Особенности разработки проекта стратегии организации. Разработка стратегии организации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии организации. Опыт разработки стратегии мировых компаний. Анализ внешней среды и ресурсного потенциала организации ООО "Инвест Авто". Проектные предложения по совершенствованию развития предприятия.

курсовая работа , добавлен 07.04.2011


Анализ теоретических и методических основ современных методов разработки стратегии организации применительно к ООО "Корунд-Ф". Выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития организации на рынке строительных товаров и услуг.

курсовая работа , добавлен 03.08.2010


Теоретические основы формирования стратегии предприятия. Классификация стратегий, методы и этапы их разработки. Анализ стратегии организации на примера магазина "Авто Запчасти". Организация и информационно-техническое обеспечение управленческого труда.

курсовая работа , добавлен 16.06.2016


Теоретические основы разработки стратегии организации. Анализ деятельности ООО "Корунд-Ф". Характеристика внешней среды, как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО "Корунд-Ф". Рекомендации по разработке стратегии организации.

курсовая работа , добавлен 14.08.2010


Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.

контрольная работа , добавлен 01.10.2012


Правила и процедура разработки стратегии. Выстраивание стратегической пирамиды. Стратегическое управление организацией. Стратегическое планирование. Концепция многоуровневого развития фирмы. Совершенствование разработки стратегии.

курсовая работа , добавлен 18.01.2007


Раскрытие сущности и изучение основных видов стратегий фирмы. Определение методов и исследование этапов разработки стратегии организации. Описание процесса разработки и совершенствования стратегии организации на примере торговой сети ЗАО "Гулливер".

дипломная работа , добавлен 07.09.2012


Понятие и значение инновационной стратегии, этапы ее разработки. Выработка миссии организации, формулировка и конкретизация ее целей. Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.

курсовая работа , добавлен 10.04.2017

Основные вопросы :

Типы стратегий

Особенности стратегии развития крупных фирм

Особенности стратегического развития малых фирм

Особенности стратегии средних фирм

1. Типы стратегий

Как правило, стратегия ассоциируется с долгосрочным планированием, осуществляемым высшим руководством с учетом миссии организации, её политики и на основе конкурентных преимуществ.

Разработка стратегии основана на аналитическом процессе определения долгосрочных целей с учетом факторов внешнего окружения. Однако очень часто такой анализ, основанный на систематичности принятия стратегических решений, не может учесть всех возможных и невозможных изменений внешней сферы. Поэтому часто задуманная стратегия не совпадает с реализованной стратегией.

Задуманную стратегию принято называть преднамеренной , а реализованную при отсутствии намерений – стихийной . На рис. 1 представлена схема типов стратегий по Г. Минцбергу и Д. Уотерзу.

Р и с. 1. Типы стратегий

Чисто преднамеренная стратегия (точно совпадающая с задуманной) предполагает выполнения трех условий:

1) руководство имеет четкие намерения, сформулированные достаточно подробно, так чтобы персонал не сомневался в поставленных целях и методах их достижения;

2) необходимо чтобы все члены коллектива действовали в соответствии с этими целями добровольно;

3) стратегия должна быть согласована с внешними факторами, внешнее окружение должно быть полностью предсказуемым или контролироваться организацией.

Соблюдение всех трех условий одновременно практически невозможно, поэтому преднамеренных стратегий в чистом виде не существует.

Это же касается и стихийных стратегий в чистом виде, поскольку трудно представить организацию без каких-либо целей или осуществление каких-либо действий при полном отсутствии намерений у членов организации и руководства.

Таким образом, реальные стратегии находятся на стратегическом континууме «стихийная – преднамеренная», располагаясь ближе или дальше от границ отрезка.

Можно выделить следующие типы стратегий:

Запланированная стратегия

Предпринимательская стратегия

Идеологическая стратегия

Зонтиковая стратегия

Процессуальная стратегия

Несвязанная стратегия

Стратегия консенсуса

Навязанная стратегия

1. Запланированная стратегия

Запланированная стратегия находится ближе всего к преднамеренной и предполагает наличие ясных и четко сформулированных намерений, средств контроля за продвижением к цели, при этом внешнее окружение не препятствует реализации стратегии и намерениям. Запланированная стратегия предполагает наличие плана, с указанием целей, ресурсов и действий, преобразующих эти ресурсы, а также критерии оценки результатов действий.

Такие стратегии могут позволить себе крупные, мощные, стабильные организации, которые для стратегического планирования используют методы экстраполяции или методы развития в соответствии со сценарием развития организации и изменения окружения. В таких организациях всегда есть запасные стратегии на случай редких изменений окружения. Схема такой стратегии представлена на рис. 2. Запланированная стратегия предполагает общее видение коллектива и руководства. В этом случае принятие решений неукоснительно исполняется. К таким организациям следует отнести организации с высоким уровнем корпоративной культуры и вкладывающие в отдельные проекты значительные ресурсы, например фирмы типа IBM, японские фирмы и др.

Р и с. 2. Запланированная стратегия

2. Предпринимательская стратегия

Такой тип стратегии выбирают небольшие организации с единоличным авторитарным руководством, навязывающего своё видение будущего организации остальным работникам. Предпринимательская стратегия чаще всего встречается в недавно созданных малых организациях, сумевших найти свою рыночную нишу. В этом случае руководитель может и не посвящать свой коллектив в свое видение, поэтому эта стратегия на стратегическом континууме отстоит дальше, чем запланированная.

В то же время в предпринимательской стратегии начинает проявляться признак стихийности, так как видение определяет только общее направление движения (рис. 3), а подробности могут быстро изменяться в зависимости от изменений во внешней среде и руководитель может радикально изменить видение, с тем чтобы отреагировать на возникающие угрозы или воспользоваться благоприятными возможностями.

Успешность реализации такой стратегии будет обеспечена, если у руководителей развита интуиция и имеется набор процедур, позволяющих быстро проводить изменения

Р и с. 3. Предпринимательская стратегия

3. Идеологическая стратегия .

Видение может быть коллективным и индивидуальным. Стратегия этого типа реализуется, если индивидуальное и коллективное видения совпадают и люди настолько привержены ему, что оно становится идеологий (рис. 4). Люди начинают соблюдать в своих действиях некоторые общие правила.

В этой ситуации общий контроль персонала заменяется самоконтролем. Трудности заключаются в том, что «коллективное мышление», «коллективную идеологию» сформировать очень сложно. Как правило, идеология своими корнями уходит в далекое прошлое, основывается на традициях. В тоже время маловероятно и изменение такой идеологии под воздействием внешних факторов, поэтому идеологическая стратегия ближе к преднамеренной, чем другие

Р и с. 4. Идеологическая стратегия

4. Зонтиковая стратегия

Особенность этой стратегии заключается в том, что полный контроль за действиями персонала заменяется частичным, вводятся некоторые ограничения в виде общих правил (рис.5). Другими словами, руководством ставится «зонтик», под которым развивается деятельность организации, например, требования к производству качественной продукции.

Р и с. 5. Зонтиковая стратегия

Руководство не препятствует стихийным действиям «под зонтиком», предоставляя подчиненным значительную долю самостоятельности. Такую стратегию можно считать «преднамеренно стихийной». В зависимости от степени самостоятельности мы попадаем либо в зону действия преднамеренной либо в зону действия стихийной стратегии.

Роль руководителя сводится к внешнему наблюдению за действиями персонала и своевременному принятию мер в случае нарушения установленных правил:

Запрет нарушений;

Игнорирование нарушений, до получения более определенных результатов;

Изменение правил поведения.

Адекватное реагирование руководства на инициативы подчиненных - основа успешной реализации зонтиковой стратегии.

5. Процессуальная стратегия

Отличие этой стратегии от зонтиковой заключается в том, что руководство, предоставляя подчиненным значительную самостоятельность, контролирует процесс формирования стратегии, а содержание стратегии определяют подчиненные (рис. 6). Тем самым руководство намеренно создает систему, позволяющую остальным действующим лицам гибко реагировать на изменения обстоятельств. Сформировавшаяся в этих условиях стратегия включает в себя элементы и преднамеренности и стихийности.

Например, высшее руководство может формировать кадровый состав, определять структуру организации, устанавливать системы контроля, а менеджеры подразделений разрабатывают деловые стратегии. Чаще всего процессуальные стратегии используются организациями с дивизиональной структурой.

Р и с. 6. Процессуальная стратегия

6. Несвязанные стратегии

Такая стратегия характерна для организаций, в которых деятельность отдельных подразделений слабо связана с основной деятельностью организации (рис. 7). Чаще всего такие стратегии встречаются в организациях, объединяющих высококвалифицированных экспертов, специалистов. Таким специалистам предоставляется право самостоятельно определять направление своей деятельности независимо от администрации. К таким организациям относятся университеты, больницы, в которых совокупности индивидуальных стратегий слабо связаны «зонтиком». Каждый специалист самостоятельно выбирает методы преподавания или лечения и реализует собственную стратегию.

Р и с. 7. Несвязанные стратегии

7. Стратегия консенсуса

Этот тип стратегии обладает наиболее ярко выраженными чертами стихийной стратегии (рис. 8). При отсутствии начальных намерений в результате взаимного приспособления естественным образом возникает стратегия консенсуса. Данная стратегия позволяет, обучаясь друг у друга и приспосабливаясь друг к другу, сформировать видение, которое может оказаться неожиданным для участников.

Иными словами, единое направление движения является непреднамеренным результатом взаимодействия людей, нуждающихся в сотрудничестве для достижения своих целей, а не изначальным намерением руководства. Возможно также наличие лидера, который будет способствовать достижению консенсуса.

Р и с. 8. Стратегия консенсуса

8. Навязанные стратегии

Такие стратегии навязываются организации извне, вопреки желаниям руководства, например при неожиданных изменениях во внешней среде (изменение законодательства). И все-таки в таких случаях все равно есть выбор. Существование полностью навязанных стратегий также маловероятно, как и полностью предопределенных. Изменения во внешней среде как бы накладывают ограничения на деятельность организации, то есть фактически влияет на форму «зонтика», под которым организация может функционировать (рис. 9).

Р и с. 9. Навязанные стратегии

Расположим рассмотренные стратегии на стратегическом континууме «преднамеренная – стихийная» (рис. 10).

Р и с. 10. Стратегический континуум

Следует иметь в виду, что это условное разделение, так как здесь не учитывается готовность персонала и руководства следовать выбранной стратегии, а также не принимается во внимание структура и культура организации.

Так организации с культурой власти, очевидно, более тяготеют к преднамеренным стратегиям, а организации с культурой задачи или личности – к стихийным.

Рассмотренные модели можно использовать при обучении менеджеров в организации. Преднамеренная стратегия сфокусирована на управлении и контроле с целью безусловного исполнения задуманного, стихийная стратегия сфокусирована на стратегическом обучении. Традиционное понимание стратегии как стратегического планирования фактически не оставляет места для стратегического обучения, так как все усилия будут направлены на исполнение намерений, а не на их адаптацию применительно к изменениям внешнего окружения (рис. 11).

Р и с. 11. Стратегическое обучение

Стихийная стратегия не означает отказ руководства от контроля над деятельностью организации. Это результат сознательного выбора руководства, проявляющего открытость, гибкость и способность обучаться. Часто оказывается, что многие преднамеренные стратегии являются не чем иным как бывшими успешными стихийными стратегиями.

Сущность стратегии организации

Термин «стратегия» давно плотно вошел в обиход менеджеров, управленцев и не только. В области предпринимательства стратегия означает планирование тех самых методов и правил, которым следует предприятие в целом, чтобы получить заранее поставленный результат. Между тем, толковый словарь Ожегова в данном направлении трактует стратегию как: «Искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах».

Общее понятие слова «стратегия» определяется всеми людьми сходным образом, соответственно, интуитивно каждый предприниматель независимо от рода деятельности, знает, что стратегия бизнеса представляет собой какие-то решения, которые, в зависимости от их сложности, имеют то или иное значение для предприятия и повлекут разного рода последствия. В зависимости от целей, для которых применяется избранная стратегия, стратегическое планирование может иметь различные виды, методы и давать разный результат.

И. Ансофф говорит, что «стратегия - есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

Согласно М. Портера «Стратегия представляет собой создание – посредством разнообразных действий – уникальной и ценной позиции».

По мнению М.Г. Мельник «Стратегия предприятия – долгосрочные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения руководства предприятий относительно производства, доходов и расходов, капиталовложений, цен, социальной защиты».

Рядом со стратегией взаимодействует другой, тоже всем известный термин - «политика предприятия», который иногда путают со стратегией, но они не тождественны. Цель политики заключается в провозглашении намерений предприятия, которые определяются на основе принятых решений, нужных для следования основной стратегии - то есть стратегия является более широким и сложным понятием, чем политика. И в бизнесе существует множество её видов, в зависимости от решений, которые реализуются:

Финансовая стратегия – это те решения, которые определяют методы привлечения средств, их накапливания и расходования;

Технологическая стратегия – то есть решения, которые влияют на способ произведения ресурсов;

Товарно-рыночная стратегия – решения касаемо поведения предприятия на рынке сбыта, объемах и способах реализации товарной продукции, её качества и так далее;

Социальная стратегия – решения касаемо штата организации, его структуры и характера взаимодействия сотрудников;

Управленческая стратегия – решения о методах и способах управления предприятием;

Стратегия слияния и поглощения – решения, которые определяют готовность к ликвидации части неэффективных функциональных элементов предприятия (филиалов, подразделений и др.), или, наоборот, к приобретению новых элементов, которые необходимы для развития предприятия;

Корпоративная стратегия – решения, влияющие на определение и становление системы ценностей персонала предприятия, соответствие которым необходимо для достижения глобальной цели;

Стратегия реструктуризации – решения по приведению организационной и производственно-ресурсной базы в соответствие со сменившейся стратегией, в связи с изменившимися условиями

Экономическая теория выделяет ключевые моменты бизнес - стратегий путем определения базисных подходов, ведущих к росту организации тем или иным путем. На сегодняшний день, эти базисные подходы являются эталоном, поскольку в них используются четыре самых важных элемента, которые варьируются в указанных базисных подходах, что необходимо для определения стратегии предприятия как в его нынешнем состоянии, так и в перспективе:

Отрасль и место предприятия внутри неё;

Продукт, который выпускается;

Технология, которая при этом применяется

К основным четырём видам относят стратегии:

Концентрированного роста;

Интегрированного роста;

Диверсифицированного роста;

Сокращения

1. Стратегия концентрированного роста

Эта группа отвечает за адаптацию продукта или услуги к потребностям рынка. Проводится анализ, и применяются действия по улучшению качества или по созданию нового продукта. Проводится сканирование рынка на возможность упрочнения позиций компании или предпринимателя, а также рассматриваются варианты по смене рынка – перехода на другой. В данный вид входят стратегии:

Усиления позиций на рынке – предпринимаются все возможные действия по упрочнению позиций на рынке; прилагаются большие маркетинговые усилия для продвижения и укрепления завоёванных позиций; проводятся действия, позволяющие осуществлять контроль над конкурентами и максимальное доминирование в сегменте;

Развития рынка – проводится глубокий анализ существующих рынков для реализации производящегося компанией продукта (или предлагаемой услуги);

Развития продукта – разработка продукта «с нуля» с последующей реализацией на рынке, на котором компания имеет свой вес; данные действия также направлены на достижение максимального роста компании

2. Стратегия интегрированного роста

Обычно к данному виду прибегают компании с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании производится за счёт присоединения новых структур. Данный вид представлен стратегиями двух типов:

Обратной вертикальной интеграции – создание дочерних структур, занимающихся снабжением; усиление контроля над поставщиками; при реализации данной стратегии существует возможность уменьшить зависимость от колебания цен на сырьё или комплектующие, а также от поставщиков;

Прямой вертикальной интеграции – осуществляется путём роста компании за счёт увеличения контроля над посредниками между ней и покупателем, над продажами и системами распределения

3. Стратегия диверсифицированного роста

Её необходимо применять в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли. Она состоит из стратегий:

Центрированной диверсификации – мониторинг и поиск возможностей бизнеса для запуска производства новой продукции; важным моментом является сохранение существующего производства; новое строится на основе потребностей освоенного рынка с использованием проверенных технологий и сильных сторон компании;

Горизонтальной диверсификации – разработка новых технологий для выпуска нового продукта; ставка делается на производство технологически независимых друг от друга продуктов (старого и нового); компетентность в изготовлении нового продукта – важный фактор в данном случае;

Конгломеративной диверсификации, которая предполагает производство новых технологически не связанных с выпускаемыми продуктов; реализация осуществляется на новых рынках; самая сложная стратегия из представленных, так как для успешного применения необходимо просчитывать множество факторов.

4. Стратегия сокращения

К реализации данных типов стратегий приступают, когда компании необходима перегруппировка сил. Основными причинами может быть потребность в повышении эффективности или смены курса после продолжительного периода роста. Данные типы нельзя назвать безболезненными. В процессе их применения происходит урезание не только производственных мощностей, но и сокращение сотрудников. Они подразумевают полную перестройку бизнеса, его обновление. Основными типами этого вида являются стратегии:

Ликвидации – крайний случай; применяется при невозможности дальнейшего осуществления бизнеса;

- «сбора урожая» - превалирование краткосрочных целей над долгосрочными; применяется для компаний, которые нельзя прибыльно продать или модернизировать; предполагается при постепенном сокращении деятельности до нуля добиться максимальной прибыли;

Сокращения – продажа одного или нескольких подразделений; реализуется при невыгодном сочетании двух производств или при развитии более перспективного производства (неэффективное продаётся, а денежные средства идут на актуальные проекты);

Сокращения расходов, которая предполагает устранение возможных источников затрат; к ним могут быть отнесены как траты на производство, так и на сотрудников; основными методами данной стратегии являются сокращение производственных мощностей, увольнение работников.

Такие эталонные стратегии развития коммерческой организации более характерны для крупных организаций, которые чаще всего комбинируют их в своей практике. Чем больше направлений деятельности реализовывается предприятием, тем больше из вышеперечисленных стратегий может применяться.

При формировании стратегии возникает необходимость стратегического планирования.

Чтобы разработать комплексную стратегию предприятия, которая формируется под основную цель деятельности, обычно выполняются следующие шаги:

1. Определение места предприятия в действующей рыночной системе в регионе, проведение анализа рынка. На данном этапе проходит простая идентификация предприятия и его видов деятельности на конкретном деловом и хозяйственном рынке.

2. Проведение анализа потенциала предприятия, эффективности настоящей работы исходя из оценки имеющихся ресурсов и финансового анализа показателей деятельности.

3. Определение технологической стратегии и формирование производственной, товарной, ресурсной баз предприятия.

4. Разработка финансовой стратегии.

5. Разработка социальной и управленческой стратегий.

6. Реализация стратегий.

7. Мониторинг соблюдения избранных стратегий путем контроля и своевременного запуска механизмов мотивации, санкций и иных реакций на негативные изменения как внутри предприятия, так и извне.

Таким образом, в данном пункте была сущность стратегии развития коммерческой организации. Стратегию следует рассматривать в качестве стратегии субъекта ведения хозяйства, суть которой заключается в описании его поведения на уровне динамического процесса изменения стратегий и которая, позволяет обеспечить эффективность деятельности предприятия, в условиях ограниченности ресурсов и быстро изменяющихся условий внешней среды. Основная стратегия предприятия, призвана: определить возможности организации на рынке сбыта, который исследовался на первом этапе; распределить ресурсы; улучшить менеджмент; достичь главной стратегической цели, путем реализации дополнительных целей в процессе.

Особенности разработки проекта стратегии организации

В условиях высокой конкуренции одним из первостепенных умений является правильное распределение ограниченных ресурсов компании. Разработка маркетинговой стратегии помогает оценить и грамотно спланировать использование потенциала предприятия. Достижение поставленных целей и получение максимального дохода на протяжении продолжительного времени – важные моменты в функционировании каждой компании. Стратегия позволяет четко формировать путь и проводить структуризацию предприятия на всех уровнях для получения необходимого результата.

При разработке стратегии проекта учитывается множество факторов. Внутренний анализ компании позволяет судить о ее потенциале. Внешние исследования рынка определяют возможные сферы деятельности предприятия. Разработка стратегии – сложный многоуровневый подход к ведению бизнеса. Руководитель ставит перед собой целью не только достичь определенной точки, но и закрепиться на позиции. Продолжение развития и упрочнение достижений компании являются приоритетными при долгосрочном планировании бизнеса

Процесс формирования маркетинговой стратегии занимает продолжительное время. Требуется провести глубокий анализ и систематизировать полученные сведения. Как правило, для составления качественного стратегического плана пользуются услугами консалтинговых компаний. Они готовят подробные отчеты о деятельности и ситуации на рынке, вносят предложения по решению существующих проблем. Каждое предприятие использует свою уникальную маркетинговую стратегию. Она создается с учетом особенностей деятельности компании и изменчивости рынка.

Применение верной стратегии маркетинга в бизнес-плане позволит точно рассчитать курс предприятия. Выявление и корректировка слабых сторон на начальном этапе снизит возможные риски при реализации проекта. Разработка методов, которые будут активироваться на определенных стадиях, поможет добиться получения дохода в течение продолжительного периода. При создании стратегии важны гибкость, умение понимать рынок и подстраиваться под его условия

Процесс создания стратегии можно разделить на пять этапов. Каждый из них несет свою функцию и помогает добиться целостной картины действий. Этапы разработки маркетинговой стратегии позволяют провести всестороннее исследование деятельности и выявить дальнейшие пути развития.

1. Анализ предприятия

Проведение маркетингового аудита и определение целей, которые ставит пред собой компания. На этом этапе необходимо составить план развития. При формировании целей важно учитывать основные принципы, которым они должны соответствовать. К ним можно отнести:

Конкретность – точная формулировка реальных целей;

Достижимость – адекватная оценка возможностей и сил компании;

Согласованность между собой – исключение противоречивости целей;

Измеримость – установка точного периода для реализации; возможность контроля и оценки результата;

Сопоставимость с периодом, который отведен на их реализацию.

При постановке целей учитывается общая направленность компании и квалифицированность сотрудников. Устанавливать можно не только материальные цели, но и нематериальные. Так, например, формирование определенного имиджа компании на рынке потребителей, через определенный период – вполне реальная цель

2. Анализ рынка

Проведение комплексного исследования сегмента рынка, в котором предполагается реализовывать продукцию. Оценка потенциала предлагаемого продукта. Глубокий анализ показателей продаж: месячных и квартальных. Выявление зависимости спроса и предложения. На втором этапе нужно найти основную опору формирования потребительского интереса. Проанализировать и понять, что влияет на товарооборот. Сезонный спрос, поставки сырья, приемы продаж – все это существенным образом отражается на прибыли компании.

Важно оценить перспективы развития и возможные изменения рынка сбыта и поставщиков. Предусмотреть вероятные колебания цен. Выявить слабые места в системе изготовления и реализации продукции. Совокупность всех этих факторов обеспечит понимание интересующего рынка.

3. Анализ политики предприятия

Первым делом необходимо проработать линию взаимодействия с партнерами и потребителями. Если существует устоявшаяся модель поведения, провести подробный разбор эффективности применяемых методов. Изменить схему в случае несоответствия новым требованиям. Главное найти правильные методы, которые обеспечат максимальную прибыль при общении с потребителями и минимальные расходы при работе с поставщиками

Исследование действий конкурентов позволит модернизировать политику компании с учетом их положительного или отрицательного опыта. Анализ результатов деятельности других предприятий поможет эффективней формировать собственный путь. Если на данный момент конкуренты отсутствуют, то следует просчитать возможные действия при их появлении в будущем. Все результаты проведенных исследований необходимо обобщить. Применение полученных данных позволит создать грамотную политику компании.

4. Анализ внешнего фактора

Сюда можно отнести все: начиная от модных тенденций в бизнес-сфере и заканчивая мировой экономикой. Создавая долгосрочный план действий, необходимо учитывать все возможные влияния. Экономическая ситуация страны непосредственно оказывает действие на развитие бизнеса. А на нее, в свою очередь, влияет мировая экономика. Даже самая небольшая по меркам государства компания находится в тесной взаимосвязи с глобальными переменами на международной политической и экономической аренах. Важно не просто «видеть» свой бизнес, но и ассоциировать его с мировыми изменениями

5. Составление маркетингового плана

На пятом этапе происходит обработка полученных ранее данных. Совокупный анализ факторов и показателей позволяет сформировать четкую стратегию развития компании. Грамотное распределение ограниченных ресурсов предприятия дает возможность достигать поставленных целей с наименьшими затратами. Разрабатываются комплексы мероприятий, которые будут реализованы. Создается план с фиксированными сроками и целями. Предусматриваются «горячие точки», по которым будет отслеживаться выполнение поставленных задач. На их основе анализируется движение компании. При необходимости проводят коррекцию.

При разработке конкретной стратегии учитываются основные показатели деятельности компании. Основываясь на проведенных исследованиях, принимается решение о дальнейшем пути развития предприятия. Наступает ответственный момент для выбора, который способен кардинально изменить позиции компании на рынке. Принимаются решения о смене сферы деятельности, закрытии или открытии дополнительного производства, об улучшении или замене основного продукта (товара)

Радикальные меры, ориентированные на достижение поставленных целей, являются характерными чертами разработки стратегии. Чтобы правильно выбрать направление развития применяют определенные инструменты. При разработке маркетинговой стратегии используют два метода: формальный и неформальный. В первом случае, для расчетов применяют формулы и таблицы. Для второго характерен интуитивный подход. Применение формального метода предполагает использование маркетинговых матриц. Чаще всего выбирают:

Модель М. Портера, по которой устанавливают связь между долей рынка и рентабельностью компании (большое внимание уделяется конкурентам; ориентирована на медленно растущие рынки);

Матрицу И. Ансоффа, которая отражает реальный и планируемый уровень развития компании (ориентирована на растущий рынок).

Одним из признаков успешно внедренной схемы является позиция компании на рынке. Если после начала реализации маркетинговой стратегии предприятие заметно улучшило свои показатели, то она работает. При отсутствии каких-либо изменений, следует пересмотреть применяемую стратегию. Критерием эффективности маркетинговой стратегии также является достижение поставленных целей. Если происходит планомерное выполнение задач, то выбрана правильная стратегия. В процессе применения маркетинговой стратегии необходимо проводить мониторинг показателей (доходов, расходов, уровня продаж и спроса и т.п.) для своевременной коррекции работы. Постоянно меняющаяся рыночная экономика и потребительский спрос обязывают компании быть чуткими к малейшим колебаниям и применять соответствующие меры. Это помогает сохранять завоеванные позиции на рынке на протяжении долгого времени

Для создания стратегии проводится масштабное исследование компании, которое отражает реальный уровень предприятия. Изучается влияние внешних и внутренних факторов. Выясняются причины, оказывающие основное действие на покупательское поведение целевых потребителей товара. Применение полученных данных для создания маркетинговой стратегии позволяет добиваться высоких результатов при осуществлении деятельности компании.

Особенности разработки стратегий для предприятий малого бизнеса

Клапков А.С. студент филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в. г. Вязьме

Аннотация

В статье рассмотрены особенности разработки стратегии для бизнеса малого масштаба. Цель написания статьи: рассмотреть специфику разработки стратегии малого предприятия.

FEATURES STRATEGIES FOR SMALL BUSINESSES

The article describes the features of the development strategy for small-scale businesses. The purpose of writing: to consider the specifics of the development strategy of a small business.

Ключевые слова: разработка стратегии, миссия, конкуренция, SWOT-анализ.

Keywords: development strategy, mission, competition, SWOT-analysis.

Малый бизнес – одно из ведущих направлений, который определяет темпы экономического роста, занятость населения, структуру и качество ВВП. Малый бизнес является гибкой системой в современной экономике. Крупный бизнес - основа современной экономики, мелкий бизнес - ткань крупного бизнеса.
Приспособляемость малого бизнеса к изменяющимся факторам рыночной среды является одним из важных условий успешного функционирования. Совокупность действий, позволяющих приспосабливаться к изменению рыночной конъюнктуре, обеспечивает конкурентоспособность предприятий.
Малый бизнес испытывает значительные трудности, приводящие впоследствии, к его слабой жизнеспособности. Одной из основной, на мой взгляд, причин слабой жизнеспособности малого бизнеса можно назвать недостаточную обоснованность стратегий их развития. Это, в свою очередь, обусловлено, с одной стороны, отсутствием должного внимания к проблемам малого бизнеса со стороны теории, а с другой - невозможностью использования в малом бизнесе моделей, которые применяются для обоснования стратегии на крупных предприятиях. Большинство подходов к разработке и обоснованию стратегии применимы только для крупных компаний и не учитывают специфику малого бизнеса, рассматривая его как уменьшенную модель крупного. На крупных предприятиях функционируют целые подразделения, численностью до нескольких десятков человек, которые занимаются стратегическим планированием. Малые фирмы не в состоянии содержать подобные подразделения, так как это связано со значительными финансовыми затратами, увеличением административной площади фирмы и увеличением числа сотрудников, что для малого предприятия не целесообразно.
Рассматривая стратегию как наиболее основополагающий фактор в функционировании малого бизнеса, в современных экономических условиях, необходимо раскрыть само понятие стратегии, для понимания значимости данного фактора для малого бизнеса.
Стратегия определяет цели и пути их достижения. Тактика это краткосрочные планы необходимые для достижения цели. Стратегия определена для целенаправленных действий в будущем .
Стратегия малого бизнеса - это обобщенная модель действий направленных на достижение поставленных целей за счет координации и распределения имеющихся ресурсов.
Для того, что бы поддержать конкурентоспособность, малый бизнес должен использовать стратегии, обеспечивающие преимущества в конкуренции.
Конкурентные преимущества малого бизнеса - это преимущества, проявляющееся в положении фирмы на рынке, являющимся более выгодным по отношению к конкурентам, достигаемое за счет использования методов и инструментов стратегического планирования, учитывающие его особенности.
Существует пять характерных черт, присущих в стратегическом аспекте, малому бизнесу:
- небольшое количество производства продуктов;
- ограничения в ресурсах и мощности;
- минимальное развитие систем управления;
- менеджмент минимально систематичен .
Особенности малого бизнеса: не связан обширной производственной программой, малочисленный персонал, оперативный режим управления, мгновенная реакция на изменение спроса, способность рисковать.
Разработка стратегии это за - частую стратегическое планирование, в котором разрабатывается миссия, цель и сама стратегия. Процесс формирования стратегии: разработка стратегического видения, миссии, стратегических целей и разработку бизнес – стратегий.
Проблема малого бизнеса связана с нехваткой финансов. Стартовый капитал поглощается в оборот, а производственный цикл в редких случаях совпадает с обращения капитала. По - этому малый бизнес во многих случаях вдается в кредиты, с наибольшими процентами, чем другим более крупным предприятиям. В результате многие малые бизнесы разоряются. Для этого необходимо рассмотреть видение проблемы. Видение - это воображенное представление смысла для перспектив и деятельности. Видение объясняет:
- что представляет организация;
- какой станет в будущем;
- к чему стремление.
Миссия - это причины существования организации. Формулировки миссии - долгосрочные цели. Миссия проявляет устремленность в будущее, показывая на что, направляются усилия.
Цели малого предприятия в начальной стадии: что? кто? когда? сколько именно? Формулировка цели похожа на лозунг. Например: мы готовы оснащать своим товаром каждый дом в этом городе!
Миссии должна отвечать требованиям:
- вдохновленности;
- быть простой;
- входить в доверие;
- показывать ориентиры, служащие основой для разработки стратегии.
Прежде чем начать свой малый бизнес, необходимо твердо решить, в какой форме вести деятельность предпринимателя. Существуют основные варианты для ведения малого бизнеса: ПБОЮЛ, ООО и АО. В основном открывают индивидуально предпринимательство, т.к. не имеют собственного имущества.
После разработки стратегии идет этап планирования. Как правило, в малом бизнесе планирование происходит в голове у руководителя. Планирование выявляет сильные стороны и слабые стороны, осуществляют анализ внешней и внутренней среды деятельности компании. Далее проводится SWOT-анализ. Он помогает определить роль малой фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов, проводится анализ потребителей. Фирма должна разработать маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий.
Становится очевидным, что при выборе или разработке стратегии малого бизнеса, необходимо рассматривать его особенности комплексно, а именно учитывая и преимущества, и недостатки. При реализации такого подхода за основу можно взять матрицу «SWOT - анализ малого бизнеса» .

SWOT-анализ малого бизнеса

Сильные стороны	Слабые стороны
гибкая реагирование на меняющийся спрос; минимальный капитал для старта; значительно быстрый оборот средств; адаптация к внешним воздействиям; минимальная стоимость создания рабочих мест; трудоустройство средних групп населения; надежность бюджетных поступлений; создание конкурентной среды	недостаток финансовых ресурсов; ограниченный рынок; минимальные перспективы роста; зависимость от конъюнктуры; отсутствие поддержки; нестабильность
Возможности	Угрозы
рост до крупного бизнеса; прочная ниша на данном рынке; самореализация	возможность быстрого разорения; конкуренция на этой нише; уязвимость перед силовым давлением;

Разграничение сильных и слабых сторон малого бизнеса, и соответственно группировка его особенностей на преимущества и недостатки позволяет более точно учитывать их при выборе стратегии, обеспечивающей конкурентные преимущества.
При выборе стратегии малый бизнес должен учитывать ряд факторов. Остановимся на наиболее важных среди них. Первое, необходимо определить, каким способом он может достичь конкурентных преимуществ на рынке. В это случаи актуальными представляются стратегии, представленные в работах М. Портера, который предлагает три типовые стратегии
1. Минимизация издержек. Совместить издержки и выгодные цены по сравнению с конкурентами в аналоговой продукции.
2. Дифференциации. Предать товару отличительные черты от товаров конкурентов.
3. Концентрации. Обеспечение потребителей товарами и услугами, обеспечиваемые их потребности. Стратегии ориентированы на то, каким образом малое предприятие добьется определенных преимуществ перед конкурентами.
Малый бизнес, которому для начала необходим незначительный капитал, редко располагает бизнес-планом. Это происходит потому, что владельцы такого бизнеса не видят необходимости беспокоиться, когда у них нет необходимости брать в кредит капитал. Можно использовать полезные профессиональные советы, которые могут помочь начать писать бизнес-план. Наиболее общий вид бизнес-плана для маленького бизнеса представляет собой вступительный план, но существуют и другие виды, такие как: предварительный план или инвестиционный план.
Основная особенность развития малого бизнеса заключается в его гибкости, т.е. способности быстро перестраивать производственную деятельность в зависимости от ситуации.
Основные виды стратегии малой фирмы

Форма существующей фирмы	Продукт малой фирмы
	Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации	«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера
Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ в крупных фирм	«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

Поле 1. Малая фирма, используя продукцию, разработанную крупной фирмой, выпускает копии.
Поле 2. Малая фирма осуществляет свою не выходя за рамки своей ниши.
Поле 3. Отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы - это конечный продукт для данной фирмы.
Поле 4. Заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами.

Литература

1. Малое и среднее предпринимательство в России. [Текст]: стат. сб. - М.: Росстат, 2010. - 172 с.
2. Пиньковецкая Ю.С. Малые предприятия России: закономерности, классификация и направления повышения эффективности [Текст] / Ю.С. Пиньковецкая, 2011. - 204 c.
3. Банзекуливахо Ж. М. Экономика предприятия и организация производства: учебно – методический комплекс / Ж. М. Банзекуливахо. – Новополоцк: ПГУ, 2010. – 351 с.
4. Организация, планирование и управление производством: учебно–методическое пособие / Н. И. Новицкий, В. П. Пашуто. – Москва: Финансы и статистика, 2008. – 574 с.

1. Small and medium enterprises in Russia. : stat. Sat - Moscow: Rosstat, 2010. - 172 p.
2. Pinkovetskaya, YS Small enterprises in Russia: patterns, classification and ways to increase efficiency / YS Pinkovetskaya. - Saarbrucken (Germany): LAP Lambert Academic Publishing, 2011. - 204 c.
3. Banzekulivaho, JM Enterprise Economy and Production: a training complex / JM Banzekulivaho. - Novopolotsk: PSU, 2010. - 351 p.
4. Organization, planning and production control: a teaching aid / NI Nowicki, VP plowed. - Moscow: Finance and Statistics, 2008. - 574 p.

Фудина Елена Васильевна,кандидат экономических наук, доцент кафедры организации и информатизации производства ФГБОУ ВПО «Пензенская государственная сельскохозяйственная академия», г. Пенза[email protected]

Особенности разработки стратегии производства

Аннотация. Рассматриваются этапы разработки стратегии производства, типы стратегий, особенности разработки стратегии производства. Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Ключевыеслова:организация,сильныеислабыестороныразвития,стратегия, разработка, особенности.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты.

Разработка стратегии –процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия поразному решают эту проблему. Так, сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.К основным составляющим стратегии относят:1. Анализ макрои микросреды компании, конъюнктуры рынка;2. Философия, миссия, цели и задачи организации;3. Определение приоритетных видов деятельности, сегментов рынка, на которых будет функционировать организация;4. Маркетинговая стратегия –продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса, система продажи продукции, доля различных форм распространения продуктов, новые каналы распределения продукции, ценовая политика.5. Инвестиционная политика –анализ инвестиционной среды, принципы инвестиционной политики, приоритетные направления инвестиций.6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия) –система подбора и обучения персонала, система стимулирования, корпоративная культура и ценности, система коммуникаций.Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.Процесс формулирования стратегии (рисунок 1) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какоелибо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать на данном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

Рисунок 1–Процесс разработки стратегии

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макрои микросреда компании, проводится оценка рискас учетом выявленных возможностей и угроз. От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. Рыночные возможности компании и угрозы: Совокупность факторов макрои микроокружения компании, положительно или отрицательно влияющих на её развитие

Ресурсы компании:–Собственные ресурсыкомпании–Мобилизационные ресурсы(внутренние)–Доступные ресурсы (внешние)Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиямивнешней среды

Оценка всех альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды

Определение целей развития

Анализ факторов внешней среды:–политические;–экономические;–социальные;–технологические;–демографические;–правовые;–природные;–культурные.

Анализ факторов внутренней среды: Сильные и слабые стороны компании с точки зрения её управленческих, функциональных, организационных, финансовых и других возможностей

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы.Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.Таким образом, можно отметь, что существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOTанализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу .Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Ссылкинаисточники1.Алексеев,А.Н. Стратегическое планирование и контроль регионального экономического развития/ Алексеев А.Н. // Вестник АКСОР. –2014. –№ 4. –С. 190193.2.Баймишева, Т.А. Современное состояние сельскохозяйственого страхования, осуществляемого с государственной поддержкой/Баймишева Т.А., Курмаева И.С., Баймишева Р.Ш.// Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2014. –№9. –С. 3133.3.Баймишева, Т.АСостояние потребительской кооперации в Самарской области/ Баймишева Т.А., Курмаева И.С., Титова И.В. // Экономикасельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. –2015. –№7. –С. 45474.Фудина, Е.В. Стратегический анализ организации/ФудинаЕ.В.//Материалы I Всероссийской научнопрактической конференции преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов «Бухгалтерский учет и налоговая политика в условиях модернизации экономики России». –СевероВосточный федеральный университет имени М.К.Аммосова; Киров, 2013. –С. 262268.5.Фудина, Е.В. Методология стратегического анализа внешней и внутренней среды организации/ Фудина Е.В. // Сборник статей XI Международной научнопрактической конференции «Региональные проблемы устойчивого развития сельской местности». –Пенза, 2014. –С. 204208.