Как сформировать сплочённый коллектив? Психологическая подготовка сотрудников УИС. Перескочив этап «Создание и принятие внутриотрядных законов», мы подвели детей в общей идеи смены

Каждый руководитель стремится сплотить коллектив, чтобы максимально повысить уровень комфорта сотрудников и их желание вместе двигаться к поставленной цели. Существует множество инструментов, применяемых для налаживания взаимоотношений между сотрудниками.

Вы узнаете:

• Какие преимущества у сплоченного коллектива
• Как осуществить формирование сплоченного коллектива
• Как Новый год может помочь сплотить коллектив
• Какие проблемы могут возникнуть в создании сплоченного коллектива

Какие преимущества дает сплоченный коллектив

1) Коллектив-команда - это аналог таких понятий, как прочность, единение и надежность личностного взаимодействий и отношений между сотрудниками. Сплоченность команды является необходимым фактором продуктивной и направленной работы компании. Группа, подобранная из чужих людей, должна потратить N-нное количество времени на то, чтобы сплотиться и нацелиться на решение поставленных перед ней задач. Как правило, только сработанная и лояльная команда, может успешно преодолеть кризисные периоды во время своего становления и продвижения, в чем кардинальное их несоответствие группе, где члены являются наспех найденными людьми.

2) Только сплоченная команда имеет возможность преодолеть кризисы, которые ожидают ее членов на пути своего становления без потерь, чего нельзя сказать о группе несовместимых между собой людей. Понятие совместимость – это реальная возможность преодоления трудностей, а решение стоящих перед ними проблем на деле означает, что все члены команды интегрированы в самом лучшем значении этого слова.

3) Если в компании дружный коллектив, то текучесть кадров практически нулевая или ее вообще нет. Сотрудники не бегут с работы после окончания рабочего дня, не стараются подсидеть друг друга, не имеют привычки сплетничать о своих коллегах.

4) Работая в такой команде сразу видно, что каждый готов прийти на помощь коллеге, рассказать о своих задумках и разработках, которые могут быть применены в общей работе. У сотрудников не наблюдается негативных эмоций при мыслях о работе, они меньше устают и более стрессоустойчивы. и именно они готовы в конечном итоге увеличить прибыль компании.

Тимбилдинг, который сплотит коллектив

Как продумать сценарий для идеального тимбилдинга, узнайте из статьи электронного журнала «Коммерческий директор».

Характеристика сплоченного коллектива

1. Информированность – одно из важных понятий сознательного поведения человека. Уровень информированности людей влияет на результативность всей команды в целом. Своевременный процесс информирования, направленный всем адресатам и дошедший до каждого, дает человеку ощущение сопричастности к жизни коллектива и его целям. Благодаря этому в команде нет безынициативных и равнодушных сотрудников.

Открытость и заинтересованность в экономических интересах практически всех членов команды стимулирует работников к совместному участию в управленческой деятельности коллектива. Вряд ли даже самый опытный топ-менеджер сможет надеяться на поддержку коллектива, если он в своей работе не пользуется или минимально применяет имеющиеся информационные каналы как устного, так и печатного характера.

2. Дисциплина – принятый порядок поведения людей, который отвечает заведенным в компании моральным нормам и правилам, что позволяет отрегулировать процессы поведенческого настроения в коллективе. Дисциплинированный человек в коллективе – это стимул социального развития и ответственности по отношению к работе. Высокая сознательность и понимание значения своего места в коллективе способствует добросовестному выполнению функциональных обязанностей.

Соблюдение дисциплины – это исполнение людьми заведенных норм и правил поведения. Уровень личностных взаимоотношений руководства и каждого члена коллектива прямо пропорционально влияет на качественное исполнение должностных обязанностей и социальных функций.

Методы поддержания порядка и дисциплинированности могут сильно отличаться друг от друга. Видами общественной дисциплины могут быть такие понятия, как мораль, нравы и традиции.

3. Активность – это повышенная деятельность, совершаемая человеком не столько из-за обязательности исполнения служебного долга, сколько из-за возможности свободного самовыражения. Таким образом, активность личности является потребностью к труду и познанию окружающего мира.

У человек всегда имеется стремление к реализации и более полному выражению своей внутренней сути, что ведет к его наиболее полному и цельному развитию как личности. На уровень проявления активности и инициативности человека в большей степени влияет та ситуация, когда он находится один или контактирует с коллегами. Естественно, что чувства и моральная составляющая человека в обществе намного отличаются от его поведенческого настроения в состоянии одиночества.

4. Организованность программирует точное и грамотное определение и распределение прав и обязанностей сотрудников. Она прослеживается в реагировании членов коллектива на изменения среды обитания, на обновление внутренней и внешней информированности. От правильной организации труда зависит отношение персонала к трудовому процессу и дисциплине.

Топ-менеджеру проще работать в высокоорганизованном коллективе. Чтобы создать такую компанию нужны огромные усилия и высочайший профессионализм. На организованность влияют такие причины, как роль личности в коллективе, дисциплинированность и другие важные факторы. Но даже идеально сформированный коллектив в течение своего существования испытывает взлеты и падения в силу распределения обязанностей его сотрудников, как субъектов трудового общения и познания.

Для укрепления личностных связей в коллективе принимайте во внимание интересы сотрудников, используя экономические и социальные рычаги воздействия.

5. Сплоченность – это действие, объединяющее всех сотрудников в их общей работе и придающее целостность, что доказывает тяготение команды друг к другу и к коллективу. Это, бесспорно, качественный показатель любого трудового коллектива.

Когда требуется формирование сплоченного коллектива

1) На этапе активного развития. В случае увеличения числа сотрудников в течение короткого времени у «старичков» порой складываются достаточно непростые отношения с новичками. Чтобы сплотить обе группы нужно начинать с лидеров, как признанных, так и непризнанных. Тимбилдинг послужит сближению и доброжелательным отношениям.

2) Во время стагнации или спада в бизнесе. Этот период характеризуется тем, что сотрудники, сомневаясь в будущем компании, начинают трудиться не шатко, не валко, не проявляя инициативы, начинают искать новую работу, а потом уходят в свободное плавание. В это время главная задача руководителя – поднять трудовой настрой персонала, чтобы они могли осознать: улучшение ситуации – в их руках.

3) Когда между отделениями компании имеется конфликт , такие мероприятия помогут разрешить возникшие проблемы. Так, в одной компании резко упали продажи. Руководитель фирмы организовал тимбилдинг, что способствовало рывку. Данное мероприятие было проведено после январских каникул, после чего сотрудники вышли на работу отдохнувшими и готовыми горы свернуть.

Какие факторы влияют на сплочение коллектива

1) Общность интересов, увлечений, взглядов, этических и материальных ценностей и направленности участников группы;

2) Возрастной состав групп;

3) Ощущение психологической безопасности и доброжелательности;

4) Активное и насыщенное совместное трудовое единство, направленное на решение общих проблем;

5) Привлекательность лидера как эталонного образца, максимально выполняющего функции;

6) Квалифицированная работа лидера;

7) Наличие конкурирующей группы;

8) Наличие в группе человека, который резко отличается от других членов и противопоставляющего себя группе.

• Удаленные отделы продаж: как организовать и как контролировать

Способы как сплотить коллектив компании

1. Корпоративные мероприятия. Они используются как эффективный механизм, призванный сплотить коллектив или разъединить его. Неоригинальность сценария, один и тот же типаж корпоративов – ни к чему хорошему не приведут, так как сотрудники относятся к этим мероприятиям, как искусственным. Во время проведения они находятся в напряжении и не могут чувствовать себя непринужденно. Человек понимает, что это продолжение рабочего процесса. После выхода на работу люди чувствуют неловкость и озабоченность, что кто-то вел себя неадекватно, кто-то перебрал с алкоголем.

Полноценный праздник получается тогда, когда весь сценарий придуман и воплощен членами команды. Коллеги узнают о себе и других новую информацию, все с самого начала настроены на позитив. Такой подход экономит средства компании, так как проведение корпоративов, специализированными организациями, обходится весьма недешево.

Для того чтобы мероприятие получилось насыщенным и оригинальным, нужно провести анонимный опрос, чтобы выяснить, каким хотят видеть корпоратив сотрудники. Для этого составьте анкету. После обработки заполненных анкет вы поймете, чего хотят сотрудники, и определится инициативная группа, которую можно привлечь к организации мероприятия.

2. Командообразующие спортивные тренинги. Тимбилдинг поможет членам коллектива создать лояльные взаимоотношения и мотивировать к единению коллектива и организации команды. Неверно организованный тимбилдинг может привести к непредвиденным последствиям – разобщенности сотрудников, потере авторитарности со стороны руководителя, увольнению персонала. Поэтому следует очень серьезно отнестись к выбору тренера и учесть физическую форму участников. Был такой случай, руководитель-женщина во время тимбилдинга сломала руку и затем долго размышляла, умышленно это было сделано или нет.

Когда в компании трудится активная молодежь, а физическая форма руководителя оставляет желать лучшего, то проведение тимбилдинга вряд ли оправдано. Это может принизить авторитарность шефа. Если же у гендира спортивная подготовка гораздо выше, чем у сотрудников, не нужно заставлять всех принимать активное участие в мероприятии.

Например, в одной компании руководитель, спортивный мужчина в возрасте 36 лет, был увлечен прыжками с парашютом, поэтому устроил экстремальный тимбилдинг для топ-менеджеров, которые в основном были представительницами слабого пола старше 40 лет. Естественно, насильно прыгать никого не заставляли, но намекали, что тот, кто не прыгнет – не наш человек. Пришлось прыгнуть многим, но не всем. Экстримом лучше соревноваться с теми, кто любит подобный отдых.

3. Командообразующие мероприятия. К ним можно отнести проведение учебных тренингов , которые сплотят уже работающий персонал. Они помогут адаптировать новых сотрудников к достижению позитивных результатов:

– Найти общий язык. Известен случай, когда компания проводила учебный тренинг 6 раз и каждый раз для нового отделения. Руководство компании поставило задачу, чтобы персонал мог говорить на одном языке. Этого можно было добиться, пройдя тренинг у одного тренера. В итоге, коллеги стали использовать единую терминологию. Как правило, этот тренинг наиболее полезен для сотрудников с разным уровнем образования.

– Ввести новичков в курс дела. Новый сотрудник в течение нескольких часов или дней знакомится с коллегами, вникает в работу и перестает быть чужаком. Коллектив за это время может составить портрет человека и перейти к активной форме сотрудничества. В обычной обстановке новичок может проходить адаптацию несколько месяцев.

– Заработать авторитет. В финансовом подразделении одной компании костяк сотрудников составляли люди с возрастной планкой выше среднего. Был назначен новый руководитель на должность финансового директора, к тому же молодая женщина. Как отреагировали сотрудники, вполне предсказуемо – неуважительное отношение, неподчинение, саботаж.

• Обучение менеджеров по продажам: готовим новичка в 3 шага

Финансовый директор сделала необычное предложение – объявила о намерении проведения бесплатных семинаров по английскому языку и финансовому анализу. Понятно, что на первом занятии очередь из желающих не стояла, но нашлись и такие, кто заинтересовался и пришел к выводу, что занятия стоящие, да еще и бесплатные. Он рассказал коллегам, и сотрудники потянулись. В результате она добилась авторитетного отношения и уважения со стороны коллег.

– Разработка новых документов. Во время учебного тренинга вместе можно заняться разработкой, например, корпоративного свода правил компании, в котором закрепляются все приобретения и наработки фирмы. Если такой документ предоставит вышестоящая организация, то он не будет работать. Другое дело, когда создателями становятся сами сотрудники, а документ оттачивается в процессе открытого обсуждения.

Как сплотить прогульщиков и любителей выпить

Айгуль Гомоюнова, гендиректор ГК «Пенопол», Москва

Основная часть нашей компании – это сотрудники склада (грузчики) и отдела продаж. Поэтому у нас имелась постоянная текучесть кадров. Штат грузчиков постоянно обновлялся, потому что они пили и прогуливали работу. Только за год сотрудники отдела продаж ушли полным составом. Причину постоянной текучки выяснить казалось невозможным, ведь в то время, я слишком мало внимания уделяла вопросам закрепления сотрудников. Я оказалась в растерянности, в чем же причина: оплата труда у нас достаточно высокая.

Для изменения ситуации использовали сотни способов: штрафы, премии, акции – ничего не действовало. В течение года применяли различные методы, но результата не было.

Вспомнив свой прошлый опыт работы бизнес-тренером, я задумалась о проведении тренингов по образованию команды, пригласив на него весь коллектив: ведь каждый работник должен понимать, что и от его вклада зависит конечный результат, независимо от того, чем он занимается. Грузчики выразили бурную реакцию по поводу предложения, им стало приятно, что кто-то интересуется их мнением и прислушиваются к нему. Сегодня они уже сами интересуются расписанием тренингов. Офисные сотрудники тоже отнеслись активно и с пониманием.

Первый тренинг был посвящен выяснению проблем с взаимодействием. Провели игру на тему кораблекрушение, в которой приняли участие все присутствующие. Каждый старался доказать свою точку зрения, никто никого не слышал, офисные сотрудники полупрезрительно отнеслись к низам, т.е. грузчикам. Проблема была налицо: весь коллектив разбился на группы, и каждая считала себя основной. Мне стала ясна цель – сплочение команды.

• Как правильно уволить сотрудника: ключевые особенности

Кульминационным моментом по результатам тренингов стало наше самое большое мероприятие, когда мы сняли коттедж и выехали на четыре дня на природу. В программе выездного пикника были шашлыки, пейнтбол и тренинг. Участники разбились на две команды, причем каждая включала коллег со всех отделов. Перед началом я обратилась с просьбой к отделам составить список того, что им необходимо купить для работы.

Сотрудникам бухгалтерии была нужна какая-то программа, грузчикам – электрокар и микроволновка и т. д. Команда, которая одержит победу могла выбрать лишь один предмет. Перед началом соревнований все спорили и доказывали, что самая главная вещь та, которую заказали именно они. А когда игра взяла старт, и первая победившая команда выбирала самый первый предмет, ситуация кардинально изменилась, каждый отдел отказался от своего приза, все выбрали микроволновку для грузчиков, понимая, что им она важнее. И так повторялось на каждом этапе соревнования – все напрочь забыли о своих интересах и решали ее ценность для компании, а не для себя лично.

Сегодня я довольна полученным результатом:

– на складском участке работают постоянные сотрудники, грузчики принимают активное участие в работе компании.

– в офисе за 2 года уволилось всего два сотрудника, один из них по уважительной причине.

Действие тренингов проявилось не сразу, но первые результаты стали видны после 2 тренинга.

Как сплотить коллектив с помощью новогоднего корпоратива

Надежда Финочкина , директор компании «Формула успешного подбора», Москва

Однажды клиент обратился к нам с просьбой помочь в повышении уровня взаимодействия между сотрудниками. В коллективе не принято было общаться между собой и посещать корпоративные посиделки. Такие отношения внутри компании отражались на производительности.

Мы сделали сотрудникам компании клиента тщательно продуманный и оригинальный сюрприз. Заблаговременно провели мини-интервью с персоналом по-отдельности, чтобы узнать личные предпочтения и факты из его биографии, чему уделяет свободное время. Мы собрали 25 анкет и воспользовавшись предоставленной сотрудниками информацией, подготовили вопросник для викторины. В объявленный день, был приглашен весь коллектив в составе 35 человек, так как приближались новогодние праздники.

• Мотивация менеджеров по продажам: что действительно работает

По правилам викторины нужно было прослушать интересное описание увлечений характеристик любого сотрудника и определить, о ком конкретно идет речь. Этот рассказ был сопровожден показом его детских фото. Продолжительность корпоративного праздника заняла в целом около 6 часов, включая торжественную часть, викторину с фотографиями и фуршет.

После проведенного корпоратива коллеги заново познакомились друг с другом. Такой необычный и познавательный опыт помог коллективу сплотиться и даже зародил дружеские отношения между отделами. Всего за один вечер люди узнали друг о друге больше, чем за предыдущие десять лет работы.

Оригинальная идея сплочения коллектива за 300 рублей

Эдуард Колотухин , гендиректор компании «Stayer.ru», Екатеринбург

Наша компания занимается не продажами, а эмоциональным вовлечением клиентов. Правда, такой подход оказывает действие в том случае, если члены коллектива наделены эмоциональным интеллектом, способностью отмечать и эмоционально приветствовать лучшие стороны коллег по работе. Одна из идей, которая помогает развитию эмпатии в коллективе, карточки со словом «КЛАСС!».

Суть идеи. Для убеждения сотрудников замечать хорошие поступки своих коллег и говорить им спасибо, мы не стали пользоваться привычными средствами внушения типа «поощряйте лучшие качества коллег» взамен мы воспользовались простой методикой: позволили сотрудникам выплачивать друг другу небольшое поощрение ежемесячно. Сегодня любой член компании может один раз в месяц лично презентовать 300 рублей тому, кто по его мнению их заработал. Всем сотрудникам первого числа каждого выдается именная карточка «КЛАСС!». В течение всего месяца он может отдать эту карточку коллеге, чья деятельность его восхитила или помогла. В последний день месяца они подсчитываются, лидера месяца мы отмечаем в корпоративных СМИ и на сайте компании.

Вот примеры дел, которые, на наш взгляд, достойны поощрения и денежного стимулирования. Один заменил коллегу, который находится в отпуске или заболел. Другой ходил в отделение связи по своим делам и купил несколько марок для отправки почты компании, хотя его об этом не просили. Всегда можно совершить хороший поступок! Но если человек уверен, что достойных на премию в прошедшем месяце не было, то он может никого не указывать и никому не отдавать свою карточку. Тогда следующий месяц начинается с нуля.

Результат. Потихоньку выстраиваются взаимоотношения между двумя внутренними подразделениями Меня, к слову, это порадовало сильнее всего. Персонал постепенно вовлекается в игру, учится отмечать знаки внимания и заботы своих коллег, ведь иногда сложно подойти и сказать: «Благодарю!», а с именными карточками это легко и просто. Помимо этого, мы заметили эмоциональных лидеров компании.

Факторы, понижающие сплоченность коллектива

Фактор 1. Наличие в группе мелких подгрупп, что приводит к «местечковому» поведению и мышлению. Чем многочисленнее группа, тем больше вероятности появления подгрупп. Ограничьте число членов команды до 5-7, иногда до 20 человек. Как правило, дружба или знакомство между отдельными членами до образования группы приводит к отделению этих людей от команды, что может привести к отчуждению такой пары или малой группы от всей команды. Эта проблема может присутствовать при совмещении стареньких и новых членов команды, которую обычно желают разрешить клиенты.

Фактор 2. Некомпетентное руководство лидера приводит к конфликтным ситуациям и даже ликвидации команды. Так, если лидер занимается построением интриг, приближая или удаляя избранных членов, наделяя полномочиями и поощрениями, опираясь на личные пристрастия, а не на знания, компетентность и имеющиеся заслуги коллектива, то такая группа со временем перестает быть командой.

Фактор 3. Отсутствие общей цели и совместной направленности. Например, спрашивая группу обучающихся: «Считается ли наша группа командой?» - участники говорят: «Нет, мы все хорошие люди, но у нас нет будущего». Когда у людей отсутствует будущее, оно создается лидером, спускающим цель сверху. Когда эта цель осознается и принимается каждым членом группы, тогда группа превращается в команду. Если лидер не дает такой задачи, то каждый осуществляет свои планы и ставит личные цели.

Информация об авторе и компании

Айгуль Гомоюнова , генеральный директор ГК «Пенопол», Москва. «Пенопол». Сфера деятельности: производство и оптовая торговля строительными и отделочными материалами; логистические услуги; проведение тренингов.

Надежда Финочкина , директор компании «Формула успешного подбора», Москва. ООО «Формула успешного подбора». Сфера деятельности: подбор персонала. Численность персонала: 5. Закрытых вакансий в месяц: 7–12.

Эдуард Колотухин , генеральный директор компании Stayer.ru, Екатеринбург. ГК «Стайер» (Stayer.ru). Сфера деятельности: производство и продажа спортивной одежды, а также экипировки; продажа спортивного оборудования. Численность персонала: 25. Годовой оборот: 50 млн руб. (в 2014 году).

Основные правила индивидуального и группового поведения задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, соответствующие права и полномочия, меру ответственности, стандарты делового общения.

Любая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Работники организации включены в определенную систему межличностных отношений в составе групп.

Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов – от неорганизованной толпы до единого коллектива.

Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять следующим признакам : наличие общей цели у всех ее членов, психологическое признание членами группы друг друга, отождествление себя с группой. Кроме того, признаком коллектива можно также считать наличие определенной культуры, выраженной в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов.

Воздействуя на поведение людей, коллектив во многом способствует его изменению, поскольку, участвуя в коллективных действиях, каждый человек должен приспосабливаться к требованиям группы, групповым нормам.

Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе влиять на личность, вынуждать ее к асоциальному поведению.

В свою очередь человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более "удобным" для себя. Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в т.ч. и в результате конфликта с ним, слабая, наоборот, сама подчиняется, растворяется в нем, а коллектив взамен берет на себя заботу о ее благополучии.

Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посередине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

Каждая группа (коллектив) так же индивидуальна, как и каждый сотрудник. Знание особенностей конкретной группы в организации (и формальной, и неформальной) необходимо для обоснования специфических методов воздействия на нее. Так, коллектив, образовавшийся давно, имеющий длительную историю становления и развития, несмотря на то, что состав лишь относительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Соответственно для управления поведением людей в данном коллективе необходимо выявить традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива, проанализировать их, решить, следует ли их поддерживать и развивать или с ними надо бороться. При этом следует выяснить, в какой период функционирования коллектива они сформировались: в том случае, если они установились в исторический период, неблагоприятный для коллектива, они могут быть более стойкими, чем традиции, установившиеся в иной по характеру исторический период.

Коллектив с коротким историческим путем (недавно созданный как новое организационное звено в структуре, объединенный с другим коллективом – полностью или частично переформированный и т.п.) обычно представляет собой довольно сложную и пеструю картину, поскольку работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. В данном случае следует ознакомиться со всеми внесенными в новый коллектив традициями, привычками: одни следует поддержать и развивать, другие – предать забвению и, возможно, заняться созданием новых, объединяющих коллектив.

Взаимоотношения внутри коллектива и коллектива с руководителем могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости от указанного признака. Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому общение с женским коллективом (полностью или в основном) или отдельной его представительницей требует от руководителя большей эмоциональной окрашенности его публичных выступлений (совещания, собрания и т.п.), а также личной беседы. Однако можно извлечь и положительные моменты из эмоциональности женщин: в силу именно этого качества женщины быстрее своих коллег другого пола отзовутся на достаточно эмоционально высказанную, доверительную просьбу руководителя выполнить дополнительную работу, помочь кому-либо.

Коллективы, смешанные по полу, как правило, более продуктивны, менее конфликтны: причина этого – желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола более выгодным образом.

Возрастная характеристика коллектива также влияет на эффективность действий, предпринимаемых руководителем, его отношения с подчиненными. Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет определенные отличия (так, с возрастом изменяется мотивационная сфера человека, накапливается опыт, формируются навыки и умения, и в то же время – стереотипы, которые снижают скорость овладения новыми знаниями и навыками, определяют негативное отношение к нововведениям и т.п.).

Особенности межличностных отношений, конфликтные ситуации, соотношение социальных ролей и другие характеристики коллектива, а значит, особенности воздействия на него в значительной мере зависят от сферы его деятельности (производство, научные исследования, торговля и т.д.).

По мере развития организации возникает необходимость изменения поведения персонала. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Используемые для этого средства влияния должны выбираться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, с учетом всего многообразия факторов, влияющих на его поведение, в первую очередь с учетом потребностей и мотивов деятельности, создания условий для того, чтобы человек, опираясь на свой собственный опыт, самостоятельно адаптировался к меняющемуся организационному окружению.

Модификация поведения возможна не только посредством влияния на конкретную личность, но и с помощью изменения внешней среды работника, а также через использование комбинационного воздействия на личность и внешнюю среду (эффективное управление группами людей, изменение установок межличностных отношений и т.д.).

Сплоченный коллектив отличают прежде всего такие качества: общность чувств и желаний его членов; стремление быть вместе, трудиться совместно; наличие общегрупповых норм, ценностей и общей положительности цели; способность воспитательного воздействия на членов коллектива, слаженность в любой обстановке, чувство взаимной ответственности и взаимопомощи.

Следовательно, задача руководителя заключается не столько в том, чтобы укомплектовать производственную бригаду необходимым количеством людей, сколько в том, чтобы она стала коллективом по существу, сплоченным, способным сегодня решать высокие задачи. При этом следует иметь в виду, что коллектив – это не просто совокупность разных людей, обладающих своими индивидуальными способностями. В каждом коллективе вырабатываются собственные нормы, установки, ценности, традиции, поэтому управление коллективом – особая и более сложная задача, чем управление каждым подчиненным в отдельности.

ТЕМА. Руководство и эффективность организационных процессов

При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей, которые представляют собой довольно мощное объединяющее средство. Сначала эти цели не обязательно должны быть большими и сложными, чтобы люди могли в них легко разобраться и наверняка добиться успеха. Успех порождает доверие, согласие и взаимопонимание, а это ключ к новому успеху. Ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск решений, поэтому с людьми нужно как можно чаще советоваться. Творчество людей дает возможность раскрывать по-новому потенциал коллектива. В процветающих компаниях складывается новый стиль управления, основанный не на указаниях и контроле сверху, а на принципах самостоятельной постановки целей, представления работникам конструктивной свободы действий в достижении этих целей, самоконтроля (см. приложение 4.1). Формируется команда единомышленников, разделяющих цели организации и имеющих сходную систему ценностей. Создание эффективно работающего коллектива-команды требует времени, методических и организационных способностей руководителя.

Процесс формирования коллектива состоит в прохождении последовательно нескольких стадий развития. Процесс и искусство управления коллективом со стороны руководителя заключается в грамотном переводе его из одной стадии развития в другую, более высокую (рис. 4.1). Существуют другие разновидности стадий развития коллектива, одна из них приведена в приложении 4.2. Отличия между ними несущественны и заключаются в наименованиях стадий и более подробной их градации.

Рис.4.1 Стадии формирования коллектива

К стадиям формирования коллектива относятся:

возникновение;

формирование;

стабилизация;

совершенствование или распад (последняя противоположна предыдущим стадиям, отрицает их).

Стадия возникновения характеризуется этапом создания новой организации или приходом нового начальника. На этой стадии задаются целевые установки (внешней организацией), проектируются формальная структура трудового коллектива, органы управления, системы отчетности.

На данной стадии только вырабатываются взаимные требования «начальник-подчиненный», взаимосвязь между работниками носит неустойчивый характер.

Например, создается новое предприятие. Цель его деятельности и структура организации определены, отдельные работники подобраны, но это еще не коллектив. У них нет опыта совместной деятельности, опыта реализации отношений «начальник-подчиненный», не определены направления взаимозависимости при выполнении производственных функций.

Психология коллектива на этой стадии - исполнительская, преобладает настроение ожидания, иногда настороженности. Это же характерно и для сложившегося коллектива, когда в него приходит новый руководитель.

Стадия формирования предполагает образование неформальных малых групп, когда внешние воздействия заменяются внутренними импульсами, а также формируется общественное мнение коллектива.

Данная стадия особенно сложна для управления коллективом. С одной стороны, создание малых групп - процесс объективный и помешать ему руководитель не в силах. С другой стороны, значительная дифференциация, особенно при наличии сильных неформальных лидеров, может затруднить выполнение основных целей, стоящих перед коллективом. Поэтому, задача руководителя на этой стадии - умелое распределение баланса сил между неформальным группами за счет выдаваемых заданий, стимулирования, индивидуального подхода к каждой группе или отдельным исполнителям.

Для сплочения коллектива, особенно на стадии его формирования, рекомендуется проводить совместные мероприятия: спортивные, культурные.

Для стадии стабилизации характерно достижение состояния зрелости коллектива. Уже создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сформированы социальные нормы коллектива, сложилось общественное мнение. Такой коллектив достаточно стабилен, может сопротивляться внешним воздействиям. Вместе с тем сложившаяся неформальная структура данного коллектива может создавать определенные сложности с точки зрения управления.

Более высокая производительность возможна, если групповые нормы совпадают с официальными для данной организации. Bпротивном случае, наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

В результате действия внешних и внутренних факторов коллектив может перейти в стадию стабилизации (совершенствования) или распада. Распад коллектива совсем необязательно означает его ликвидацию. При выполнении условий, необходимых для возникновения коллектива (см. рис.4.1), он способен трансформироваться в новый эффективно развивающийся коллектив.

Хрестоматия по юридической психологии. Особенная часть.
ПЕНИТЕНЦИАРНАЯ ПСИХОЛОГИЯ

Писарев О.М.
Основы психологии в деятельности сотрудников УИС.

Томск, 2010. с. 67-86.

2. Психологические основы деятельности личности и коллектива сотрудников УИС

2.2 Психология личности и социальных организаций УИС

Деятельность органов, исполняющих наказания, многогранна, и это требует наличия специалистов различной квалификации: юридической, экономической, педагогической, инженерно-технической и др. Сотрудник пенитенциарной системы – это основной субъект уголовно-исполнительных отношений. Провозглашенная в 90-х годах гуманизация уголовно-исполнительной системы потребовала сотрудника, который бы обладал широкими психолого-педагогическими знаниями и умениями. В тоже время, консервативность самой пенитенциарной системы, неподготовленность к коренным изменениям основной массы сотрудников и администрации, до сих пор не востребована. Большинство администрации исправительных учреждений видит возможность улучшения их работы в расширение права по наказанию заключенных. Репрессивный уклон – наиболее распространенная профессиональная деформация, большинства сотрудников пенитенциарных учреждений.

С одной стороны, ориентация на гуманизацию исполнения наказания, а с другой – существенные изменения в уголовной тяжести контингента осужденных, отбывающих наказание, создали значительные противоречия в деятельности персонала пенитенциарных учреждений.
Сотруднику как представителю системы государственных органов власти должны быть присущи профессиональные качества, необходимые для исполнения им своих должностных обязанностей, но личность динамична, постоянно изменяется и развивается. Вот почему тщательный профессиональный отбор на службу в УИС не решает проблему становления профессионалов. Как известно, с течением времени меняется отношение людей к службе, а порой проходят и негативные процессы. Поэтому, описывая требования к личности сотрудников ИУ, необходимо учитывать изменчивость, условия, способствующие как ее развитию, так и деформации.

Основываясь на теоретических положениях С.Л. Рубинштейна можно утверждать, что психологическая структура личности сотрудника включает три основных компонента: мотивационную сферу, профессиональную подготовленность и характер человека. Рассмотрим подробнее эти компоненты.

Формирование профессиональных целей связано с развитием и совершенствованием мотивов деятельности и включает в себя:

• изучение системы жизненных целей сотрудника (постановку и разъяснение в ходе целей деятельности и задач, стимулирование личного состава к самостоятельной и творческой работе);
• обучение личного состава приемам и методам целенаправленной работы;
• борьбу с отрицательными мотивами службы;
• побуждение сотрудников к самовоспитанию.

Изучение мотивации – дело сложное, так как иногда имеет место расхождение между истинной мотивацией и словесным ее выражением. Для того чтобы установить истинные мотивы, отношение сотрудника к своей профессии, необходимо изучить его всесторонне, во многих жизненных ситуациях. При этом необходимо постоянно сопоставлять слова с делами, поведением.

Предпосылкой активности человека являются его потребности (нужда, влечение, желания, стремления, интересы, идеалы, убеждения). Однако потребности сами по себе еще не способны придать деятельности определенную направленность. Побудителем направленной деятельности выступают предметы, объекты, отвечающие данной потребности, – материальной или идеальной, чувственно воспринимаемый или данной только в представлении, в мысленном плане – что и называется мотивом деятельности. Поэтому охарактеризовать мотивационную сферу сотрудников пенитенциарных учреждений – это значит вскрыть те факторы, которые побуждают их к службе, вызывают удовлетворенность или стремление сменить ее. Но прежде чем изложить содержание ведущих мотивов, отметим ряд общих закономерностей мотивационной сферы. Деятельность сотрудников часто побуждается не одним, а несколькими мотивами, поскольку она полимотивирована. По своей значимости мотивы для человека (личностному смыслу) не однородны. Есть доминирующие и есть второстепенные, не значимые в конкретной ситуации или в определенный период жизни человека. Мотивационная сфера личности сотрудников весьма динамична: поскольку одни мотивы другие становятся доминирующими. Так, на различных этапах службы ведущими мотивами являются: социальной значимости труда; коллективизма; материального и морального воз награждения; достижения и самоутверждения; избегание неудачи (неприятности); личного удобства. Мотив социальной значимости труда проявляется в осознании сотрудником государственной значимости свой деятельности, в борьбе с преступностью и решению задач стоящих перед пенитенциарными учреждениями. Формированию мотива социальной значимости труд способствует:

• воспитательная работа с личным составом;
• разъяснение сотрудникам правовых норм и директивных документов по проблемам укрепления правопорядка;
• объективное освещение в средствах массовой информации содержания деятельности персонала пенитенциарных учреждений;
• обеспечение социальной защищенности сотрудников;
• регулярное представление сотрудников к правоохранительным наградам и материальному поощрению.

Мотив социальной значимости труда – один из наиболее сильных источников профессиональной активности – способствует формированию таких качеств, как ответственность, верность службе, долгу, смелость и решительность в принятии решений и целеустремленность в их реализации. Такие сотрудники гораздо легче, чем другие, переносят трудности службы.
Мотив коллективизма проявляется в стремлении не подвести коллектив, в профессиональной солидарности с коллегами. Стабилизирующую функцию этот мотив выполняет и в условиях реорганизации учреждения.
Формированию солидаризирующих мотивов могут способствовать правильно разработанные оценочные критерии деятельности частей, служб и отделов пенитенциарного учреждения. Они должны способствовать не только максимальному достижению личных результатов, но и сотрудничеству, оказанию помощи другим частям и службам. Мотив интереса к содержанию труда. В данном случае интерес выступает как познавательная потребность личности. Он обнаруживается в эмоциональной привлекательности и интереса к работе.

В специфических условиях пенитенциарной системы приобретает особую значимость профессиональная ценность. Она выступает как многомерная полифункциональная способность сотрудника, позволяющая соответствовать его профессиональным функциональным обязанностям на личностном и должностном уровне; учитывать и обеспечивать при этом потребности и интересы правонарушителя в рамках законности; в работе с осужденными правильно ставить педагогические цели – отношения, руководствуясь принципом гуманизации отношений «человек-человек»; умением выстраивать отношения со всеми субъектами окружающего пространства в практической профессиональной деятельности.

Ценностные ориентации сотрудника пенитенциарной системы представляются как совокупность общепринятых и личностно-значимых для него социально-нравственных и профессиональных норм, необходимых при выполнении своих профессиональных обязанностей и определяющих конечную цель всего уголовно-исполнительного процесса – исправление осужденных и предупреждение совершения новых преступлений. В этом аспекте понятие «профессиональная деятельность сотрудника уголовно-исполнительной системы» рассматривается как специфическая форма отношения среди сотрудников УИС, между персоналом пенитенциарных учреждений и объектом уголовно-исполнительного воздействия, направленная на решение задач по исполнению уголовного наказания, возлагаемых на сотрудников нормативными документами и требующая от них высокой степени развития умений и обширной специализированной подготовки с целью исполнения данной социальной роли.

Из практической деятельности исправительных учреждений известно, что среда осужденных – это сложная, динамичная социальная система. Она активна, подвижна, взаимосвязана формальными и неформальными связями с внешними объектами. Среда осужденных противостоит персоналу ИУ. Противостояние проявляется в различных формах – нарушениях дисциплины, драках, убийствах, побегах, массовых беспорядках и других противоправных действиях. Данные обстоятельства накладывают определенный отпечаток на формирование коллектива сотрудников ИУ. Как уже отмечалось, в современных условиях реформирования уголовно-исполнительной системы возрастает роль и значение служебных коллективов. Успешность всего коллектива всецело определяется результатами работы входящих в него членов. Коллектив – это объединение людей, вступающих в межличностные отношения, ориентированных на решение поставленных задач и достижение общей цели. Таким образом, любой коллектив образует две системы связей: деловые или официальные и неофициальные межличностные отношения. Деловые – выражаются в отношениях взаимозависимости, контроля и ответственности; основываются на соблюдении жесткой субординации, служебной иерархии согласно выполняемой роли и занимаемого статуса в коллективе. Неофициальные (неформальные) – складываются на почве взаимных симпатий, общих интересов отдельных членов коллектива, являются своеобразным «склеивающим материалом», амортизатором напряженных ситуаций в служебной обстановке.

Невозможно акцентировать внимание только на формальных или неформальных отношениях, поскольку они представляют неразрывное единство: сквозь функциональное, ролевое взаимодействие всегда «просвечивают» эмоциональные, личные, избирательные отношения между членами коллектива. Устойчивая духовная атмосфера или психический настрой коллектива, проявляющийся в отношениях людей друг к другу, и в отношении к общему делу выступают важными условиями «здорового климата в коллективе». От уровня его развития зависит самочувствие сотрудников и общая деловая активность.

Социально-психологический климат проявляется в особенностях настроений членов коллектива, в индивидуальном самочувствии каждого сотрудника и в удовлетворенности выбранной профессией. В зависимости от влияния на деятельность и личность психологический климат в коллективе может быть: благоприятным и неблагоприятным. Известно, что в коллективах со здоровым, благоприятным социально-психологическим климатом, доброжелательными отношениями, обстановкой взаимного доверия, оказания помощи и поддержки друг другу, достигаются более высокие показатели, снижаются нарушения трудовой дисциплины, мягче разрешаются конфликтные ситуации, рационально используется рабочее время и пр. В таких коллективах преобладает стабильная кадровая политика, люди переходят в другие подразделения только по мотивам повышения в должности. В данном случае налицо творческая атмосфера, отличающаяся позитивным настроем, уверенностью в общем успехе, спокойствием, планомерностью и ритмичностью деятельности. Положительно сказываются на сплочении коллектива и результатах его деятельности настроения приподнятости, энтузиазма. Отношения между членами коллектива носят доверительный характер, сотрудники не заискивают перед начальником.

Бесспорно, хорошее самочувствие каждого члена коллектива, чувство коллективизма («один за всех и все за одного»), общий позитивный эмоциональный настрой определяют успешность выполняемой деятельности. Таким образом, благоприятный социально-психологический климат в коллективе – залог эффективности деятельности всего подразделения в целом.

Как указывалось выше несколько иная картина в коллективах с неблагоприятным социально-психологическим климатом: не заинтересованность в результатах своего труда, безынициативность, низкая сплоченность членов коллектива. В таких коллективах отсутствует стабильное «профессиональное ядро», допускаются частые нарушения служебной дисциплины, возникают конфликты на межличностном уровне, сотрудники стремятся избежать любой ценой личной ответственности за результаты своей работы, «кулуарно» обсуждаются личностные качества непосредственного руководителя, некоторых членов коллектива. Зачастую отсутствуют условия для надлежащего выполнения функциональных обязанностей: низкая оснащенность служебных кабинетов, отсутствие необходимого оборудования, неудовлетворительные санитарно-гигиенические условия и др. Руководители не пользуются должным авторитетом среди сотрудников коллектива, не проявляют заинтересованности в нуждах и потребностях своих сотрудников. В критических ситуациях не способны найти нужный стиль управления служебным коллективом, организовать его работу. Реальное управление коллективом находится в руках неформальных лидеров. Такая обстановка приводит к отсутствию взаимодействия отделов и служб в масштабе всего подразделения, а это порождает непонимание и напряженность в отношениях между ними. В этом случае отсутствует возможность профессиональной самореализации сотрудников, отмечается шаблонность в работе, в общении с коллегами допускаются резкие окрики, недоверие и подозрительность.

Перечисленные психологические аспекты подтверждают значимость социально-психологического климата в повышении эффективности деятельности, стабилизации профессионального ядра, снижении текучести кадров, укреплении служебной дисциплины сотрудников уголовно-исполнительной системы.

Следует отметить, что военизированность УИС накладывает соответствующий отпечаток на характер взаимоотношений их сотрудников. Здесь более важную роль, чем во многих других трудовых коллективах, играют официальная организационная структура, принцип единоначалия. Это относится ко всему многообразию отношений, как по вертикали, так и по горизонтали. Официальные нормы должностной субординации, превалирование приказной формы обращения руководителей к подчиненным приводят к формированию заметной дистанции между членами коллектива и их непосредственными руководителями. Склонность значительного числа руководителей органов УИС к директивным методам принятия решений отнюдь не способствует благоприятному социально-психологическому климату для развития творческой инициативы сотрудников. В тех коллективах, где руководитель, не уменьшая требовательности, умело дополняет официальные методы воздействия неофициальными, наблюдается деловой и доброжелательный настрой, общая нацеленность на успешное выполнение заданий.

Эффективность воздействия руководителя коллективов органов УИС на социально-психологический климат во многом зависит от нравственного облика руководителя, от его профессиональной компетентности и культуры, от умения грамотно, оперативно организовать практическую деятельность.

Официальная нормативная регуляция оказывает влияние также и на отношения по горизонтали, то есть между сотрудниками, равными по служебному рангу. Специфика профессионального труда коллективов УИС требует от сотрудников зачастую слаженности действий, взаимопомощи, решительности, выполнения задач в экстремальных условиях. Совместное участие сотрудников при выполнении оперативных заданий, порождающее общность переживаемых ими психических состояний, само по себе способствует формированию благоприятного социально-психологического климата в данном коллективе.

Неблагоприятный социально-психологический климат коллективов сотрудников ИУ способствует возникновению негативных явлений в среде осужденных. В таких коллективах не заинтересованы в принципиальном подходе к укреплению режима отбывания наказания, организации труда осужденных и воспитательной работы с ними. Нездоровый климат способствует подмене официальных отношений отношениями, идущими вразрез с правовыми и моральными нормами, то есть беспринципными, внеслужебными, недозволенными.

На социально-психологический климат коллективов сотрудников негативно влияет их профессиональная деформация, которая проявляется в следующем: "огрубелость" личности сотрудника, утрата культуры; снижение интереса к профессиональной деятельности; переоценка своего профессионального опыта; предвзятое отношение к осужденным. Такие сотрудники исправительных учреждений считают, что дисциплина осужденных должна держаться на страхе, а мнение ""начальника"" – ""мнение последней инстанции"", возражений быть не должно.

К объективным показателям СПК относят: результаты служебной деятельности, текучесть кадров, состояние дисциплины и законности. Данные параметры отражают реальное состояние непсихологических показателей, так называемое «положение дел в коллективе».

В качестве субъективных (психологических) показателей климата используются: удовлетворенность трудом и результатами служебной деятельности; взаимоотношения в коллективе, стиль руководства, деструктивные психические состояния сотрудников и суициды. Эти показатели отражают особенности восприятия и понимания членов коллектива различных сторон жизни и деятельности подразделения, степень удовлетворенности – неудовлетворенности положением дел, а также поведением или деятельностью большинства членов коллектива. Данный признак отражает «отношение к положению дел в коллективе».

Категория удовлетворенности – неудовлетворенности выступает в качестве определяющей характеристики состояния СПК. Удовлетворенность трудом необходимо рассматривать, как качественный показатель эффективности деятельности учреждения в целом.

Для определения уровня развития СПК целесообразно использовать следующие признаки:

Для благоприятного (зрелого, здорового) климата свойственно:

• преобладание делового, творческого настроения в течение рабочего дня;
• чувство групповой сплоченности и взаимовыручки;
• высокий уровень профессиональной подготовленности сотрудников;
• деловые, доброжелательные отношения между руководителями и подчиненными;
• равномерное распределение объема работы и нагрузки на каждого члена коллектива;
• своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций;
• справедливость в оценке деятельности членов коллектива, а также распределения вознаграждений, участие в решении материальных и жилищных проблем;
• использование возможностей неформального лидерства для решения служебных и воспитательных задач;
• конструктивная критика и самокритика;
• коллективное обсуждение вариантов важнейших принимаемых решений;
• взаимозаменяемость при решении поставленных задач.

Для неблагоприятного СПК свойственно:

• частые опоздания и длительное отсутствие на работе;
• обсуждение указаний руководителей «в кулуарах»;
• длительные перекуры во время работы;
• неточное выполнение решений и приказов руководства;
• распространение слухов друг о друге;
• скрытая критика условий труда;
• пустая трата рабочего времени;
• отказ от работы в сверхурочное время;
• частые конфликты между сотрудниками и устранение отдельных членов коллектива от их разрешения;
• частые нарушения дисциплины;
• высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности;
• низкая активность при обсуждении служебных и социальных вопросов.

Знание типологии СПК и его особенностей дает возможность дифференцированно подходить к работе по его совершенствованию в каждом конкретном случае. Наблюдения и исследования позволяют выделить шесть основных групп факторов, определяющих состояние социально-психологического климата и, в конечном счете, настрой, самочувствие и работоспособность сотрудников конкретного подразделения УИС.

Служебно-функциональные факторы. К ним относятся:

• общие условия труда: график работы; медицинское обслуживание; уровень денежного содержания, методы оценки результатов труда; занимаемая должность; возможность продвижения по службе; решение жилищно-бытовых вопросов.
• физические условия труда: безопасность труда, характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических и социально-психологических условий труда (степень чистоты, порядка, оснащенности, температура, уровень шума, эстетические аспекты).
• содержание труда: разнообразие и монотонность. Так, первое стимулирует труд, второе – порождает безразличие к нему.
• организационные рамки труда: взаимодействие отделов и служб учреждения, уровень материально-технического обеспечения, своевременное информирование сотрудников об изменениях в учреждении, формы осуществления контроля, координация и продвижение по службе.

Экономические факторы – это система оплаты труда, своевременность получения денежного содержания, распределение материальных вознаграждений; льготы, премии, надбавки и др.

Управленческие факторы – это культура управления/руководства, которая определяется методами управления, стилем руководства, индивидуальным подходом, профессионализмом руководителей на всех уровнях, этикой взаимодействия управленческого и исполнительского звена, методами стимулирования

Психологические факторы – это культура межличностных отношений в служебном коллективе, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи и поддержки; групповое мнение, выработанные нормы поведения и традиции коллектива; характер восприятия и оценки сотрудниками друг друга.

Профессионально-квалификационные факторы – это соответствие квалификации сотрудников занимаемой должности, численность персонала, обеспечение адаптации и вхождение в должность, перспектива повышения квалификации, возможность служебного роста. Культура сотрудника складывается из уровня его образования и квалификации, отношения к труду, дисциплинированности, личной исполнительности.

Правовые факторы – это оптимальность и непротиворечивость правовых актов, регулирующих профессиональную деятельность; наличие по каждой должности должностной инструкции с указанием объема обязанностей, прав и ответственности.

Учет вышеуказанных факторов в условиях несения службы сотрудников уголовно-исполнительной системы позволяет качественно улучшить состояние СПК в коллективах учреждений УИС, что является неотъемлемым условием для эффективной оперативно-служебной деятельности и профессиональной самореализации сотрудников.

Для оптимизации психологического климата в коллективах учреждений уголовно-исполнительной системы рекомендуется:

• По мере возможности устранить отрицательные факторы, влияющие на состояние социально-психологического климата в учреждениях.
• Для оптимизации микроклимата, в психокоррекционных целях рекомендуется проводить социально-психологические тренинги межличностного и делового общения.
• Для достижения большей сплоченности коллектива, формирования более доверительных отношений среди сотрудников отделов, служб, смен рекомендуется привлечение сотрудников к проведению совместного досуга, учитывая принцип добровольности, исключая давление. Для этого инспекторам по работе с личным составом рекомендовать изучить мнение сотрудников о возможных вариантах проведения совместного досуга, определив желания и интересы каждого, посредством анонимного анкетирования.
• Для повышения статуса некоторых руководителей, а также его психологической коррекции рекомендуется проводить психологические мероприятия по подбору стиля руководства, тренинги делового общения, лекции по культуре общения, учитывая принцип абсолютной добровольности.
• Руководителям рекомендовать проявлять больше профессионального такта в общении с подчиненными, ориентироваться на успехи и положительные качества подчиненных, чаще общаться с ними в период несения службы и в неслужебное время с целью снятия излишней напряженности, а также сохранения имеющегося авторитета.
• Уделять большее внимание условиям жизнедеятельности сотрудников, их личным проблемам.
• Объективно оценивать деятельность подчиненных. Проявлять заботу о материальной обеспеченности, стимулировании добросовестного отношения к службе – справедливое распределение материального и морального поощрения с учетом заслуг каждого сотрудника.
• По возможности обеспечивать полноценный отдых (выделение путевок на санаторно-курортное лечение, детские оздоровительные лагеря и т.д.) сотрудникам и членам их семей.
• Комплектовать дежурные смены, отделения, службы, учитывая психологическую совместимость сотрудников. Воздерживаться от включения в совместную деятельность сотрудников, находящихся в негативных отношениях друг с другом.
• Опираться на авторитет и возможности неформальных лидеров. Лидеров с положительной направленностью включать в состав активных помощников по обучению и воспитанию личного состава, поручать им выполнение отдельных управленческих функций.
• Оказывать психологическую поддержку сотрудникам, находящимся в психологически напряженном состоянии, а также тем, кто находится в устойчивых взаимных и односторонних отрицательных связях.
• Начальникам отделов и служб по возможности равномерно распределять нагрузку между сотрудниками с учетом их профессиональной подготовленности, опыта работы, уровня теоретических знаний и индивидуально-психологических особенностей личности.

Руководитель коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития. Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем, что касается данной группы людей, действует обратная связь и на уяснение перспектив тоже отводится время. Руководитель должен показывать высокую степень открытости – это существенная черта коллективного подхода, – а также быть внимательным к членам группы, выяснить их индивидуальные потребности и создавать каждому из них возможности роста и развития своих сильных сторон в ходе группы. Важно, чтобы соблюдались следующие условия:

• отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности;
• все члены группы четко представляют себе цели совместной работы;
• умения каждого человека известны остальным, и функции распределены;
• организационное строение группы соответствует выполняемой задаче;
• в группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;
• развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;
• есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы;
• группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения.

2.3 Психологическая подготовка сотрудников УИС

Реформы, которые проходят на современном этапе развития нашего общества, ведут к необходимости достижения сотрудниками пенитенциарных учреждений исключительно тонкого умения работать с людьми. Существенная особенность профессии людей, состоящих на страже закона, заключается в том, что они занимаются главным образом с человеческими проблемами. Они анализируют жизненные коллизии и конфликты, разбирают действия и поступки людей, пытаются дать им юридическую оценку, выявить причины этих поступков, кроющихся в глубинах человеческой психологии. Напряженный характер труда, отдаленность большинства исправительных учреждений от крупных экономических и культурных центров, относительно невысокий уровень заработной платы неблагоприятно сказываются на кадровой ситуации. Для того чтобы привлечь к службе в уголовно-исполнительной системе достойных работников, вызвать у них интерес к профессиональной деятельности, создать условия для их личностного роста, необходима не только традиционная кадровая работа, но и специалисты по человеческим отношениям – психологи. Поэтому психологической подготовке сотрудников УИС сегодня уделяется большое внимание.

Психологическая подготовка – это педагогический процесс, специально организуемый руководителем с целью формирования и повышения психологической подготовленности личного состава. Решение профессиональных задач сталкивает сотрудника УИС с самыми разнообразными видами правонарушений со стороны осужденных, предупреждение, раскрытие и расследование которых зависит от богатства его знаний, умения подходить комплексно. Оно наталкивается на активное противодействие преступного элемента, всяческие ухищрения по маскировке своей преступной деятельности, намеренное создание трудностей по её разоблачению. Решение профессиональных задач нередко сопряжено с опасностями и риском.

Отражением этих требований в подготовке личного состава выступают:

• постоянное повышение профессионального мастерства;
• формирование и укрепление психологической подготовленности.

Психологическая подготовка обеспечивает своего рода психологическую защиту имеющихся у сотрудника профессиональных знаний, умений и навыков. Психологическая подготовленность – совокупность сформированных и развитых психологических характеристик сотрудника и коллектива подразделения, отвечающих важным особенностям оперативно-служебной деятельности и выступающих одним из необходимых условий её успешного осуществления. Любая подготовленность всегда имеет психологические компоненты. Что есть в человеке в качестве его свойств, способностей, знаний, навыков и умений, выносятся наружу, запечатлевают в себе свойства, психологические особенности их субъектов, создателей. Продукты деятельности с заданными свойствами могут быть созданы лишь человеком, обладающим соответствующими свойствами, качествами, способностями, умениями и другими психологическими особенностями человека.

Психологические явления, закономерности и механизмы – явления объективные. Это – психологическая реальность, а не абстрактные научные категории. Они существуют независимо от наших желаний и присутствуют во всей деятельности и подготовке личного состава. Хотим мы этого или не хотим, они реально влияют на результаты нашей деятельности. Задача по этому состоит в том, чтобы понять роль психологической реальности в структуре профессиональной подготовленности личного состава и правильно учесть её при организации профессиональной подготовке.

Значение психологических компонентов профессиональной подготовленности и необходимость психологической подготовки выступают с особой ясностью, углубленно анализируется специфика, трудности и требования профессиональной деятельности в УИС.

Выделяют следующие компоненты психологической подготовленности:

• Профессионально-психологические умения (качества).
• Психологическая устойчивость.
• Развитие психологических способностей.
• Психологическая ориентированность личности сотрудника.

Основные требования, предъявляемые к уровню психологической подготовленности сотрудника УИС следующие:

• это высокоэрудированный, эмоционально стойкий, компетентный специалист, разбирающийся в психологии людей;
• он в совершенстве владеет приемами и средствами общения и правомерного психолого-педагогического воздействия на других людей;
• он обладает педагогическим тактом, профессиональной памятью, наблюдательностью, мышлением;
• он умеет рационально организовать свою деятельность;
• он испытывает чувства законного эмоционального удовлетворения от плодов своего добросовестного труда;
• он постоянно повышает уровень своего психологического, педагогического мастерства.

Профессиональная подготовленность личного состава может быть существенно повышена путем превращений стихийного или слабого управляемого процесса, формирование его психологической подготовленности в эффективно управляемой, т.е. специально организуемой, планируемой, строящийся на научных основах, качественно обеспечиваемый и оцениваемый процесс.

Психологическая подготовка – вид профессиональной подготовки. При разработке ежегодных учебных программ важно учитывать уровень психологической компетентности сотрудников конкретного учреждения, их опыт работы в УИС, состояние оперативной обстановки и психологического климата в подразделении. Своеобразие и значимость психологической подготовки определяется задачами, которые она призвана решить. К основным из них относятся:

• Повышение психологической устойчивости всех категорий сотрудников УИС к трудностям служебной деятельности.
• Формирование у личного состава самообладания, умения контролировать своё состояние в процессе служебной деятельности и регулировать его с целью поддержания высокой бдительности, профессиональной готовности и недопущения неточности, промахов и ошибок в работе.
• Формирование высшего уровня профессионального мастерства, обеспечивающего наилучшее выполнение всех действий в экстремальных, психологически сложных условиях.
• Развитие у сотрудников профессионально-деловых, психологических качеств, лежащих в основе специальных способностей и ускоряющих овладение профессиональным мастерством и повышающим эффективность профессиональных действий.
• Формирование у сотрудников умения учитывать психологические проблемы при решении служебных задач и психологически эффективно воздействовать на преступную среду.
• Подготовка руководителей к эффективному в психолого-педагогическом отношении руководству подчиненными, в частности – в экстремальных условиях.
• Углубленное изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников, связанных с психологической подготовленностью к правоохранительной деятельности, контроль за соответствующими изменениями в профессиональном развитии личности.

1. Повышение психологической устойчивости:

• укрепление чувства ответственности, долга, дисциплинированности, умения подчинять своё поведение успешному решению задач;
• формирование уверенности в себе, в товарищах, руководителе;
• формирование правильных представлений о трудностях, стоящих задач, трезвой оценки их сложности, недопущения их недооценки и переоценки;
• непосредственное ознакомление со всеми психогенными факторами служебной деятельности, экстремальным условиям, приучение к их влиянию и спокойному отношению к ним;
• повышению эмоционально-волевой устойчивости к риску, опасностям, ответственности, временным неудачам, снятие излишней тревожности;
• формирование умения контролировать своё психологическое состояние и приводить его в норму в психологически сложных условиях, умения подавлять страх, возбудимость, заторможенность.

2. Формирование и развитие профессионально-деловых психологических качеств у сотрудников.

• развитие профессиональной чувствительности, наблюдательности, внимательности, умения подмечать, обращать внимание на значительные для выполнения профессиональных действий «детали», «мелочи» и ничего не упускать из виду;
• развитие профессиональной памяти, умения быстро и точно запоминать все данные, имеющие значения для качественного выполнения профессиональных действий;
• развитие профессиональных представлений, умение отчетливо, ясно и точно мысленно воспроизводить картины местности, движения людей, образно рассчитывать свои действия при решении задач;
• развитие профессионального мышления и таких его качеств, как широта, глубина, оперативность, ясность, логичность, доказательность, гибкость, не шаблонность, изобретательность, аналитический характер;
• развитие профессиональной бдительности, умения трезво оценивать степень риска и опасности, бороться со всеми проявлениями расслабленности и беспечности;
• развитие волевых качеств целеустремленности, настойчивости, упорства, мужества, стойкости, смелости, осмотренности, активности, инициативности, самостоятельности;
• формирование умения мобилизовать свои силы и возможности, быстро переходить от ожидания к энергичным, решительным, точным и хладнокровным действиям в предельно сложных условиях;
• формирование умения действовать в неожиданных, непредвиденных ситуациях, при внезапных изменениях обстановки, развитие «привычки к непривычному»;
• доведение всех профессиональных навыков до уровня надежности;
• достижение натренированности в действиях в экстремальных условиях.

3. Формирование умения учитывать психолого-педагогические факторы при решении служебных задач и психически эффективно воздействовать на преступную среду.

• вооружение знаниями психологических факторов оперативной обстановки, влияющих на её осложнения, вызывающих криминализацию личности, способствующих совершению нарушений режима в ИУ;
• ознакомление с психологией осужденного, его установками, взглядами и нормами поведения;
• вооружение знаниями психологических особенностей влияния на среду осужденных;
• формирование устойчивых внутренних установок, интереса к познанию психологических и педагогических аспектов своей работы, желания и стремления делать это постоянно и грамотно;
• развитие умения собирать психологическую информацию о факторах, влияющих на решение служебных задач, умение анализировать её и делать выводы для своей работы;
• формирование умения правильно воспринимать и изучать других людей, группы, понимать их психологию, находить индивидуальные подходы к ним при решении профессиональных задач;
• формирование умения психологически грамотно строить общение с гражданами в различных обстоятельствах служебной деятельности;
• совершенствование умения организовывать свою личную работу, вести себя в коллективе сотрудников УИС, строить взаимоотношения с начальствующим составом, осуществлять самовоспитание и самообучение, предупреждать профессиональную деформацию своей личности, повышать свой деловой и нравственный авторитет в коллективе и у граждан.

Одно из основных требований к психологической подготовке и условий её успешности – профессионализация содержания. Она должна идти с учетом конкретных направлений служебной деятельности, по которым специализируются сотрудники, по должностным категориям. Особенностями содержания для руководящего состава психологической подготовки выступают:

1. Формирование умения организовать эффективно в психологическом, педагогическом отношении служебную деятельность сотрудников:

• обучение глубокой и правильной ориентации во всем комплексе психолого-педагогических факторов, влияющих на эффективность служебной деятельности подчиненных;
• формирование умения организовать и проводить психологическую подготовку личного состава;
• развитие умения организовать благоприятные психолого-педагогические предпосылки для эффективного решения служебных задач личным составом, оказывать помощь в подготовке и осуществлении действий с учетом психолого-педагогических факторов и усиливать ориентированность его на правильный учет этих факторов;
• формирование умения и побуждения к сбору информации об оперативной обстановке её накопление, анализу и использованию при организации деятельности.

2. Развитие внутренних установок, потребности и умения осуществлять самоуправление, самовоспитание, влиять на подчиненных:

• развитие умения осуществлять самоконтроль и самооценку, критически анализировать своё влияние на подчиненных, свой авторитет и пример;
• развитие умения предупреждать «высотную болезнь»;
• развитие интереса к психолого-педагогическим аспектам своей работы;
• развитие умения правильно строить взаимоотношения с подчиненными, совершенствовать систему управления, избирать оптимальный стиль работы;
• формирование умения лично проводить занятия по психологии и педагогики с подчиненными;
• развитие психолого-педагогических способностей, качеств, необходимых для успешного обучения и воспитания подчиненных.

3. Развитие внутренних установок, потребностей и умения учитывать психолого-педагогические факторы при организации функционирования подразделения:

• вооружение знанием всего комплекса психолого-педагогических факторов, влияющих на деятельность подразделения;
• развитие умения эффективно работать с коллективом, повышать его способность к самоорганизации, поддерживать здоровый психологический климат, создавать обстановку нерешимости к проявлениям недобросовестности, безответственности, нечестности, недисциплинированности;
• развитие умения грамотно организовывать управленческую деятельность подчиненными, учитывать воспитательные последствия управления;
• развитие умения с учетом рекомендаций психологии и педагогики строить свою повседневную деятельность. Очевидно, что успешное решение задач психологической подготовки может внести ощутимый вклад в повышение профессиональной подготовки личного состава и достижения более высоких результатов в оперативно-служебной деятельности.

Особое место в психологической подготовке отводится проведению психокоррекционных мероприятий. Психологическая коррекция – это целенаправленный процесс изменения личности с использованием современных психотехнологий, приводящий к изменению их взглядов, установок, личностных качеств, психических состояний и социального поведения.

Технология проведения психокоррекционных мероприятий зависит, прежде всего, от концептуальных положений, которых придерживается психолог. Анализ практики показывает, что в уголовно-исполнительной системе чаще всего используются следующие теоретические подходы: трансактный анализ, личностно-ориентированный, экзистенциональный, логотерапевтический, когнитивный, поведенческий, самовнушение, нейролингвистическое программирование. По своей эффективности они одинаковы, но предпочтение отдается концепциям, ориентированным на оказание экстренной психологической помощи. В этом плане, особо популярным становится нейролингвистическое программирование (НЛП), и многие пенитенциарные психологи стремятся его освоить. Его достоинство также в том, что большинство технологий НЛП не требует вербального изложения проблемы, а основаны на образном представлении.

Широкое распространение в исправительных учреждениях получили методы групповой психологической коррекции. Первоначально, групповая форма работы начала использоваться из утилитарных соображений – охватить психологическим воздействием как можно большее число клиентов. И в период зарождения групповой психотерапии, и в настоящее время у непосвященных в тонкости психокоррекционной работы сотрудников УИС возникает недоверие: разве могут люди в группе раскрываться друг перед другом, участвовать в дискуссии, обсуждать сложные личные проблемы. Но и международный опыт, и отечественная практика подтверждают, что в группе люди не только «раскрываются», «исповедуются», но сила психологического воздействия на человека возрастает за счет присутствия группы. Происходит это не просто за счет банального давления группы на человека, проявления механизмов психического заражения, подражания. В группе осужденный начинает смотреть на себя «глазами других людей» и познает себя более глубоко. Он начинает понимать, что его личные проблемы не такие уж уникальные и они характерны многим другим людям; в группе можно учиться контактировать с другими людьми, осваивать новый опыт взаимодействия, переносить его в повседневную жизнь. Естественно, что создание доверительной атмосферы в группе зависит от профессионального мастерства психолога и его опыта.

Сотрудникам УИС важно осознать, что овладение современными психотехнологиями воздействия на осужденных с целью их исправления и оказания психологической помощи – это качественно новый этап в развитии психологической службы.

Сплоченность команды – признак несокрушимости, слаженности и незыблемости взаимодействий и микроклимата в коллективе. Сплоченность является необходимым условием результативной практики и трудового процесса. В обществе, которое сформировалось из незнакомых лиц, определённый период времени неизбежно будет затрачен на выполнение поставленных групповых заданий. Как раз сплоченность бригады – то, что дает больше гарантий на то, что препятствия на пути развития товарищества будут успешно преодолены, а потери сведутся к минимуму. Также имеет значение, насколько сплочены сотрудник и руководитель.

Совместимость подразумевает высокую вероятность решения проблемы. Сплоченность представляет собой образцовое интегрирование состава сборной.

В кадровой области движения, как и в социуме в общем, существует разделение на союзы и сообщества. Их формирование происходит на почве существования структур в объединении и предприятии, общественным разбиением, заведенным в определённом окружении. Яркий пример – пример трудового окружения.

Однако основным фактором образования определенного объединения представляется человек, его манера поведения, позиция по отношению к людям вокруг него. Зачастую человек во фракции может искать оценки собственных нужд, пристрастий и увлечений. Контакт личностей, формируемый в окружении коллег, может как соответствовать этому, так и нет.

Дружный коллектив – залог успешной работы

Цель начальника – сформировать спетую компанию. Возникает вопрос о том, как же этого достичь. Безусловно, результативность общего дела обусловливается гармоничным взаимодействием членов сообщества. Это относится и к деятельности содружества, которая должна превратиться в единый отряд с определённым намерением, задачами и целями.

Каждый лидер предприятия обозначает для себя цель, которая кажется невыполнимой – создание сплоченного коллектива, готовый выполнять работу не только ради денежного вознаграждения, но также для воплощения в жизнь общих идей, достижения результата. Это непростая задача, так как даже представители одного рода деятельности обладают разными характерами, темпераментами и увлечениями. Цель руководителя – сплоченность и формирование дружного сообщества.

Наиболее используемый прием – приглашение в товарищеский круг психолога. Однако прибытие специалиста дает обратный эффект. Это скованность и неготовность раскрываться. Метод номер два: решение проблемы собственными силами.

Основная часть – создание благоприятного климата в офисе. Следует позаботиться о наличии всех необходимых вещей для выполнения своих должностных обязанностей кадрами и временного досуга на рабочих местах.

Помимо этого, немаловажно периодически контактировать с коллегами вне офиса. Совместный выход на природу даст больше положительных впечатлений, возможность выяснить скрытые таланты и увлечения сослуживцев, окажет положительное влияние на процесс сплочения товарищества.

Методы и механизмы формирования сплоченного коллектива

Каковы же существуют методы для того, чтобы сплотить людей в вашем коллективе?

• Собрание, совещание – прекрасный способ налаживания контакта между членами данного общества. В большинстве случаев хватает одного консилиума за неделю. В качестве креативного варианта, который положительно повлияет на сплоченность союза, можно выдумывать тематику дискуссии, к примеру, сложить лозунг для организации, после чего его напечатать и приклеить на стены в офисе. В этом случае играет основную роль ваша фантазия. Следует предоставить возможность высказывания всему кругу присутствующих, в этом случае у коллег скорее сформируется осознание целостности бригады.
• «Круглые столы» и практические занятия также имеют место быть, если среди коллег появляется какое-либо напряжение. Они дают возможность выискивать пути разрешения многих неурядиц в профессиональной деятельности, и каждый сотрудник имеет право высказаться.
• Мотивация также одобряется деятелями. Она уместна на любой стадии формирования отряда. В условиях наличия мотивации к труду процесс идет активнее. Это воспринимается как «игра за приз» в случаях необходимости достигать целей любыми средствами. Но поощрен должен быть весь коллектив, а не отдельный сотрудник, так как у остальных могут возникнуть сомнения в непредвзятости отношения руководителя. Деятельность, осуществляемая под воздействием общей мотивации, дает труженикам более четкое ощущение духа команды. Положительно сказывается занятие общим проектом, в этом случае есть и общая задача, и поощрение. По ходу групповой практики будут обучаться продуктивному взаимодействию и нахождению контакта с товарищами.

Это главные факторы.

Совет психологов: делитесь с корпорацией победами и неудачами. Солидарное волнение трудового сообщества настраивает на результативную деятельность для решения поставленных вопросов.

Прислушивайтесь к мнению коллег. Даже если они не специалисты в сфере рассматриваемого вопроса. Каждый сотрудник имеет право быть услышанным. Чаще интересные идеи озвучивают специалисты, видящие вопрос с иного ракурса, не понимая закономерности и вариантов примитивных заключений.

Домашние трудности непосредственно влияют на работоспособность кадров. Невозможно иметь все сведения о каждом, однако иногда всё-таки полезно любопытствовать. Так авторитет возрастает в глазах Ваших подчиненных, у них появится ощущение защиты и участия, это важная часть. Демонстрируя внимание к работникам, вы тем самым повышаете их работоспособность и обеспечиваете рост прибыли, и каждый сотрудник стремится по возможности воздать столько же, сколько вложено.

Фундамент коллективного взаимодействия – создание и поддержание ощущения командного духа. Однако это совсем непросто. В помощь руководителю существует множество различных курсов и тренингов, на которых говорят об основах работы с людьми, рассматривают вопрос с точки зрения психологии, производят оценку трудового потенциала работника компании.

Следует понимать, что коллектив всегда создается из личностей, у которых разные характеры, темпераменты, и каждый сотрудник имеет свои амбиции и потенциал. Различия такого рода могут становиться причинами несогласованности и разладов. Ярче всего это проявляется в таком обществе на грани дедлайна. Несмотря на то, что время – деньги, всё же следует уделить время формированию единой сборной, дать возможность коллегам привыкнуть друг к другу. Это достаточно важный этап формирования трудового объединения и поможет вывести сплоченность на новый уровень.

Факторы, о которых следует помнить на этапе формирования команды

1. Отряд не сложится в единое целое за несколько дней. Это процесс, который занимает немалое время. Совместный труд следует сделать главным стилем работы организации.
2. В попытках создания бригады руководитель не всегда может учесть данные. Товарищество принимает участие в игре, по-другому не будет. В чем суть игры? Всякое дело – игра, но в случае, если в ней есть задачи, будь то получение материального вознаграждения, повышение социального статуса и прочее. Правилами выступают нормы и положения. Также есть противники. Об этом не стоит забывать.
3. Сотрудник, сколько он находится в кругу трудового коллектива, всегда стремится играть. При отсутствии конкурентов он станет создавать их для себя самостоятельно. Предположим, группа идет на подъем. Миссией выступает покорение вершины гор, препятствия – физические затруднения, средства – познания и навыки, противники ˗ чрезвычайная ситуация. Общественность, учитывая эти факторы, понимает, что по одному им не справиться с миссией, и члены такого общества начинают искать методы решения проблемы. Но стоит поместить тот же союз в менее дискомфортную среду, и командный дух исчезнет.
4. Наставнику, который пытается сделать из своей группы команду, следует не ограничиваться проведением тренингов, также следует выдвигать на первый план стиль работы в обществе, максимально точно излагать суть вопроса работникам, обсудить правила, предоставить возможность видеть противника. Не всегда противником выступает человек. Пожарные ведут борьбу с огнем, медики – с болезнью.

Заключение

Каждый начальник должен понимать механизмы коллективной инициативы, помнить о том, что каждый сотрудник — это личность, имеющая право на точку зрения. Он является частью этого содружества. Методы работы и подход ко всем должен отличаться. Не следует забывать о том, что всё же никуда не денутся такие факторы как темперамент, восприятие и несхожесть характеров. Сколько существует человечество, столько же и люди разбивают нагрузку на бригаду.

Разделяют несколько стадий формирования сплоченного трудового объединения: притирка, этап «дворцовых переворотов», результативность, эффективность, мастерство, старение и смерть – этап реорганизации учреждения. С каждой из этих стадий сплоченность группы растет.

Выше приведены методы, которые, несомненно, помогут добиться того, что сплоченность трудового товарищества усилится. Конечно, на это также оказывают влияние такие факторы как несходство характеров и несовместимость темпераментов, однако такие проблемы решают психологические методы воздействия. Главное, чтобы каждый сотрудник должен быть услышан.

На сплоченность трудового сообщества влияют многие факторы, но одно остается неизменным: всегда решающей единицей остается сотрудник.