est inévitable, il faut essayer de trouver le plus rapidement possible la bonne solution afin de contourner la situation dangereuse ou d'en minimiser les effets.

La planification commence toujours par un processus de structure de répartition du travail. Afin d'atteindre les objectifs du projet, il est nécessaire de diviser les tâches en un certain nombre de travaux nécessaires à la réalisation de ces tâches (Fig. 9). Chacun des niveaux est suffisant pour terminer le projet, mais à chaque niveau inférieur, le travail effectué devient plus détaillé et spécifique. Ainsi, le risque de manquer un travail est réduit à zéro.

Riz. 9. Structure de répartition du travail

Ensuite, le temps que prend chacune des tâches est déterminé. L'un des travaux durera une heure, l'autre deux jours. Le temps passé peut être lié aux ressources – humaines, matérielles, financières. Il peut arriver que lors de l'ajout de ressources, le temps nécessaire pour accomplir les tâches diminue. Mais cela n'arrive pas toujours. Vous devez trouver l’équilibre optimal entre la quantité de ressources et de temps. Cet équilibre doit être pris en compte. Soit vous devez consacrer plus de temps et économiser des ressources, soit vous devez connecter plus de ressources et le projet est terminé plus rapidement.

Il est très important d'identifier les liens entre les tâches du projet. Chaque tâche par rapport à l'autre peut être accomplie de différentes manières. Les connexions peuvent être :

● séquentiel : la tâche n°2 ne peut commencer qu'une fois la tâche n°1 terminée ;

● parallèle : les tâches n°1 et n°2 peuvent être exécutées en parallèle ;

● mixte : la tâche n°2 peut démarrer 3 jours avant la fin de la tâche n°1, ou la tâche n°2 peut démarrer un mois après la fin de la tâche n°1.

Comme mentionné ci-dessus, la planification se produit tout au long du projet. Au tout début de la mise en œuvre, la planification est générale. Au stade de l'initiation, seuls les quelques niveaux les plus élevés peuvent suffire. Et plus la fin des travaux approche, plus le plan est détaillé. Ici, le niveau de planification est très spécifique et précis.

Ainsi, il y a des tâches à accomplir, des connexions entre les tâches, des ressources requises et un temps d'exécution. Le résultat est un plan calendaire, qui sert de base à l'élaboration d'autres sections du plan global du projet.

Au stade du lancement du projet, le degré de détail et d'exactitude des estimations du temps, des finances et des risques est faible - environ 25 à 30 %, ce qui est normal. Mais plus nous nous rapprochons du début réel du projet, plus nous avons tout planifié avec précision, plus le degré d'erreur est faible - il est d'environ 5 à 7 %. Dans les « projets standards » (par exemple, l'avion MS-21), le degré d'évaluation du temps, des finances et des risques tend vers zéro, environ 1 à 2 %. Dans les « projets hors normes » (par exemple les vols spatiaux), le degré d'incertitude est si grand que ces écarts tendront vers l'infini.

Ainsi, la planification se fait en permanence, à toutes les étapes du projet.

Informations connexes.