Психология личности и социальных организаций уис. Как происходит формирование сплоченного коллектива

Командная (групповая) сплоченность - это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений. Командная сплоченность - необходимое условие успешной работы команды. В группе, сформированной из незнакомых людей, некоторое время обязательно будет потрачено на достижение того уровня сплоченности, который необходим для решения общих командных задач. Именно сплоченная команда, в отличии от группы лишь совместимых людей, способна успешно преодолевать кризисы на пути своего развития.

Именно сплоченная команда способна преодолевать кризисы на пути своего развития без потерь, чего не скажешь о группе совместимых между собой людей.

Совместимость предполагает возможность выполнить задачу.

Сплоченность означает, что состав команды интегрирован наилучшим образом.

Командная (групповая) сплоченность - это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений. Она характеризуется взаимной эмоциональной притягательностью и общей удовлетворенностью участников как командой, так и совместной деятельностью в целом. Командная сплоченность - необходимое условие успешной работы команды. В группе, сформированной из незнакомых людей, некоторое время обязательно будет потрачено на достижение того уровня сплоченности, который необходим для решения общих командных задач.

Факторы, усиливающие групповую сплоченность

К. Рудестам (1993 г.), А. А. Александров (1997 г.) и другие исследователи группового поведения выделяют следующие факторы, способствующие усилению групповой сплоченности:

• совпадение интересов, взглядов, ценностей и ориентации участников группы;
• однородный состав групп (особенно по возрастному показателю: нежелательно объединять в одной группе лиц старше пятидесяти лет и моложе восемнадцати);
• атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия;
• активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников;
• привлекательность лидера как образца, модели оптимально функционирующего участника;
• квалифицированная работа лидера, способного провести специальную работу для усиления сплоченности команды;
• наличие другой группы, которая рассматривается как соперничающая;

присутствие в группе человека, способного противопоставить себя группе, резко отличающегося от большинства участников.

Отметим, что последние два пункта, хотя и способствуют сплоченности команды, являются деструктивными и не могут рассматриваться в качестве инструментов сплочения команды.

Причины снижения групповой сплоченности

Во-первых , возникновение в группе мелких подгрупп, что вызывает «местечковое» поведение и мышление. Чем больше группа, тем вероятнее образование подгрупп. Понятно, что в большой группе такое неизбежно; с этим и связано определенное ограниченное количество (пять-семь, редко - до двадцати) человек в команде. Кроме того, знакомство, дружба, симпатия между отдельными членами группы до начала взаимодействия может привести к отчуждению такой пары или малой группы от всей команды. С этим связана и проблема совмещения «старых» и «новеньких» членов формирующейся команды, которую хотят решить заказчики.

Во-вторых , неумелое руководство со стороны лидера может привести к излишнему напряжению, конфликтам и даже развалу команды. Например, если лидер затевает интриги, приближает к себе или удаляет от себя тех или иных участников, распределяет полномочия и вознаграждения, исходя из личных пристрастий, а не из компетентности и реальных заслуг коллектива, тем или иным способом манипулирует людьми и информацией, то такая группа рано или поздно перестает быть командой (если вообще можно ее таковой назвать).

В-третьих , отсутствие единой цели, увлекающей и объединяющей участников, а также отсутствие совместной деятельности. Например, когда задаешь группе обучающихся вопрос: «Является ли, на ваш взгляд, наша группа командой?» - участники отвечают: «Нет, мы не команда: мы все чудесные люди, но разъединены, у нас ведь нет единой цели...». Когда у людей нет объединяющего их будущего, это будущее создается лидером, спускающим цель сверху. Когда единая поставленная лидером цель осознается и принимается - интериоризируется - каждым членом группы, тогда появляется среда для возникновения групповой сплоченности и превращения группы в команду. Если лидер не ставит перед своей группой объединяющей цели, то каждый участник движется по направлению к своей собственной. Возникающий на этой почве конфликт целей приводит к снижению групповой сплоченности.

Сплоченность определяет успех совместной работы потому, что помогает преодолевать кризисы в развитии, делает группу неуязвимой и устойчивой к ситуациям, насыщенным негативными эмоциональными переживаниями, позволяет решать сложные задачи, которые не под силу выполнить одному члену группы в одиночку. Сплочение и формирование команды наиболее существенны для тех организаций, эффективная деятельность которых напрямую зависит от степени единства и взаимопонимания сотрудников.

Различие между сплоченностью и групповой идентификацией

Необходимо подчеркнуть разницу между феноменом групповой идентификации и сплоченностью.

Групповая идентификация - отождествление себя с обобщенным образом члена какой-либо социальной группы, за счет которого происходит принятие, часто некритическое, ее целей и ценностей.

В соответствии с определением команды (ее члены «определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде»), групповая идентификация - важный фактор, позволяющий группе превратиться в команду. Однако зачастую групповая идентификация приводит к неприятным последствиям, проявляющимся в так называемом групповом мышлении.

Групповое мышление - стиль мышления людей, которые полностью идентифицируют себя с конкретной социальной группой. При этом создается ситуация, когда единомыслие становится большей ценностью, чем следование логике и рациональному выбору решений. Растет уровень конформизма, информация, существенная для деятельности группы, начинает анализироваться тенденциозно, культивируется убеждение во всесилии группы и неоправданный оптимизм.

Групповое мышление проявляется чаще всего на первом этапе формирования команды. Стремясь во что бы то ни стало сохранить единство группы, на первом этапе люди способны приносить в жертву ощущению псевдосплоченности не только истину, но и любых выделяющихся из общей массы членов группы.

Иногда на тренинге этот феномен проявляется поразительно ярко, когда на глазах у тренера в рамках обсуждения или ролевой игры разворачивается драма приношения меньшинства в жертву большинству. Однажды мы наблюдали, как группа, помещенная в кризисную ситуацию «катастрофической» задачи «Авария на Луне», стремясь уложиться во время, казнила одного из участников - сначала на символическом уровне, лишив его «кислорода», а затем переведя свои действия в реальность, лишив его права голоса в обсуждении и посадив за круг. Мужчина, переживая отвержение группой, вышел из комнаты. Никто из членов группы этого даже не заметил. Группа казнила своего члена за инакомыслие: этот человек слишком много знал. В частности, он единственный из группы помнил из школьного курса физики о том, что в условиях отсутствия магнитного поля на Луне компас там работать не будет и потому бесполезен. Он настойчиво пытался донести свои знания до группы, чтобы она смогла успешно справиться с задачей. Но групповое мышление заставило идентифицировавшихся с группой участников пренебречь мнением одного из своих коллег - и истиной в конечном итоге. Когда упражнение закончилось и группа приступила к анализу своей деятельности, «разыдентифицировавшиеся» участники испытывали жесточайшее чувство вины.

Как бы это ни выглядело со стороны, не следует выносить оценочных суждений относительно поведения участников группы, переживающих первый этап ее развития, сопровождающийся неприятным явлением группового мышления. Люди действуют согласно социальным законам развития групп и ни в коем случае не заслуживают осуждения. Однако эта ситуация обязательно должна быть проанализирована с тем, чтобы помочь формирующейся команде выйти на новый этап развития, преодолев бессознательное стремление к групповой идентификации и групповому мышлению, перейти к осознанной сплоченности.

Трудовой коллектив, как и живой организм, рождается, взрослеет и развивается. В зависимости от стадии развития ему присущая определенная степень сплоченности и социального развития. Эти процессы часто сопровождаются кризисными явлениями экономического, технико-технологического, социального характера и могут привести к разрушению социальных взаимосвязей в коллективе, его распаду, который в результате может вызвать банкротство организации. Для поддержания высокой эффективности деятельности производственно-хозяйственной организации на всех стадиях развития трудового коллектива необходимо квалифицированно руководить процессами отладки сплоченности в коллективе и его социального развития.

Одним из важнейших задач организационной деятельности менеджера является объединение коллектива, создание системы взаимоотношений в нем, которая объединяла бы общие трудовые усилия всех работников в достижении целей организации.

Сплоченность трудового коллектива - степень прочности социально-психологических связей между членами коллектива.

Сплоченность свидетельствует, что коллектив является определенной целостностью в пределах организации, обеспечивает его эффективное функционирование, стойкость перед деструктивным действием внешних и внутренних условий, оказывает содействие раскрытию потенциала каждого работника.

Уровень сплоченности трудового коллектива и особенности управления зависят от стадии жизненного цикла (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Стадии жизненного цикла трудового коллектива

На стадии образования трудового коллектива работники еще не являются сплоченными. Образование трудового коллектива начинается с принятия решения о создании организации или структурного подразделения. Тогда происходит назначение руководителя, очерчивание функциональной структуры трудового коллектива, отбор руководителей структурных подразделений, а также определение обязанностей, прав и ответственности каждого работника. Со временем одни из новоназначенных руководителей сохранят свой статус, а других придется заменить.

На этой стадии пока что существует лишь номинальная группа людей, которые в будущем будут совместно работать. Эти люди еще не мыслят критериями своего коллектива как целостного образования. Назначенный руководитель воспринимается как внешний, относительно этой группы, фактор. Первым его заданием является определение линий коммуникативных связей между членами коллектива, распределение задач между ними, обучение работникав, планирование, организация и мобилизация общей деятельности в трудовом процессе, контроль за их работой, изучение профессиональных и личностных качеств членов группы. На первых порах он пользуется преимущественно авторитарным стилем.

На стадии формирования трудового коллектива образовывается активное ядро из лиц, которые прониклись его целями, активно действуют в направлении их достижения и влияют на других работников. Задача руководителя заключается в том, чтобы как можно скорее образовать это ядро.

Характерной особенностью этой стадии являются образования внутри коллектива микрогрупп, которые отличаются между собой отношением к его целям. Оно происходит в процессе трудовых контактов, во время которых люди нагромождают информацию друг о друге, которая становится основой взаимной заинтересованности, симпатии, антипатии или равнодушия.

Взаимная заинтересованность людей означает доброжелательное отношение их друг к другу по соответствующему внешнему проявлению (в жестах, мимике, словах, выразительных движениях). В трудовом коллективе взаимная заинтересованность между людьми возникает на основе их психологической совместимости и является залогом единства и сплоченности его членов. Взаимная заинтересованность чаще всего перерастает в симпатию.

Симпатия - это неосознанная, иррациональная благосклонность к другому лицу. Люди, которые симпатизируют друг другу, работают более согласованно и эффективнее. Возникновение симпатии и антипатии (неприязни) обусловленное закономерностями восприятие, степенью единства основных жизненных интересов, целей и ценностей, манерой поведения людей. На основе симпатии возникают определенные стабильные отношения.

Равнодушие - психическое состояние человека, который характеризуется притуплением или полнейшей потерей интереса к другим людям и окружающему миру. Если отдельные члены коллектива на стадии его формирования находятся в состоянии равнодушия, нужно выяснить причины его возникновения: физические или нервные болезни, переутомление, психические травмы, недовольство работой и т.п.. Как правило, основной причиной возникновения у людей равнодушия в производственной среде является недовольство условиями работы, заданиями на рабочем месте, отношениями с другими. Понятно, что, выявив причины возникновения равнодушия, их нужно устранить.

В этот период желательно предоставить возможность каждому для добровольного выбора партнеров трудового процесса на основе ощущения симпатии.

Проанализировав симпатии и антипатии, можно выделить людей и группы, чьи нормы поведения, взгляды и интересы принимаются другими как эталоны, и с которыми они стараются сотрудничать. С учетом этой информации проводят повторную структуризацию формальной структуры коллектива, выдвигая на руководящие должности неформальных лидеров. Для выявления таких лиц можно воспользоваться социографическим методом. С этой целью каждому члену трудовой группы предлагают выбрать двух людей, с которыми они хотели бы совместно работать. На основе опрашивания выстраивают социограмму (лат. зосіеіаз - общество и грец. £гатта - черточка, литера) - графическое изображение связей внутри социальной группы на основе выявленных ее членами симпатий (антипатий), положительных (отрицательных) оценок своих коллег по определенному критерию. Представленное оно совокупностью определенных обозначений с фамилиями или присвоенными номерами каждого члена группы и линиями, которые отображают выборы (рис. 8.2). В приведенной социограмме лидером коллектива является работник под номером «3».

Рис. 8.2 Социограмма коллектива

Разновидностью социограммы является матрица взаимных преимуществ. Для ее составления каждому члену коллектива предлагают оценить свое отношение к другим: -1 - отрицательное; +1 - положительное; 0 - безразлично. Потом все оценки заносят в матрицу (табл. 8.1).

В конце стадии формирования коллектив отстраняет тех работников, которые не смогли вписаться в сформированную систему координат по профессиональным или личностным параметрам. Риски на этой стадии связаны с процессами расчленения и разъединения коллектива.

Таблица 8.1

Матрица преимуществ

Расчленение коллектива - выделение в составе коллектива привилегированных и непривилегированных групп вследствие субъективного присвоения руководителем отдельным из них статуса ведущих в достижении целей организации. Разъединение коллектива - появление в коллективе «властной партии», «оппозиции» и «центра» вследствие борьбы за лидерство. Часто руководитель не замечает этого процесса, благосклонно относясь к тем, кто поддерживает его («партия власти»), отрицательно - к «оппозиции» и не замечая, что ценности и нормы коллектива сконцентрировались в «центре». Решению этой проблемы оказывает содействие деполяризация коллектива.

Для стадии стабилизации коллектива характерно формирование в нем общих целей и норм, налаживание сотрудничества. С развитием потенциала коллектива стоит вопрос, как использовать имеющиеся человеческие и другие ресурсы. Это побуждает к пересмотру методов работы, экспериментированию с целью повышения производительности. В сравнении с предыдущими стадиями значительными являются результаты. Возникает сотрудничество микрогрупп, которые отождествляют цели и задачи коллектива с собственными. Вместе с тем в поведении некоторых работников возможны отклонения от внутриколлективных норм взаимоотношений.

По многим критериям эту стадию развития коллектива можно сравнить с человеком, который находится на возрастной границе между юностью и зрелостью: взрослое, трезвое мышление у него иногда объединяется с юношескими «выходками».

На этой стадии руководитель старается развить сотрудничество в коллективе, передавая некоторые свои полномочия подчиненным. Перспективы коллектива связывают с осуществлением программы повышения квалификации и переобучения персонала, управления карьерами работников.

Стиль руководства на стадии стабилизации преимущественно демократический.

Стадии зрелости коллектива присуще рациональное решение проблем и использование ресурсов (проблемы оцениваются реалистически, ресурсы используются эффективно), поиск и использование резервов производства. Объективным является оценивание людей и результатов их стараний. Сотрудники ощущают гордость в связи с принадлежностью к коллективу. В сфере компетенции подчиненных оказывается все больше управленческих функций. Между работниками существуют крепкие связи, среди которых преобладают неформальные, оперативно и конструктивно устраняются личные расхождения между ними. Своей сплоченностью коллектив вызывает уважение в окружающей среде. Он демонстрирует замечательные результаты и имеет высокие стандарты достижений. Руководитель постепенно переходит от демократического до либерального стиля руководства.

Стадия старения трудового коллектива возникает тогда, когда с изменением внешних условий коллектив продолжает работать над достижением целей, которые потеряли свою актуальность. В связи с этим наработанные структура, функции, стандарты, методы работы не пересматриваются под углом зрения новых требований среды. Коллектив еще держится за счет прежде созданного потенциала, но в его развитии наступает застой, снижаются результаты сравнительно с конкурентами. У работников наблюдается усталость, склонность к рутине, формализованным отношениям. Руководитель пользуется резко выраженным либеральным стилем, регистрирует проблемы, не предусматривая и не решая их.

Разрушение коллектива наступает, как правило, в связи с реорганизацией или ликвидацией организации или в связи с увольнением или смертью выдающегося руководителя-лидера.

Продолжительность каждой стадии становления, сплоченности и развития трудового коллектива зависит от вида его экономической деятельности, конъюнктуры рынка, в т.ч. рынка труда, наличия финансовых ресурсов для обеспечения функционирования организации и т.п.. Определяющим регулирующим фактором этого процесса является личность менеджера - одного из важнейших носителей и творцов коллективных ценностей организации.

1. Формирование команд

Психология группы, как и психология личности, возникает, изменяется, развивается, может деформироваться. Это относится к отдельным социально-психологическим явлениям в ней и ко всей психологии групп.

Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен. На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы: его размер и состав; групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов; трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

§ Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы.В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.

§ Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.

§ Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты. Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку. Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах - это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.

§ Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

§ Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

§ Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе. Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом.

§ Трудовые отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата - это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом. Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.

Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие; размер заработной платы.

§ Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов. Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе.

Сегодня гораздо большее количество руководителей понимают необходимость командного взаимодействия наряду с индивидуальными действиями - для себя и других структур в организации. Есть также большая озабоченность понимание необходимости гибкого подхода к менеджерским функциям. Все большее количество руководителей сегодня могут применять командный подход с уверенностью, которая базируется на собственном опыте и успехе.

Команда - в широком смысле - трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.

С точки зрения Кейси - команда социальная группа, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом.

Командой стоит использовать всегда, когда перед вами стоит задача, которая требует коллективной работы, разделенных между членами команды лидерских полномочий необходимости интеграции в реальном времени навыков, опыта, возможностей. Выбирая командный подход, вы должны отталкиваться от основных целей, которые должны быть достигнуты, а не от желания быть командой.

Для создания эффективной команды следует воспользоваться теорией командных ролей, которая была разработана в Англии, в Кембридже под руководством профессора Мередита Белбина. Как говорилось выше им выделено восемь основных командных ролей:

1) исполнитель;

2) координатор;

3) структуризатор;

4) генератор идей;

5) разведчик ресурсов;

6) наблюдатель-аналитик;

7) командный работник;

8) завершитель работ.

При таком подборе команды:

1) гарантируется присутствие ключевых командных ролей;

2) отношения между командными ролями основываются на максимальном использовании достоинств и сдерживании слабостей ее членов;

3) увеличивается доверие друг к другу (при условии, что члены команды поймут и примут свои и чужие достоинства и слабости).

М. Белбин утверждает, что необходимы не индивидуумы со сбалансированными характеристиками, а командные игроки с достоинствами, компенсирующими недостатки коллег. Таким образом, слабости отдельных людей не будут мешать проявлению их сильных сторон.

Понятие «команда» более объемно, чем понятие «группа». Команда - это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами. Нередко тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: «Порядок бьет класс». Оказалось, что это верно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников.

Фраер Морисон, лауреат Шотландской премии за достижения в области бизнеса в 1991 году, сказал, что своими успехами в работе обязан «команде и взаимному доверию». Это не просто воздаяния долга вежливости своим коллегам. По словам Хенди, «группы должны создаваться. Одиночки должны координироваться, а их способности и возможности выявляться и объединяться. Однако необходимо признавать, что истинно понять, что такой группы, вы сможете только тогда, когда убедитесь насколько трудно ими управлять».

Командный менеджмент - это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе вы добиваетесь существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку.

Признаки команды.

§ наличие совместной деятельности

§ наличие общих целей

§ наличие общей ответственности

§ наличие личностных неформальных взаимодействий

§ взаимодополняющий (по профессиональным и психологическим характеристикам) состав группы

§ участия всех членов команды в выработке решений

§ четко выраженного командного лидера

§ взаимного влияния

§ доверительных отношений

2. Эффективность команды

"Создание эффективной команды" - это уникальная возможность сформировать отношения, полные доверия, повысить уверенность в себе, преодолеть страхи, принять новые вызовы, укрепить взаимные связи.

Согласно мнению Douglas MeGregor, рассматривавшего качественные характеристики эффективности функционирования команд, эффективной можно назвать такую команду, в которой: неформальная и расслабленная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены слушают друг друга; присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все; люди выражают как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает; решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

С точки зрения W. French и С. Вell, когда удовлетворяются данные, условия, команда, с одной стороны, успешно выполняет свою миссию, а с другой стороны, удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности команды: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно в сторону большей открытости); появляется напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.

Мы все прекрасно знаем, что командная работа связана с риском, состоящим в выборе традиционного, подхода к решению проблемы и в замедлении процесса нахождения решения из-за необходимости обмена мнениями и достижения консенсуса. Но именно в командной работе люди больше раскрывают свои скрытые возможности. Хоть в этом случае работа протекает медленнее, но все «составляющие» этой команды безупречно удовлетворены тем делом, которому они себя посвятили. А это немало важно в целом даже для организации, так как сплоченная команда, имеющая свой командный дух, будет полностью отдаваться работе, и вкладывать все свои умения в проблему, которую она решает. Поэтому в настоящее время в западных фирмах часто практикуется способ создания трудовых коллективов, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из лиц, с которыми человек предварительно определенное время общался, в результате чего к одним из них возникает стойкая симпатия, к другим -- антипатия, к третьим -- безразличие.

Достижение эффективности команды зависит от влияния не только внутренних факторов (личного состава и командных взаимоотношений), но и внешних (заказчиков, руководителей вышестоящих уровней, других команд и культуры организации).

Компетентность команды, распределение ответственности и эффективность ее работы являются предметами заботы не только менеджера и лидера, но и всех членов команды.

Команды не должны быть слишком многочисленны. Чем больше команда, тем выше вероятность возникновения конфликтов и группировок.

Для определения качества и соотношения уровней компетентности необходимо взвесить соотношение функций команды, составляющих ее четыре «лица»: задача, люди, внутренние и внешние связи.

При определении состава команды необходимо учитывать опыт многонациональных команд и команд высшей администрации для достижения правильного баланса в личном составе и в соотношении рисков, связанных с единообразием и различием.

Требуемое соотношение функциональных качеств достигается распределением необходимых ролей в команде.

Эффективность команды основывается на четком осознании ее членами взаимосвязи между целями, методами работы и успешным выполнением задачи. Сюда входит работа по устранению некоторых конфликтов относительно целей и намерений среди членов команды.

Команды должны различать и контролировать границы между собой и остальной частью организации. Важно осознать, что является достижимым и выполнимым, особенно во взаимоотношениях с руководителем высокого уровня команды и с внешним окружением.

Основной составной частью компании и корпорации будущего становятся автономные группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей. Компании и корпорации нацелены на постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество - это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников, что ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров.

Что бы завести хорошие обороты предприятия, надо сплотить коллектив: устраивать корпоративные мероприятия, поощрять, ставить их в пример, чтобы каждый работник чувствовал свою значимость в организации.

Я считаю, что современный менеджер должен уметь строить и налаживать отношения в коллективе, у него появится больше шансов сохранить свой коллектив. Образование сотрудников играет важную роль в работе предприятия, потому что мы живем в век технологий.

Хрестоматия по юридической психологии. Особенная часть.
ПЕНИТЕНЦИАРНАЯ ПСИХОЛОГИЯ

Писарев О.М.
Основы психологии в деятельности сотрудников УИС.

Томск, 2010. с. 67-86.

2. Психологические основы деятельности личности и коллектива сотрудников УИС

2.2 Психология личности и социальных организаций УИС

Деятельность органов, исполняющих наказания, многогранна, и это требует наличия специалистов различной квалификации: юридической, экономической, педагогической, инженерно-технической и др. Сотрудник пенитенциарной системы – это основной субъект уголовно-исполнительных отношений. Провозглашенная в 90-х годах гуманизация уголовно-исполнительной системы потребовала сотрудника, который бы обладал широкими психолого-педагогическими знаниями и умениями. В тоже время, консервативность самой пенитенциарной системы, неподготовленность к коренным изменениям основной массы сотрудников и администрации, до сих пор не востребована. Большинство администрации исправительных учреждений видит возможность улучшения их работы в расширение права по наказанию заключенных. Репрессивный уклон – наиболее распространенная профессиональная деформация, большинства сотрудников пенитенциарных учреждений.

С одной стороны, ориентация на гуманизацию исполнения наказания, а с другой – существенные изменения в уголовной тяжести контингента осужденных, отбывающих наказание, создали значительные противоречия в деятельности персонала пенитенциарных учреждений.
Сотруднику как представителю системы государственных органов власти должны быть присущи профессиональные качества, необходимые для исполнения им своих должностных обязанностей, но личность динамична, постоянно изменяется и развивается. Вот почему тщательный профессиональный отбор на службу в УИС не решает проблему становления профессионалов. Как известно, с течением времени меняется отношение людей к службе, а порой проходят и негативные процессы. Поэтому, описывая требования к личности сотрудников ИУ, необходимо учитывать изменчивость, условия, способствующие как ее развитию, так и деформации.

Основываясь на теоретических положениях С.Л. Рубинштейна можно утверждать, что психологическая структура личности сотрудника включает три основных компонента: мотивационную сферу, профессиональную подготовленность и характер человека. Рассмотрим подробнее эти компоненты.

Формирование профессиональных целей связано с развитием и совершенствованием мотивов деятельности и включает в себя:

• изучение системы жизненных целей сотрудника (постановку и разъяснение в ходе целей деятельности и задач, стимулирование личного состава к самостоятельной и творческой работе);
• обучение личного состава приемам и методам целенаправленной работы;
• борьбу с отрицательными мотивами службы;
• побуждение сотрудников к самовоспитанию.

Изучение мотивации – дело сложное, так как иногда имеет место расхождение между истинной мотивацией и словесным ее выражением. Для того чтобы установить истинные мотивы, отношение сотрудника к своей профессии, необходимо изучить его всесторонне, во многих жизненных ситуациях. При этом необходимо постоянно сопоставлять слова с делами, поведением.

Предпосылкой активности человека являются его потребности (нужда, влечение, желания, стремления, интересы, идеалы, убеждения). Однако потребности сами по себе еще не способны придать деятельности определенную направленность. Побудителем направленной деятельности выступают предметы, объекты, отвечающие данной потребности, – материальной или идеальной, чувственно воспринимаемый или данной только в представлении, в мысленном плане – что и называется мотивом деятельности. Поэтому охарактеризовать мотивационную сферу сотрудников пенитенциарных учреждений – это значит вскрыть те факторы, которые побуждают их к службе, вызывают удовлетворенность или стремление сменить ее. Но прежде чем изложить содержание ведущих мотивов, отметим ряд общих закономерностей мотивационной сферы. Деятельность сотрудников часто побуждается не одним, а несколькими мотивами, поскольку она полимотивирована. По своей значимости мотивы для человека (личностному смыслу) не однородны. Есть доминирующие и есть второстепенные, не значимые в конкретной ситуации или в определенный период жизни человека. Мотивационная сфера личности сотрудников весьма динамична: поскольку одни мотивы другие становятся доминирующими. Так, на различных этапах службы ведущими мотивами являются: социальной значимости труда; коллективизма; материального и морального воз награждения; достижения и самоутверждения; избегание неудачи (неприятности); личного удобства. Мотив социальной значимости труда проявляется в осознании сотрудником государственной значимости свой деятельности, в борьбе с преступностью и решению задач стоящих перед пенитенциарными учреждениями. Формированию мотива социальной значимости труд способствует:

• воспитательная работа с личным составом;
• разъяснение сотрудникам правовых норм и директивных документов по проблемам укрепления правопорядка;
• объективное освещение в средствах массовой информации содержания деятельности персонала пенитенциарных учреждений;
• обеспечение социальной защищенности сотрудников;
• регулярное представление сотрудников к правоохранительным наградам и материальному поощрению.

Мотив социальной значимости труда – один из наиболее сильных источников профессиональной активности – способствует формированию таких качеств, как ответственность, верность службе, долгу, смелость и решительность в принятии решений и целеустремленность в их реализации. Такие сотрудники гораздо легче, чем другие, переносят трудности службы.
Мотив коллективизма проявляется в стремлении не подвести коллектив, в профессиональной солидарности с коллегами. Стабилизирующую функцию этот мотив выполняет и в условиях реорганизации учреждения.
Формированию солидаризирующих мотивов могут способствовать правильно разработанные оценочные критерии деятельности частей, служб и отделов пенитенциарного учреждения. Они должны способствовать не только максимальному достижению личных результатов, но и сотрудничеству, оказанию помощи другим частям и службам. Мотив интереса к содержанию труда. В данном случае интерес выступает как познавательная потребность личности. Он обнаруживается в эмоциональной привлекательности и интереса к работе.

В специфических условиях пенитенциарной системы приобретает особую значимость профессиональная ценность. Она выступает как многомерная полифункциональная способность сотрудника, позволяющая соответствовать его профессиональным функциональным обязанностям на личностном и должностном уровне; учитывать и обеспечивать при этом потребности и интересы правонарушителя в рамках законности; в работе с осужденными правильно ставить педагогические цели – отношения, руководствуясь принципом гуманизации отношений «человек-человек»; умением выстраивать отношения со всеми субъектами окружающего пространства в практической профессиональной деятельности.

Ценностные ориентации сотрудника пенитенциарной системы представляются как совокупность общепринятых и личностно-значимых для него социально-нравственных и профессиональных норм, необходимых при выполнении своих профессиональных обязанностей и определяющих конечную цель всего уголовно-исполнительного процесса – исправление осужденных и предупреждение совершения новых преступлений. В этом аспекте понятие «профессиональная деятельность сотрудника уголовно-исполнительной системы» рассматривается как специфическая форма отношения среди сотрудников УИС, между персоналом пенитенциарных учреждений и объектом уголовно-исполнительного воздействия, направленная на решение задач по исполнению уголовного наказания, возлагаемых на сотрудников нормативными документами и требующая от них высокой степени развития умений и обширной специализированной подготовки с целью исполнения данной социальной роли.

Из практической деятельности исправительных учреждений известно, что среда осужденных – это сложная, динамичная социальная система. Она активна, подвижна, взаимосвязана формальными и неформальными связями с внешними объектами. Среда осужденных противостоит персоналу ИУ. Противостояние проявляется в различных формах – нарушениях дисциплины, драках, убийствах, побегах, массовых беспорядках и других противоправных действиях. Данные обстоятельства накладывают определенный отпечаток на формирование коллектива сотрудников ИУ. Как уже отмечалось, в современных условиях реформирования уголовно-исполнительной системы возрастает роль и значение служебных коллективов. Успешность всего коллектива всецело определяется результатами работы входящих в него членов. Коллектив – это объединение людей, вступающих в межличностные отношения, ориентированных на решение поставленных задач и достижение общей цели. Таким образом, любой коллектив образует две системы связей: деловые или официальные и неофициальные межличностные отношения. Деловые – выражаются в отношениях взаимозависимости, контроля и ответственности; основываются на соблюдении жесткой субординации, служебной иерархии согласно выполняемой роли и занимаемого статуса в коллективе. Неофициальные (неформальные) – складываются на почве взаимных симпатий, общих интересов отдельных членов коллектива, являются своеобразным «склеивающим материалом», амортизатором напряженных ситуаций в служебной обстановке.

Невозможно акцентировать внимание только на формальных или неформальных отношениях, поскольку они представляют неразрывное единство: сквозь функциональное, ролевое взаимодействие всегда «просвечивают» эмоциональные, личные, избирательные отношения между членами коллектива. Устойчивая духовная атмосфера или психический настрой коллектива, проявляющийся в отношениях людей друг к другу, и в отношении к общему делу выступают важными условиями «здорового климата в коллективе». От уровня его развития зависит самочувствие сотрудников и общая деловая активность.

Социально-психологический климат проявляется в особенностях настроений членов коллектива, в индивидуальном самочувствии каждого сотрудника и в удовлетворенности выбранной профессией. В зависимости от влияния на деятельность и личность психологический климат в коллективе может быть: благоприятным и неблагоприятным. Известно, что в коллективах со здоровым, благоприятным социально-психологическим климатом, доброжелательными отношениями, обстановкой взаимного доверия, оказания помощи и поддержки друг другу, достигаются более высокие показатели, снижаются нарушения трудовой дисциплины, мягче разрешаются конфликтные ситуации, рационально используется рабочее время и пр. В таких коллективах преобладает стабильная кадровая политика, люди переходят в другие подразделения только по мотивам повышения в должности. В данном случае налицо творческая атмосфера, отличающаяся позитивным настроем, уверенностью в общем успехе, спокойствием, планомерностью и ритмичностью деятельности. Положительно сказываются на сплочении коллектива и результатах его деятельности настроения приподнятости, энтузиазма. Отношения между членами коллектива носят доверительный характер, сотрудники не заискивают перед начальником.

Бесспорно, хорошее самочувствие каждого члена коллектива, чувство коллективизма («один за всех и все за одного»), общий позитивный эмоциональный настрой определяют успешность выполняемой деятельности. Таким образом, благоприятный социально-психологический климат в коллективе – залог эффективности деятельности всего подразделения в целом.

Как указывалось выше несколько иная картина в коллективах с неблагоприятным социально-психологическим климатом: не заинтересованность в результатах своего труда, безынициативность, низкая сплоченность членов коллектива. В таких коллективах отсутствует стабильное «профессиональное ядро», допускаются частые нарушения служебной дисциплины, возникают конфликты на межличностном уровне, сотрудники стремятся избежать любой ценой личной ответственности за результаты своей работы, «кулуарно» обсуждаются личностные качества непосредственного руководителя, некоторых членов коллектива. Зачастую отсутствуют условия для надлежащего выполнения функциональных обязанностей: низкая оснащенность служебных кабинетов, отсутствие необходимого оборудования, неудовлетворительные санитарно-гигиенические условия и др. Руководители не пользуются должным авторитетом среди сотрудников коллектива, не проявляют заинтересованности в нуждах и потребностях своих сотрудников. В критических ситуациях не способны найти нужный стиль управления служебным коллективом, организовать его работу. Реальное управление коллективом находится в руках неформальных лидеров. Такая обстановка приводит к отсутствию взаимодействия отделов и служб в масштабе всего подразделения, а это порождает непонимание и напряженность в отношениях между ними. В этом случае отсутствует возможность профессиональной самореализации сотрудников, отмечается шаблонность в работе, в общении с коллегами допускаются резкие окрики, недоверие и подозрительность.

Перечисленные психологические аспекты подтверждают значимость социально-психологического климата в повышении эффективности деятельности, стабилизации профессионального ядра, снижении текучести кадров, укреплении служебной дисциплины сотрудников уголовно-исполнительной системы.

Следует отметить, что военизированность УИС накладывает соответствующий отпечаток на характер взаимоотношений их сотрудников. Здесь более важную роль, чем во многих других трудовых коллективах, играют официальная организационная структура, принцип единоначалия. Это относится ко всему многообразию отношений, как по вертикали, так и по горизонтали. Официальные нормы должностной субординации, превалирование приказной формы обращения руководителей к подчиненным приводят к формированию заметной дистанции между членами коллектива и их непосредственными руководителями. Склонность значительного числа руководителей органов УИС к директивным методам принятия решений отнюдь не способствует благоприятному социально-психологическому климату для развития творческой инициативы сотрудников. В тех коллективах, где руководитель, не уменьшая требовательности, умело дополняет официальные методы воздействия неофициальными, наблюдается деловой и доброжелательный настрой, общая нацеленность на успешное выполнение заданий.

Эффективность воздействия руководителя коллективов органов УИС на социально-психологический климат во многом зависит от нравственного облика руководителя, от его профессиональной компетентности и культуры, от умения грамотно, оперативно организовать практическую деятельность.

Официальная нормативная регуляция оказывает влияние также и на отношения по горизонтали, то есть между сотрудниками, равными по служебному рангу. Специфика профессионального труда коллективов УИС требует от сотрудников зачастую слаженности действий, взаимопомощи, решительности, выполнения задач в экстремальных условиях. Совместное участие сотрудников при выполнении оперативных заданий, порождающее общность переживаемых ими психических состояний, само по себе способствует формированию благоприятного социально-психологического климата в данном коллективе.

Неблагоприятный социально-психологический климат коллективов сотрудников ИУ способствует возникновению негативных явлений в среде осужденных. В таких коллективах не заинтересованы в принципиальном подходе к укреплению режима отбывания наказания, организации труда осужденных и воспитательной работы с ними. Нездоровый климат способствует подмене официальных отношений отношениями, идущими вразрез с правовыми и моральными нормами, то есть беспринципными, внеслужебными, недозволенными.

На социально-психологический климат коллективов сотрудников негативно влияет их профессиональная деформация, которая проявляется в следующем: "огрубелость" личности сотрудника, утрата культуры; снижение интереса к профессиональной деятельности; переоценка своего профессионального опыта; предвзятое отношение к осужденным. Такие сотрудники исправительных учреждений считают, что дисциплина осужденных должна держаться на страхе, а мнение ""начальника"" – ""мнение последней инстанции"", возражений быть не должно.

К объективным показателям СПК относят: результаты служебной деятельности, текучесть кадров, состояние дисциплины и законности. Данные параметры отражают реальное состояние непсихологических показателей, так называемое «положение дел в коллективе».

В качестве субъективных (психологических) показателей климата используются: удовлетворенность трудом и результатами служебной деятельности; взаимоотношения в коллективе, стиль руководства, деструктивные психические состояния сотрудников и суициды. Эти показатели отражают особенности восприятия и понимания членов коллектива различных сторон жизни и деятельности подразделения, степень удовлетворенности – неудовлетворенности положением дел, а также поведением или деятельностью большинства членов коллектива. Данный признак отражает «отношение к положению дел в коллективе».

Категория удовлетворенности – неудовлетворенности выступает в качестве определяющей характеристики состояния СПК. Удовлетворенность трудом необходимо рассматривать, как качественный показатель эффективности деятельности учреждения в целом.

Для определения уровня развития СПК целесообразно использовать следующие признаки:

Для благоприятного (зрелого, здорового) климата свойственно:

• преобладание делового, творческого настроения в течение рабочего дня;
• чувство групповой сплоченности и взаимовыручки;
• высокий уровень профессиональной подготовленности сотрудников;
• деловые, доброжелательные отношения между руководителями и подчиненными;
• равномерное распределение объема работы и нагрузки на каждого члена коллектива;
• своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций;
• справедливость в оценке деятельности членов коллектива, а также распределения вознаграждений, участие в решении материальных и жилищных проблем;
• использование возможностей неформального лидерства для решения служебных и воспитательных задач;
• конструктивная критика и самокритика;
• коллективное обсуждение вариантов важнейших принимаемых решений;
• взаимозаменяемость при решении поставленных задач.

Для неблагоприятного СПК свойственно:

• частые опоздания и длительное отсутствие на работе;
• обсуждение указаний руководителей «в кулуарах»;
• длительные перекуры во время работы;
• неточное выполнение решений и приказов руководства;
• распространение слухов друг о друге;
• скрытая критика условий труда;
• пустая трата рабочего времени;
• отказ от работы в сверхурочное время;
• частые конфликты между сотрудниками и устранение отдельных членов коллектива от их разрешения;
• частые нарушения дисциплины;
• высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности;
• низкая активность при обсуждении служебных и социальных вопросов.

Знание типологии СПК и его особенностей дает возможность дифференцированно подходить к работе по его совершенствованию в каждом конкретном случае. Наблюдения и исследования позволяют выделить шесть основных групп факторов, определяющих состояние социально-психологического климата и, в конечном счете, настрой, самочувствие и работоспособность сотрудников конкретного подразделения УИС.

Служебно-функциональные факторы. К ним относятся:

• общие условия труда: график работы; медицинское обслуживание; уровень денежного содержания, методы оценки результатов труда; занимаемая должность; возможность продвижения по службе; решение жилищно-бытовых вопросов.
• физические условия труда: безопасность труда, характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических и социально-психологических условий труда (степень чистоты, порядка, оснащенности, температура, уровень шума, эстетические аспекты).
• содержание труда: разнообразие и монотонность. Так, первое стимулирует труд, второе – порождает безразличие к нему.
• организационные рамки труда: взаимодействие отделов и служб учреждения, уровень материально-технического обеспечения, своевременное информирование сотрудников об изменениях в учреждении, формы осуществления контроля, координация и продвижение по службе.

Экономические факторы – это система оплаты труда, своевременность получения денежного содержания, распределение материальных вознаграждений; льготы, премии, надбавки и др.

Управленческие факторы – это культура управления/руководства, которая определяется методами управления, стилем руководства, индивидуальным подходом, профессионализмом руководителей на всех уровнях, этикой взаимодействия управленческого и исполнительского звена, методами стимулирования

Психологические факторы – это культура межличностных отношений в служебном коллективе, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи и поддержки; групповое мнение, выработанные нормы поведения и традиции коллектива; характер восприятия и оценки сотрудниками друг друга.

Профессионально-квалификационные факторы – это соответствие квалификации сотрудников занимаемой должности, численность персонала, обеспечение адаптации и вхождение в должность, перспектива повышения квалификации, возможность служебного роста. Культура сотрудника складывается из уровня его образования и квалификации, отношения к труду, дисциплинированности, личной исполнительности.

Правовые факторы – это оптимальность и непротиворечивость правовых актов, регулирующих профессиональную деятельность; наличие по каждой должности должностной инструкции с указанием объема обязанностей, прав и ответственности.

Учет вышеуказанных факторов в условиях несения службы сотрудников уголовно-исполнительной системы позволяет качественно улучшить состояние СПК в коллективах учреждений УИС, что является неотъемлемым условием для эффективной оперативно-служебной деятельности и профессиональной самореализации сотрудников.

Для оптимизации психологического климата в коллективах учреждений уголовно-исполнительной системы рекомендуется:

• По мере возможности устранить отрицательные факторы, влияющие на состояние социально-психологического климата в учреждениях.
• Для оптимизации микроклимата, в психокоррекционных целях рекомендуется проводить социально-психологические тренинги межличностного и делового общения.
• Для достижения большей сплоченности коллектива, формирования более доверительных отношений среди сотрудников отделов, служб, смен рекомендуется привлечение сотрудников к проведению совместного досуга, учитывая принцип добровольности, исключая давление. Для этого инспекторам по работе с личным составом рекомендовать изучить мнение сотрудников о возможных вариантах проведения совместного досуга, определив желания и интересы каждого, посредством анонимного анкетирования.
• Для повышения статуса некоторых руководителей, а также его психологической коррекции рекомендуется проводить психологические мероприятия по подбору стиля руководства, тренинги делового общения, лекции по культуре общения, учитывая принцип абсолютной добровольности.
• Руководителям рекомендовать проявлять больше профессионального такта в общении с подчиненными, ориентироваться на успехи и положительные качества подчиненных, чаще общаться с ними в период несения службы и в неслужебное время с целью снятия излишней напряженности, а также сохранения имеющегося авторитета.
• Уделять большее внимание условиям жизнедеятельности сотрудников, их личным проблемам.
• Объективно оценивать деятельность подчиненных. Проявлять заботу о материальной обеспеченности, стимулировании добросовестного отношения к службе – справедливое распределение материального и морального поощрения с учетом заслуг каждого сотрудника.
• По возможности обеспечивать полноценный отдых (выделение путевок на санаторно-курортное лечение, детские оздоровительные лагеря и т.д.) сотрудникам и членам их семей.
• Комплектовать дежурные смены, отделения, службы, учитывая психологическую совместимость сотрудников. Воздерживаться от включения в совместную деятельность сотрудников, находящихся в негативных отношениях друг с другом.
• Опираться на авторитет и возможности неформальных лидеров. Лидеров с положительной направленностью включать в состав активных помощников по обучению и воспитанию личного состава, поручать им выполнение отдельных управленческих функций.
• Оказывать психологическую поддержку сотрудникам, находящимся в психологически напряженном состоянии, а также тем, кто находится в устойчивых взаимных и односторонних отрицательных связях.
• Начальникам отделов и служб по возможности равномерно распределять нагрузку между сотрудниками с учетом их профессиональной подготовленности, опыта работы, уровня теоретических знаний и индивидуально-психологических особенностей личности.

Руководитель коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития. Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем, что касается данной группы людей, действует обратная связь и на уяснение перспектив тоже отводится время. Руководитель должен показывать высокую степень открытости – это существенная черта коллективного подхода, – а также быть внимательным к членам группы, выяснить их индивидуальные потребности и создавать каждому из них возможности роста и развития своих сильных сторон в ходе группы. Важно, чтобы соблюдались следующие условия:

• отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности;
• все члены группы четко представляют себе цели совместной работы;
• умения каждого человека известны остальным, и функции распределены;
• организационное строение группы соответствует выполняемой задаче;
• в группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;
• развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;
• есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы;
• группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения.

2.3 Психологическая подготовка сотрудников УИС

Реформы, которые проходят на современном этапе развития нашего общества, ведут к необходимости достижения сотрудниками пенитенциарных учреждений исключительно тонкого умения работать с людьми. Существенная особенность профессии людей, состоящих на страже закона, заключается в том, что они занимаются главным образом с человеческими проблемами. Они анализируют жизненные коллизии и конфликты, разбирают действия и поступки людей, пытаются дать им юридическую оценку, выявить причины этих поступков, кроющихся в глубинах человеческой психологии. Напряженный характер труда, отдаленность большинства исправительных учреждений от крупных экономических и культурных центров, относительно невысокий уровень заработной платы неблагоприятно сказываются на кадровой ситуации. Для того чтобы привлечь к службе в уголовно-исполнительной системе достойных работников, вызвать у них интерес к профессиональной деятельности, создать условия для их личностного роста, необходима не только традиционная кадровая работа, но и специалисты по человеческим отношениям – психологи. Поэтому психологической подготовке сотрудников УИС сегодня уделяется большое внимание.

Психологическая подготовка – это педагогический процесс, специально организуемый руководителем с целью формирования и повышения психологической подготовленности личного состава. Решение профессиональных задач сталкивает сотрудника УИС с самыми разнообразными видами правонарушений со стороны осужденных, предупреждение, раскрытие и расследование которых зависит от богатства его знаний, умения подходить комплексно. Оно наталкивается на активное противодействие преступного элемента, всяческие ухищрения по маскировке своей преступной деятельности, намеренное создание трудностей по её разоблачению. Решение профессиональных задач нередко сопряжено с опасностями и риском.

Отражением этих требований в подготовке личного состава выступают:

• постоянное повышение профессионального мастерства;
• формирование и укрепление психологической подготовленности.

Психологическая подготовка обеспечивает своего рода психологическую защиту имеющихся у сотрудника профессиональных знаний, умений и навыков. Психологическая подготовленность – совокупность сформированных и развитых психологических характеристик сотрудника и коллектива подразделения, отвечающих важным особенностям оперативно-служебной деятельности и выступающих одним из необходимых условий её успешного осуществления. Любая подготовленность всегда имеет психологические компоненты. Что есть в человеке в качестве его свойств, способностей, знаний, навыков и умений, выносятся наружу, запечатлевают в себе свойства, психологические особенности их субъектов, создателей. Продукты деятельности с заданными свойствами могут быть созданы лишь человеком, обладающим соответствующими свойствами, качествами, способностями, умениями и другими психологическими особенностями человека.

Психологические явления, закономерности и механизмы – явления объективные. Это – психологическая реальность, а не абстрактные научные категории. Они существуют независимо от наших желаний и присутствуют во всей деятельности и подготовке личного состава. Хотим мы этого или не хотим, они реально влияют на результаты нашей деятельности. Задача по этому состоит в том, чтобы понять роль психологической реальности в структуре профессиональной подготовленности личного состава и правильно учесть её при организации профессиональной подготовке.

Значение психологических компонентов профессиональной подготовленности и необходимость психологической подготовки выступают с особой ясностью, углубленно анализируется специфика, трудности и требования профессиональной деятельности в УИС.

Выделяют следующие компоненты психологической подготовленности:

• Профессионально-психологические умения (качества).
• Психологическая устойчивость.
• Развитие психологических способностей.
• Психологическая ориентированность личности сотрудника.

Основные требования, предъявляемые к уровню психологической подготовленности сотрудника УИС следующие:

• это высокоэрудированный, эмоционально стойкий, компетентный специалист, разбирающийся в психологии людей;
• он в совершенстве владеет приемами и средствами общения и правомерного психолого-педагогического воздействия на других людей;
• он обладает педагогическим тактом, профессиональной памятью, наблюдательностью, мышлением;
• он умеет рационально организовать свою деятельность;
• он испытывает чувства законного эмоционального удовлетворения от плодов своего добросовестного труда;
• он постоянно повышает уровень своего психологического, педагогического мастерства.

Профессиональная подготовленность личного состава может быть существенно повышена путем превращений стихийного или слабого управляемого процесса, формирование его психологической подготовленности в эффективно управляемой, т.е. специально организуемой, планируемой, строящийся на научных основах, качественно обеспечиваемый и оцениваемый процесс.

Психологическая подготовка – вид профессиональной подготовки. При разработке ежегодных учебных программ важно учитывать уровень психологической компетентности сотрудников конкретного учреждения, их опыт работы в УИС, состояние оперативной обстановки и психологического климата в подразделении. Своеобразие и значимость психологической подготовки определяется задачами, которые она призвана решить. К основным из них относятся:

• Повышение психологической устойчивости всех категорий сотрудников УИС к трудностям служебной деятельности.
• Формирование у личного состава самообладания, умения контролировать своё состояние в процессе служебной деятельности и регулировать его с целью поддержания высокой бдительности, профессиональной готовности и недопущения неточности, промахов и ошибок в работе.
• Формирование высшего уровня профессионального мастерства, обеспечивающего наилучшее выполнение всех действий в экстремальных, психологически сложных условиях.
• Развитие у сотрудников профессионально-деловых, психологических качеств, лежащих в основе специальных способностей и ускоряющих овладение профессиональным мастерством и повышающим эффективность профессиональных действий.
• Формирование у сотрудников умения учитывать психологические проблемы при решении служебных задач и психологически эффективно воздействовать на преступную среду.
• Подготовка руководителей к эффективному в психолого-педагогическом отношении руководству подчиненными, в частности – в экстремальных условиях.
• Углубленное изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников, связанных с психологической подготовленностью к правоохранительной деятельности, контроль за соответствующими изменениями в профессиональном развитии личности.

1. Повышение психологической устойчивости:

• укрепление чувства ответственности, долга, дисциплинированности, умения подчинять своё поведение успешному решению задач;
• формирование уверенности в себе, в товарищах, руководителе;
• формирование правильных представлений о трудностях, стоящих задач, трезвой оценки их сложности, недопущения их недооценки и переоценки;
• непосредственное ознакомление со всеми психогенными факторами служебной деятельности, экстремальным условиям, приучение к их влиянию и спокойному отношению к ним;
• повышению эмоционально-волевой устойчивости к риску, опасностям, ответственности, временным неудачам, снятие излишней тревожности;
• формирование умения контролировать своё психологическое состояние и приводить его в норму в психологически сложных условиях, умения подавлять страх, возбудимость, заторможенность.

2. Формирование и развитие профессионально-деловых психологических качеств у сотрудников.

• развитие профессиональной чувствительности, наблюдательности, внимательности, умения подмечать, обращать внимание на значительные для выполнения профессиональных действий «детали», «мелочи» и ничего не упускать из виду;
• развитие профессиональной памяти, умения быстро и точно запоминать все данные, имеющие значения для качественного выполнения профессиональных действий;
• развитие профессиональных представлений, умение отчетливо, ясно и точно мысленно воспроизводить картины местности, движения людей, образно рассчитывать свои действия при решении задач;
• развитие профессионального мышления и таких его качеств, как широта, глубина, оперативность, ясность, логичность, доказательность, гибкость, не шаблонность, изобретательность, аналитический характер;
• развитие профессиональной бдительности, умения трезво оценивать степень риска и опасности, бороться со всеми проявлениями расслабленности и беспечности;
• развитие волевых качеств целеустремленности, настойчивости, упорства, мужества, стойкости, смелости, осмотренности, активности, инициативности, самостоятельности;
• формирование умения мобилизовать свои силы и возможности, быстро переходить от ожидания к энергичным, решительным, точным и хладнокровным действиям в предельно сложных условиях;
• формирование умения действовать в неожиданных, непредвиденных ситуациях, при внезапных изменениях обстановки, развитие «привычки к непривычному»;
• доведение всех профессиональных навыков до уровня надежности;
• достижение натренированности в действиях в экстремальных условиях.

3. Формирование умения учитывать психолого-педагогические факторы при решении служебных задач и психически эффективно воздействовать на преступную среду.

• вооружение знаниями психологических факторов оперативной обстановки, влияющих на её осложнения, вызывающих криминализацию личности, способствующих совершению нарушений режима в ИУ;
• ознакомление с психологией осужденного, его установками, взглядами и нормами поведения;
• вооружение знаниями психологических особенностей влияния на среду осужденных;
• формирование устойчивых внутренних установок, интереса к познанию психологических и педагогических аспектов своей работы, желания и стремления делать это постоянно и грамотно;
• развитие умения собирать психологическую информацию о факторах, влияющих на решение служебных задач, умение анализировать её и делать выводы для своей работы;
• формирование умения правильно воспринимать и изучать других людей, группы, понимать их психологию, находить индивидуальные подходы к ним при решении профессиональных задач;
• формирование умения психологически грамотно строить общение с гражданами в различных обстоятельствах служебной деятельности;
• совершенствование умения организовывать свою личную работу, вести себя в коллективе сотрудников УИС, строить взаимоотношения с начальствующим составом, осуществлять самовоспитание и самообучение, предупреждать профессиональную деформацию своей личности, повышать свой деловой и нравственный авторитет в коллективе и у граждан.

Одно из основных требований к психологической подготовке и условий её успешности – профессионализация содержания. Она должна идти с учетом конкретных направлений служебной деятельности, по которым специализируются сотрудники, по должностным категориям. Особенностями содержания для руководящего состава психологической подготовки выступают:

1. Формирование умения организовать эффективно в психологическом, педагогическом отношении служебную деятельность сотрудников:

• обучение глубокой и правильной ориентации во всем комплексе психолого-педагогических факторов, влияющих на эффективность служебной деятельности подчиненных;
• формирование умения организовать и проводить психологическую подготовку личного состава;
• развитие умения организовать благоприятные психолого-педагогические предпосылки для эффективного решения служебных задач личным составом, оказывать помощь в подготовке и осуществлении действий с учетом психолого-педагогических факторов и усиливать ориентированность его на правильный учет этих факторов;
• формирование умения и побуждения к сбору информации об оперативной обстановке её накопление, анализу и использованию при организации деятельности.

2. Развитие внутренних установок, потребности и умения осуществлять самоуправление, самовоспитание, влиять на подчиненных:

• развитие умения осуществлять самоконтроль и самооценку, критически анализировать своё влияние на подчиненных, свой авторитет и пример;
• развитие умения предупреждать «высотную болезнь»;
• развитие интереса к психолого-педагогическим аспектам своей работы;
• развитие умения правильно строить взаимоотношения с подчиненными, совершенствовать систему управления, избирать оптимальный стиль работы;
• формирование умения лично проводить занятия по психологии и педагогики с подчиненными;
• развитие психолого-педагогических способностей, качеств, необходимых для успешного обучения и воспитания подчиненных.

3. Развитие внутренних установок, потребностей и умения учитывать психолого-педагогические факторы при организации функционирования подразделения:

• вооружение знанием всего комплекса психолого-педагогических факторов, влияющих на деятельность подразделения;
• развитие умения эффективно работать с коллективом, повышать его способность к самоорганизации, поддерживать здоровый психологический климат, создавать обстановку нерешимости к проявлениям недобросовестности, безответственности, нечестности, недисциплинированности;
• развитие умения грамотно организовывать управленческую деятельность подчиненными, учитывать воспитательные последствия управления;
• развитие умения с учетом рекомендаций психологии и педагогики строить свою повседневную деятельность. Очевидно, что успешное решение задач психологической подготовки может внести ощутимый вклад в повышение профессиональной подготовки личного состава и достижения более высоких результатов в оперативно-служебной деятельности.

Особое место в психологической подготовке отводится проведению психокоррекционных мероприятий. Психологическая коррекция – это целенаправленный процесс изменения личности с использованием современных психотехнологий, приводящий к изменению их взглядов, установок, личностных качеств, психических состояний и социального поведения.

Технология проведения психокоррекционных мероприятий зависит, прежде всего, от концептуальных положений, которых придерживается психолог. Анализ практики показывает, что в уголовно-исполнительной системе чаще всего используются следующие теоретические подходы: трансактный анализ, личностно-ориентированный, экзистенциональный, логотерапевтический, когнитивный, поведенческий, самовнушение, нейролингвистическое программирование. По своей эффективности они одинаковы, но предпочтение отдается концепциям, ориентированным на оказание экстренной психологической помощи. В этом плане, особо популярным становится нейролингвистическое программирование (НЛП), и многие пенитенциарные психологи стремятся его освоить. Его достоинство также в том, что большинство технологий НЛП не требует вербального изложения проблемы, а основаны на образном представлении.

Широкое распространение в исправительных учреждениях получили методы групповой психологической коррекции. Первоначально, групповая форма работы начала использоваться из утилитарных соображений – охватить психологическим воздействием как можно большее число клиентов. И в период зарождения групповой психотерапии, и в настоящее время у непосвященных в тонкости психокоррекционной работы сотрудников УИС возникает недоверие: разве могут люди в группе раскрываться друг перед другом, участвовать в дискуссии, обсуждать сложные личные проблемы. Но и международный опыт, и отечественная практика подтверждают, что в группе люди не только «раскрываются», «исповедуются», но сила психологического воздействия на человека возрастает за счет присутствия группы. Происходит это не просто за счет банального давления группы на человека, проявления механизмов психического заражения, подражания. В группе осужденный начинает смотреть на себя «глазами других людей» и познает себя более глубоко. Он начинает понимать, что его личные проблемы не такие уж уникальные и они характерны многим другим людям; в группе можно учиться контактировать с другими людьми, осваивать новый опыт взаимодействия, переносить его в повседневную жизнь. Естественно, что создание доверительной атмосферы в группе зависит от профессионального мастерства психолога и его опыта.

Сотрудникам УИС важно осознать, что овладение современными психотехнологиями воздействия на осужденных с целью их исправления и оказания психологической помощи – это качественно новый этап в развитии психологической службы.

В настоящее время существует несколько моделей развития коллектива, каждая из которых фиксирует осо­бые стадии в этом движении.

Наиболее развернутая концепция развития коллектива принадлежит А.В. Петровскому. Он рассматривает груп­пу как состоящую из трех страт (слоев). В первом слое реализуются прежде всего непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемле­мости или неприемлемости.Во втором слое эти отноше­ния опосредуются характером совместной деятельности. В третьем слое, названном ядром группы., развиваются отношения, основанные на принятии всеми членами груп­пы единых целей групповой деятельности. Этот слой со­ответствует высшему уровню развития группы, и следо­вательно, его наличие позволяет констатировать, что пе­ред нами коллектив.

В настоящее время психологи предпочитают рассмат­ривать уровни групповой структуры в обратном порядке, начиная с характеристики ядерных отношений.

Центральное звено групповой структуры образует сама предметная деятельность группы, причем это обязатель­но социально-позитивная деятельность. Второй слой групповой структуры представляет собой фиксацию от­ношения каждого члена группы к групповой деятельно­сти, ее целям и задачам. Этот слой описывается как со­впадение ценностей, касающихся совместной деятель­ности и развития определенной мотивации членов груп­пы, эмоциональной идентификации с группой. Третий слой фиксирует собственно межличностные отношения, опосредованные деятельностью. Четвертый слой группо­вой структуры фиксирует поверхностные связи между членами группы, это та часть межличностных отноше­ний, которая построена на непосредственных эмоциональ­ных контактах.

Силу всякого коллектива составляет его сплоченность. Сплоченность может быть очень высокой, когда люди тесно связаны друг с другом и совместно отвечают за достиже­ние целей, стоящих перед ними и перед коллективом в целом, а поэтому делают все для их успешного достиже­ния. Она может быть и очень низкой, когда коллектив не получает даже четкого организационного оформления, отсутствует общая цель, каждый действует сам по себе, на свой страх и риск, стараясь продемонстрировать ин­дивидуальные результаты даже в ущерб другим.

Во многом сплоченность коллектива зависит от стадии его развития. От стадии зрелости. Таких ста­дий психологи выделяют пять.Первая стадия называ­ется «притиркой». На этой стадии люди еще пригля­дываются друг к другу, решают, по пути ли им с осталь­ными, стараются показать свое «Я». Взаимодействие про­исходит в привычных формах при отсутствии коллектив­ного творчества. Решающую роль в сплочении группы на этой стадии играет руководитель.

Вторая стадия развития коллектива -«конфликт­ная» - характеризуется тем, что в его рамках открыто образуются кланы и группировки, открыто выражаются разногласия, выходят наружу сильные и слабые стороны отдельных людей, приобретают значение личные взаимо­отношения. Начинается силовая борьба за лидерство и поиски компромиссов между враждующими сторонами. На этой стадии возможно возникновение противодействия между руководителем и отдельными подчиненными.

На третьей стадии - стадии экспериментирова­ния - потенциал коллектива возрастает, но он часто ра­ботает рывками, поэтому возникает желание и интерес работать лучше, другими методами и средствами.

На четвертой стадии в коллективе появляетсяопыт успешного решения проблем, к которым подходят, с одной стороны, реалистически, а с другой - творчески. В зависимости от ситуации функции лидера в таком кол­лективе переходят от одного его члена к другому, каж­дый из которых гордится своей принадлежностью к нему.

На последней - пятой стадии - внутри коллектива формируютсяпрочные связи, людей принимают и оце­нивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро устраняются. Отношения складываются в основ­ном неформально, что позволяет демонстрировать высо­кие результаты работы и стандарты поведения. Далеко не все коллективы выходят на высшие (4,5-й) уровни.

Таким образом, настоящий сплоченный коллектив не возникает сразу, а формируется постепенно, проходя ряд этапов. Разберем эти этапы на примере учебного коллек­тива. На первом, организационном этапе группа уча­щихся средних специальных учебных заведений (ССУЗ) не представляет собой коллектив в полном смысле слова, поскольку она создана из поступающих в ССУЗ учащихся различного жизненного опыта, взглядов, различного от­ношения к коллективной жизни, поэтому закономерно происходит «притирка» людей друг к другу. Организа­тором жизни и деятельности учебной группы на этом эта­пе является педагог, он предъявляет требования к пове­дению и режиму деятельности учащихся. Для педагога важно четко выделить 2-3 наиболее значимых и прин­ципиальных требования к деятельности и дисциплини­рованности студентов, не допуская выдвижения обилия второстепенных требований, указаний, запретов. На этом организационном этапе руководитель должен вниматель­но изучать каждого члена группы, его характер, особен­ности личности, выявляя на основе наблюдения и психо­логического тестирования «индивидуально-психологичес­кую карту» личности учащегося, постепенно выделяя тех, кто более чутко воспринимает интересы коллектива, яв­ляется действенным активом. В целом первый этап ха­рактеризуется социально-психологической адаптацией, т. е. активным приспособлением к учебному процессу и вхождению в новый коллектив, усвоением требований, норм, традиций жизни учебного заведения.

Второй этап развития коллектива(этап формиро­вания) наступает, когда выявлен действенный, а не фор­мальный актив коллектива, т. е. выявлены организато­ры коллективной деятельности, пользующиеся авторите­том у большинства членов коллектива. Теперь требова­ния к коллективу выдвигает не только педагог, но и ак­тив коллектива. Но выявление актива и лидеров проис­ходит черезстадии конфронтации, распределения груп­повых ролей, с постепенным переходом настадию экспе­риментирования. Руководитель на втором этапе разви­тия коллектива должен объективно изучать, анализиро­вать межличностные взаимоотношения членов коллекти­ва методами социометрии, референтометрии, своевремен­но принимать меры воздействия для коррекции положе­ния членов группы с высоким и низким социометричес­ким статусом.Воспитание актива группы - важнейшая задача руководителя, направленная на развитие орга­низаторских способностей актива и устранение негатив­ных явлений: зазнайства, тщеславия, «командирского тона» в поведении актива.

Знание структуры неформальных взаимоотношений, того, на чем они основываются, облегчает понимание внутригруппозой атмосферы и позволяет находить наиболее рациональные пути воздействия на эффективность группо­вой работы. В этой связи большое значение приобретают специальные методы исследования, позволяющие выяв­лять структуру межличностных взаимоотношений в груп­пе, выделять ее лидеров.

Положение человека в коллективе определяется не только индивидуальными особенностями характера, лич­ности самого человека, но и особенностями коллектива. В малосплоченном коллективе статус личности зависит во многом от уровня ее общительности. В сплоченных коллективах, в которых выполняется сложная совмест­ная деятельность, статус личности в большей мере опре­деляется ее деловыми и моральными качествами, чем общительностью. Чем бы ни определялся статус человека в коллективе, он оказывает сильнейшее влияние на его поведение и самосознание.

Организуя любой вид деятель-ности, полезно иметь в виду те реальные группировки (по 3-5 человек), кото­рые имеются в коллективе, объединять симпатизирую­щих друг другу людей. Так, достаточно авторитетная в коллективе группа людей может возглавить подготовку и проведение определенного мероприятия, т. к., опира­ясь на свой круг общения, люди гораздо эффективнее могут выполнять организаторские функции. Учитывая реально существующие межличностные связи, руководи­тель добивается двоякой цели: включает членов группи­ровок в коллективную жизнь и влияет на жизнь самой группировки.

Вовлечение членов коллектива в разнообразные виды совместной деятельности (труд, учебу, спорт, отдых, путе­шествия и т. п.), постановка перед коллективом интерес­ных и усложняющихся целей, задач, привлекательных для многих участников, установление дружеских и тре­бовательных отношений, ответственной зависимости меж­ду людьми - все это способствует укреплению и разви­тию коллектива на втором этапе.

Однако на втором этапе развития коллектив еще не является в полном смысле сплоченной группой единомыш­ленников, наблюдается значительная неоднородность взглядов. Свободный обмен мнениями, дискуссии, вни­мание руководителя к настроению и мнениям членов коллектива, демократический коллегиальный способ принятия решений и управления создает основу для со­здания сплоченного коллектива.

На третьем этапе развития коллектив достига­ет высокого уровня сплоченности, сознательности, организованности, ответственности членов коллектива, что позволяет коллективу самостоятельно решать разнообраз­ные задачи, перейти на уровень самоуправления. Отме­тим, что далеко не каждый коллектив достигает этого высшего уровня развития.

Для высокоразвитого коллектива характерно наличие сплоченности как ценностно-ориентационного единст­ва, близости взглядов, оценок и позиций членов груп­пы по отношению к объектам (лицам, событиям, за­дачам, идеям), наиболее значимым для группы в це­лом. Индексом сплоченности служит частота совпадения взглядов членов группы в отношении нравственной и де­ловой сферы, в подходе к целям и задачам совместной деятельности.

Ценностно-ориентационное единство коллектива пред­полагает не усиление конформизма людей, а осуществле­ние коллективистского самоопределения личности - избирательного отношения личности к воздействиям кон­кретной группы, выражающегося в принятии одних и отторжении других групповых воздействий в зависимос­ти от осознания человеком необходимости действовать в соответствии со своими ценностными ориентациями, сло­жившимися в коллективе в процессе совместной деятель­ности.

Для высокоразвитого сплоченного коллектива ха­рактерно наличие положительного психологического климата, доброжелательного фона взаимоотношений, эмоционального сопереживания, сочувствия друг к другу. Наличие или отсутствие этих качеств служит ди­агностическим признаком для различия просто группы людей и коллектива. Проводился эксперимент на прибо­ре - групповом интеграторе, имеющем шесть ручек, со­гласованное вращение которых приводит в движение иглу, перемещающуюся по 5-образной прорези. Испытуемые сообща должны как можно быстрее провести иглу от на­чала до конца прорези, не касаясь ее бортов. Каждое при­касание к борту (ошибка) наказывается ударом тока. В первой серии экспериментов наказывают током всех участников, во второй серии наказывают только ответ­ственного руководителя. Показателем наличия симпатии, эмоционального сопереживания у членов группы являет­ся примерно равная скорость и точность движения иглы в 1-й и 2-й сериях.

Уровень развития группы существенно влияет на осо­бенности процесса включения нового индивида в группу. Проведенное А.С. Горбатенко исследование показывает, что группы высокого уровня развития благоприятствуют процессу адаптации новичка в группе. Такие группы от­крыты для новичка, взаимодействуя с ним, гуманно, доброжелательно его поддерживая. Группам низкого уровня развития свойственно безразличное отношение к новичку, отказ от взаимодействия с ним или даже активное непринятие новичка.

Комплексным показателем взаимоотношений в коллек­тиве является его социально-психологический климат - совокупность отношений членов группы:

1) к условиям и характеру совместной деятельности;

2) к коллегам, членам коллектива; 3)к руководителю коллектива.

Если люди не удовлетворены характером и условиями совместной деятельности, если между ними преобладают безразличные или конфликтные межличностные отноше­ния и неблагоприятные деловые отношения, то склады­вается негативный социально-психологический климат, который ухудшает работоспособность коллектива, эф­фективность его деятельности, отрицательно влияет на самочувствие и здоровье людей, обуславливает жела­ние человека уйти из данного коллектива.

Социально-психологический климат коллектива во многом зависит от личности лидера и руководителя кол­лектива, от его отношений с членами группы, от приме­няемого им стиля руководства.