Avantages concurrentiels non standards. Cours : Avantages concurrentiels d'une entreprise

11.10.2019

⏱ temps de lecture : 15 minutes

L’objectif d’une stratégie marketing est de comprendre et d’affronter la concurrence. Certaines entreprises sont toujours en avance sur les autres. L'affiliation industrielle n'a pas d'importance : l'écart de rentabilité des entreprises au sein d'un secteur est plus élevé que les différences entre les secteurs.

Les différences entre les entreprises sont particulièrement importantes en temps de crise, lorsque l’avantage concurrentiel créé constitue une excellente base pour une croissance rentable.

Avantages compétitifs de l'entreprise

Avantage Tout facteur de réussite qui augmente la volonté de payer d'un consommateur ou réduit les coûts d'une entreprise.
Avantage compétitif- un facteur de succès significatif pour le consommateur, dans lequel l'entreprise surpasse tous ses concurrents

Construire un avantage concurrentiel signifie parvenir à un écart plus grand entre les coûts et la volonté du client à payer pour un produit que vos concurrents.

Étape 1. Déterminer les facteurs de succès

La réponse à la question « comment créer un avantage concurrentiel pour une entreprise » n’est pas si importante. Si vous êtes sûr d'obtenir un avantage concurrentiel grâce à une livraison 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, vous trouverez une solution pour concrétiser cet avantage concurrentiel. Il est beaucoup plus difficile de déterminer ce qu’ils deviendront exactement.

Pour ce faire, nous notons tout d’abord tous les avantages, ou facteurs de succès, importants pour les acheteurs. Par exemple, comme ça.

Étape 2. Segmentez le public cible

Une navette séparée pour les passagers en classe affaires est un avantage. Mais obtenir cet avantage concurrentiel n’a aucune importance pour ceux qui voyagent dans le segment économique. La détermination des avantages concurrentiels se fait toujours pour un segment spécifique du public cible - avec ses besoins et désirs spécifiques.

La décision de vendre à « tout le monde » soulève la question de savoir où chercher ces « tout le monde » et quoi leur offrir. Il s'avère que « tout le monde » doit être recherché « partout » et proposé « à tout le monde ». Cette stratégie tuera le budget de toute entreprise.

Prenons l'exemple de l'obtention d'avantages concurrentiels pour une entreprise vendant des fleurs. Parmi le public cible, nous mettrons en évidence les segments de ceux qui achètent des fleurs de manière impulsive, préparent un cadeau planifié ou, par exemple, décorent leur maison.

Après avoir déterminé pour qui nous allons créer un avantage concurrentiel, nous évaluerons si cela en vaut la peine - nous évaluerons la capacité du marché et l'intensité de la concurrence dans chaque segment.

En savoir plus sur les critères de segmentation dans notre article : « »

Étape 3. Déterminer les facteurs clés de succès

L'acheteur est exigeant. De nombreux facteurs sont importants pour lui - du sourire du consultant à la conception du site Web en passant par les prix bas. Mais ce n’est pas parce qu’un acheteur veut quelque chose qu’il est prêt à payer pour l’obtenir.

La valeur d’un avantage concurrentiel est la volonté de l’acheteur de payer pour l’acquérir. Plus ils sont prêts à payer pour développer un avantage concurrentiel, plus celui-ci est important.

Notre tâche consiste à dresser une très courte liste de facteurs clés de succès à partir de la longue liste de divers « désirs » des consommateurs qui peuvent déterminer les avantages concurrentiels de l’entreprise.

Dans notre exemple, les facteurs clés de succès sont les mêmes pour les trois segments de public cible. Dans la vraie vie, chaque segment comporte généralement 1 à 2 de ses propres facteurs.

Étape 4. Évaluer l'importance des facteurs clés de succès pour les segments du public cible

Ce qui est important pour un segment du public cible peut être un faible avantage concurrentiel pour les consommateurs d'un autre segment.

Si vous avez une idée d'acheter des fleurs pour les offrir ce soir, alors pour une décision impulsive, l'essentiel est l'apparence (plénitude de l'ouverture des bourgeons) et la rapidité d'achat. Ceci est plus important que la possibilité de choisir parmi un large assortiment, la durée de vie du bouquet - il faut que les fleurs soient présentes et belles ce soir.

La situation inverse consiste à acheter des fleurs pour décorer votre maison. La livraison n'est pas un problème, mais la question de la durée de vie des fleurs se pose.

Par conséquent, l’importance des facteurs clés de succès est déterminée séparément pour chaque segment du public cible.

*) nous précisons - les CFU sont prises à titre d'exemple, proches de la vie, mais ne reflètent pas le cas réel.

Pour notre entreprise, identifier les bons avantages concurrentiels qui permettent à nos clients d'attirer plus de consommateurs, d'en tirer plus d'argent et d'interagir plus longtemps avec eux est l'un des principaux éléments de la stratégie marketing développée. Par conséquent, nous nous efforçons d'atteindre une situation idéale - lorsque chaque cellule de tous les tableaux de cet article est exprimée en argent. Vous ne pouvez créer une stratégie marketing efficace qu’en comprenant le coût des CFU du point de vue de l’acheteur, le volume du marché, les coûts, etc.

Toutes ces informations peuvent être obtenues. Mais parfois, nous n’avons ni le temps ni les ressources pour cela. Nous vous recommandons ensuite d'utiliser une comparaison sur une échelle de 5 ou 10 points. Dans ce cas, rappelez-vous que toutes les données factuelles valent mieux que les conjectures. Les hypothèses doivent être avancées sur la base du big data de l’entreprise, du suivi des avis clients, du suivi du processus de vente des concurrents, et non pas prises de tête « parce qu’il me semble que c’est le cas ». Les prévisions des experts échouent trop souvent.

Étape 5. Comparez les avantages concurrentiels obtenus

À ce stade, nous avons déterminé ce qui est important pour vos consommateurs. C'est bon. C’est dommage que les concurrents en soient également conscients.

Pour comprendre les conditions de départ, il est nécessaire d'évaluer le degré actuel de développement des avantages concurrentiels de l'entreprise. À proprement parler, vous ne disposez d’un avantage concurrentiel que lorsque votre offre surpasse tous vos concurrents directs sur un facteur clé de succès.

L'évaluation des avantages concurrentiels se fait exclusivement du point de vue des consommateurs. L'avis des salariés de l'entreprise, et surtout de la direction, ne dit rien. Le directeur peut être fier du site développé selon son idée, pour lequel des millions ont été dépensés, mais cela n'indique en aucun cas la commodité du site pour les clients.

Étape 6. Déterminer les sources d'avantage concurrentiel

Tout avantage concurrentiel est le résultat des activités d’une entreprise. Chaque action entraîne des coûts et affecte en même temps la volonté de l'acheteur d'acheter le produit. Les différences dans les résultats de ces actions constituent des avantages compétitifs.

Par conséquent, nous dressons une liste de toutes les activités de l’entreprise en déségrégeant ses activités en processus distincts. Dans les projets, nous commençons l’analyse par les activités nécessaires à la production du produit ou du service de base, puis ajoutons ensuite les activités associées.

Étape 7. Relier les facteurs clés de succès et les activités de l'entreprise

L'avantage concurrentiel se forme à l'intersection de diverses activités. Par exemple, une augmentation de l'assortiment dans le commerce des fleurs nécessite une augmentation du fonds de roulement, la disponibilité d'espaces de stockage pour les produits, une superficie suffisante de points de vente, des qualifications supplémentaires des vendeurs et du personnel de service, etc.

Nous déterminons quels processus métiers sont associés au développement de chacun des avantages concurrentiels trouvés et l'ampleur de leur contribution.

Étape 8. Évaluez les coûts de l’entreprise pour créer des avantages concurrentiels

À cette étape, nous examinons combien il en coûte pour obtenir un avantage concurrentiel. Toute activité d’entreprise a ses coûts.

Dans notre exemple, nous évaluons le niveau des coûts sur une échelle de 10 points, mais dans la vraie vie, une entreprise doit connaître plus ou moins précisément ses coûts. Faites attention à la méthodologie de calcul - les comptables ont généralement tendance à enregistrer la plupart des coûts de production, réduisant ainsi les coûts indirects.

Après avoir compris l'ampleur des coûts, nous déterminons leurs facteurs déterminants. Pourquoi les coûts sont-ils ce qu’ils sont ? Peut-être que nous payons cher pour l'expédition parce que la taille de l'entreprise est petite et que nous n'avons pas assez de fret ? Il existe de nombreux facteurs de coûts. Ils dépendent de la taille de l'entreprise, de sa situation géographique, de facteurs institutionnels, de l'accès aux ressources, etc.

L’analyse des inducteurs de coûts permet d’estimer les coûts que les concurrents devront payer pour créer un avantage concurrentiel similaire. Il est difficile d'obtenir des données directes, mais en comprenant les facteurs qui influencent le montant des coûts, nous pouvons prédire le volume des dépenses des concurrents.

Étape 9. Rechercher des ressources pour créer un avantage concurrentiel

Le maintien de l’avantage concurrentiel acquis à un niveau constant n’est possible que si des ressources suffisantes sont disponibles. De plus, l'analyse des ressources dont dispose l'entreprise permet de choisir un domaine permettant de développer rapidement un avantage concurrentiel.

Étape 10. Choisir une direction pour développer un avantage concurrentiel

Nous regardons les deux images finales résultantes et réfléchissons. Il n’existe que trois possibilités pour obtenir un avantage concurrentiel :

augmenter la volonté d’acheter un produit sans augmenter significativement les coûts
réduire considérablement les coûts sans pratiquement aucun impact sur la volonté d'acheter
accroître la volonté d’acheter et réduire les coûts en même temps.

La troisième direction semble la plus attractive. Mais trouver une telle solution est extrêmement difficile. En règle générale, les entreprises gaspillent simplement des ressources précieuses en essayant de créer un avantage concurrentiel à tous les niveaux.

Règles de base pour déterminer l'avantage concurrentiel.

Nous recherchons les options qui créent le plus grand écart entre le désir de payer de l’acheteur et nos coûts.
Nous n’essayons pas de sélectionner toutes les options attractives en même temps. Ayant décidé d'occuper un sommet, nous n'en gravirons plus un autre. Il est plus rentable de choisir un sommet qui n'est pas encombré de concurrents.
Nous nous souvenons de nos concurrents et de ce qui motive chacun d’eux. Si vous décidez de modifier certains processus commerciaux, comment votre concurrent le plus proche réagira-t-il ?

Facteurs de succès. Plus vous en trouvez, mieux c'est. En règle générale, les responsables ont tendance à se concentrer sur quelques fonctionnalités du produit. Cela réduit la perception des avantages dont bénéficie le consommateur et rapproche votre stratégie marketing de celle de vos concurrents. Pour trouver des avantages concurrentiels moins compétitifs, réfléchissez aux avantages qu'une entreprise crée pour toutes ses parties prenantes : clients, employés, fournisseurs, concessionnaires, etc.
Facteurs clés de succès. Plus le facteur est important, plus il nécessite une restructuration des activités de l’entreprise. Si vous ne faites pas partie des leaders du secteur, il vaut mieux ne pas essayer immédiatement de rivaliser sur les principaux facteurs, ou groupes de facteurs (« best in quality »).
Marché. La question ne devrait pas être « pouvons-nous créer un avantage concurrentiel pour ce segment du public cible », mais « pouvons-nous créer un avantage concurrentiel pour ce segment du public cible et rester rentables ». Compte tenu des coûts actuels, nous supposons combien l'entreprise paiera pour transformer un facteur clé de succès en un avantage concurrentiel à part entière.
Position concurrentielle actuelle. Il est difficile de créer un avantage concurrentiel dans lequel vous êtes désespérément en retard. Surtout s'il s'agit d'un processus à forte intensité de capital ou qui prend du temps.
Frais. L’avantage concurrentiel peut être obtenu en se concentrant sur les coûts les plus différents de ceux des concurrents, suffisamment importants pour influencer la structure globale des coûts et associés à des activités distinctes.

La peur fait souvent obstacle à la création d’un avantage concurrentiel. L'envie de devenir le meilleur entraînera certainement une augmentation des prix ou, à l'inverse, une diminution de l'envie d'acheter notre produit. La réduction des coûts réduit l’envie du client d’utiliser notre service (un billet pour une compagnie aérienne low-cost est bon marché, mais vous ne pouvez pas emporter de bagages avec vous, il n’y a pas de nourriture, les aéroports sont loin). L'amélioration des caractéristiques des produits entraîne une augmentation des coûts. C'est tout à fait normal. Tout ce qui compte, c'est l'écart grandissant entre la volonté de payer de l'acheteur et les coûts de l'entreprise.

Étape 11. Nous créons des avantages concurrentiels en modifiant les actions de l'entreprise

Comme je l’ai écrit plus haut, la création d’avantages concurrentiels est le résultat des actions de l’entreprise. Pour rendre l’offre supérieure à celle de tous les concurrents, il est nécessaire de reconfigurer certaines activités.

Par exemple, obtenir un avantage concurrentiel « à faible coût ». Il ne sert à rien d’essayer de rivaliser avec un discounter en baissant simplement les prix. Le succès d'un discounter est dû au fait que la plupart des activités de l'entreprise sont subordonnées à la création de cet avantage concurrentiel. Si un employé de Walmart souhaite se procurer un nouveau stylo, il rend l'ancien, qui est couvert par écrit. Il n’y a pas de petits détails dans la création d’un avantage concurrentiel.

Nous examinons à nouveau le lien entre l’avantage concurrentiel choisi et les activités de l’entreprise. Où se crée cet avantage concurrentiel ? Et nous investissons spécifiquement dans le développement de processus commerciaux sélectionnés.

Posez-vous les questions suivantes

Nos actions sont-elles différentes de celles de nos concurrents ?
Faisons-nous les mêmes choses mais d’une manière différente ?
Comment pouvons-nous modifier nos actions pour obtenir un avantage concurrentiel ?

En conséquence, déterminez l'ensemble minimum et suffisant d'activités que l'entreprise doit réaliser afin de constituer un avantage concurrentiel. Habituellement, ils essaient de copier uniquement des choses évidentes, oubliant que beaucoup de choses sont cachées sous l’eau. C’est l’ensemble des activités qui crée un avantage concurrentiel impossible à copier.

Les actions visant à développer un avantage concurrentiel doivent être liées par une logique unique. L'exemple classique de M. Porter est l'ensemble des actions de SouthWest Airlines qui ont créé son avantage concurrentiel. En conséquence, la compagnie aérienne est restée la seule compagnie aérienne low-cost du marché pendant 25 ans. Il est impossible d’obtenir un tel avantage concurrentiel du jour au lendemain.

Il s’agit essentiellement d’une stratégie marketing. Cet ensemble d’actions est presque impossible à copier et à surpasser.

Honnêtement, avantages concurrentiels- C'est un sujet sur lequel j'ai une attitude ambivalente. D'une part, reconstruire une entreprise face à ses concurrents sur le marché est une tâche très intéressante. Surtout quand l'entreprise, à première vue, est comme tout le monde et ne se distingue par rien de spécial. Sur cette question, j'ai une position de principe. Je suis convaincu que toute entreprise peut être reconstruite, même si elle est parmi mille et se négocie à des prix supérieurs à la moyenne du marché.

Types d'avantages concurrentiels

Classiquement, tous les avantages concurrentiels de toute organisation peuvent être divisés en deux grands groupes.

Naturel (prix, modalités, conditions de livraison, autorité, clients, etc.)
Artificiel (approche personnelle, garanties, promotions, etc.)

Les bienfaits naturels ont plus de poids car ils représentent des informations factuelles. Les avantages artificiels sont plutôt une manipulation qui, si elle est utilisée correctement, peut grandement renforcer le premier groupe. Nous reviendrons sur les deux groupes ci-dessous.

Vient maintenant la partie amusante. Même si une entreprise se considère comme tout le monde, est inférieure à ses concurrents en termes de prix et estime qu'elle ne se démarque en aucune façon, elle a toujours des avantages naturels et peut être rendue artificielle. Il suffit de passer un peu de temps à les trouver et à les formuler correctement. Et c’est là que tout commence avec l’analyse concurrentielle.

Une analyse concurrentielle qui n'existe pas

Savez-vous quelle est la chose la plus étonnante à propos de Runet ? 80 à 90 % des entreprises ne réalisent pas d’analyse concurrentielle et ne mettent pas en avant les avantages de l’entreprise en fonction de ses résultats. C'est tout, mais ce que vous avez suffisamment de temps et d'énergie pour faire dans la plupart des cas, c'est regarder vos concurrents et leur arracher certains éléments. C'est toute la configuration. Et c’est ici que les clichés se multiplient à pas de géant. Selon vous, qui a été le premier à inventer l’expression « Entreprise jeune et dynamique » ? Cela n'a pas d'importance. Beaucoup l’ont pris et… L’ont adopté en toute discrétion. Au calme. De la même manière, des clichés sont apparus :

Approche individuelle
Un professionnalisme hautement qualifié
Haute qualité
Service de première classe
Prix compétitifs

Et bien d’autres, qui ne constituent en réalité pas des avantages concurrentiels. Ne serait-ce que parce qu'aucune entreprise sensée ne dirait que ses employés sont des amateurs et que la qualité est un peu pire qu'aucune.

Je suis généralement surpris par l'attitude de certains hommes d'affaires. Si vous leur parlez, tout fonctionne « d'une manière ou d'une autre » pour eux, les commandes sont exécutées « d'une manière ou d'une autre », il y a un profit - et d'accord. Pourquoi inventer, décrire et compter quelque chose ? Mais dès que les choses commencent à se compliquer, c’est là que tout le monde pense au marketing, à la différenciation par rapport aux concurrents et aux avantages de l’entreprise. Il est à noter que personne ne compte l’argent perdu à cause d’une approche aussi frivole. Mais c'est aussi du profit. Pourrait être...

Dans 80 à 90 % des cas, les entreprises Runet ne réalisent pas d’analyse concurrentielle et ne montrent pas les avantages de l’entreprise à leurs clients.

Il y a cependant un côté positif à tout cela. Quand personne ne montre ses avantages, il est plus facile de reconstruire. Cela signifie qu’il est plus facile d’attirer de nouveaux clients qui recherchent et comparent.

Avantages concurrentiels des produits (produits)

Il existe une autre erreur grave que commettent de nombreuses entreprises lors de la formulation des avantages. Mais ici, il convient de mentionner d'emblée que cela ne s'applique pas aux monopoleurs. L’essence de l’erreur est que les avantages du produit ou du service sont présentés au client, mais pas à l’entreprise. En pratique, cela ressemble à ceci.

C'est pourquoi il est très important de mettre correctement l'accent et de mettre en avant les avantages et les émotions qu'une personne reçoit et éprouve en travaillant avec l'organisation, et non en achetant le produit lui-même. Je le répète, cela ne s'applique pas aux monopoleurs qui fabriquent un produit qui leur est inextricablement lié.

Principaux avantages compétitifs : naturels et artificiels

Il est temps de revenir aux variétés d'avantages. Comme je l'ai déjà dit, ils peuvent être divisés en deux grands groupes. Les voici.

Groupe n°1 : bienfaits naturels (réels)

Les représentants de ce groupe existent de manière autonome. Seulement, beaucoup de gens n’écrivent pas à leur sujet. Certains pensent que c’est une évidence, d’autres parce qu’ils se cachent derrière des clichés corporatifs. Le groupe comprend :

Prix- un des avantages concurrentiels les plus forts (surtout lorsqu'il n'y en a pas d'autres). Si vos prix sont inférieurs à ceux de vos concurrents, écrivez combien. Ceux. non pas des « prix bas », mais des « prix 20 % inférieurs aux prix du marché ». Ou « Prix de gros au détail ». Les chiffres jouent un rôle clé, surtout lorsque vous travaillez dans le segment des entreprises (B2B).

Calendrier (heure). Si vous livrez des marchandises d'aujourd'hui à aujourd'hui, dites-le. Si vous livrez dans des régions reculées du pays en 2-3 jours, parlez-nous-en. Très souvent, la question des délais de livraison est très aiguë, et si vous avez minutieusement élaboré la logistique, écrivez précisément où et pour combien vous pouvez livrer les marchandises. Encore une fois, évitez les clichés abstraits comme « livraison rapide ».

Expérience. Si vos employés sont passionnés par ce que vous vendez et connaissent tous les tenants et aboutissants de votre entreprise, écrivez-en. Les acheteurs adorent travailler avec des professionnels qu’ils peuvent consulter. De plus, lorsqu’ils achètent un produit ou un service auprès d’un vendeur expérimenté, les clients se sentent plus en sécurité, ce qui les rapproche de l’achat chez vous.

Conditions spéciales. Si vous disposez de conditions de livraison particulières (paiement différé, post-paiement, remises, présence d'un showroom, situation géographique, large programme ou assortiment d'entrepôt, etc.). Tout ce que les concurrents n’ont pas fera l’affaire.

Autorité. Certificats, diplômes, diplômes, clients ou fournisseurs majeurs, participation à des expositions et autres preuves qui augmentent l'importance de votre entreprise. Le statut d’expert reconnu est d’une grande aide. C'est à ce moment-là que les employés de l'entreprise prennent la parole lors de conférences, disposent d'une chaîne YouTube bien promue ou donnent des interviews dans des médias spécialisés.

Spécialisation étroite. Imaginez que vous possédez une voiture Mercedes. Et devant vous se trouvent deux ateliers : un service spécialisé qui s'occupe uniquement des Mercs, et un service multidisciplinaire qui répare tout, des UAZ aux tracteurs. Quel service allez-vous contacter ? Je parie sur le premier, même s'il a des prix plus élevés. Il s'agit de l'un des types de proposition de vente unique (USP) - voir ci-dessous.

Autres avantages réels. Par exemple, vous pouvez proposer une gamme de produits plus large que celle de vos concurrents. Ou une technologie spéciale que d'autres n'ont pas (ou que tout le monde possède, mais sur laquelle les concurrents n'écrivent pas). Tout peut arriver ici. L’essentiel est que vous ayez quelque chose que les autres n’ont pas. Comme un fait. Cela constitue également votre USP.

Groupe n°2 : avantages artificiels

J’aime particulièrement ce groupe car il est très utile dans les situations où l’entreprise du client n’a aucun avantage en tant que tel. Cela est particulièrement vrai dans les cas suivants :

Une jeune entreprise qui vient d'entrer sur le marché n'a ni clients, ni dossiers, ni avis. En option, les spécialistes quittent une entreprise plus grande et organisent la leur.
L'entreprise occupe une niche quelque part au milieu : elle n'a pas une large gamme, comme les grandes chaînes de vente au détail, et n'a pas une spécialisation étroite. Ceux. vend des biens, comme tout le monde, à des prix légèrement supérieurs à la moyenne du marché.
L'entreprise a quelques ajustements, mais c'est la même chose que ses concurrents. Ceux. tout le monde dans la niche bénéficie des mêmes avantages réels : réductions, expérience, etc.

Dans les trois cas, l’introduction d’avantages artificiels est utile. Ceux-ci inclus:

Valeur ajoutée. Par exemple, vous vendez des ordinateurs portables. Mais vous ne pouvez pas rivaliser en prix avec un vendeur plus important. Ensuite, vous utilisez une astuce : installez un système d'exploitation et un ensemble de programmes de base sur votre ordinateur portable, en le vendant un peu plus. Autrement dit, vous créez de la valeur ajoutée. Cela comprend également diverses promotions à la "Achetez et gagnez...", "Lors de l'achat d'un appartement - un T-shirt en cadeau", etc.

Adaptation personnelle. Cela fonctionne très bien lorsque tout le monde se cache derrière des clichés d'entreprise. Son essence est que vous montrez le visage de l'entreprise (par exemple, le directeur) et que vous l'impliquez. Cela fonctionne très bien dans presque tous les créneaux : de la vente de jouets pour enfants aux portes blindées.

Responsabilité. Un avantage très fort que j’utilise activement sur le site internet de mon laboratoire. Se combine parfaitement avec le point précédent. Les gens aiment travailler avec des gens qui n’ont pas peur d’assumer la responsabilité des produits et/ou services qu’ils vendent.

Commentaires.À condition qu'ils soient réels. Plus la personne qui vous donne son feedback fait autorité, plus l'impact sur le public est fort (voir déclencheur « »). Les avis sur papier à en-tête avec cachet et signature fonctionnent mieux.

Manifestation. La meilleure présentation est une démonstration. Disons que vous n'avez aucun autre avantage. Ou il y en a, mais implicite. Faites une présentation claire de ce que vous vendez. S'il s'agit de services, montrez comment vous les fournissez, réalisez une vidéo. Dans le même temps, il est important de bien placer les accents. Par exemple, si vous vérifiez la fonctionnalité de chaque produit, parlez-nous-en. Et ce sera un avantage pour votre entreprise.

Cas. Il s'agit d'une sorte de démonstration visuelle de problèmes résolus (projets terminés). Je recommande toujours de les décrire car ils fonctionnent très bien pour les ventes. Mais il y a des situations où il n’y a aucun cas. Cela est particulièrement vrai pour les jeunes entreprises. Ensuite, vous pouvez réaliser des cas dits artificiels. L’idée est simple : rendez service à vous-même ou à un client hypothétique. En option - à un client réel sur une base mutuelle (selon le type de prestations, si possible). De cette façon, vous disposerez d’un cas sur lequel vous pourrez montrer et démontrer votre expertise.

Proposition de vente unique. Nous en avons déjà parlé un peu plus haut. Son essence est que vous saisissez des détails ou divulguez des informations qui vous distinguent de vos concurrents. Prenez moi, par exemple. Je fournis des services de rédaction. Mais de nombreux spécialistes proposent une large gamme de services de rédaction. Et mon USP est que je garantis des résultats exprimés en chiffres. Ceux. Je travaille avec les chiffres comme indicateur objectif de performance. Et c'est accrocheur. Vous pouvez en savoir plus sur l'USP sur.

Comment trouver et décrire correctement les avantages de l'entreprise

Comme je l'ai déjà dit, je crois fermement que chaque entreprise a ses propres avantages (et inconvénients, mais cela n'a plus d'importance maintenant :)). Même si elle est une paysanne moyenne forte et qu'elle vend tout comme tout le monde. Et même s’il vous semble que votre entreprise ne se démarque en rien, le plus simple pour comprendre la situation est de s’adresser directement aux clients qui travaillent déjà avec vous. Soyez prêt à ce que les réponses puissent vous surprendre.

Le moyen le plus simple de découvrir les atouts de votre entreprise est de demander à vos clients pourquoi ils vous ont choisi.

Quelqu’un dira qu’il travaille avec vous parce que vous êtes plus proche (géographiquement). Certains diront que vous inspirez confiance, tandis que d’autres vous apprécieront simplement. Collectez et analysez ces informations et cela augmentera vos profits.

Mais ce n'est pas tout. Prenez une feuille de papier et notez les forces et les faiblesses de votre entreprise. Objectivement. Comme en esprit. En d’autres termes, ce que vous avez et ce que vous n’avez pas (ou n’avez pas encore). En même temps, essayez d’éviter les abstractions et de les remplacer par des détails. Consultez les exemples.

Tous les avantages ne peuvent et ne doivent pas être décrits sur le même site. Cependant, à ce stade, la tâche consiste à noter autant de forces et de faiblesses de l'entreprise que possible. C’est un point de départ important.

Prenez un stylo et du papier. Divisez la feuille en deux colonnes et notez les avantages de l'entreprise dans l'une et les inconvénients de l'entreprise dans la seconde. Peut-être avec une tasse de café. Ne regardez pas le sorbier, il est juste là pour l’ambiance.

Oui, nous l'avons fait, mais ceci

Regarde les exemples:

Défaut	Se transformer en un avantage
Bureau en périphérie	Oui, mais le bureau et l’entrepôt sont au même endroit. Vous pouvez voir le produit tout de suite. Parking gratuit même pour les camions.
Prix plus élevé que les concurrents	Oui, mais il est livré avec un package riche : un ordinateur + un système d'exploitation installé + un ensemble de programmes de base + un cadeau.
Livraison longue sur commande	Oui, mais il n'y a pas que des composants standards, mais aussi des pièces de rechange rares pour les commandes individuelles.
Entreprise jeune et inexpérimentée	Oui, mais il y a de la mobilité, une grande efficacité, de la flexibilité et l'absence de retards bureaucratiques (ces points doivent être discutés en détail).
Petit assortiment	Oui, mais il y a une spécialisation sur la marque. Une connaissance plus approfondie de celui-ci. La capacité de mieux conseiller que les concurrents.

Vous avez eu l'idée. Cela vous donne plusieurs types d’avantages concurrentiels :

Naturel (informations factuelles dont vous disposez et qui vous distinguent de vos concurrents)
Artificiel (des amplificateurs qui vous différencient aussi de vos concurrents - garanties, approche personnelle, etc.)
Les « Shifters » sont des inconvénients transformés en avantages. Ils complètent les deux premiers points.

Petite astuce

J'utilise cette astuce de temps en temps, lorsqu'il n'est pas possible de montrer pleinement mes atouts, ainsi que dans bien d'autres cas, lorsque j'ai besoin de quelque chose de plus « lourd ». Ensuite, je n’écris pas seulement les avantages de l’entreprise, mais je les combine avec les avantages que le client tire du produit ou du service. Il s'avère qu'il s'agit d'une sorte de « mélange explosif ».

Voyez à quoi cela ressemble en pratique.

Était: Expérience 10 ans
Devenu: Des économies budgétaires jusqu'à 80% grâce à 10 ans d'expérience

Ou un autre exemple.

Était: Bas prix
Devenu: Le prix est 15% inférieur, plus une réduction des frais de transport de 10% grâce à notre propre flotte de véhicules.

Vous pouvez apprendre en détail comment constituer correctement les prestations.

Résumé

Aujourd'hui, nous avons examiné les types de principaux avantages concurrentiels d'une entreprise et, à l'aide d'exemples, nous avons examiné comment les formuler correctement. Dans le même temps, il est important de comprendre que tout ce que nous avons fait aujourd'hui devrait par défaut faire partie de la stratégie concurrentielle (si elle est en cours d'élaboration). En d’autres termes, tout fonctionnera mieux lorsqu’il sera relié en un seul système.

J'espère vraiment que les informations contenues dans cet article élargiront vos capacités et vous permettront de mener une analyse concurrentielle plus efficace. À votre tour, si vous avez des questions, posez-les dans les commentaires.

Je suis sûr que vous réussirez !

Travaux de cours

Avantages compétitifs de l'entreprise

Introduction

1. Fondements théoriques des avantages compétitifs d'une entreprise

1.1 Concept et essence des avantages concurrentiels

2.2 Structure organisationnelle d'Arnest OJSC

Conclusion

Puisqu'une erreur typique lors de l'analyse de ce problème est la confusion des concepts de compétitivité et d'avantage concurrentiel, clarifions donc ces concepts.

« La compétitivité d'un produit est une caractéristique comparative intégrale d'un produit, une évaluation complète de ses paramètres (de consommation, économiques, organisationnels et commerciaux) par rapport aux exigences du marché ou aux paramètres de produits similaires. La compétitivité réelle d'un produit n'est déterminée qu'en comparant ses paramètres significatifs pour les consommateurs avec les caractéristiques et les conditions de vente de produits concurrents similaires. »

« La compétitivité est une propriété d'un objet, caractérisée par le degré de satisfaction réelle ou potentielle d'un besoin spécifique par rapport à des objets similaires présentés sur un marché donné. La compétitivité détermine la capacité à résister à la concurrence par rapport à des objets similaires sur un marché donné. »

La compétitivité d'une entreprise est la capacité de rivaliser sur le marché avec d'autres fabricants et fournisseurs de produits similaires, à la fois en termes de mesure dans laquelle leurs produits ou services répondent aux besoins spécifiques des clients et en termes d'efficacité commerciale. Il est le plus souvent évalué par des spécialistes de l'entreprise, et les avantages concurrentiels sont évalués par les consommateurs qui comparent les offres de l'entreprise et de ses concurrents. En ce sens, la notion d’avantage concurrentiel est également relative. Les avantages concurrentiels permettent d’obtenir un plus grand engagement du consommateur ; ils déterminent donc largement la stratégie concurrentielle de l’entreprise, c’est-à-dire la façon dont elle concourt.

« L'avantage concurrentiel correspond aux caractéristiques distinctives d'une entreprise et de son produit aux yeux des consommateurs. »

"Les avantages concurrentiels des matières peuvent être héréditaires, constructifs, technologiques, informationnels, qualificatifs, managériaux, naturels et climatiques, etc."

« L’avantage concurrentiel d’un système est toute valeur exclusive que possède le système et qui lui confère un avantage sur ses concurrents. »

« Les facteurs clés de succès dans la concurrence sont généralement appelés facteurs découlant des exigences du marché et qui peuvent donner à une entreprise un avantage sur ses concurrents. »

« La rivalité entre concurrents existants se résume souvent au désir d'obtenir une position avantageuse par tous les moyens, en utilisant des tactiques de concurrence par les prix, de promotion des produits et de publicité intensive. "

« La connaissance des capacités de l'entreprise et des sources d'influence concurrentielle nous permettra d'identifier les domaines dans lesquels l'entreprise peut entrer en confrontation ouverte avec ses concurrents et où elle peut l'éviter. Si une entreprise est un producteur à faible coût, elle sera en mesure de contrecarrer le pouvoir des consommateurs car elle pourra vendre des produits à des consommateurs qui ne sont pas vulnérables aux produits de substitution. »

Les sources d’avantage concurrentiel sont variées, mais elles reposent le plus souvent sur :

Sur l'efficacité opérationnelle, c'est-à-dire effectuer des activités similaires mieux que ses concurrents (qualité du service ou qualité des produits, heures d'ouverture et emplacement, rapidité du service, avantage en termes de coûts, etc.) ;

Positionnement stratégique, c'est-à-dire exercer des types d’activités différents de ceux de concurrents ou exercer des activités similaires, mais d’autres manières. Le positionnement stratégique repose sur un avantage inaccessible aux concurrents (avantage concurrentiel clé). Cela peut être le caractère unique d'un produit ou d'un service, l'image de marque, le leadership technologique, une combinaison unique d'activités, etc.

Ainsi, l'offre d'une entreprise doit être significative pour les consommateurs afin d'être considérée comme un avantage concurrentiel. Cependant, le degré d'importance varie.

« Pour qu’un certain facteur devienne l’avantage concurrentiel d’une entreprise, il doit revêtir une importance capitale pour les consommateurs et, en même temps, s’appuyer sur le caractère unique de l’activité de l’entreprise. »

L'auteur le plus cité dans la littérature étrangère et nationale sur la théorie de la concurrence et la gestion des avantages compétitifs est M. Porter. Le prochain paragraphe du cours examinera la théorie de l'avantage concurrentiel de Michael Porter.

1.2 La théorie de l'avantage concurrentiel de Michael Porter

Pour survivre ou gagner dans une concurrence féroce, tout système doit présenter certains avantages par rapport à ses concurrents. Ces dernières années, presque tous les livres sur la concurrence, l’avantage concurrentiel ou la compétitivité ont fait référence au livre phare International Competition de Michael Porter.

M. Porter a proposé un ensemble de stratégies standards, qui reposent sur l'idée que chacune d'elles repose sur un avantage concurrentiel et que l'entreprise doit y parvenir en choisissant sa stratégie. Elle doit décider quel type d’avantage concurrentiel elle souhaite et dans quel domaine.

« Ainsi, la première composante du choix stratégique selon ce modèle est l'avantage concurrentiel, qui se divise en deux types principaux : la baisse des coûts et la différenciation des produits. »

« Les faibles coûts reflètent la capacité d'une entreprise à développer, produire et vendre un produit comparable à un coût inférieur à celui d'un concurrent. En vendant un produit au même prix (ou approximativement au même prix) que ses concurrents, l'entreprise réalise dans ce cas un profit plus important. »

La différenciation est la capacité de fournir à l'acheteur une valeur unique et supérieure sous la forme d'un nouveau produit de qualité, de propriétés de consommation particulières ou d'un service après-vente. La différenciation permet à l'entreprise de dicter des prix élevés qui, même si les coûts sont égaux à ceux de ses concurrents, génèrent des bénéfices plus importants.

Il est difficile, mais pas impossible, d’obtenir un avantage concurrentiel fondé à la fois sur des coûts réduits et sur la différenciation. Cependant, toute stratégie efficace doit prêter attention à tous les types d’avantages concurrentiels, sans toutefois adhérer strictement à aucun d’entre eux. Une entreprise qui se concentre sur de faibles coûts doit néanmoins fournir une qualité et un service acceptables. De même, une entreprise qui fabrique des produits différenciés ne doit pas être si chère que ses concurrents que cela lui soit préjudiciable.

« L’avantage concurrentiel d’une entreprise est déterminé par la clarté avec laquelle elle peut organiser ses relations avec les fournisseurs et les consommateurs. En gérant mieux ces relations, une entreprise peut acquérir un avantage concurrentiel. Des livraisons régulières et ponctuelles peuvent réduire les coûts d'exploitation d'une entreprise et réduire les niveaux de stocks requis. Ces relations surviennent lorsque la méthode d’une activité affecte le coût ou l’efficacité des autres. »

Les connexions conduisent souvent au fait que les coûts supplémentaires liés à « l'ajustement » des activités individuelles les unes aux autres s'avèrent payants à l'avenir. Les entreprises doivent supporter ces coûts conformément à leur stratégie dans un souci d’avantage concurrentiel.

M. Porter note que les entreprises obtiennent un avantage concurrentiel :

Basé dans les pays qui permettent l’accumulation la plus rapide de ressources et de compétences spécialisées ;

Si dans le pays d'origine de l'entreprise, il existe des informations plus accessibles et plus précises sur les besoins en biens et technologies ;

Si un investissement continu est possible ;

Si les intérêts des propriétaires, des dirigeants et du personnel coïncident.

« Ainsi, l’un des principaux objectifs de nombreuses organisations est d’obtenir un avantage sur leurs concurrents directs. La question centrale est la suivante : comment l’organisation obtiendra-t-elle cet avantage ? M. Porter répond à cette question importante en mettant en évidence les principales stratégies générales. »

Trois de ces stratégies sont la maîtrise des coûts, la personnalisation et la concentration. Chacun d'eux sera discuté séquentiellement dans le prochain paragraphe du travail de cours.

1.3 Stratégies pour obtenir un avantage concurrentiel selon M. Porter

Les stratégies visant à obtenir des avantages concurrentiels appartiennent au groupe des stratégies concurrentielles, qui peuvent également inclure des stratégies de comportement dans un environnement concurrentiel. Chacune de ces stratégies repose sur la nécessité d’obtenir un avantage concurrentiel spécifique.

« Les avantages concurrentiels s'entendent comme des actifs corporels ou incorporels uniques d'une entreprise ou une compétence particulière dans des domaines d'activité importants pour une entreprise donnée (équipement, marque, propriété des matières premières, flexibilité, adaptabilité, qualification du personnel, etc.). »

Il convient de noter que les avantages concurrentiels des entreprises modernes ne concernent pas toujours la technologie de production ; ils se déplacent très souvent vers le stade du marketing, des services, de la R&D, de la gestion et de l'innovation financière. En règle générale, les avantages concurrentiels sont réalisés au niveau des unités commerciales stratégiques. Examinons les caractéristiques des principales stratégies permettant d'obtenir des avantages concurrentiels.

Analyser l'environnement concurrentiel et déterminer la position concurrentielle de l'organisation implique de déterminer la complexité et le dynamisme de l'environnement concurrentiel. Les méthodes universelles d'une telle analyse sont le modèle des cinq forces de M. Porter et l'analyse des coûts des concurrents.

Le modèle des cinq forces implique de mener une analyse structurelle basée sur la détermination de l'intensité de la concurrence et l'étude de la menace de pénétration du marché par des concurrents potentiels, du pouvoir des acheteurs, du pouvoir des fournisseurs et de la menace de substituts à un produit ou un service.

L'analyse des coûts des concurrents revient à identifier les facteurs stratégiques qui contrôlent les coûts, à l'analyse des coûts elle-même et à la modélisation des coûts des concurrents.

« Pour obtenir un avantage concurrentiel, une entreprise peut utiliser trois stratégies concurrentielles générales : leadership en termes de coûts (l'objectif est d'atteindre le leadership en termes de coûts dans un domaine spécifique grâce à un ensemble de mesures pour les contrôler) ; dans un domaine donné), se concentrer (tâche - en se concentrant sur un groupe, un segment de marché ou une région géographique spécifique). »

Leadership en matière de coûts. Lors de la mise en œuvre de cette stratégie, l'objectif est d'atteindre le leadership en termes de coûts dans son secteur grâce à un ensemble de mesures fonctionnelles visant à résoudre ce problème particulier. En tant que stratégie, elle implique un contrôle strict des coûts et des frais généraux, en minimisant les dépenses dans des domaines tels que la recherche et le développement, la publicité, etc. Elle nécessite également toute une couche d'acheteurs qui perçoivent l'avantage des faibles coûts, exprimés en prix.

Une position à faible coût donne à une organisation de bons rendements dans son secteur, même si la concurrence est rude dans son secteur. Une stratégie de leadership en termes de coûts crée souvent une nouvelle base de concurrence dans des secteurs où une concurrence intense sous diverses formes est déjà établie.

Personnalisation. Cette stratégie consiste à différencier le produit ou le service d'une organisation de ceux proposés par les concurrents du secteur. Comme le montre Porter, l’approche d’individualisation peut prendre de nombreuses formes, notamment l’image, la marque, la technologie, le caractère distinctif, les services clients spéciaux, etc.

La personnalisation nécessite d’importants travaux de recherche et développement ainsi que de marketing. De plus, les acheteurs doivent apprécier un produit comme étant unique. Un risque potentiel de la stratégie réside dans les changements sur le marché ou la commercialisation d'analogues que les concurrents pourraient lancer, ce qui détruirait tout avantage concurrentiel déjà acquis par l'entreprise.

« Une stratégie de concentration consiste à sélectionner un segment restreint ou un groupe de segments dans une industrie et à répondre aux besoins de ce segment plus efficacement que ne le pourraient des concurrents desservant un segment de marché plus large. La stratégie de concentration peut être utilisée soit par un leader en matière de coûts qui dessert un segment donné, soit par un différenciateur qui répond aux exigences particulières d'un segment de marché de manière à lui permettre de facturer un prix élevé. »

Les entreprises peuvent donc rivaliser sur un large front (desservant plusieurs segments) ou se concentrer sur un domaine restreint (action ciblée). Les deux stratégies de concentration reposent sur les différences entre les segments cibles et le reste de l’industrie. Ce sont ces différences qui peuvent être considérées comme la raison de la formation d'un segment mal desservi par des concurrents opérant à grande échelle et n'ayant pas la capacité de s'adapter aux besoins spécifiques de ce segment. Une entreprise axée sur les coûts peut surpasser les entreprises à large assise grâce à sa capacité à éliminer les excès qui ne sont pas valorisés par ce segment.

Lors du choix de cette stratégie, l’objectif principal est de se concentrer sur un groupe spécifique de consommateurs, un segment de marché ou un marché géographiquement isolé. L’idée est de bien servir une cible spécifique plutôt que l’industrie dans son ensemble.

L'on s'attend à ce que l'organisation soit ainsi en mesure de mieux servir un groupe cible restreint que ses concurrents. Cette position offre une protection contre toutes les forces concurrentielles. L’accent peut également impliquer une maîtrise des coûts ou une personnalisation des produits/services.

1.4 Stratégies pour obtenir un avantage concurrentiel selon F. Kotler

F. Kotler propose sa propre classification des stratégies concurrentielles basées sur la part de marché détenue par l'entreprise (firme) :

1. Stratégie « Leader ». L'entreprise « leader » sur le marché des produits occupe une position dominante, et ses concurrents le reconnaissent également. Le cabinet leader dispose de toute une série d’alternatives stratégiques :

Expansion de la demande primaire, visant à découvrir de nouveaux consommateurs du produit, à élargir le champ de son utilisation, à augmenter l'utilisation ponctuelle du produit, ce qui est généralement conseillé d'appliquer dès les premières étapes du cycle de vie du produit une stratégie défensive adoptée par l’entreprise innovante afin de protéger ses parts de marché face aux concurrents les plus dangereux ;

Une stratégie offensive, consistant le plus souvent à augmenter la rentabilité en maximisant l’utilisation de l’expérience. Cependant, comme le montre la pratique, il existe une certaine limite au-delà de laquelle une nouvelle augmentation de la part de marché devient non rentable ;

Une stratégie de démarketing qui consiste à réduire sa part de marché pour éviter les accusations de monopole.

2. Stratégie « Challenger ». Une entreprise qui n'occupe pas de position dominante peut attaquer le leader, c'est-à-dire défiez-le. Le but de cette stratégie est de prendre la place de leader. Dans ce cas, la clé devient la solution de deux tâches importantes : choisir un tremplin pour mener une attaque contre le leader et évaluer les possibilités de sa réaction et de sa défense.

3. Stratégie « suivre le leader ». Un « follower » est un concurrent disposant d’une petite part de marché qui choisit un comportement adaptatif en alignant ses décisions sur celles de ses concurrents. Cette stratégie est la plus typique pour les petites entreprises, examinons donc de plus près les alternatives stratégiques possibles qui offrent aux petites entreprises le niveau de rentabilité le plus acceptable.

Segmentation du marché créatif. Une petite entreprise doit se concentrer uniquement sur certains segments de marché dans lesquels elle peut mieux exercer ses compétences ou dispose d'une plus grande agilité afin d'éviter les conflits avec ses principaux concurrents.

Utiliser efficacement la R&D. Étant donné que les petites entreprises ne peuvent rivaliser avec les grandes entreprises en matière de recherche fondamentale, elles doivent concentrer leur R&D sur l’amélioration de la technologie afin de réduire les coûts.

Restez petit. Les petites entreprises qui réussissent se concentrent sur le profit plutôt que sur l’augmentation des ventes ou de la part de marché, et recherchent la spécialisation plutôt que la diversification.

Un leader fort. L'influence du dirigeant dans de telles entreprises s'étend au-delà de la formulation de la stratégie et de sa communication aux salariés, couvrant également la gestion des activités quotidiennes de l'entreprise.

4. Stratégie de spécialiste, « Spécialiste » se concentre principalement sur un ou plusieurs segments de marché seulement, c'est-à-dire qu'il s'intéresse davantage à l'aspect qualitatif de la part de marché.

Il semble que cette stratégie soit la plus étroitement associée à la stratégie de focalisation de M. Porter. Par ailleurs, malgré le fait que l'entreprise « spécialisée » domine d'une certaine manière dans sa niche de marché, du point de vue du marché d'un produit donné (au sens large) dans son ensemble, elle doit simultanément mettre en œuvre une « démarche de suivi » la stratégie du leader.

1.5 Classification des avantages concurrentiels d’une organisation

La gestion des avantages concurrentiels d'une entreprise s'effectue à l'aide des mêmes fonctions de gestion que la gestion des autres objets.

« Les facteurs de l'avantage concurrentiel d'une organisation sont divisés en externes, dont la manifestation dépend dans une faible mesure de l'organisation, et internes, presque entièrement déterminés par la direction de l'organisation. »

Tableau 1.1 Liste des facteurs externes de l'avantage concurrentiel d'une organisation

Facteur externe de l'avantage concurrentiel d'une organisation	Que faut-il faire pour obtenir et utiliser un avantage concurrentiel dans les conditions russes
Niveau de compétitivité du pays	Ouvrir une organisation dans un pays à haut niveau de compétitivité ou augmenter la compétitivité de votre pays
Niveau de compétitivité de l'industrie	Prendre des mesures pour améliorer la compétitivité de l’industrie ou la confier à une autre industrie plus compétitive
Niveau de compétitivité de la région	Prendre des mesures pour accroître la compétitivité de la région ou la laisser à une autre région plus compétitive
Soutien du gouvernement aux petites et moyennes entreprises du pays et des régions	Repenser le cadre législatif pour les petites et moyennes entreprises, en l'axant sur une conduite commerciale efficace et respectueuse de la loi.
Réglementation juridique du fonctionnement de l'économie du pays et des régions	Retravailler les bases législatives du fonctionnement de l'économie comme un système de codes et de droits (concurrence, antimonopole, administratif, travail, etc.)
Ouverture de la société et des marchés	Développement de la coopération et de l'intégration internationales, libre concurrence internationale
Niveau scientifique de gestion économique d'un pays, d'une industrie, d'une région, etc., applicabilité des outils de la nouvelle économie	Application des lois économiques du fonctionnement des relations marchandes abordées dans les thèmes 2 à 5, lois d'organisation en statique et dynamique, 20 approches scientifiques de gestion et principes spécifiques de gestion d'objets divers, méthodes de gestion à tous les niveaux de la hiérarchie. Si le leader ne maîtrise pas les méthodes scientifiques, il est peu probable que l'interprète les maîtrise
Système national de normalisation et de certification	Intensification des travaux dans ce domaine, renforcement du contrôle du respect des normes et accords internationaux, soutien juridique à l'harmonisation avec le système international
Soutien de l'État au développement humain	Multiplier par dix les dépenses consacrées à l’éducation, à la santé et aux services sociaux dans le budget russe
Soutien de l'État à la science et à l'innovation	Améliorer le système de transfert (développement des innovations, leur innovation et diffusion), décupler les dépenses budgétaires consacrées à la science
Qualité du support informationnel pour le management à tous les niveaux de la hiérarchie	Création de centres d'information nationaux unifiés dans des domaines ou secteurs de l'économie nationale qui répondent aux dernières avancées scientifiques et technologiques
Niveau d'intégration au sein du pays et au sein de la communauté internationale	Entrée de la Russie dans les organisations internationales et développement selon les lois internationales
Taux d'imposition dans le pays et les régions	Revoir le système fiscal, aligner et unifier les taux si possible
Taux d'intérêt dans le pays et les régions	Revoir le système de taux d’intérêt à tous les niveaux de gestion et dans les domaines d’investissement
Disponibilité de ressources naturelles accessibles et bon marché	Augmenter la part des ressources minières et souterraines appartenant à l'État à au moins 50 %. Pour déboguer le contrôle de l'État sur la dépense des ressources
Système de formation et de recyclage du personnel d'encadrement dans le pays	La réception des investissements internationaux, étatiques et de mécénat dans ce domaine ainsi que leurs dépenses doivent être sous contrôle gouvernemental et produire des résultats concrets.
Conditions climatiques et situation géographique du pays ou de la région	Protéger le milieu naturel, améliorer la qualité de l'habitat et développer des avantages compétitifs dans ce domaine
Niveau de concurrence dans tous les domaines d’activité du pays	Former et mettre en œuvre de manière globale des relations de marché

Tableau 1.2 Liste des facteurs internes de l'avantage concurrentiel d'une organisation

Facteur interne de l'avantage concurrentiel d'une organisation	Que faut-il faire pour obtenir et utiliser un avantage concurrentiel
structure de production de l'organisation	Concevoir des organisations basées sur des systèmes de production flexibles, des modules et des systèmes automatisés
mission de l'organisation	La mission doit contenir une idée originale, un domaine d'activité exclusif, un produit compétitif, une marque, une marque populaire, etc.
structure organisationnelle de l'organisation	La structure organisationnelle doit être construite sur la base d'un arbre d'objectifs organisationnels avec une coordination horizontale de tout le travail par un responsable pour un produit spécifique (structure organisationnelle problème-cible)
Spécialisation de production	Réaliser une conception organisationnelle basée sur une analyse des principes de rationalisation des structures et des processus, à l'aide de méthodes de modélisation
niveau d'unification et de standardisation des produits manufacturés et des composants de la production	Réaliser l'ensemble des travaux d'unification et de standardisation de divers objets afin de les organiser par tailles, types, méthodes, etc.
comptabilité et réglementation des processus de production	Inclure dans la structure de l'organisation des moyens d'automatiser la comptabilité du respect des principes de proportionnalité, de continuité, de parallélisme et de rythmicité des processus individuels.
personnel	Sélectionner constamment le personnel, améliorer ses qualifications et créer les conditions de promotion, motiver un travail de qualité et efficace afin d'assurer la compétitivité du personnel
base d'information et de gestion normative et méthodologique	Lors de la conception et du développement des structures, les systèmes d'information doivent inclure des informations de haute qualité et des documents réglementaires et méthodologiques
la force de la concurrence en sortie et en entrée du système	Lors du choix d'un domaine d'activité et de fournisseurs de matières premières, matériaux, composants, équipements, personnel, analyser la force de la concurrence et sélectionner des fournisseurs compétitifs
Ressource : fournisseurs accès à des matières premières et à d’autres ressources bon marché et de haute qualité	Analyser en permanence l'environnement concurrentiel, le nombre de fournisseurs, la force de la concurrence entre eux, leur compétitivité pour sélectionner les meilleurs. Surveiller les paramètres du marché afin de ne pas manquer un accès possible à des matières premières de haute qualité et bon marché
comptabilité et analyse de l'utilisation de tous types de ressources à toutes les étapes du cycle de vie des grands objets organisationnels	Encourager une telle analyse, car à l'avenir, économiser les ressources des consommateurs de leurs biens sera une activité prioritaire de l'organisation, un facteur d'avantage concurrentiel.
optimisation de l'efficacité des ressources	Soutenir les efforts d’optimisation des ressources, puisque l’objectif global de la compétition est d’économiser les ressources et d’améliorer la qualité de vie
Technique : produit exclusif	Continuer à travailler pour augmenter le nombre d’inventions et de brevets
technologie et équipement brevetés	Augmenter la part des équipements technologiques de pointe et réduire leur âge moyen
qualité de fabrication des biens	Appliquer des méthodes modernes de contrôle de la qualité et de stimulation pour maintenir un avantage concurrentiel
Managérial : managers	Augmenter la part des managers compétitifs
analyse de la mise en œuvre des lois organisationnelles	Sur la base des résultats de l’analyse des lois de l’organisation, des mesures doivent être élaborées et mises en œuvre pour améliorer les processus.
organiser l'approvisionnement en matières premières, matériaux, selon le principe du « juste à temps »	Le maintien de cet avantage concurrentiel nécessite une grande discipline tout au long du cycle du flux de matières.
fonctionnement du système de gestion (compétitivité) de l'organisation	Développer et mettre en œuvre un système
fonctionnement du système de management de la qualité dans l'organisation	Le maintien de cet avantage concurrentiel nécessite un personnel hautement qualifié et le recours à des méthodes de gestion scientifiques.
réaliser la certification interne et externe des produits et des systèmes	Le système de gestion de la qualité doit être conforme aux normes internationales ISO 9000:2000. approches scientifiques et principes de gestion de la qualité
Marché : accès au marché pour les ressources nécessaires à l'organisation	Pour obtenir cet avantage, il faut étudier les paramètres des marchés à l'entrée du système (organisation), et pour le maintenir, surveiller l'infrastructure du marché
position de leader sur le marché des produits	Pour conserver cet avantage principal, il est nécessaire de prendre constamment des mesures pour maintenir tous les avantages concurrentiels de l'organisation.
exclusivité du produit de l'organisation	Cet avantage est obtenu grâce à la haute brevetabilité des produits, qui garantit à son tour leur compétitivité par rapport aux produits de substitution.
exclusivité des canaux de distribution	Cet avantage est obtenu grâce à un niveau élevé de logistique et est maintenu par des spécialistes du marketing et des ventes compétitifs.
exclusivité de la publicité des produits de l'organisation	Pour conserver un avantage, il faut des publicitaires hautement qualifiés et des fonds suffisants.
système efficace de promotion des ventes et de service après-vente	L'avantage est obtenu par des économistes, des psychologues et des gestionnaires d'organisation hautement qualifiés. bien sûr, avec les moyens nécessaires
Prévision des politiques de prix et des infrastructures de marché	Pour conserver cet avantage concurrentiel, il est nécessaire d'analyser le fonctionnement des lois de la demande, de l'offre, de la concurrence, etc. pour vos produits, de disposer d'une base d'informations de qualité et de spécialistes qualifiés.
Efficacité de l'organisation : Indicateurs de rentabilité (basés sur les ratios de rentabilité des produits, de la production, du capital, des ventes)	Les indicateurs économiques déterminent la qualité du fonctionnement de l’organisation dans tous les aspects et domaines. Par conséquent, pour conserver ses avantages concurrentiels, l’organisation doit augmenter le niveau scientifique de gestion.
Intensité d'utilisation du capital (par taux de rotation des types de ressources ou de capital)	Les niveaux de rentabilité, l'intensité de l'utilisation du capital et la viabilité financière de l'organisation sont déterminés individuellement
stabilité financière du fonctionnement de l'organisation	Plus la concurrence dans le secteur est forte, plus la rentabilité et le coût des biens seront faibles, mais plus la qualité des biens sera élevée.
Part des exportations de biens à forte intensité de connaissances	La concurrence est également un facteur d’augmentation de l’efficacité de l’utilisation de toutes les ressources.

Répertorié dans le tableau. 1.1 et 1.2 les facteurs externes et internes de l'avantage concurrentiel d'une organisation sont le maximum possible pour une organisation abstraite. Pour une entreprise particulière, le nombre d'avantages concurrentiels peut être quelconque.

« La valeur de chaque bénéfice peut être quantifiée et analysée au fil du temps. Cependant, il est difficilement possible d’intégrer tous les bénéfices dans un seul indicateur. »

En principe, plus une organisation possède d’avantages compétitifs par rapport à ses concurrents actuels et potentiels, plus sa compétitivité, sa capacité de survie, son efficacité et ses perspectives sont élevées. Pour ce faire, il est nécessaire d’élever le niveau scientifique de gestion, d’acquérir de nouveaux avantages compétitifs et d’envisager l’avenir avec plus d’audace.

1.6 Facteurs clés du succès concurrentiel

Les facteurs clés de succès sont généralement appelés facteurs découlant des exigences du marché et qui peuvent donner à une entreprise un avantage sur ses concurrents.

Par exemple, un facteur clé peut être une « niche écologique », c’est-à-dire des besoins non satisfaits par les fabricants existants et qui peuvent être satisfaits par le produit proposé (ou, plus souvent, pour lesquels un produit complètement nouveau devrait être développé).

Ainsi, chaque entreprise trouve un segment de marché qui n'est actuellement pas occupé et s'y implante, ce qui assure son succès commercial. Naturellement, à chaque fois, la « niche écologique » était sensiblement différente.

Les facteurs clés de succès peuvent également être des changements dans le réseau de distribution, dans la politique de choix d’un système de production de matières premières, etc.

« Les facteurs clés sont toujours révélés en comparant votre produit et votre entreprise avec vos concurrents. Après comparaison, l'administration suprême décide sur quels indicateurs elle doit surpasser ses concurrents et sur quels indicateurs elle doit rester au même niveau ou même concéder d'une manière ou d'une autre. »

Il ne faut pas oublier que parfois les facteurs clés de succès s'avèrent être d'une telle nature que l'entreprise n'est pas en mesure de les posséder seule. Ceci jette un doute sérieux sur l'opportunité de se lancer dans ce domaine et devrait faire l'objet d'une attention particulière de la part de la direction de l'entreprise.

« Lors de la gestion des facteurs clés, il est tout d'abord nécessaire de découvrir lequel - « l'environnement externe » ou « l'environnement interne » du marketing est responsable de l'émergence d'obstacles dans l'utilisation des facteurs clés de succès. Ensuite, décidez si l’entreprise est capable de changer la situation actuelle ; si oui, élaborez un programme de changement, et sinon, explorez la possibilité de travailler dans un autre marché ou dans un autre secteur. »

Le rôle des éléments de la structure interne de l'entreprise, appelés « centres de responsabilité », est en la matière très important. Très souvent, c’est là que se cachent les facteurs clés de succès. Les centres de responsabilité sont les unités auxquelles sont assignées des tâches spéciales pour atteindre les indicateurs financiers prévus.

Les centres de coûts sont des unités de production qui fixent des normes pour la consommation de matériaux et de ressources en main-d'œuvre. L'objectif des gestionnaires de ces centres est de minimiser les écarts entre les coûts réels et ceux prévus.

Les centres de vente sont des divisions de vente qui n'ont pas le droit de réduire les prix afin d'augmenter les volumes de ventes, mais qui doivent s'efforcer d'atteindre des volumes de ventes maximaux.

Les centres discrétionnaires sont des unités administratives dans lesquelles il n'est pas possible d'établir strictement des normes coût/résultat : il faut ici assurer la plus haute qualité d'activité possible avec une flexibilité dans la ligne de dépenses du budget de marketing.

Les centres de profit sont généralement toutes les divisions qui sont d'une manière ou d'une autre liées aux lignes de la structure « orientation produit », et le volume des bénéfices est fixé en fonction des éléments de marketing que la division correspondante est réellement capable de gérer.

Centres d'investissement. Dans ceux-ci, l'indicateur d'efficacité est le « retour sur capital » (bénéfice moins impôt sur le capital utilisé). Tous ces centres (divisions de l'entreprise) sont dotés de tels droits afin qu'ils puissent tirer le meilleur parti de leurs ressources. Ainsi, les facteurs clés de compétitivité confèrent à l'entreprise des avantages dans la lutte concurrentielle, ce qui explique la nécessité de leur utilisation dans les activités de l'entreprise.

2. Gérer les avantages concurrentiels de l'organisation

2.1 Caractéristiques des activités d'Arnest OJSC

La société Arnest est un leader russe dans le secteur des aérosols dans le domaine de la haute technologie, des volumes de production et des ventes de produits. L'entreprise consacre beaucoup de temps et d'argent à la mise en œuvre de programmes sociaux. Depuis plus de 30 ans, Arnest fabrique des produits cosmétiques et des produits chimiques ménagers.

Forme de propriété : propriété privée. Forme organisationnelle et juridique : société par actions ouverte.

« Une société par actions est une société dont le capital social est divisé en un certain nombre d'actions. Actionnaires, c'est-à-dire les propriétaires d'actions d'une société donnée ne sont pas responsables de ses obligations, mais supportent le risque de pertes liées aux activités de la société, dans la limite de la valeur des actions qu'ils possèdent, c'est-à-dire assumer une responsabilité limitée. »

« Les sociétés par actions sont divisées en ouvertes et fermées. Dans le premier cas, les participants de la société peuvent aliéner les actions qu'ils possèdent sans le consentement des autres actionnaires ; dans le second, les actions sont réparties uniquement entre les participants. Le nombre d'actionnaires d'une société par actions ouverte est illimité. »

Parmi les marques connues : « Prelest », « Symphony », « Lyra », « Deadly Force », « Garden », « Mebelux », etc. Grâce au développement actif de ces marques, l'entreprise occupe traditionnellement une position de leader sur le marché des produits coiffants, des assainisseurs d'air, des insecticides universels et des vernis.

L'assortiment de l'entreprise est constamment amélioré et comprend aujourd'hui plus de 350 produits. La haute qualité des produits a été confirmée à plusieurs reprises par les récompenses les plus prestigieuses.

L'entreprise est équipée des équipements les plus modernes et de haute qualité provenant des principales entreprises européennes. La capacité de production est de 150 millions de colis aérosols et de 15 millions de flacons polymères par an.

Arnest a été la première en Russie à atteindre le niveau international de contrôle de la production et de la qualité des produits, elle possède un certificat de système qualité ISO 9001 et un certificat environnemental de conformité aux exigences ISO 14001-98.

Aujourd'hui, les produits de l'entreprise sont représentés dans toutes les villes de Russie, des pays de la CEI, des États baltes et d'Iran. Parmi les partenaires clés de l'entreprise figurent des sociétés européennes de parfumerie et de cosmétiques de renommée mondiale : « Schwarzkopf », « L'Oréal », « Unilever », ainsi que la société russe « Kalina ».

La société Arnest se concentre sur la production de produits de haute qualité et s'efforce de maximiser la satisfaction de ses clients. L'utilisation des technologies innovantes les plus modernes permet à Arnest de maintenir son statut de leader en Russie.

Les objectifs les plus importants de l'entreprise sont :

Maintenir et améliorer les positions de leader sur les principaux segments du marché des aérosols,

Réunir tous les salariés de l'entreprise sur la base d'objectifs commerciaux, de valeurs d'entreprise, de principes, de normes et de règles communs,

Élargir constamment notre présence dans les domaines des cosmétiques, des produits chimiques ménagers et des insecticides grâce à une expansion géographique et à la pénétration de nouveaux marchés et segments potentiellement attractifs.

La société Arnest propose une gamme complète de services de fabrication de produits :

Achat ou production en entreprise de composants d'emballages primaires (aérosol ou flacon polymère) et collectifs ;

Acheter tous types de matières premières auprès des meilleurs fabricants du monde entier ou travailler avec des matières premières fournies par le client ;

Nettoyage supplémentaire dans l'entreprise elle-même et amenée des propulseurs d'hydrocarbures à la pression requise ;

Mélanger les ingrédients de la substance active et la remplir dans des bombes aérosols et des flacons en polymère selon les lignes des fabricants européens ;

Préparation prépresse et adaptation des designs aux exigences de la législation russe ;

Élaboration de recettes selon les demandes soumises par les consommateurs ;

Certification du produit fini avec enregistrement de l'ensemble des documents nécessaires ;

Stockage du produit fini dans nos propres entrepôts ;

Développement de schémas logistiques optimaux pour la livraison du produit fini aux entrepôts des clients.

L'organisation étudiée opère dans le cadre d'une stratégie de développement organisationnel et, notamment, d'une stratégie de croissance modérée, dont le recours suppose de l'agilité ; utilisation de ressources externes; diversification des entreprises; expansion de la recherche fondamentale; concentration des efforts sur la mise en œuvre des innovations.

Les perspectives de développement ultérieur d'Arnest OJSC sont déterminées par la croissance de la consommation de produits par les acheteurs russes et étrangers.

Malgré la croissance des volumes de production, l'entreprise n'a pas encore atteint le niveau de mise en œuvre requis, permettant à l'équipe de résoudre de manière stable et ciblée les défis auxquels elle est confrontée dans la gestion des avantages concurrentiels.

2.2 Structure organisationnelle du JSC"Arnest"

Les fonctions de gestion des activités d'une entreprise sont mises en œuvre par des divisions de l'appareil de gestion et des employés individuels, qui entrent en même temps entre eux dans des relations économiques, organisationnelles, sociales et psychologiques.

La structure organisationnelle du système de gestion du personnel est un ensemble d'unités interdépendantes du système de gestion du personnel et des fonctionnaires.

Il existe un degré élevé de centralisation de la gestion. Principes de gestion qui constituent la base de la structure organisationnelle :

Hiérarchie des niveaux de gestion, dans laquelle chaque niveau inférieur est contrôlé par un niveau supérieur et lui est subordonné ;

Correspondance des pouvoirs et responsabilités des salariés d'encadrement avec leur place dans la hiérarchie ;

Division du processus de travail en fonctions distinctes et spécialisation des travailleurs en fonction des fonctions exercées ;

Formalisation et standardisation des activités, garantissant l'uniformité de l'exercice par les employés de leurs fonctions et la coordination de la résolution des diverses tâches.

Le conseil d'administration est dirigé par le président et est composé de plusieurs membres nommés par le conseil d'administration. Il gère certains domaines de travail, ses membres participent à la résolution des problèmes lors des réunions du conseil d'administration. Le conseil d'administration fournit à l'assemblée générale des actionnaires un rapport annuel, un bilan et un projet de répartition des bénéfices. Fonctions du conseil d'administration : planification actuelle ; gestion de la recherche et du développement, de la production, des ventes ; développement d'une direction d'action, de programmes et de méthodes spécifiques ; prendre des décisions sur les formes organisationnelles de gestion ; délégation de pouvoirs à des fonctionnaires aux niveaux inférieurs de la direction ; mise en œuvre de la politique du personnel; contrôle de la situation financière de l'entreprise ; approbation des budgets de l'entreprise; contrôle de la rentabilité des opérations ; assurer les communications et les règlements intra-entreprise.

Les critères les plus importants pour la qualité du travail du conseil sont : la garantie de bénéfices stables, un volume de ventes optimal, la haute qualité et la nouveauté des produits, ainsi que les services fournis aux consommateurs.

Le niveau intermédiaire de direction est destiné à assurer l'efficacité du fonctionnement et du développement de l'entreprise en coordonnant les activités de tous les départements.

Les services centraux sont des services fonctionnels qui exercent les fonctions de gestion les plus importantes : marketing, planification, coordination, comptabilité et contrôle, gestion des activités scientifiques, techniques et de production et de vente. La base des activités des services centraux est la coordination du travail des départements concernés dans les départements de production. L'activité principale des services centraux est la mise en œuvre de connexions fonctionnelles :

Le niveau inférieur de gestion se concentre sur la solution opérationnelle des problèmes d'organisation des activités économiques au sein de divisions structurelles, dont la tâche principale est d'accomplir les tâches établies pour produire des produits et réaliser des bénéfices.

Les départements de production comprennent des unités plus petites - départements, secteurs. Les départements sont dirigés par des managers qui jouissent d'une totale indépendance dans la résolution des problèmes actuels.

2.3 Stratégie marketing et objectifs d'Arnest OJSC

Dans le cadre du développement des relations marchandes, JSC Arnest accorde une attention particulière à l'analyse opérationnelle et quasi quotidienne des différents aspects des activités marketing de l'entreprise.

L’objectif principal et le plus élevé d’une entreprise dans une économie de marché est de maximiser les profits. Cependant, à certaines étapes du développement et du fonctionnement d'une organisation, il existe également des objectifs intermédiaires, par exemple : assurer un fonctionnement à l'équilibre ; gagner une part importante du marché des biens et services ; réguler l'offre de produits en fonction de la demande ; élargir le marché des ventes; assurer une croissance maximale des indicateurs ;

Chacun de ces objectifs intermédiaires agit toujours comme un moyen pour atteindre l'objectif principal (principal). Le principal objectif stratégique d'Arnest OJSC est de maintenir la compétitivité à long terme sur le marché russe des aérosols. Pour atteindre cet objectif, Arnest OJSC met en œuvre les stratégies suivantes :

1. Concentration sur les marchés russes et de la CEI, croissance par le développement grâce à l'expansion du marché intérieur.

2. Augmenter le volume et la part des ventes de produits destinés à l'exportation.

3. Stratégie de développement orientée client - mise en œuvre des commandes d'entreprise pour la fabrication de produits, création de systèmes de remises, développement et mise en œuvre de remises pour les clients réguliers des magasins de l'entreprise.

Stratégie marketing d'Arnest OJSC :

Augmenter le nombre de ventes tout en réduisant les coûts de production ;

Concentration sur un segment de marché prometteur ;

Différenciation de produit;

Développement de systèmes de remises et de cartes clients pour les acheteurs ;

Création d'un club de clients partageant les mêmes idées ;

Créer une stratégie orientée client.

2.4 Analyse du marché et de l'environnement concurrentiel d'Arnest OJSC

Une surveillance continue de l'environnement concurrentiel est une condition nécessaire pour une évaluation analytique de la situation du marché et l'orientation de la production afin de répondre aux besoins du marché de la manière la plus efficace.

Pour assurer une gestion de haute qualité dans l'entreprise, des stratégies prometteuses dans le domaine de la compétitivité doivent être développées et les mesures organisationnelles nécessaires doivent être prévues pour tous les aspects de la gestion économique.

Les principaux concurrents de l'entreprise sont : LLC « Usine de produits chimiques ménagers », CJSC « Usine de produits chimiques ménagers Dzerzhinsky », CJSC « Spektr », LLC « Vershina », CJSC « Usine de produits chimiques ménagers ». Le graphique montre la part occupée par Arnest OJSC sur le marché des fabricants de produits aérosols, ainsi que la part occupée par ses principaux concurrents.

Riz. Répartition des parts de marché

La concurrence croissante tout en élargissant le marché des produits aérosols crée des exigences supplémentaires en matière de mise à jour de la gamme et d'amélioration de la qualité des produits. Les avantages des concurrents peuvent entraîner la perte de clients, tant existants que potentiels ; et entraînent également une perte de parts de marché.

Pour éviter que cela ne se produise, l'entreprise doit trouver et éliminer les raisons du retard par rapport à ses concurrents, ainsi que tenter de « surpasser » le concurrent avec d'autres avantages.

« Les organisations de consommateurs ont tendance à avoir des directives claires concernant l’achat de biens sur ces marchés. Il s'agit de la popularité des produits, de la fiabilité du vendeur, de la stabilité de la qualité, de la certitude de la livraison et du caractère abordable des prix. Parallèlement, sous certaines conditions, certains facteurs spécifiques peuvent devenir plus importants. »

Essentiellement, toute supériorité sur les concurrents s'obtient grâce à l'innovation et, par conséquent, la capacité d'introduire de nouveaux éléments techniques et technologiques dans les activités d'une entreprise qui offrent des avantages sur le marché est une composante nécessaire de la compétitivité d'une entreprise. Dans un environnement hautement concurrentiel, la supériorité en termes de qualité, de prix et de distribution est aujourd’hui un facteur essentiel de réussite sur le marché.

2.5 Politique qualité de JSC Arnest comme avantage concurrentiel

L'objectif prioritaire d'Arnest OJSC est de répondre aux exigences et aux attentes des consommateurs et autres parties intéressées, en maintenant l'image de l'entreprise sur cette base et en augmentant la compétitivité des produits.

Pour atteindre cet objectif, JSC Arnest réalise :

Mise à jour constante de l'assortiment, augmentant la production de nouveaux types de produits ;

Introduction de nouvelles technologies basées sur des équipements modernes ;

Respect de la législation environnementale et des autres exigences obligatoires dans le domaine de l'écologie ;

Réduire l’impact négatif de vos activités sur l’environnement ;

Formation de la culture environnementale du personnel ;

Formation de tous les collaborateurs sur les questions de qualité et d’environnement ;

Impliquer le personnel dans les activités d'amélioration de la qualité ;

Formation de partenariats mutuellement bénéfiques avec toutes les parties prenantes ;

Améliorer le système intégré de gestion de la qualité de JSC Arnest, en ce qui concerne les produits de parfumerie et cosmétiques et les produits chimiques ménagers, conformément aux exigences de GOST R ISO 9001-2001 et GOST R 14001-98.

La direction d'Arnest OJSC s'engage à suivre cette politique et à fournir les ressources et conditions nécessaires à sa mise en œuvre par tous les employés.

La société russe ARNEST s'est déclarée entreprise de haut niveau, ayant reçu en 2000 un certificat de conformité aux exigences de la norme de qualité internationale ISO 9001-96.

En avril 2003, le système de gestion de la qualité a été recertifié selon la nouvelle version des normes de la série ISO 9000.

En décembre 2004, le système de gestion environnementale de JSC Arnest a été certifié conforme aux exigences des normes de la série ISO 14000.

L'obtention de ces certificats signifie que l'entreprise se soucie non seulement de la qualité de ses produits, mais également de la situation environnementale de la région.

La fiabilité des produits est assurée par les types de contrôle existant dans l'entreprise, allant du contrôle entrant des matières premières et des matériaux au contrôle des produits finis.

La conformité des produits, produits semi-finis, pièces et matières premières aux normes internationales est contrôlée grâce à un vaste réseau de documentation. Les exigences obligatoires pour les produits sont fournies :

La fiabilité de l'emballage et de la composition du produit garantit la sécurité de la vie et de la santé des clients.

La fabrication de produits utilisant un propulseur respectueux de la couche d’ozone contribue à protéger l’environnement.

2.6 Avantages concurrentiels de la société Arnest

Les principaux avantages concurrentiels de la société Arnest sont :

Disponibilité de nos propres marques fortes dans les principales niches de marché ;

Disponibilité de la norme ISO 9001-2001 (système de management de la qualité), ISO 14001-2000 (écologie) ;

Production propre de cylindres en aluminium. En Russie, outre Arnest OJSC, une telle production n'existe que dans une seule usine. Il convient de souligner que près de la moitié de tous les produits aérosols ne peuvent être remplis que dans des canettes en aluminium. Cela s'applique aux mousses coiffantes (mousses), aux déodorants et anti-transpirants, à un certain nombre d'agents antistatiques, à certains produits d'entretien et à tous les autres produits aux formulations agressives. En plus du caractère unique des cylindres en aluminium, leur production a une mobilité beaucoup plus élevée par rapport à la production de cylindres en étain, qui repose sur une première impression sur étain, suivie du pliage et du brasage de feuilles laminées ;

Production en interne de vannes et de dispositifs de pulvérisation aux normes européennes, y compris des têtes de plusieurs configurations, des bouchons et des capuchons de pulvérisation de plusieurs types. JSC Arnest a mis en place un cycle complet de production de vannes et de buses, ce qui permet non seulement de répondre pleinement aux besoins de remplissage, mais également de les vendre séparément aux clients. La qualité des vannes et des bouchons fabriqués répond aux besoins des clients transnationaux ;

Production de cylindres d'étain. Sur le territoire d'Arnest OJSC se trouve une entreprise allemande de production de cylindres en étain d'une capacité allant jusqu'à 100 millions de pièces. dans l'année. La qualité des produits fait de ce fabricant la seule entreprise en Russie dont les produits répondent à la demande des clients transnationaux en matière d'emballages en étain pour le remplissage sous contrat d'aérosols ;

Stockage moderne de propulseurs à hydrocarbures et équipements pour le nettoyage des propulseurs à hydrocarbures. Il existe une production de 8 pressions et mélanges différents pour toute la gamme de produits.

JSC Arnest possède sa propre usine de production de propulseurs, alors qu'aucun des fabricants russes d'aérosols et jusqu'à 90 % des fabricants mondiaux ne disposent de ces capacités, mais achètent des mélanges prêts à l'emploi. De plus, le système de purification UVP constitue un sérieux avantage concurrentiel, qui vous permet d'acheter une fraction d'isobutane non raffinée et bon marché et d'avoir l'un des principaux composants des aérosols au moins 40 % moins cher que ses concurrents ;

Entrepôts propres de matières premières et de produits finis : présence d'un entrepôt logistique pour "L"Oréal, présence de son propre entrepôt de stockage temporaire (entrepôt de stockage temporaire) pour le dédouanement des marchandises importées. Un terminal d'entrepôt (11 mille m² .) est en cours de finalisation ;

Propre STC (centre scientifique et technique) - élaboration de recettes, certification, état. inscription. Propre laboratoire d'analyse chimique accrédité ;

Implémentation du système ERP MS Axapta ;

Un réseau de distribution large et en développement, comptant actuellement plus de 100 entreprises en Russie et à l'étranger ;

Une équipe de direction solide et concentrée sur le résultat final.

Sur la base de l'analyse ci-dessus des avantages concurrentiels de la société Arnest, nous pouvons conclure que la société opère avec succès dans la production et la vente de produits aérosols, notamment grâce au fait qu'elle peut résister à la concurrence par rapport à des objets similaires sur ce marché. .

Conclusion

En résumé, il convient de noter que pour survivre ou gagner dans une concurrence féroce, toute organisation doit disposer de certains avantages par rapport à ses concurrents.

La connaissance des capacités de l’entreprise et des sources d’influence concurrentielle nous permettra d’identifier les domaines dans lesquels l’entreprise peut entrer en confrontation ouverte avec ses concurrents et ceux où elle peut l’éviter.

Plus une organisation possède d’avantages concurrentiels par rapport à ses concurrents actuels et potentiels, plus sa compétitivité, sa capacité de survie, son efficacité et ses perspectives sont élevées. Pour ce faire, il est nécessaire d’élever le niveau scientifique de gestion et d’acquérir de nouveaux avantages compétitifs.

La société Arnest est un leader russe dans le secteur des aérosols dans le domaine de la haute technologie, des volumes de production et des ventes de produits.

La stratégie de l'entreprise est de trouver les moyens optimaux d'offrir aux consommateurs des produits de la plus haute qualité. L'organisation augmente constamment la gamme de produits offerts et s'efforce de développer le volet marketing de l'entreprise.

En outre, l'objectif prioritaire d'Arnest OJSC est de répondre aux exigences et aux attentes des consommateurs et des autres parties intéressées, en maintenant l'image de l'entreprise sur cette base et en augmentant la compétitivité des produits.

Une étude des avantages concurrentiels de la société Arnest montre le travail réussi de l'entreprise dans la production et la vente de produits aérosols, notamment en raison du fait que la société présente certains avantages par rapport à ses concurrents sur ce marché.

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Parlez du nombre de projets réalisés, du volume de produits fabriqués, publiez des cas de réussite. Il est très important de ne pas tomber dans l’auto-éloge, mais de montrer à quel point vos produits ou services ont apporté un réel bénéfice.

Vos services sont-ils utiles ? Dis nous à propos de cela!

Publiez des avis de vrais clients avec des liens vers leurs profils de réseaux sociaux/sites Web d'entreprise afin que les clients potentiels puissent obtenir une confirmation. 90 % des personnes ne vérifieront pas l’authenticité de ces avis, mais une telle ouverture de votre part gagnera leur confiance.

Haut niveau de qualité/service

Et la suite standard : « Notre entreprise emploie des spécialistes hautement qualifiés et ayant suivi une formation spéciale. »

Du tout Les qualifications des spécialistes n'indiquent pas le niveau de service, à moins que vos employés aient suivi des cours sur « Comment lécher un client ».

Prenons l'exemple des hôtels pour lesquels des normes de service internationales ont été développées. Une personne entrant dans un hôtel trois étoiles a déjà une idée approximative de ce qui l'attend : une chambre d'une superficie d'au moins 12 mètres carrés. m, eau en bouteille gratuite, salle de bain avec serviettes, savon et papier toilette.

Que peut attendre un client dans votre entreprise ?

Écrivez-lui à quelle vitesse la réparation sera effectuée ou la marchandise sera livrée. Expliquez comment le manager personnel va travailler pour résoudre son problème - étape par étape, de la réception de la candidature au résultat. Convainquez-le que même après avoir terminé la commande, vous êtes toujours prêt à l'aider.

Imaginez que vous appelez une entreprise au sujet d'un gros contrat et que le représentant commercial réponde : "Nous déjeunons, appelez-nous plus tard." Et raccroche. Allez-vous le rappeler ou trouver un autre fournisseur ?

Si les employés de l'entreprise ne sont pas polis et amicaux, votre « haut niveau de service » ne vaut rien.

Que peuvent faire vos employés ?

Et si vous souhaitez vous vanter du professionnalisme de vos salariés, parlez-nous d'eux séparément : où ils ont obtenu leurs diplômes, depuis combien de temps ils travaillent dans leur spécialité et ce qu'ils peuvent faire.

Approche individuelle

Cette expression n’a pas convaincu les clients potentiels depuis longtemps, elle est tellement galvaudée. Le plus souvent, ils ne le remarquent tout simplement pas, et s’ils le font, ils sourient avec scepticisme, disant mentalement « eh bien, bien sûr ».

Vous ne me croyez pas ? Parcourez les sites Web de vos concurrents - dans 99 cas sur 100, vous trouverez cette phrase, sinon sur la page « À propos de l'entreprise », du moins sur une autre page.

Remplacez les phrases générales par des informations spécifiques.

Listez point par point tout ce sur quoi vous comptez pour développer un projet ou réaliser une commande. Expliquez ce que vous entendez par la notion d’« approche individuelle ».

Il est certain que la priorité est donnée à la satisfaction des souhaits du client. Mais vous comprenez que d’autres font la même chose. D’accord, il est difficile d’imaginer un designer qui réalise une cuisine rouge pour des clients qui rêvent d’une cuisine verte.

Montrez COMMENT vous répondez aux désirs des clients

Écrire, ce qui est inclus dans votre système de relations avec les clients →

Comment satisfaire les besoins de chaque client en fonction des spécificités des tâches qui leur sont assignées. De quoi tenez-vous exactement compte lorsque vous développez un projet ou terminez une commande ?

Quelles conditions de coopération supplémentaires pouvez-vous inclure dans un contrat standard à la discrétion du client : différents modes de paiement, remises individuelles, livraison, montage.

Quelle est l'étendue des pouvoirs du client qui souhaite participer au processus ou l'observer avec possibilité d'ajustement. À quel moment les souhaits ne sont-ils plus acceptés ?

Petits prix et/ou bons plans

Encore un cachet « rien ». Et si l’on considère que non seulement des prix bas, mais aussi des prix élevés peuvent stimuler les ventes avec le même succès, alors cet avantage devient complètement inutile.

Essayez-vous d’attirer des clients avec des prix bas ? Ne procédez pas de cette façon !

Au lieu de mots vides de sens utilisez des chiffres honnêtes.

Par exemple : nous proposons des cuisines de style scandinave à des prix à partir de 20 000 roubles par mètre carré ; le forfait de base comprend des sections standards, un plan de travail, un évier et un sèche-vaisselle.

Ou : en janvier, nous réduisons le coût de la collection « Chicardos » de 30 % - en commandant une cuisine de 3 mètres de long, vous économisez 25 000 roubles.

Le plus souvent, les entreprises qui n'ont rien d'autre pour attirer un client parlent de prix bas. Ne refusez pas à l'acheteur les compétences minimales en mathématiques. Croyez-moi, il fera lui-même un excellent travail en comparant les prix.

Lors du choix d'un produit, l'acheteur compare plusieurs options alternatives (pas identiques !) :

maisons en bois - avec brique et béton cellulaire
bijoux en or blanc - avec argent et platine
mésothérapie faciale - avec massage sculptural et lifting plasma.

Faire un tableau comparatif, sur la base des résultats desquels votre offre l'emporte comme la plus sûre, la plus rapide à réaliser, durable (chaleureuse, prestigieuse, confortable - sélectionnez les avantages de votre produit ou service). Et puis le prix passera au second plan.

Une large gamme de

Ces 18 caractères sans espaces ne deviendront un avantage que lorsque le client y verra une solution à ses problèmes →

Décrypter ce qui donne une large gamme

Possibilité de choisir parmi une gamme de produits spécifique. Vous pouvez proposer des dizaines, voire des centaines de bagues en or, mais l'acheteur est intéressé par une taille précise. Et s'il n'est pas affiché sur l'écran de la boutique en ligne, pour le client, le slogan sur la richesse de l'assortiment restera nul. Un visiteur initialement fidèle se rendra chez les concurrents la prochaine fois, pour ne plus être déçu.

Possibilité d'acheter des produits connexes- un couvercle pour la poêle, une brosse pour récupérer les poils d'animaux - pour l'aspirateur, des lingettes pour nettoyer l'écran - pour le moniteur. Ceci est bénéfique pour les deux parties. Le client achète tout au même endroit et économise sur la livraison, le vendeur augmente ses bénéfices de 5 à 15 %.

Possibilité de commander un service clé en main. Lorsque vous parlez de la large gamme de services d'une entreprise, énumérez-les. Indiquez lesquels d'entre eux vous fournissez séparément et lesquels uniquement sous forme de package. Par exemple, une société de conseil effectue la dénomination exclusivement dans le cadre d'un service d'enregistrement d'entreprise en plusieurs étapes, tandis que l'assistance à la préparation des documents peut sortir de son champ d'application.

Souvent, une liste d’avantages inutiles est publiée dans la section « À propos de nous ». Vous l'avez déjà réparé ? Super! Vérifiez maintenant si vous avez utilisé tous les moyens pour convaincre les clients sur la page « À propos ». Examinez les arguments qui ont fait mouche.

Et admettez dans les commentaires, avez-vous souvent des professionnels avec une approche individuelle qui travaillent dans vos entreprises ? 😉

A propos de l'auteur.

En décembre, nous avons commencé une série d'articles sur les textes : nous avons réussi à expliquer pourquoi ils sont nécessaires en général, quoi écrire pour des pages spécifiques du site, quelle devrait être la structure du texte de vente pour la page principale. En janvier, nous avons parlé des titres et rappelé les règles de base pour créer un titre et une description.

Continuons notre tutoriel sur la rédaction de textes et parlons de comment vendre la confiance dans une entreprise, un produit ou un service.

Disons que vous vous êtes mis au travail : vous avez élaboré un SYNOPSIS, élaboré un USP, composé des titres forts et attrayants, esquissé un plan de texte. Et tout semble aller bien - vous êtes le plus cool et le plus cool et les produits sont super. Mais le problème est que les clients sont désormais pointilleux et ne se contentent pas de vous croire sur parole.

Pourquoi êtes-vous meilleur que Vasya Pupkin ou Worldwide Stroy Publishing Inc. LLC ? Pourquoi un utilisateur devrait-il dépenser son argent durement gagné avec vous ? Ne vas-tu pas le tromper ? Quel avantage en tirera-t-il finalement ?

Vous devez fournir à la personne la preuve pourquoi vous êtes vraiment le meilleur, démontrer les avantages qu'elle recevra en achetant un produit ou en devenant client de l'entreprise. C’est un prérequis pour tous les textes. Il ne suffit pas d’intéresser l’utilisateur, il faut le convaincre de vous contacter.

Comment parler d’avantages par rapport aux concurrents ?

Faites des recherches – analysez vos concurrents, leurs services et produits. Regardez leurs forces et leurs faiblesses, pensez à ce dans quoi vous êtes meilleur. N'oubliez pas que vous n'avez pas seulement besoin de parler de vos réalisations ou des simples fonctionnalités du produit. Il convient de montrer ce qu'ils donneront au client.

Regardons des exemples pour voir quelles erreurs sont les plus souvent rencontrées lorsque l'on essaie de parler d'une entreprise et que faire à leur sujet :

Même type, maigres bénéfices sans preuves
Les clients nous disent souvent : « Nous sommes comme tout le monde, il n’y a pas de différences. J'aime la façon dont site.com est écrit - tout est exactement pareil chez nous, écrivez-le de la même manière. Donc pas besoin de le faire.

Les utilisateurs choisissent toujours parmi plusieurs offres, plutôt que de se précipiter sur la première qu'ils rencontrent. Comment décider vers qui se tourner si c’est pareil partout ?

Vous n'avez pas besoin d'aller bien loin pour trouver un exemple. Disons que vous souhaitez commander des sushis pour votre bureau. Nous commençons à choisir et voyons l'image suivante sur 4 sites de services de livraison différents :

Trouvez 5 différences entre ces 4 sites.

Tous proposent les ingrédients les plus frais, une sélection attrayante, une livraison rapide et des prix compétitifs. Et non, les blocs ne sont pas sortis de leur contexte - il n'y a aucune explication détaillée à leur sujet nulle part, le délai de livraison, le montant de la remise et d'autres informations ne sont pas indiqués - devinez par vous-même.

Ou un autre exemple :

Cet ensemble convient à absolument toutes les entreprises : construction de maisons, vente de pièces détachées, livraison de fleurs, de sushis et tout le reste. Le site sera perdu parmi des milliers de sites similaires.

Examinons maintenant cette option :

Bien sûr, le bloc n’est pas parfait, il y a quelque chose à améliorer. Mais néanmoins, le temps est indiqué - à partir de 60 minutes pour recevoir les rouleaux tant convoités, et vous pouvez payer la commande par carte, vous n'avez donc pas besoin de courir pour de l'argent.

Cette option manque également d'informations factuelles par endroits, mais les avantages sont toujours évidents, surtout dans le contexte de concurrents absolument identiques.

Autre exemple, tiré de notre site internet à partir de la page décrivant le service SEO sur abonnement :

Je pense que vous comprenez la différence entre une bonne et une mauvaise option.

Ce qu'il faut faire:

Débarrassez-vous des clichés et des clichés. N'oubliez pas les détails. Les propriétaires de sites Web ne doivent pas cacher d’informations et ne pas jouer aux espions. Fournissez au rédacteur toutes les informations. Nous ne nous lasserons pas de le répéter : les concurrents passeront du temps et étudieront vos prix, avantages et fonctionnalités, mais le client ne le fera pas - il quittera simplement le site et ne reviendra pas.

Les rédacteurs doivent poser activement des questions aux clients, demander des informations factuelles et ne pas se limiter à des phrases modèles sur des prix avantageux, une qualité élevée et une large gamme.
Un « nous-nous-nous » solide
N'écrivez pas sur votre qualité, mais sur les avantages que l'utilisateur recevra en devenant client de l'entreprise.

Vous lisez ceci et la question se pose : qu’est-ce que j’y gagne en tant que client ? Que vais-je obtenir ?

Et quand je vois le texte sur les « jeunes entreprises en développement dynamique », j’ai vraiment envie de pleurer.

Ce qu'il faut faire:

Lorsque vous décrivez les avantages, pensez à la personne et à ses intérêts personnels. Moins Nous, plus Toi.

Concentrez-vous sur ce que le client obtient. L'utilisateur ne se soucie pas de savoir si vous développez de manière dynamique ou non, il veut résoudre son problème à l'aide d'un produit ou d'un service spécifique. Montrez comment cela se produira.
Beaucoup d'eau"
La brièveté n’est pas toujours la sœur du talent. Mais de longues descriptions des avantages du travail n’apporteront aucun bénéfice non plus.

Personne ne parcourra cette feuille de texte, composée à 90 % de phrases modèles.

Ce qu'il faut faire:

Écrivez clairement et précisément, structurez les informations et ne renversez pas le morceau. N'oubliez pas de présenter les avantages sous une forme facile à lire : utilisez des icônes, des listes, des tableaux.
Manque de faits et de preuves
Cela a déjà été évoqué, mais nous le répéterons encore. En termes simples, tous sans exception sont les meilleurs. Si vous êtes plus rapide, plus attentif, plus fiable que vos concurrents, prouvez-le, ne soyez pas modeste. Les doutes du client peuvent être dissipés par les faits. Sans eux, il se retrouve à nouveau confronté à une autre série de clichés qui ne le persuaderont pas d'acheter chez vous.

Ce qu'il faut faire:

Opérez avec des faits : une large gamme - combien d'articles exactement et ce qu'elle apportera au client, un faible coût - quel est le seuil minimum et pourquoi le prix est bas, une garantie de qualité - quoi exactement, pour combien d'années, etc.

Montrez des avantages par rapport aux concurrents. Décrivez comment les choses se passent pour vous et comment elles se passent dans d'autres entreprises. Faites clairement voir au client que commander des produits chez vous est clairement plus rentable.
Avantages pour l’optimisation ou simplement « ainsi il en sera »
Certains pensent encore que le texte n’est nécessaire qu’à des fins d’optimisation et qu’il est important d’y insérer autant de mots-clés que possible. Les gens oublient souvent qu’il faut écrire pour les gens et non pour les robots de recherche.

Le résultat est le suivant :

Quels sont les avantages ici sont un mystère. De quel type d’achat et de confiance dans l’entreprise peut-on parler ? Et les moteurs de recherche ne seront pas satisfaits d’un tel texte.

Ce qu'il faut faire:

Écrivez pour les gens, pas pour les robots. L'optimisation doit être organique et invisible ; si un mot-clé ne correspond pas à votre description des avantages, ne l'utilisez pas.
Substitution des avantages par des propriétés techniques ou des caractéristiques du produit
Une autre erreur courante. Sous couvert d'avantages, l'utilisateur se voit proposer une capacité de mémoire de 1 To, une super technologie 4K FullHD et une méthode unique d'analyse spectrale singulière, mais il n'écrit pas ce que cela apportera au client.

Tout le monde ne comprendra pas pourquoi ils ont besoin de ces téraoctets de mémoire ou en quoi le pistolet innovant pour Karcher diffère de tous les autres.

Ce qu'il faut faire:

Transformez vos propriétés en avantages. Réfléchissez et dites-nous ce que la taille compacte d'un fumoir électrique apportera à l'utilisateur, ce qu'il y a de bien avec la laine de mouton anglais ou une boîte innovante pour une caméra d'action. Expliquez à l'utilisateur à quel point la vie sera plus facile et meilleure avec vos services ou produits.

Au lieu de la sortie :

Le bloc des avantages est un élément important du texte. Le lecteur devrait immédiatement recevoir une réponse à la question « qu'est-ce qui m'est bénéfique ? Il faut convaincre la personne, gagner sa confiance et la pousser à entreprendre l'action ciblée.

Comment faire cela, demandez-vous ? Il est difficile de donner une réponse universelle – après tout, c’est ainsi que naissent de nouveaux modèles et clichés. Chaque entreprise, produit ou service possède ses propres avantages uniques, il est important de pouvoir les mettre en valeur et les montrer. Lorsque nous travaillons, nous ne nous contentons pas de présenter l'entreprise et les produits sous un jour favorable, mais étudions soigneusement les besoins du public cible et indiquons aux clients exactement les avantages et les avantages dont ils bénéficieront. Nous serons heureux de vous aider

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Pour moi, il n'y a presque rien de mieux que quelques verres de bonne ESB ou de bière douce dans un pub chaleureux. Mais écrire sur les styles de bière britanniques est difficile. Bière...
2024-02-20 01:11:44

Pour empêcher mon fils de devenir gay (1)
L'amour est un sentiment mutuel. Quelque chose qu'un père enseigne à ses enfants, quelque chose que les enfants enseignent à leur père. Ils s'éduquent mutuellement. La paternité apporte...
2024-02-20 01:11:44

L'itinéraire exact du «portage sibérien» des troupes d'Ataman Ermak a été trouvé grâce à une pierre.
La traversée par Ermak de la crête de l'Oural On a beaucoup écrit sur la campagne d'Ataman Ermak et de son armée cosaque en Sibérie. Des œuvres artistiques et...
2024-02-19 01:06:42

Comment faire du lait de soja à la maison ?
Le lait de soja est un excellent produit alimentaire non seulement pour ceux qui ne tolèrent pas le lait animal ou qui sont allergiques aux protéines animales, mais aussi pour tous...