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INSTITUTION PRIVÉE ORGANISME ÉDUCATIFUNTsIAL'ENSEIGNEMENT SUPÉRIEURUNIVERSITÉ MÉDICALE "REAVIZ"

Département de chimie pharmaceutique

ABSTRAIT

«Motivation des employés des entreprises pharmaceutiques»

Stagiaire Anastasia Vladimirovna Mineeva

groupe n°2

Samara2017

Introduction

1. Méthodes de motivation au travail

2. Théories de la motivation

3. Expérience étrangère dans la motivation du personnel

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

Introduction

Le processus de motivation du personnel dans les conditions du marché pharmaceutique moderne et de la concurrence entre ses participants est mis au premier plan. La motivation du personnel est devenue l'un des éléments clés du maintien de la compétitivité des acteurs du marché. Il est donc essentiel pour un manager moderne de comprendre ses employés et de se concentrer sur leurs opinions dans le processus de gestion. En motivant correctement un salarié, le manager peut ajuster (dans certaines limites) et coordonner son activité de travail pour en obtenir le plus grand résultat positif pour l'ensemble de l'entreprise.

Mais avant tout, nous devons répondre à la question : qu’est-ce que

motivation? Au sens large, la motivation est un processus physiologique et psychologique qui contrôle le comportement humain, détermine sa concentration, se concentre sur une activité ou, plus simplement, est un appel à l'action. Toute notre vie est constituée de diverses motivations pour quelque chose, nous incitant à satisfaire nos impulsions, des plus simples physiologiques aux plus complexes associées à l'autodétermination. L'homme, étant un être rationnel, motive (même si parfois sans s'en rendre compte) toutes ses actions et ses actes, c'est-à-dire que grâce aux relations de cause à effet, une motivation peut être sélectionnée pour toute action. Afin de motiver une autre personne à une activité (qui sera également la motivation du « motivateur »), il est nécessaire de découvrir ce qui peut réellement la pousser à accomplir cette action, c'est-à-dire de trouver un motivateur qui se situerait à la hauteur. début de la chaîne des relations de cause à effet :

Bien entendu, cette chaîne est une simplification très forte : seules les motivations biologiques les plus simples y rentrent, et encore, si l'on raye tous les facteurs extérieurs qui influencent leur origine. Il s'agit d'une simple logique linéaire de satisfaction d'un besoin : un besoin surgit - le satisfait. La catégorie suivante est celle des besoins sociaux, dont la satisfaction demande beaucoup plus de temps et d'efforts, surtout lorsqu'il s'agit de réalisations professionnelles ; les motivations professionnelles appartiennent principalement à ce groupe.

Ces besoins appartiennent à la logique dite comportementale de réponse aux stimuli. Il détermine la manière dont les stéréotypes comportementaux précédemment développés sont utilisés et les clichés sont reproduits. Il est plus facile pour une personne de faire ce qu'elle a déjà fait, de reproduire l'ancienne expérience. Cela peut également inclure un engagement envers les normes sociales de comportement programmées au cours du développement historique de l’humanité. Dans l'écrasante majorité des cas, une personne se comporte comme la société l'attend d'elle, car le non-respect évident des normes généralement acceptées est lourd de sanctions, de honte et, par conséquent, a l'impact le plus négatif sur son rang dans la hiérarchie sociale ( ce qui peut affecter négativement la capacité à satisfaire ses autres motivations).

Dans la pratique, le comportement humain n'est pas régi par une, mais par tout un ensemble de motivations dans différentes combinaisons, mais en même temps, le passage de l'une à l'autre - qui, en substance, détermine les actions d'une personne particulière - passe le plus souvent par la conscience.

C'est-à-dire que toute activité est dirigée par l'attente d'atteindre un objectif, en évaluant les résultats attendus de ses actions et leurs conséquences (malheureusement, pas toujours), c'est-à-dire par certains motifs, connaissant et utilisant ceux que l'on peut obtenir d'une personne. le comportement et les actions « incitatifs » optimaux et les plus bénéfiques, par exemple, obtenir un employé fidèle et axé sur les résultats d'une entreprise pharmaceutique.

L'étude d'une personne et de son comportement dans le processus de travail ne fournit que quelques explications générales de la motivation, mais même celles-ci permettent de développer des modèles pragmatiques de motivation des employés dans un lieu de travail spécifique. La motivation au travail d’un salarié est un exemple particulier de motivation sociale (ou de groupe), et ses motivations en général peuvent être attribuées à la recherche de sa place dans la hiérarchie sociale. La motivation du personnel est le principal moyen d'assurer une utilisation optimale des ressources et de mobiliser les ressources humaines existantes. L'objectif principal de la motivation en tant que processus est d'obtenir le rendement maximum de l'utilisation des ressources de main-d'œuvre disponibles, ce qui permet d'augmenter l'efficacité et la rentabilité globales de l'entreprise.

1 . Méthodes de motivation au travail

Beaucoup a été dit et écrit sur la motivation du personnel. Mais il s'avère que dans la pratique, le système de motivation dans la plupart des organisations pharmaceutiques se résume à un système de rémunération différencié : si vous faites plus et mieux, vous obtenez plus ; si vous faites moins et moins bien, vous obtenez moins. Malheureusement pour les employeurs, il existe une pénurie de pharmaciens qualifiés sur le marché du travail. Pour les spécialistes, les incitations financières ne suffisent pas à elles seules pour attirer (et surtout retenir) un spécialiste compétent. Dans de telles conditions, il faut inévitablement introduire de nouvelles méthodes de stimulation du personnel.

Les méthodes de motivation du personnel peuvent être très diverses et dépendre de l'élaboration du système de motivation de l'entreprise, du système de gestion générale et des caractéristiques de l'activité de l'entreprise elle-même.

Il existe les méthodes suivantes pour motiver un comportement de travail efficace :

· incitations matérielles ;

· méthodes d'organisation;

· approches morales et psychologiques

La forme (méthode) la plus courante de motivation matérielle est prime individuelle. Il est conseillé de le payer une fois par an, sinon il se transformera en salaire et perdra son rôle motivant. Il est conseillé de déterminer à l’avance le pourcentage de bonus de fin d’année et de l’ajuster en fonction des réalisations du salarié. Le montant de la prime devrait, en règle générale, être d'au moins 30 % du salaire de base, tandis qu'au niveau de direction le plus bas, la prime devrait être de 10 à 30 %, en moyenne de 10 à 40 %, au niveau le plus élevé 15 -50%.

L'efficacité des primes est largement déterminée par le bon choix des indicateurs, leur différenciation en fonction du rôle et de la nature des départements, du niveau des postes, de l'accent mis sur la contribution réelle et les résultats finaux et de la flexibilité des critères d'évaluation des réalisations des employés.

La satisfaction de la rémunération matérielle et de son juste niveau motive l’initiative des gens, forme leur engagement envers l’organisation et y attire de nouveaux employés.

Bien que le travail dans notre pays, contrairement aux pays hautement développés, soit aujourd'hui considéré principalement comme un moyen de gagner de l'argent, on peut supposer que le besoin d'argent augmentera jusqu'à une certaine limite, en fonction du niveau de vie, après quoi l'argent augmentera. devenir une condition d'un état psychologique normal, de la préservation de la dignité humaine. Dans ce cas, d'autres groupes de besoins liés au besoin de créativité, de réussite, etc. peuvent devenir dominants. Il est très important qu'un manager soit capable de reconnaître les besoins des employés. Un besoin de niveau inférieur doit être satisfait avant que le besoin de niveau suivant ne devienne un facteur plus important déterminant le comportement d'une personne.

Bien entendu, aucun système de rémunération matérielle ne peut pleinement prendre en compte la nature et la complexité du travail, la contribution personnelle de l'employé et l'ensemble du volume de travail, puisque de nombreuses fonctions de travail ne sont pas du tout enregistrées dans les règlements et les descriptions de poste.

Les besoins évoluent constamment, vous ne pouvez donc pas vous attendre à ce qu’une motivation qui a fonctionné autrefois soit efficace à l’avenir. Avec le développement de la personnalité, les opportunités et les besoins d'expression de soi se développent. Ainsi, le processus de motivation par la satisfaction des besoins est sans fin.

Comme indiqué, en plus des méthodes de motivation économiques (matérielles), il existe des méthodes non économiques, à savoir : organisationnelles et morales-psychologiques.

Les méthodes organisationnelles de motivation comprennent : la compétition la motivation pharmaceutique la croissance

· participation aux affaires de l'organisation (généralement sociale) ;

· la perspective d'acquérir de nouvelles connaissances et compétences ;

· enrichir le contenu du travail (en offrant un travail plus intéressant avec des perspectives d'emploi et d'évolution professionnelle).

Les méthodes de motivation morales et psychologiques comprennent :

· créer des conditions propices à la formation de la fierté professionnelle, de la responsabilité personnelle au travail (la présence d'un certain risque, la possibilité de réussir) ;

· la présence d'un défi, offrant des opportunités de s'exprimer dans le travail ;

· reconnaissance (personnelle et publique), cadeaux de valeur, certificats d'honneur, participation au tableau d'honneur, etc.

· des objectifs élevés qui incitent les gens à travailler efficacement (toute tâche doit contenir un élément de défi) ;

· atmosphère de respect mutuel et de confiance dans l'équipe

La promotion est une méthode globale unique de motivation. Cependant, cette méthode est limitée en interne, puisque, premièrement, le nombre de postes de haut rang dans l'organisation est limité ; Deuxièmement, l'avancement professionnel nécessite des coûts de reconversion accrus.

Dans la pratique de la gestion, en règle générale, diverses méthodes et leurs combinaisons sont utilisées simultanément. Pour gérer efficacement la motivation, il est nécessaire d'utiliser les trois groupes de méthodes en gestion d'entreprise. Ainsi, l'utilisation uniquement du pouvoir et des motivations matérielles ne permet pas de mobiliser l'activité créatrice du personnel pour atteindre les objectifs de l'organisation. Pour atteindre une efficacité maximale, il est nécessaire de faire appel à la motivation spirituelle.

Noté par plusieurs auteurs, le rôle croissant des méthodes de gestion économique en Russie est avant tout associé à la formation et à l'amélioration d'un système économique de marché. Dans les conditions du marché, les méthodes de gestion économique connaîtront inévitablement un développement ultérieur, l'efficacité et l'efficience des motivations économiques augmenteront, ce qui permettra de placer chaque employé et chaque équipe dans des conditions économiques dans lesquelles il sera possible de combiner au mieux les intérêts personnels. avec des objectifs de travail. Cependant, se concentrer sur les méthodes économiques de motivation conduit souvent à une diminution de l'attention portée aux aspects socio-psychologiques de la motivation qui déterminent la motivation interne du personnel.

Le schéma de classification ci-dessus des méthodes de motivation est classique. Dans la gestion moderne, d'autres groupes de méthodes de motivation sont également utilisés. En moyenne, toutes les méthodes de motivation peuvent également être regroupées dans les quatre types suivants :

1. Motivations économiques de tous types (salaire sous toutes ses formes, y compris contractuel, primes, avantages sociaux, assurances, prêts sans intérêt, etc.). Le succès de leur impact est déterminé par la mesure dans laquelle l'équipe comprend les principes du système, les reconnaît comme équitables, la mesure dans laquelle l'inévitabilité de la récompense (punition) et des résultats du travail, ainsi que leur lien étroit dans le temps, est observée. .

2. Gestion par objectifs. Ce système est largement utilisé aux États-Unis et prévoit l'établissement d'une chaîne d'objectifs pour un individu ou un groupe qui contribuent à résoudre la tâche principale de l'organisation (atteindre certains niveaux quantitatifs ou qualitatifs, améliorer les qualifications du personnel, etc.) . Atteindre chaque objectif signifie automatiquement une augmentation de salaire ou une autre forme de récompense.

3. Enrichissement du travail - ce système fait largement référence à des méthodes et moyens non économiques offrant aux gens un travail plus significatif et plus prometteur, une indépendance significative dans la détermination de l'horaire de travail et l'utilisation des ressources. Dans de nombreux cas, à cela s’ajoute une augmentation des salaires, sans parler du statut social.

4. Le système de participation existe actuellement sous diverses formes : depuis une large implication de l'équipe dans la prise de décision sur les problèmes les plus importants de production et de gestion (Japon) jusqu'à la participation à la propriété par l'acquisition d'actions de sa propre entreprise à un tarif préférentiel. termes (États-Unis, Angleterre).

Au sein de ces groupes de méthodes, des méthodes et systèmes individuels de motivation du personnel sont aujourd'hui développés.

2 . Théories de la motivation

Dans la société moderne, la motivation repose sur les connaissances et les mécanismes de la psychologie. Diverses théories de la motivation sont divisées en deux catégories : le contenu et le processus. Les théories du contenu sur la motivation sont basées sur l’identification de ces motivations internes (appelées besoins) qui poussent les gens à agir d’une manière et non d’une autre. À cet égard, certains aspects des théories d'Abraham Maslow, David McClelland, Frederick Herzberg et de quelques autres chercheurs seront décrits et qui nous intéressent. Les théories des processus de motivation plus récentes reposent principalement sur la façon dont les gens se comportent en fonction de leurs perceptions et de leurs cognitions. Les principales théories des processus sont la théorie des attentes de Vroom, la théorie de l'équité et le modèle de motivation de Porter-Lawler. Les premières à se concentrer sur les caractéristiques psychologiques de l’activité humaine furent les théories substantielles de la motivation, qui apparurent peu après les théories de la « carotte et du bâton » et d’autres similaires. Depuis lors, les théories de la motivation se sont efforcées de prendre en compte autant que possible les différents besoins et motivations des activités des personnes, en essayant constamment d'identifier des motivations, des motivations et des besoins nouveaux et préférentiels.

Les théories substantielles modernes de la motivation se concentrent sur la détermination de la liste et de la structure des besoins des personnes.

Les théories des processus de motivation sont considérées comme les théories de la motivation les plus modernes; elles reconnaissent également le rôle motivant des besoins, cependant, la motivation elle-même y est considérée du point de vue de ce qui pousse une personne à diriger ses efforts pour atteindre divers objectifs. Les théories du contenu sur la motivation les plus courantes sont celles de Maslow, McClelland et Herzberg.

La théorie de la motivation d'Abraham Maslow

La première théorie discutée s’appelle la hiérarchie des besoins de Maslow. Son essence se résume à l'étude des besoins humains. Il s’agit d’une théorie antérieure. Ses partisans, dont Abraham Maslow, pensaient que le sujet de la psychologie était le comportement et non la conscience humaine. Le comportement est basé sur les besoins humains, qui peuvent être divisés en cinq groupes :

· besoins physiologiques nécessaires à la survie humaine : nourriture, eau, repos, etc. ;

· besoins de sécurité et de confiance dans l'avenir - protection contre les dangers physiques et autres du monde extérieur et confiance dans le fait que les besoins physiologiques seront satisfaits à l'avenir,

· besoins sociaux - le besoin d'un environnement social. Dans la communication avec les gens, un sentiment de « coude » et de soutien ;

· le besoin de respect, de reconnaissance d'autrui et le désir d'accomplissement personnel ;

· le besoin d'expression de soi, c'est-à-dire le besoin de sa propre croissance et de la réalisation de son potentiel.

Les deux premiers groupes de besoins sont primaires et les trois suivants sont secondaires. Selon la théorie de Maslow, tous ces besoins peuvent être organisés selon une séquence hiérarchique stricte sous la forme d'une pyramide, avec les besoins primaires à la base et les besoins secondaires au sommet.

Le sens d'une telle structure hiérarchique est que les besoins des niveaux inférieurs sont une priorité pour une personne et cela affecte sa motivation. En d’autres termes, dans le comportement humain, le facteur le plus déterminant est la satisfaction des besoins des premiers niveaux bas, puis, à mesure que ces besoins sont satisfaits, les besoins des niveaux supérieurs deviennent un facteur de motivation.

Le besoin le plus élevé - le besoin d'expression de soi et de croissance d'une personne en tant qu'individu - ne peut jamais être pleinement satisfait, c'est pourquoi le processus de motivation d'une personne à travers ses besoins est sans fin.

Le devoir d'un manager est de surveiller attentivement ses subordonnés, de découvrir rapidement quels besoins actifs animent chacun d'eux et de prendre des décisions pour les mettre en œuvre afin d'améliorer l'efficacité des employés.

La théorie de la motivation de David McClelland

Avec le développement des relations économiques et l'amélioration de la gestion, un rôle important dans la théorie de la motivation est accordé aux besoins des niveaux supérieurs. Le représentant de cette théorie est David McClelland. Selon lui, la structure des besoins de niveau supérieur se résume à trois facteurs : le désir de réussite, le désir de pouvoir et la reconnaissance. Avec cette déclaration, le succès n'est pas considéré comme un éloge ou une reconnaissance de la part de collègues, mais comme une réussite personnelle résultant d'un travail actif, comme une volonté de participer à la prise de décisions difficiles et d'en assumer la responsabilité personnelle. Le désir de pouvoir ne doit pas seulement parler d'ambition, mais aussi montrer la capacité d'une personne à travailler avec succès à différents niveaux de gestion dans les organisations, et le désir de reconnaissance doit indiquer sa capacité à être un leader informel, à avoir sa propre opinion et à pouvoir convaincre les autres de sa justesse.

Selon la théorie de McClelland, les personnes en quête de pouvoir doivent satisfaire ce besoin et peuvent y parvenir en occupant certains postes dans l'organisation.

De tels besoins peuvent être gérés en préparant les salariés à la transition hiérarchique vers de nouveaux postes via leur certification, leur orientation vers des formations avancées, etc. Ces personnes disposent d'un large cercle de contacts et s'efforcent de l'élargir. Leurs dirigeants doivent faciliter cela.

La théorie de la motivation de Frederick Herzberg

Cette théorie est apparue en raison du besoin croissant de comprendre l’influence de facteurs tangibles et intangibles sur la motivation humaine. Frederick Herzberg a créé un modèle à deux facteurs qui mesure la satisfaction au travail.

sur la base de données d’entretiens collectées sur différents lieux de travail, groupes professionnels et pays. Il a été demandé aux personnes interrogées de décrire des situations dans lesquelles elles ressentaient une entière satisfaction ou, à l'inverse, une insatisfaction à l'égard de leur travail.

Les réponses ont été classées en groupes. En étudiant le matériel collecté, Herzberg est arrivé à la conclusion que la satisfaction et l'insatisfaction au travail sont causées par divers facteurs.

La satisfaction au travail est influencée par :

· réalisations (qualifications) et reconnaissance du succès,

· le travail en tant que tel (intérêt pour le travail et la tâche),

· responsabilité,

· l'avancement de carrière,

· opportunité d'évolution professionnelle.

Il a qualifié ces facteurs de « motivateurs ».

L'insatisfaction au travail est influencée par :

· methode de CONTROLE,

· politique organisationnelle et administration,

· les conditions de travail,

les relations interpersonnelles sur le lieu de travail,

· les gains,

· incertitude quant à la stabilité de l'emploi,

· influence du travail sur la vie personnelle.

Ces facteurs externes sont appelés « facteurs contextuels » ou facteurs « d’hygiène ».

Selon Herzberg, les facteurs qui déterminent la satisfaction au travail ne sont pas opposés sur la même dimension. Chacun d'eux est, pour ainsi dire, sur sa propre échelle de mesure, où l'on opère dans la plage de moins à zéro, et la seconde - de zéro à plus. Si des facteurs contextuels créent une mauvaise situation, alors les employés éprouvent de l'insatisfaction, mais même dans le meilleur des cas, ces facteurs ne conduisent pas à une grande satisfaction au travail, mais plutôt à une attitude neutre.

La satisfaction au travail n'est causée que par des facteurs de motivation, dont le développement positif peut augmenter la motivation et la satisfaction d'un état neutre à un « plus » de motivation.

La différence entre les théories considérées est la suivante : selon A. Maslow, après la motivation, le travailleur commence nécessairement à mieux travailler ; selon F. Herzberg, le travailleur ne commencera à mieux travailler qu'après avoir décidé que la motivation est adéquate.

Ainsi, des théories significatives de la motivation reposent sur l'étude des besoins et l'identification des facteurs qui déterminent le comportement des personnes.

La deuxième approche de la motivation est basée sur les théories des processus. Cela fait référence à la répartition des efforts des travailleurs et au choix d'un certain type de comportement pour atteindre des objectifs spécifiques. Ces théories comprennent la théorie des attentes, ou le modèle de motivation selon V. Vroom, la théorie de la justice et la théorie ou le modèle. Porter-Lawler.

Théories domestiques

Parmi les scientifiques nationaux, les plus grands succès dans le développement de la théorie de la motivation ont été obtenus par L.S. Vygodsky et ses étudiants A. N. Leontiev et B. F. Lomov. Ils ont étudié les problèmes de psychologie à l'aide de l'exemple de l'activité pédagogique, ils n'ont pas considéré les problèmes de production. C’est pour cette raison que leurs travaux n’ont pas été développés davantage. Néanmoins, toutes les principales dispositions de la théorie de Vygodsky conviennent également aux activités de production.

La théorie de Vygodsky affirme que dans la psyché humaine, il existe deux niveaux de développement parallèles - le plus élevé et le plus bas, qui déterminent les besoins supérieurs et inférieurs d'une personne et se développent en parallèle. Cela signifie qu’il est impossible de satisfaire les besoins d’un niveau avec les moyens d’un autre.

Par exemple, si à un moment donné une personne a besoin de satisfaire principalement des besoins inférieurs, une motivation matérielle est déclenchée. Dans ce cas, les besoins humains les plus élevés ne peuvent être satisfaits que de manière immatérielle. L.S. Vygodsky a conclu que des besoins supérieurs et inférieurs, se développant en parallèle et indépendamment, contrôlent collectivement le comportement humain et ses activités.

Cette théorie est plus progressiste que d’autres, mais elle ne prend pas en compte les besoins humains problématiques les plus élevés.

Sur la base d'une vision systémique de l'activité humaine, on peut affirmer qu'une personne prend des décisions au niveau de la régulation, de l'adaptation et de l'auto-organisation. Les besoins doivent donc être satisfaits simultanément à chacun de ces niveaux. On peut affirmer que les besoins les plus bas, les plus élevés et les plus élevés se développent en parallèle et cumulativement et sont contrôlés par le comportement humain à tous les niveaux de son organisation, c'est-à-dire qu'il existe une triple nature de satisfaction des besoins par la motivation matérielle et non matérielle.

3 . Étrangervaste expérience dans la motivation du personnel

Dans de nombreux pays d'Europe occidentale et aux États-Unis, les aspects motivationnels de la gestion du personnel dans les entreprises et les entreprises sont devenus d'une grande importance, et ces méthodes et expériences de motivation peuvent être transférées avec succès sur le sol russe.

La rémunération n'est un facteur de motivation que si elle est directement liée aux résultats du travail. Les salariés doivent être convaincus de l'existence d'un lien stable entre les récompenses matérielles reçues et la productivité du travail. Le salaire doit comprendre une composante en fonction des résultats obtenus.

La mentalité russe se caractérise par une volonté de travail collectif, de reconnaissance et de respect de la part des collègues, etc. Aujourd'hui, alors qu'en raison de la situation économique difficile, il est difficile pour les employeurs de se permettre des salaires élevés, une attention particulière doit être accordée à la motivation immatérielle, en créant un système flexible d'avantages sociaux pour les salariés, en humanisant le travail, notamment :

1. reconnaître la valeur de l'employé pour l'organisation, lui offrir une liberté de création,

2. appliquer des programmes d'enrichissement du travail et de rotation du personnel ;

3. utiliser un horaire flexible, un travail à temps partiel, la capacité de travailler à la fois sur le lieu de travail et à domicile ;

4. offrir aux employés des réductions sur les produits proposés par l'entreprise pour laquelle ils travaillent ;

5. fournir des fonds pour les loisirs et les loisirs, fournir des bons de voyage gratuits, accorder des prêts pour l'achat de logements, de voitures, etc.

Nous formulerons ci-dessous les facteurs motivants de l’organisation du travail qui conduisent à la satisfaction des besoins des niveaux supérieurs.

Sur son lieu de travail, chacun veut montrer de quoi il est capable et ce qu'il signifie pour les autres, il est donc nécessaire de reconnaître les résultats des activités d'un employé particulier, de lui offrir la possibilité de prendre des décisions sur des questions relevant de sa compétence et de conseiller les autres employés. .

Sur le lieu de travail, la vision du monde d'une seule équipe doit être formulée : les groupes informels émergents ne peuvent être détruits que s'ils causent de réels dommages aux objectifs de l'organisation. Presque chacun a son propre point de vue sur la manière d'améliorer son travail. S'appuyant sur le soutien intéressé de la direction, sans crainte de sanctions, le travail doit être organisé de manière à ce que le salarié ne perde pas l'envie de réaliser ses projets.

Par conséquent, sous quelle forme, à quelle vitesse et de quelle manière les salariés reçoivent l'information, ils évaluent leur importance réelle aux yeux de la direction, il est donc impossible de prendre des décisions concernant les changements dans le travail des salariés à leur insu, même si les changements sont positifs et rendent également difficile l’accès aux informations nécessaires. L’information sur la qualité du travail d’un employé doit être rapide, à grande échelle et opportune.

L'employé doit bénéficier du plus grand degré possible de maîtrise de soi.

La plupart des gens s'efforcent d'acquérir de nouvelles connaissances au cours du travail. Par conséquent, il est si important de fournir aux subordonnés la possibilité d'apprendre, d'encourager et de développer leurs capacités créatives.

Chaque personne aspire au succès. Le succès est la réalisation d'objectifs pour lesquels l'employé a déployé tous ses efforts. Le succès sans reconnaissance conduit à la déception et tue l’initiative. Cela ne se produira pas si les subordonnés qui ont réussi se voient déléguer des droits et des pouvoirs supplémentaires et sont promus dans l'échelle de carrière.

Les caractéristiques distinctives des systèmes de motivation des entreprises russes par rapport aux systèmes de motivation des entreprises d'autres pays sont très significatives à bien des égards. Mais avant tout :

D'abord Une caractéristique distinctive du développement des systèmes de motivation est le fait que dans la production et les activités économiques des entreprises de l'État russe, pendant longtemps, un seul modèle de motivation de « la carotte et le bâton » a été largement utilisé dans les activités pratiques, ce qui a été largement utilisé. n'a pas perdu son utilité aujourd'hui.

Deuxième Une caractéristique distinctive des systèmes de motivation est que les modèles de motivation de notre pays ont été et restent standardisés et inébranlables ; tout écart par rapport à ces normes est considéré comme une violation des actes réglementaires et des réglementations locales en vigueur, qui sont fondés et fonctionnent sur la base d'actes législatifs. . Par conséquent, les managers au plus haut niveau de gestion ont strictement observé ces principes (systèmes de paiement au temps, à la pièce et de primes et leurs variétés, systèmes de primes).

Troisième Une particularité était que les systèmes de motivation contribuaient non seulement à l'égalisation des systèmes de rémunération et de primes pour cette catégorie de travailleurs, mais entretenaient également la tendance à motiver les meilleurs et les pires à parts égales, puisque le montant du salaire officiel des managers de la même catégorie de qualification recevaient le même salaire, quelle que soit la contribution au travail. Les bonus étaient attribués selon la même méthode. Le versement de primes indépendamment des résultats du travail et même une légère séparation de la prime des résultats obtenus déforme leur essence et les transforme en un complément mécanique au salaire de base.

Quatrième Une caractéristique distinctive de l'utilisation de systèmes de motivation est que la contribution au travail a été évaluée de manière biaisée et formelle, ce qui a conduit à l'indifférence et au désintérêt pour les résultats individuels et collectifs du travail, réduisant ainsi l'activité sociale et créative.

L'inefficacité du fonctionnement des systèmes d'évaluation existants peut être confirmée par les résultats d'une étude menée précédemment dans des entreprises russes. Qu'il suffise de dire que seulement 38,4 % des personnes interrogées ont répondu que les critères d'évaluation actuels prennent en compte les résultats du travail, 50,3 % - prennent en compte partiellement, 11,3 % - ne prennent pas en compte.

Cinquième La particularité était que les modèles de motivation en vigueur en Russie excluaient complètement la possibilité pour les ingénieurs et les cadres de développer une carrière non spécialisée et de développer une combinaison de postes. Ce n'est que depuis quelques années que l'on commence à reconnaître la nécessité de développer des carrières non spécialisées et de cumuler des postes.

Sixième Une caractéristique distinctive des systèmes de motivation de la Russie est que la motivation sociale pour les activités professionnelles de ces catégories de travailleurs a été réalisée principalement sans tenir compte des résultats du travail individuel, puisque les avantages sociaux du travail collectif ont bénéficié à la fois aux travailleurs qui ont atteint indicateurs de performance élevés et travailleurs qui n'ont pas montré d'intérêt particulier pour l'activité professionnelle. Par exemple, l'entreprise a créé une excellente base sociale (un réseau d'écoles maternelles, d'établissements médicaux, de dispensaires et de centres de loisirs, d'installations sportives, etc.). Les avantages sociaux créés par le travail collectif étaient accordés principalement aux travailleurs et ensuite seulement au personnel d'ingénierie et de direction, puisque la principale force productive était considérée comme le travailleur, et non les travailleurs intellectuels, dont les travailleurs traduisaient les idées créatives dans la vie réelle. De plus, si un travailleur travaillait de manière improductive, enfreignait le règlement intérieur, mais était en mauvaise santé, il bénéficiait principalement de prestations sociales.

Septième Une caractéristique distinctive des systèmes de motivation était qu'aucun des modèles de motivation des entreprises dans les pays capitalistes ne prévoyait et ne prévoit aujourd'hui un bloc de motivations morales, puisqu'ils reflètent principalement des motivations de carrière matérielles, socio-matérielles, naturelles et sociales. À cet égard, l'expérience accumulée en Russie en matière d'encouragement moral des meilleurs employés mérite non seulement d'être approuvée, mais également d'être largement diffusée dans les entreprises d'autres pays. En outre, le corps russe de l'ingénierie et de la direction accorde à l'encouragement moral la deuxième place après l'encouragement matériel.

Huitième La particularité du développement de la motivation est que la motivation était généralement considérée à travers le prisme de la compétition socialiste. Et la concurrence, si l’on écarte les dogmes idéologiques, non seulement n’a pas perdu son utilité, mais devrait encore être l’un des moteurs moteurs pour accroître l’activité sociale et créatrice des travailleurs en accélérant le rythme du progrès scientifique et technologique. Sa nécessité a été prouvée dans de nombreuses thèses de doctorat et de doctorat soutenues, mais les changements dans la situation politique et économique en Russie ont nié son développement et son application pratique, ce qui était l'une des raisons pour lesquelles la Russie a aujourd'hui. Contrairement à la Russie, la concurrence en tant que telle est largement utilisée dans les entreprises en Allemagne, aux États-Unis, au Japon et dans d’autres pays.

Le mécanisme de mise en œuvre de chacun des blocs du modèle de motivation dépend principalement du désir ou de la réticence d'une entreprise russe particulière, ainsi que des conditions spécifiques caractéristiques des équipes d'ingénierie où ce modèle de motivation sera testé. De plus, les tendances générales dans l'utilisation de modèles de motivation dans les entreprises des pays développés indiquent qu'aucun des modèles de motivation n'est capable d'éliminer complètement les contradictions dans la motivation du travail des employés, y compris ceux de l'ingénierie et de la gestion.

Conclusion

La motivation dans la gestion du personnel est comprise comme le processus d'activation des motivations des employés (motivation interne) et de création d'incitations (motivation externe) pour les encourager à travailler efficacement. Le but de la motivation est de former un ensemble de conditions qui encouragent une personne à prendre des mesures visant à atteindre un objectif avec un effet maximal. Le processus de motivation peut être simplifié selon les étapes suivantes : identifier les besoins, former et développer les motivations, les gérer afin de changer le comportement des personnes nécessaire pour atteindre les objectifs, ajuster le processus de motivation en fonction du degré d'atteinte des résultats.

Le système de motivation du personnel peut reposer sur une grande variété de méthodes, dont le choix dépend de l'élaboration du système d'incitation de l'entreprise, du système de gestion générale et des caractéristiques de l'activité de l'entreprise elle-même. La classification des méthodes de motivation, en fonction de l'orientation vers l'influence de certains besoins, peut être effectuée en organisationnelle-administrative (organisationnelle-administrative), économique et socio-psychologique. Les méthodes d'incitation peuvent également être regroupées selon les quatre types suivants : incitations économiques, gestion par objectifs, enrichissement du travail, système de participation.

Les études modernes sur la motivation montrent que parmi les facteurs qui influencent les employés, le plus grand poids est le montant du salaire, les possibilités d'évolution de carrière et d'amélioration professionnelle et personnelle ; sont également significatifs : de bonnes conditions de travail, un bon climat moral dans l'équipe, paiement des bons, congés sociaux. Parmi les facteurs de démotivation les plus probables des employés pharmaceutiques. les entreprises se démarquent : non-utilisation des compétences des employés qu'il valorise lui-même ; ignorer les idées et les initiatives ; manque de sentiment d'appartenance à l'entreprise ; manque de sentiment d'accomplissement, manque de croissance personnelle et professionnelle ; manque de reconnaissance des réalisations et des résultats de la part de la direction et des collègues ; aucun changement dans le statut du salarié.

Ce travail a abordé les théories et méthodes de base de motivation des employés des entreprises pharmaceutiques. À ce stade de développement du marché pharmaceutique, où sa croissance expansive devient progressivement extensive, ce sont précisément ces méthodes de travail (visant la motivation) avec le personnel existant qui peuvent devenir la clé du succès pour les employeurs progressistes qui les adopteront.

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5. Pogorelova T.V. Efficacité du personnel de direction ; étudebpseudoM., 1998

6. PACHOUTINE S.B. "Phénomènes du comportement humain"

7. Motifs, caractéristiques de perception et mécanismes de prise de décision » / Revue psychologique / -2004. -Numéro 6.

8. Dobrolyubov E.A. Système d'incitations matérielles et immatérielles (motivation) pour le personnel / E.A. Dobrolyubov // Technologies bancaires. - 2002. - N° 3. - P. 41-44.

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Numéro de poste :

Année ajoutée :

Charge de travail:

Introduction 3
1. Bases du développement de la motivation au travail 6
1.1. La motivation est la source de l'activité de travail humain. Théories et types de motivation 6
1.2. La stimulation comme base de la motivation 8
1.3. Système d'incitations matérielles et morales pour les salariés 11
II. Étudier la motivation au travail des salariés de la pharmacie "Doctor Plus LLC" 14
2.1. Étudier les attitudes des travailleurs pharmaceutiques à l'égard du système d'incitations morales et matérielles 14
2.2. Etude et analyse de l'organisation du travail dans la pharmacie "Doctor Plus LLC" 17
2.3. Etude et analyse de la satisfaction au travail dans la pharmacie "Doctor Plus LLC" 20
2.4. Justification des approches du système d'incitations au travail productif 22
Conclusions 29
Références 30
Applications 33

Extrait de l'ouvrage :

Quelques résumés des travaux sur le thème MOTIVATION DES EMPLOYÉS DE PHARMACIE ET ​​MÉTHODES DE TRAVAIL D'INCITATION À LA PERFORMANCE
Introduction

La pertinence de la recherche. Dans des conditions de concurrence féroce et de pénurie de personnel sur le marché du travail, les employeurs sont de plus en plus confrontés au même problème : comment construire un système efficace de motivation du personnel dans une organisation pharmaceutique, tout en conservant un personnel qualifié précieux et en ne perdant pas de clients. Contrairement à la croyance populaire, l’argent n’est pas toujours le facteur de motivation le plus efficace. L'augmentation des salaires, l'augmentation des primes, le paiement du carburant, des lubrifiants et des communications cellulaires ont cessé d'être le principal avantage de la lutte du personnel. Outre le système familier d'incitations matérielles au travail, le système de motivation non matérielle s'est désormais largement développé dans le secteur hôtelier.
La question de savoir comment développer un système efficace de motivation du personnel et transformer les coûts de personnel en investissements est le principal problème de ce travail de troisième cycle.
Les systèmes de rémunération des employés des organismes de santé publics et municipaux en 2017 devraient être « construits » sur la base des recommandations de la Commission tripartite russe sur la réglementation des relations sociales et du travail du 23 décembre 2016.
............
1. Bases du développement de la motivation au travail

1.1. La motivation est la source de l'activité de travail humain. Théories et types de motivation
Dans la littérature économique, le concept de « motivation au travail » est interprété à plusieurs reprises, mais la plupart des définitions sont largement similaires. Selon certains auteurs, la motivation est un désir conscient de satisfaction d’un certain type de besoin, de réussite. D'autres auteurs considèrent la motivation comme tout ce qui active l'activité humaine.
La motivation est un ensemble de forces motrices internes et externes qui encouragent une personne à agir, déterminent son comportement, ses formes d'activité et donnent à cette activité une direction axée sur la réalisation de ses objectifs personnels et de ceux de l'organisation.
La motivation est l'ensemble de toutes les motivations qui influencent le comportement humain.
La motivation dans le monde moderne est une combinaison de forces externes et internes qui ont un impact significatif sur le comportement humain.
.......

Le matériel pédagogique présenté (en structure - Résumé ou rapport) a été développé par notre expert à titre d'exemple - 21/03/2017 selon les exigences spécifiées. Pour télécharger et visualiser une version courte du résumé, vous devez suivre le lien « télécharger la démo... », remplir le formulaire et attendre la version démo, que nous vous enverrons par E-MAIL.

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Motiver le personnel dans une pharmacie

3. Augmenter la motivation du personnel des divisions de vente au détail des chaînes de pharmacies Conclusion Liste de références Annexes

Introduction

Pertinence du sujet de recherche. Dans les conditions modernes, l’attitude personnelle d’une personne à l’égard du travail, qui peut être ajustée par le système de motivation existant dans chaque organisation, revêt une importance particulière. Par conséquent, dans les conditions modernes, l'intérêt s'est accru pour un domaine de gestion tel que la motivation au travail, qui constitue une partie importante du concept de science de gestion. La connaissance des attitudes motivationnelles d'un employé, la capacité de les former et de les diriger conformément aux buts personnels et aux objectifs de l'organisation est la question la plus importante de l'entreprise moderne.

Comprendre les mécanismes internes de motivation pour l’activité professionnelle d’une personne est une condition nécessaire à la construction d’une politique du personnel efficace d’une organisation, dont la composante principale est le système de motivation des employés de l’organisation. La question de la gestion de la motivation au travail joue un rôle important dans le processus de gestion du développement réussi d'une organisation et sa solution est assez problématique pour la plupart des organisations. À cet égard, des recherches sont nécessaires dans le domaine du système de motivation au travail.

Les employés peuvent contribuer activement à la croissance des activités efficaces de l'organisation, ou ils peuvent être indifférents aux résultats des activités et résister aux innovations qui perturbent leur rythme de travail habituel. Seule une personne intéressée et satisfaite de son travail peut véritablement travailler efficacement et bénéficier à l’organisation et à la société. C'est la tâche principale d'un système bien pensé de motivation au travail. Par conséquent, le thème du cours : « La motivation du personnel dans une pharmacie » est pertinent.

Les problèmes de motivation du personnel sont assez largement abordés dans la littérature scientifique et journalistique. Le développement des théories de la motivation et de la gestion des performances a été réalisé par des scientifiques nationaux et étrangers tels que J. Adams, K. Alderfer, R. Ackoff, G. Becker, S. Beer, N. Volgin, V. Vroom, F. Herzberg. , K.E. Locke, D. McClelland, G.H. Popov, H. Rampersad, P. Senge, F. Taylor, G. Emerson et autres. De nombreux chercheurs nationaux ont traité des questions de sélection du personnel, d'organisation du travail des chefs d'organisations pharmaceutiques (JSC) et d'augmentation de l'efficacité du personnel pharmaceutique des pharmacies : V. L. Bazarny, G. T Glembotskaya, I. G. Komissinskaya, Yu. A. Muzyra, I. M. Razdorskaya, E. E. Chupandin, E. F. Sharakhova, E. S. Luzyanina, T. N. Bocharova, T. V. Pak, R. B. Safarov, K. V. Puzankova et autres.

L'objectif du cours est d'explorer la motivation du personnel d'une pharmacie.

Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes doivent être résolues :

— considérer les aspects théoriques de la motivation du personnel;

— analyser l'environnement motivationnel du personnel des divisions de vente au détail des chaînes de pharmacies;

— proposer des mesures visant à accroître la motivation du personnel des divisions de vente au détail des chaînes de pharmacies.

L'objet de l'étude est les divisions de vente au détail des chaînes de pharmacies.

Sujet de recherche : motivation au travail en pharmacie.

La base méthodologique du travail était constituée des travaux de spécialistes nationaux et étrangers dans le domaine de la gestion du personnel, tels que : Magura M. I., Kokorev V. P., Volgin A. P., Travin V. V., Meskon M. H., D. Mak -Clelland et al.

Au cours de l'étude, les méthodes suivantes ont été utilisées : analyse de la littérature scientifique (socio-économique, psychologique, de gestion) sur le problème de la motivation du comportement au travail, méthodes d'analyse financière et économique, observation du comportement au travail du personnel de pharmacie, ainsi sous forme de questionnaires et d'entretiens avec des employés d'organisations.

Le travail de cours comprend une introduction, trois chapitres, une conclusion, une liste de références et d'applications.

1. Aspects théoriques de la motivation du personnel

1.1 Le concept et l'essence de la motivation du personnel

L'élément le plus important d'une entreprise prospère sur le marché est la forte motivation de son personnel à travailler. Un niveau élevé de productivité des employés dans le processus de travail et un niveau élevé d'engagement envers leur entreprise, un intérêt pour l'efficacité de leurs activités de travail en apportant leur contribution à la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise - autant de conditions pour une efficacité élevée de l'entreprise. entreprise dans son ensemble.

Les travaux de M.I. Magur affirment que "la motivation est ce qui dynamise (ou active), oriente et soutient" le comportement de travail souhaité. Une telle définition plutôt générale ne donne pas une idée des composantes de la motivation.

Une autre définition de la motivation est donnée dans l'étude de A. Ya. Kibanov, qui affirme que « la motivation est le processus interne du choix conscient d'une personne de l'un ou l'autre type de comportement, déterminé par l'influence complexe de facteurs externes (incitations) et internes. facteurs (motifs)". Une définition similaire est donnée dans les travaux de I. B. Durakova, où la motivation est considérée comme un processus de "motivation à l'activité, visant à la formation de motivations pour un comportement de travail sous l'influence d'un complexe de facteurs externes et internes". facteurs." Les deux dernières définitions sont une synthèse de deux approches pour comprendre la motivation - substantielle et procédurale, ce qui nous permet d'étudier les deux côtés de la motivation - externe (factorielle) et interne (processuelle).

Dans la théorie de la gestion, la motivation est le processus consistant à relier les objectifs de l'entreprise et les objectifs de l'employé afin de satisfaire au mieux les besoins des deux, le processus consistant à inciter à l'activité pour atteindre des objectifs communs. Ainsi, dans la relation entre l’employé et l’organisation, la place centrale est occupée par l’échange des résultats du travail de l’employé contre l’ensemble des récompenses fournies par l’entreprise.

Lors de l'élaboration d'un système de motivation du personnel, il est nécessaire de prendre en compte les différences de priorité des facteurs de motivation parmi les employés des différents niveaux de la hiérarchie. À mesure qu'un employé gravit les échelons de sa carrière, la structure de ses besoins change. Pour les managers, le salaire entre dans la catégorie de l'image, du statut, de l'appartenance à un certain cercle de personnes, et les incitations immatérielles passent au premier plan : évolution de carrière, participation à la prise de décision, atteinte des objectifs, autorité dans l'équipe, développement personnel, pouvoir et influence.

Par conséquent, un système de motivation des employés efficace doit être complet : basé sur diverses méthodes de motivation, utilisant à la fois des incitations matérielles et morales, et inclure des mécanismes de motivation à la fois positive et négative.

L’essence de la motivation au travail est le désir de l’employé de satisfaire ses propres besoins (en obtenant divers avantages) par le travail. Le motif comprend : un besoin que le salarié souhaite satisfaire ; un bien qui peut satisfaire un besoin ; action visant à obtenir cet avantage ; coûts matériels et moraux résultant de l'activité de travail. La formation de motivations de travail se produit si :

— le sujet de gestion dispose de l'ensemble nécessaire de biens qui correspondent aux besoins humains dans leur conditionnement social ;

- des efforts personnels du salarié sont nécessaires pour acquérir les avantages souhaités ;

- grâce à l'activité professionnelle, ces bénéfices peuvent être obtenus à des coûts inférieurs à ceux de tout autre type d'activité.

La particularité des motivations du travail réside dans leur focalisation sur soi-même et sur les autres ; elle est déterminée par la production marchande. Devenu marchandise, le produit du travail en tant que valeur de consommation satisfait les besoins non pas du salarié lui-même, mais d'autrui.

Une incitation est une raison externe de motivation pour toute activité qui ne dépend pas du salarié. La tâche du manager est de créer des conditions de travail telles que l'incitation vise à l'émergence d'un motif, c'est-à-dire une incitation interne subjectivement significative qui répond aux besoins du sujet de l'activité de travail. Dans ce cas, le personnel s'intéressera au maximum à l'exécution d'un travail de haute qualité, efficient et efficace.

Afin de comprendre comment mettre en œuvre une politique de motivation, il est nécessaire de connaître les besoins de chaque employé de l'entreprise et les intérêts qui peuvent en découler. Cela permettra de réaliser plus efficacement les activités de gestion motivationnelle et d'offrir aux employés des avantages sociaux pouvant satisfaire leurs besoins.

Les travaux de V.V. Travin et d'autres auteurs indiquent que « l'essentiel de la motivation est son lien inextricable avec les besoins humains. Une personne s'efforce de travailler avec une grande efficacité, est prête à surmonter les obstacles sur le chemin vers l'objectif visé, si le travail et la récompense qu'elle en reçoit lui permettent de satisfaire les besoins qui lui tiennent à cœur.

Pour recevoir cette récompense, une personne doit effectuer certaines actions de travail, qui ont leur prix sous forme de coûts physiques, matériels et moraux. De plus, chaque personne a ses propres attentes en matière de rémunération pour les résultats des actions de travail.

La récompense est tout ce qu'une personne considère comme précieux pour elle-même. Les récompenses peuvent être internes - elles sont données par le travail lui-même (satisfaction d'avoir obtenu un résultat, estime de soi, etc.) et externes - elles sont données par l'organisation (salaire, compléments de rémunération, promotion sur l'échelle de carrière, etc. ).

Le système de rémunération du personnel est l'un des problèmes les plus urgents de la gestion des ressources humaines, dont la solution dépend non seulement de l'activité professionnelle des salariés, mais également de la stabilité stratégique et du développement de l'organisation.

Les problèmes suivants du système de motivation sont rencontrés dans les entreprises russes :

— le profil motivationnel des salariés n'est pas étudié, le système de motivations n'est appris qu'au moment du licenciement ;

— utilisation de programmes de motivation d'autres entreprises, sans s'adapter aux besoins de votre organisation et à sa situation financière ;

— le système de motivation développé n'est pas communiqué aux salariés ;

— le système de motivation est axé sur les salariés qui ne veulent pas travailler, et non sur ceux qui apportent un revenu réel à l'organisation ;

— il n'existe pas de compréhension claire des structures de l'entreprise qui développent, contrôlent et coordonnent le système de motivation du personnel.

Dans le cadre de la mise en œuvre du système de gestion de la motivation du personnel, les méthodes suivantes pour influencer les salariés peuvent être utilisées :

La coercition repose sur la peur d’être puni.

Récompense (incitation) - se présente sous la forme de systèmes d'incitations matérielles et morales. Le système d'incitation est plus efficace car rencontre beaucoup moins de résistance de la part des salariés qu’un système fondé sur la coercition.

La solidarité (motivation directe) vise avant tout à satisfaire les besoins les plus élevés de l'individu : le besoin de reconnaissance et de réalisation de soi. Comprend la persuasion, l'inspiration, la complicité, le maintien de l'enthousiasme au travail, la suggestion. Limites à l'utilisation de cette méthode de motivation : elle demande beaucoup de temps, le manager possède des compétences spécifiques et un niveau de culture salarié assez élevé. Cette méthode est particulièrement efficace dans des conditions où il est nécessaire de créer un certain climat moral et psychologique pour fédérer les travailleurs en une seule équipe.

Par conséquent, afin de maintenir la motivation des salariés au travail, la politique de motivation de l’entreprise doit être constamment affinée dans le domaine de la comparaison du volume et de la structure des rémunérations prévues avec les attentes individuelles réelles des salariés. Cependant, avec les mêmes besoins, différentes personnes peuvent avoir des motivations différentes, ce qui s'explique par les caractéristiques individuelles de chaque personne. Non moins importante est la motivation au travail, qui est associée au contenu du travail, à son utilité et aux possibilités de réalisation de soi de l’employé. Par conséquent, une motivation efficace au travail implique une mise à jour constante de l’essence du travail, une amélioration des tâches de travail et des domaines d’activité.

1.2 Politique de motivation du personnel dans l'organisation

La politique de motivation du personnel doit également déterminer le niveau et la nécessité des incitations : plus les relations socio-professionnelles sont parfaites, plus la culture organisationnelle et la qualité du personnel de l'entreprise sont élevées, moins le besoin d'incitations supplémentaires au travail devient. La stimulation externe par des méthodes positives et négatives n’est qu’un aspect de la motivation. Plus efficace est la motivation qui vient de la personne elle-même, comme le désir de travailler avec une grande efficacité et l'intérêt pour les résultats de son travail. C’est cette condition humaine qui constitue la véritable motivation.

Un autre aspect de la politique de motivation du personnel est la motivation statutaire, associée au désir d'une personne d'obtenir un poste plus élevé, d'effectuer un travail plus responsable et prestigieux.

La motivation du personnel s'effectue à travers des méthodes de management, qui peuvent être divisées en :

- administratif - c'est l'influence centralisée directe du sujet sur l'objet de gestion. Centré sur des motifs de comportement tels que le besoin perçu de discipline du travail, le sens du devoir, le désir d'une personne de travailler dans une certaine organisation, la culture de travail ;

— les méthodes économiques de motivation ont un caractère indirect d'influence managériale, c'est-à-dire que lorsqu'on les utilise, on ne peut pas compter sur l'obtention automatique de résultats. Ces méthodes sont basées sur l'utilisation de motivations matérielles du comportement des personnes, leurs principales exigences sont l'individualisation, c'est-à-dire que chaque employé doit recevoir ce qu'il mérite en fonction des résultats finaux du travail et de la présence d'un système unifié pour la formation de récompenses matérielles individuelles ;

— les méthodes de gestion socio-psychologique visent à créer et à maintenir un tel climat socio-psychologique dans l'organisation afin que l'employé fasse tout le nécessaire pour atteindre les objectifs de l'organisation et ait toutes les chances de se développer dans la direction qu'il a choisie.

Dans la gestion moderne, d'autres groupes de méthodes d'incitation sont également utilisés : les incitations matérielles et immatérielles.

Dans le système d'incitations au travail, les salaires occupent une place prépondérante. Les coûts de main-d'œuvre comprennent : le salaire de base ; salaire supplémentaire; autres paiements incitatifs et compensatoires sous forme de rémunération.

Les incitations non matérielles visent à accroître la fidélité des employés à l'organisation tout en réduisant les coûts de rémunération des employés pour leurs coûts de main-d'œuvre. Les incitations immatérielles sont comprises comme des incitations qui ne sont pas accordées à un employé sous forme d'argent ou de fonds non monétaires, mais peuvent nécessiter un investissement de la part de l'organisation, à savoir :

— incitations sociales (assurance, soins médicaux, bons d'achat) ;

— stimulation socio-psychologique ou morale (reconnaissance publique, prestige dans l'organisation) ;

— stimulation créative (formation avancée);

— stimulation par le temps libre (temps libre, vacances supplémentaires).

Pour mettre en œuvre la politique de motivation de l'organisation, il est nécessaire de développer un modèle de système de motivation du personnel en tant que système évolutif et complexe qui garantit l'unité des intérêts de l'entreprise et de son personnel. Le processus de développement de ce système doit être continu et répondre rapidement aux changements de l'environnement interne et externe de l'entreprise.

Le modèle du système de motivation du personnel reflète directement la procédure de mise en œuvre du processus de motivation du personnel dans l'entreprise. Le modèle du système de motivation du personnel doit être basé sur le plan de développement stratégique de l'entreprise, sur la base duquel la stratégie de gestion du personnel et la politique de motivation de l'entreprise sont élaborées. Le modèle du système de motivation du personnel est présenté dans la Fig. 18]

Ensuite, un diagnostic du système de motivation existant dans l'entreprise est réalisé, qui implique également d'identifier et d'analyser les principaux facteurs de l'environnement interne et externe de l'entreprise qui affectent le processus de gestion du personnel et la motivation des employés, ce qui permettra d'identifier les possibles obstacles et opportunités dans l’amélioration du modèle de motivation.

Le processus de développement et de mise en œuvre d'un modèle de système de motivation nécessite une optimisation de la structure organisationnelle de la gestion de l'entreprise et, en premier lieu, du service de gestion du personnel.

Riz. 1. Modèle du système de motivation du personnel de l'entreprise

Dans le processus de développement d'un système de motivation, la technologie de sa construction, le choix des méthodes et des outils pour influencer la motivation sur le personnel sont déterminés.

En figue. La figure 1 montre les principales composantes tangibles et intangibles du système de motivation du personnel, qui vous permettront d'obtenir le maximum de résultat positif du fonctionnement de ce modèle. Cependant, dans chaque entreprise, il est nécessaire d'étudier et de suivre en permanence l'évolution des besoins et des priorités personnelles des salariés au moyen d'enquêtes ou de questionnaires. Le modèle du système de motivation du personnel d'entreprise permet de résoudre des problèmes organisationnels, technologiques et socio-économiques complexes de gestion de la motivation du personnel et de créer une équipe très efficace capable d'assurer le rythme rapide de développement de l'entreprise et son succès sur le marché.

Ainsi, on peut tirer les conclusions suivantes : la motivation est une raison motivante, une raison de toute action, un état actif d'une personne qui l'incite à entreprendre des actions visant à satisfaire des besoins individuels ou collectifs. La motivation du personnel s'effectue à travers des modes de gestion : administratif, économique, socio-psychologique. Dans la gestion moderne, il existe des incitations matérielles et immatérielles. Pour mettre en œuvre une politique de motivation dans une entreprise, il est nécessaire de développer un modèle de système de motivation du personnel qui garantit l'unité des intérêts de l'entreprise et de son personnel.

2. Analyse de l'environnement motivationnel du personnel des divisions de vente au détail des chaînes de pharmacies

motivation personnel pharmacie vente au détail

Analysons le système salarial d'une chaîne de pharmacies privées (RH).

En HEURES, le salaire des salariés est calculé selon la formule :

(1)

où : ZP - salaire calculé ;

O - salaire ;

H — nombre d'heures travaillées ;

LF - heures standard par mois ;

DS - majoration d'ancienneté ;

TP - prime actuelle ;

DP - bonus supplémentaire ;

KV - coefficient de réalisation du plan de chiffre d'affaires.

Le salaire est une valeur constante et pour les directeurs de la division vente au détail (RP), il est de 16 500 roubles, pour les pharmaciens - 12 100 roubles. et pour les pharmaciens - 11 000 roubles.

Le bonus actuel est également une valeur constante et son montant pour les managers est déterminé en fonction du chiffre d'affaires du RP :

— avec un chiffre d'affaires de RP inférieur à 1,5 million de roubles. par mois, le bonus actuel du manager sera de 3 300 roubles,

— avec un chiffre d'affaires de 1,5 à 2,5 millions de roubles. — 6 600 roubles,

— avec un chiffre d'affaires de plus de 2,5 millions de roubles. — 8 800 roubles.

Pour les employés du premier tableau, la prime actuelle est également déterminée par le chiffre d'affaires du RP par mois et s'élève respectivement à 3 300 roubles, 4 400 roubles. ou 5 500 roubles.

Le complément d'ancienneté dépend de la durée de la relation de travail avec la chaîne de pharmacies (AC) et est calculé selon la formule :

DS = S H 500 frotter., (2)

où : DS - majoration d'ancienneté, C - ancienneté en HEURES en années.

Le montant maximum du paiement supplémentaire pour l'ancienneté est de 2 500 roubles, c'est-à-dire que le salaire de l'employé augmente de 500 roubles. pour chaque année de travail dans l'organisation pendant les 5 premières années, puis cesse d'augmenter. Ce type de rémunération complémentaire ne dépend pas du poste occupé.

La prime complémentaire pour les salariés est calculée en fonction des performances du centre de distribution : pour chaque pharmacie, un plan de chiffre d'affaires mensuel est établi, et si la valeur cible est atteinte, tous les salariés du centre de distribution reçoivent l'intégralité de la prime complémentaire. Si le plan est réalisé à 85-100 %, le montant du bonus est recalculé en tenant compte du taux de réalisation du plan, et si le plan est réalisé à moins de 85 %, les salariés RP ne reçoivent pas de bonus supplémentaire. Le dépassement du plan RP n'augmente pas le montant du paiement aux employés. Le montant maximum du bonus supplémentaire pour les gestionnaires RP est de 5 000 roubles, pour les spécialistes ordinaires de 3 000 roubles.

Ainsi, le montant des salaires des salariés RH n'est affecté que par le fait de réalisation ou de non-réalisation du plan de turnover. Ce système de paie ne donne pas à la direction la possibilité de gérer le personnel par le biais de la rémunération, car La performance personnelle des salariés et la qualité de l'exercice de leurs fonctions ne se reflètent pas dans la rémunération. Partant de là, les salaires dans cette organisation ne remplissent pas leur fonction de motivation.

Le contenu du travail effectué et sa conformité aux attentes ont une grande influence sur la satisfaction des employés. Pour étudier plus en profondeur la satisfaction des responsables RP à l'égard du contenu du travail, une analyse GAP a été réalisée pour déterminer les écarts entre les attentes du travail effectué et sa performance réelle. À cette fin, un questionnaire a été élaboré comprenant 13 questions pour évaluer le niveau de caractéristiques du contenu du travail qui sont significatives pour les gestionnaires RP, que les répondants devaient évaluer en fonction du niveau de leurs attentes et de la valeur réelle (Annexe 1).

Les résultats du traitement des questionnaires reçus des responsables du RP CHAS sont présentés dans le tableau 1.

Tableau 1

Niveaux attendus et réels des caractéristiques du contenu du poste (JC) des responsables RP RH

	Caractéristiques du CP	Niveau attendu, %	Niveau réel, %
	Autonomie
	Diversité
	Importance
	Commentaires du travail
	Incertitude
	Conflit
	Complexité
	Surprendre
	Apprentissage par la pratique

Le niveau attendu le plus élevé concerne des caractéristiques SR telles que la diversité (88 %) et l'apprentissage sur le tas (88 %). Cela indique que les responsables RH RP souhaitent effectuer un travail qui les oblige à effectuer une variété d'actions, à utiliser un large éventail de connaissances et de compétences, tout en leur permettant d'acquérir de nouvelles connaissances et d'enrichir leur expérience. La valeur attendue la plus basse est le conflit (45 %), qui caractérise la fréquence des contradictions et des désaccords entre les différentes parties. Dans le même temps, le niveau réel de conflit est plus élevé que prévu et la valeur de l'écart GAP pour cette caractéristique du SR est la plus grande (14 %).

De plus, les caractéristiques du SR « Résoudre les problèmes émergents et éliminer les obstacles » (9%) et « Autonomie » (-8%) présentent une grande différence entre les niveaux attendus et réels. La valeur négative de l'écart GAP, qui caractérise l'autonomie, indique que les managers du RP dans cette organisation ne disposent pas de suffisamment d'indépendance dans le processus d'exécution de leur travail.

Les plus conformes aux attentes des managers RP sont les caractéristiques SR associées au niveau d'incertitude (0%), de surprise (-1%) et de significativité (1%). Cela signifie que pour les managers RP, le travail qu'ils effectuent est régulé de manière optimale, la fréquence des problèmes et des obstacles, ainsi que l'impact des résultats de leur travail sur la vie et les activités d'autrui, sont aussi proches que possible de ceux souhaités. niveau.

Les données obtenues à la suite du traitement des questionnaires des responsables du RP MAS sont présentées dans le tableau 2.

Les managers du RP MAS attendent de leur travail un niveau élevé d'importance pour les autres (91 %), un niveau élevé d'acquisition de nouvelles connaissances et compétences en cours de travail (89 %), ainsi qu'un niveau élevé d'incertitude (89 % ), c'est-à-dire effectuer un travail non programmé avec la possibilité de choisir comment le mettre en œuvre.

Tableau 2

Niveaux attendus et réels de caractéristiques SR des managers RP MAS

	Caractéristiques du CP	Niveau attendu, %	Niveau réel, %
	Autonomie
	Diversité
	Importance
	Commentaires du travail
	Incertitude
	Conflit
	Complexité
	Surprendre
	Améliorer le processus de travail lui-même
	Apprentissage par la pratique
	Satisfaction des résultats du travail
	Résoudre les problèmes émergents et éliminer les obstacles

Dans le même temps, le niveau d'importance réel du travail effectué correspond pleinement aux attentes, et le niveau d'apprentissage en cours de travail est légèrement inférieur à celui souhaité (écart GAP -3 %). Le niveau réel d’incertitude opérationnelle est également inférieur à ce que prévoient les responsables RP. Cela montre que dans l'organisation, les responsables RP ne disposent pas de suffisamment d'indépendance pour résoudre les problèmes liés au choix des moyens d'atteindre leurs objectifs.

La caractéristique SR « conflit » a la valeur attendue la plus basse, mais elle a également la valeur d'écart la plus grande : le niveau réel dépasse le niveau souhaité de 26 %.

Les responsables IAS RP s'attendent à ce que le travail qu'ils effectuent soit moins complexe (écart GAP 11 %), plus prévisible (écart GAP 15 %) et que la fréquence des problèmes et des obstacles nécessitant des solutions soit inférieure au niveau actuel (écart GAP 16). % ). Pour des caractéristiques SR telles que « autonomie », « satisfaction à l'égard des résultats » et « diversité », le niveau réel dans l'organisation est inférieur au niveau souhaité. Ainsi, les responsables SR manquent d'indépendance dans l'exécution de leur travail, de capacité à effectuer une variété de tâches. actions et l'utilisation de diverses connaissances et compétences, ce qui a finalement conduit à une diminution de la satisfaction à l'égard du résultat de leur travail.

L'étude de la satisfaction des salariés ordinaires du RP dans leurs relations avec leurs supérieurs immédiats a été réalisée selon la même méthode que l'étude de la satisfaction des managers du RP AS dans leurs relations avec la haute direction de l'AS.

Les valeurs obtenues à la suite du traitement des questionnaires de 105 salariés ordinaires sont légèrement supérieures aux valeurs obtenues à partir des questionnaires des managers RP. Parallèlement, la répartition des indicateurs caractérisant les relations dans les deux catégories de salariés est quasiment la même (tableau 3).

Tableau 3

Évaluation de la relation entre les managers du RP AS et les salariés ordinaires avec la haute direction du CHAS

La note la plus basse dans chaque catégorie d'employés a été attribuée à la caractéristique « cohérence » (70 % parmi les managers RP et 74 % parmi les employés ordinaires), dont la valeur montre que les actions et décisions prises par la haute direction du CHAS ne sont pas toujours perçu par les managers RP comme cohérent et logique. Le même tableau s'observe dans l'attitude des travailleurs ordinaires envers les dirigeants du RP. On peut supposer que cela est dû à un manque d'informations concernant les buts et objectifs auxquels l'organisation est confrontée, fournies par la haute direction et communiquées à leurs équipes par les supérieurs immédiats.

Le niveau de délégation a également été jugé faible par les employés RP (71 % et 76 %, respectivement). Comme dans le cas des relations entre les niveaux supérieurs et intermédiaires de la direction, les employés ordinaires de RP connaissent un manque de liberté dans leurs activités professionnelles et un niveau de contrôle accru de la part des responsables de leur RP.

Les employés RP ordinaires ont accordé la note la plus élevée au soin et à l'attention que leur a témoignés leur superviseur immédiat (85 %). Le plus grand sentiment d'attention entre les managers RP et leurs subordonnés par rapport à la relation entre la haute direction et les managers RP peut s'expliquer par l'éloignement du RP par rapport au bureau central, ce qui réduit la fréquence des interactions entre eux.

Les résultats du traitement des questionnaires reçus des employés du réseau municipal des pharmacies (MAC) sont présentés dans le tableau 4.

Tableau 4

Évaluation de la relation entre les managers du RP AS et les salariés ordinaires avec la haute direction du MAS

Les employés ordinaires de l'IAS ont hautement apprécié la relation existante avec leur supérieur immédiat. L'évaluation globale de la relation entre les employés et les managers du RP pour presque tous les indicateurs est 5 % supérieure à l'évaluation de la relation entre les niveaux de direction intermédiaire et supérieur.

L'MAS n'a pas non plus trouvé de différences statistiquement significatives entre les relations dans lesquelles le leader RP agit en tant que subordonné et les relations dans lesquelles le leader RP est le patron de ses subordonnés. Les résultats de cette étude montrent que les relations qui se sont développées entre les niveaux supérieurs et intermédiaires de gestion ont un impact significatif sur la relation leader-subordonné dans le RP AS. Ce fait souligne la grande importance de la nécessité d'établir des relations de confiance entre la direction de l'AS et les dirigeants du RP.

3. Augmenter la motivation du personnel des divisions de vente au détail des chaînes de pharmacies

Considérons un modèle conceptuel d'un système complet d'évaluation des performances des dirigeants des divisions de vente au détail des chaînes de pharmacies, qui s'appuie sur le concept de gestion par objectifs (MBO) de P. Drucker (Annexe 2).

Pour accroître la motivation des managers RP AS, un système complet d'évaluation des performances des managers RP et des employés de pharmacie ordinaires a été développé, qui constitue la base d'un contrat efficace conclu avec les employés AS.

Selon le programme d'amélioration progressive du système de rémunération dans les institutions publiques (municipales) pour 2012-2018, approuvé par arrêté du gouvernement de la Fédération de Russie du 26 novembre 2012 N 2190-r : Un contrat effectif est un contrat de travail avec un salarié, qui précise ses responsabilités professionnelles, les conditions de rémunération, les indicateurs de performance et les critères d'attribution des primes d'intéressement en fonction des résultats du travail et de la qualité des services rendus, ainsi que les mesures d'accompagnement social.

La mise en œuvre de ce document permet de préciser les responsabilités professionnelles des managers RP, pour la bonne exécution desquelles la partie salariale du salaire sera versée, de systématiser les indemnités prévues dans l'AS, et également d'élaborer des critères d'évaluation. la performance des managers RP, sur la base de laquelle le montant de la partie bonus du salaire sera déterminé . Ainsi, les managers RP comprendront clairement à quels domaines de leur activité de travail ils doivent prêter attention afin d'améliorer la qualité du travail et d'augmenter le montant de leur salaire.

La mise en œuvre du système d'évaluation considéré s'effectue dans deux directions :

1) Introduction d'un système de calcul de la partie bonus du salaire basé sur des KPI - en tant qu'outil d'évaluation mensuelle des performances des employés ;

2) Réaliser une certification interne annuelle des managers RP - comme moyen d'évaluer les résultats obtenus en fin d'année avec l'attribution de catégories conditionnelles (première, deuxième, troisième).

Le système KPI de l'AS est développé sur la base d'objectifs formulés. Il peut donc être considéré non seulement comme un système de rémunération du personnel, mais également comme un système permettant d'atteindre les objectifs généraux de l'organisation.

Exigences pour les KPI :

— Les KPI doivent refléter la fonction clé de l’activité du salarié ;

— Le KPI doit être gérable, c'est-à-dire que l'employé peut influencer la valeur de l'indicateur dans les limites de ses responsabilités professionnelles.

Des indicateurs KPI pour chaque poste sont formés sur la base des descriptions de poste et des responsabilités fonctionnelles. Les critères d'évaluation des fonctions clés peuvent être : la qualité du travail effectué, la durée du travail, le coût du travail effectué, l'efficacité ou la productivité.

Après avoir déterminé le KPI, le poids spécifique de chaque indicateur est déterminé selon le principe : plus l'indicateur est important, plus son poids spécifique est important. Le poids spécifique des KPI ne doit pas être supérieur à 50 % et inférieur à 5 %. La somme des poids spécifiques des KPI est de 100 %. Une organisation ne doit pas avoir plus de 7 indicateurs KPI pour les managers et plus de 5 pour les employés ordinaires.

Le calcul de la paie dans le système KPI s'effectue selon la formule :

Salaire = Salaire + (% salaire)(Poids KPI x K1 + Poids KPI x K2 +…+ Poids KPI x Kn), (3)

où : K - facteurs de correction en fonction du degré de réalisation réelle des KPI par l'employé.

La mesure des performances peut être à un ou plusieurs niveaux. Avec une mesure à un seul niveau, l'indicateur prévu et le résultat sont comparés, tandis que les facteurs de correction ne sont pas utilisés et qu'un bonus pour cet indicateur est payé ou non. Avec une mesure à plusieurs niveaux, le facteur de correction peut être exprimé sous forme d'un pourcentage égal au pourcentage d'achèvement du plan.

Avantages de l'utilisation du système KPI :

1) La motivation du personnel est directement liée à la réalisation des objectifs commerciaux de l’organisation.

2) Optimisation et augmentation de l'efficacité du système de contrôle.

3) Identification des faiblesses des activités de l’organisation pour leur développement ultérieur.

4) Détermination des domaines d'activité les plus prometteurs.

5) Augmenter la responsabilité de chaque employé dans son domaine de travail.

6) L'effet de l'introduction de ce système de rémunération peut être mesuré et calculé.

7) Grâce à ce système, vous pouvez stimuler les employés avec des incitations à la fois matérielles et immatérielles.

8) La motivation des salariés et le désir d'atteindre leurs objectifs augmentent.

9) La fidélité organisationnelle du personnel augmente.

L'introduction d'un système KPI, comme le montre la pratique mondiale, augmente le profit d'une entreprise de 10 à 30 % du fait que les employés sont davantage concentrés sur les résultats, leur motivation et leur fidélité à l'entreprise.

Malgré le fait que le système de rémunération KPI soit utilisé dans certaines JSC et que la certification des managers RP soit utilisée presque partout, la mise en œuvre pratique de ces méthodes est séparée des objectifs de l'organisation, des responsabilités professionnelles des employés et n'est pas liée à culture organisationnelle (OC), loyauté organisationnelle (OL) et satisfaction globale (OS) à l'égard du travail. Par conséquent, la tâche s'est posée de développer une procédure pour introduire un contrat efficace à l'aide d'un système KPI, prenant en compte les facteurs précédemment étudiés influençant le PE du travail dans l'organisation, et un système de certification qui permettrait d'évaluer non seulement des indicateurs objectifs de la mise en œuvre du plan. , mais aussi en stimulant l'employé à améliorer son professionnalisme, ainsi qu'à augmenter sa satisfaction dans les domaines d'activité professionnelle qui lui causent le moins de degré de satisfaction |site, 16|.

Ainsi, les domaines les plus problématiques dans le travail avec les managers RP sont le système de rémunération, les relations avec la haute direction, notamment un contrôle accru sur leurs activités, ainsi qu'une faible motivation pour augmenter le niveau de professionnalisme. L'influence de ces facteurs peut être optimisée et ainsi augmenter le niveau de satisfaction au travail des managers RP. L'introduction d'un contrat efficace et d'un système complet d'évaluation des performances du personnel dans la version proposée nécessite un travail préparatoire important.

Prenons un exemple de développement d'une matrice KPI pour le personnel RP NPP :

AS s'est fixé les objectifs suivants pour l'année en cours : augmenter le chiffre d'affaires commercial, améliorer la qualité du service, maximiser l'utilisation des actifs existants et accroître la discipline exécutive à tous les niveaux de gestion. Ces objectifs organisationnels se reflétaient dans les indicateurs KPI des responsables RP. Le tableau 5 montre un exemple de calcul des coefficients d'efficacité des indicateurs KPI.

Tableau 5

Matrice KPI du responsable du RP AS et coefficients de performance

	Augmentation du chiffre d'affaires commercial	Chiffre d'affaires RP
	Maximiser l’utilisation des actifs existants	Rotation des stocks
		Part des biens non liquides dans le solde total des stocks
	Améliorer la qualité de service	Nombre de plaintes des clients
	Promotion discipline de performance	Nombre de documents soumis en retard

Sur la base des poids spécifiques des KPI, il est clair que les indicateurs les plus significatifs pour AS sont les indicateurs qui reflètent une augmentation du chiffre d'affaires et une maximisation de l'utilisation des actifs existants. Pour l'indicateur KPI « nombre de réclamations des clients », la valeur prévue est fixée à 0, ce qui signifie que si au moins une réclamation apparaît d'un client, le bonus pour ce KPI ne sera pas payé.

Dans ce système de calcul, seul le KPI-1 vise à augmenter l'indicateur analysé, tous les autres KPI visent à réduire les indicateurs. Par conséquent, le taux de réalisation du KPI-1 est calculé comme le rapport entre le niveau d'indicateur réel et celui prévu, et les KPI restants - comme le rapport entre le niveau d'indicateur prévu et le niveau réel. Le CA a approuvé la valeur seuil du coefficient d'efficacité du KPI égale à 0,8. Dans l'exemple, le coefficient d'efficacité KPI-3 est inférieur à 0,8, et aucun bonus ne sera versé pour cet indicateur.

Le salaire du chef du RP AS est de 25 350 roubles. Le rapport entre le salaire et la partie bonus est défini à 70/30, ainsi, le montant prévu de la partie bonus sera de 11 000 roubles. Compte tenu des coefficients d'efficacité obtenus, le montant réel de la part bonus sera égal à :

Alors : le montant total de la rémunération sera de 25 350 + 9 050 = 34 400 roubles.

Sur la base des objectifs de l'AS, des indicateurs KPI ont également été déterminés pour les employés ordinaires de l'AS RP. Un exemple de calcul est donné dans le tableau 6.

Tableau 6

Matrice KPI pour les employés ordinaires de RP AS et ratios de performance

L'AS a fixé un salaire pour un pharmacien d'un montant de 18 000 roubles. Le ratio entre salaire et primes du salaire, comme celui des managers RP, est de 70/30. Dans le même temps, le montant du bonus prévu est de 7 700 roubles.

Le calcul de la prime actuelle tenant compte des coefficients de performance sera le suivant :

Le taux de réalisation du KPI-4 est inférieur à la valeur seuil établie dans cet AS, aucune prime n'est donc versée pour cet indicateur.

Le salaire total sera de : 18 000 + 6 143 = 24 143 roubles.

Pour augmenter la motivation des managers RP à améliorer leur niveau de professionnalisme et à atteindre les objectifs KPI approuvés, dans le cadre de notre système complet proposé d'évaluation des performances du personnel, il est proposé de procéder à une certification annuelle des managers RP. Dans ce cas, les objectifs de la certification doivent être :

— évaluation de la performance des gestionnaires RP pour la période précédente ;

— recevoir des commentaires du niveau intermédiaire de gestion sur les principaux domaines d'activité ;

— identifier les faiblesses et déterminer les besoins de formation et développer les compétences nécessaires parmi les gestionnaires de RP.

L'élaboration de critères d'évaluation des gestionnaires de RP devrait être basée sur les responsabilités professionnelles des gestionnaires de pharmacie, ainsi que sur les objectifs approuvés de l'organisation et de son RP.

Dans le système de certification proposé, la performance des managers RP doit être évaluée dans 2 domaines :

1) Connaissances et compétences professionnelles, y compris la connaissance de l'assortiment pharmaceutique, des documents réglementaires réglementant les activités pharmaceutiques, la connaissance des règles d'organisation internes et des normes de fonctionnement, ainsi que les compétences de vente active, la connaissance des programmes informatiques et des logiciels fonctionnant dans l'AS.

La collecte de données sur le niveau de satisfaction des managers RP est importante dans le processus de réalisation de la certification annuelle. A cet effet, il est recommandé d'utiliser un questionnaire élaboré sur la base de la méthodologie de E. A. Sharapatova (Annexe 3).

L'utilisation de ce système d'évaluation permettra à la direction de l'AS d'identifier l'importance de chacun des facteurs de motivation (MF) étudiés et de déterminer : le niveau de MT au travail, les niveaux de satisfaction à l'égard des différents MF parmi les managers du RP . Les données accumulées sur plusieurs années, obtenues grâce à cette méthodologie, permettront de constater l'évolution des priorités de travail et l'évolution du niveau de formation des salariés, ainsi que de tirer des conclusions sur le degré d'efficacité du personnel et des politiques de motivation de l'entreprise. .

Le formulaire de certification élaboré doit être compréhensible pour tous les participants au processus de certification, lui permettre d'inclure toutes les informations nécessaires obtenues au cours du processus de certification et également être pratique pour le traitement ultérieur des résultats.

Planification du processus de certification. Dans le processus d'élaboration d'un système de certification pour les managers RP, il est nécessaire de déterminer :

— le calendrier de certification, tenant compte de la saisonnalité des activités, du calendrier des autres événements prévus. Tous ces facteurs doivent être pris en compte pour que les participants à la certification aient la possibilité de s'y préparer minutieusement, et que la procédure elle-même se déroule dans un environnement serein.

— les méthodes d'évaluation. En fonction des critères retenus, l'évaluation des connaissances et compétences professionnelles peut être réalisée sous forme d'examens, de travaux pratiques ou d'entretien. L'évaluation des performances doit être effectuée sous forme d'entretien.

Ce n'est qu'au cours d'un entretien personnel qu'il est possible de discuter avec les dirigeants du RP des résultats obtenus, des difficultés rencontrées durant cette période, d'identifier les voies possibles pour les éliminer, mais aussi d'esquisser des pistes de développement. Pour que cet entretien soit utile et efficace, avant l'entretien de certification, tous les rapports nécessaires doivent être collectés et traités et, sur la base des résultats du traitement des données, les questions ou sujets de discussion avec chaque responsable RP doivent être clairement formulés.

— la procédure de réalisation des étapes de certification. Dans le cadre du système de certification que nous proposons, il est recommandé d'évaluer d'abord les connaissances professionnelles et le niveau de diplôme, puis de commencer à discuter des résultats des travaux.

— réglementation de la certification, c'est-à-dire déterminer le temps nécessaire pour procéder à la certification d'un responsable RP.

— le délai pendant lequel les données collectées lors du processus de certification seront traitées, ainsi que le délai d'examen par les participants à la certification.

— un système d'évaluation des résultats obtenus. Sur la base des résultats de la certification annuelle, nous recommandons d'attribuer des catégories intra-organisationnelles : première, deuxième et troisième. Pour chaque catégorie, il faudra déterminer des valeurs seuils pour les critères évalués.

— un système de répercussion des résultats de certification sur les salaires des managers RP. Le plus optimal, à notre avis, est l'introduction d'une indemnité complémentaire pour la catégorie attribuée, dont le montant est reflété dans le contrat en vigueur parmi les indemnités, pour une durée d'un an. Toutes les conditions et règles de réalisation de la certification doivent être reflétées dans le règlement de certification ou dans un autre document interne de l'AS.

Réalisation de tests et mise en œuvre d'un système complet d'évaluation des performances du personnel : après avoir développé des modèles de rémunération basés sur le système KPI et le système de certification, la commission de certification unifiée (JAC) devrait mettre en œuvre un projet pilote basé sur plusieurs RP. Les PR participant au projet pilote devraient être ceux qui ont un nombre moyen de personnel dans l'AS et un niveau moyen d'indicateurs de performance. Les responsables des PR sélectionnés doivent être favorables à l'introduction d'un nouveau système d'évaluation des performances et être également en mesure de fournir au JAC des informations détaillées sur les aspects positifs et négatifs du système mis en œuvre.

Les membres de l'EAC doivent familiariser tous les participants au projet pilote avec toutes les procédures du nouveau système, expliquer la signification de chacun des indicateurs KPI sélectionnés, le mode de calcul du nouveau système de calcul de la paie, les critères choisis pour la certification et s'assurer pour exprimer les objectifs des changements. Il est également nécessaire de montrer clairement de combien les salaires des employés et des gestionnaires du centre de distribution augmenteront si les indicateurs prévus sont atteints et si la certification est complétée avec succès.

La première étape de l'introduction d'un nouveau système dans le cadre d'un projet pilote devrait consister à fixer des objectifs et à calculer les salaires sur la base de KPI pour les managers et les employés ordinaires des RP sélectionnés.

Au bout de 3 mois, la première certification des managers pourra être réalisée, au cours de laquelle seront également évalués les changements survenus dans le travail du RP au cours de cette période. Si la mise en œuvre d’un nouveau système de rémunération basé sur des KPI ne produit pas les résultats souhaités, il est nécessaire d’en identifier les raisons possibles et de procéder aux ajustements nécessaires. A ce stade, les retours des gestionnaires des données RP sont particulièrement importants.

Si le système fonctionne et que les indicateurs prévus sont atteints, nous pouvons alors procéder à la mise en œuvre de ce système dans tous les centres de distribution des centrales nucléaires. Parallèlement, l’avis de transition vers un contrat effectif et un nouveau système d’évaluation des performances des employés de l’organisation doit être notifié au moins 2 mois à l’avance.

Avant d'introduire un nouveau système d'évaluation des performances, les membres du JAC doivent faire une présentation du nouveau système de rémunération pour toutes les catégories d'employés afin que chaque employé comprenne clairement quels résultats de son travail et dans quelle mesure affecteront directement le montant de son salaire. . Un autre aspect important est de clarifier la question de savoir comment et dans quels délais les performances des salariés seront contrôlées.

Le système de rémunération introduit basé sur les KPI n'aura un effet motivant sur le personnel que s'il est compréhensible pour chaque employé.

Conclusion

La connaissance des attitudes motivationnelles d'un employé, la capacité de les former et de les diriger conformément aux buts personnels et aux objectifs de l'organisation est la question la plus importante de l'entreprise moderne.

Le travail de cours examine la motivation du personnel d'une pharmacie.

La partie théorique du travail examine le concept, l'essence de la motivation du personnel et la politique de motivation du personnel dans l'organisation. L’essence de la motivation au travail est le désir de l’employé de satisfaire ses propres besoins (en obtenant divers avantages) par le travail. Les organisations utilisent diverses méthodes de motivation visant à augmenter la performance efficace des employés. La motivation du personnel s'effectue à travers des modes de gestion qui se répartissent en : administratif, économique et socio-psychologique. Dans la gestion moderne, des incitations matérielles et immatérielles au travail sont utilisées. Pour mettre en œuvre la politique de motivation, les organisations développent un modèle de système de motivation du personnel en tant que système évolutif et complexe qui garantit l'unité des intérêts de l'entreprise et de son personnel.

Le deuxième chapitre analyse l'environnement de motivation du personnel des divisions de vente au détail des chaînes de pharmacies : le système de rémunération d'une chaîne de pharmacies privée est analysé ; la satisfaction quant au contenu du travail effectué par le personnel a été analysée ; la relation entre les employés ordinaires et les chefs des divisions de vente au détail des chaînes de pharmacies a été analysée.

Le troisième chapitre propose des mesures pour accroître la motivation du personnel dans les divisions de vente au détail des chaînes de pharmacies : un modèle conceptuel d'un système complet d'évaluation des performances des dirigeants des divisions de vente au détail des chaînes de pharmacies est considéré ; un exemple de développement d'une matrice KPI pour le personnel RP NPP est pris en compte ; Un système de certification pour les responsables des divisions de vente au détail des chaînes de pharmacies a été développé. Le système de rémunération introduit basé sur les KPI n'aura un effet motivant sur le personnel que s'il est compréhensible pour chaque employé.

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28. L'essence de la motivation au travail. http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles _9407.html

Annexe 1

Questionnaire Chers collègues ! Veuillez remplir le formulaire fourni.

Évaluez le niveau des facteurs donnés dans la colonne n°2 en fonction de votre expérience professionnelle actuelle dans votre organisation (colonne n°3), et dans la colonne n°4 - la correspondance des mêmes énoncés avec vos attentes de ce poste. Dans chaque cas, les options de réponse proposées signifient : 1 - niveau faible, 2 - niveau plutôt faible, 3 - difficile à répondre, 4 - niveau plutôt élevé, 5 - niveau élevé.

Facteurs caractérisant le contenu de l'œuvre

Aptitude à travailler dans cette organisation

Répondre à vos attentes

Annexe 2

Modèle conceptuel d'un système complet d'évaluation de la performance des gestionnaires RP A C Annexe 3

Questionnaire Bonjour, chers collègues !

Ce questionnaire est conçu pour évaluer le profil motivationnel de votre organisation. Merci de répondre aux questions suivantes.

Votre âge -

1 - entièrement satisfait, 2 - plutôt satisfait qu'insatisfait, 3 - plutôt insatisfait que satisfait, 4 - complètement insatisfait.

	Etes-vous satisfait de l’évaluation matérielle de votre travail ?
	Le processus de travail vous procure-t-il du plaisir ?
	Êtes-vous satisfait de votre relation avec l’administration de l’organisation ?
	Etes-vous satisfait des relations au sein de votre équipe ?
	Etes-vous satisfait de l’évolution de votre carrière ?
	Etes-vous satisfait de vos conditions de travail ?
	Etes-vous satisfait du rythme de développement de vos connaissances et compétences professionnelles ?

Analyse des activités et du système de motivation au travail du personnel de la SARL "Pharmacie Ambulance". Incitations matérielles et principes de travail avec les salariés, formation d'un mécanisme de motivation. Justification économique de l'adoption d'un programme de motivation du personnel.

Envoyer votre bon travail dans la base de connaissances est simple. Utilisez le formulaire ci-dessous

Les étudiants, étudiants diplômés, jeunes scientifiques qui utilisent la base de connaissances dans leurs études et leur travail vous en seront très reconnaissants.

Posté sur http://www.allbest.ru/

MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DES SCIENCES DE LA FÉDÉRATION DE RUSSIE

Établissement d'enseignement autonome de l'État fédéral d'enseignement professionnel supérieur

"Université nationale polytechnique de recherche de Tomsk"

Institut des technologies sociales et humanitaires

Département : Gestion

Spécialité : 080507 Gestion organisationnelle

Travaux finaux de qualification

pour le diplôme "Manager"

Développement d'un système de motivation du personnel (en utilisant l'exemple de Pharmacy Ambulance LLC)

Étudiant du groupe Z-3391 Smirnova N.S.

Directeur scientifique

professeur, docteur en sciences n Ivankina L.I.

Étudiant Smirnova Natalia Salomonovna

1 . Sujetdiplôme d'études secondairesqualificationtravail L'élaboration d'un système de motivation du personnel (sur l'exemple de Pharmacy Ambulance LLC) a été approuvée par arrêté du recteur du 03/05/2015 n°2133/s

2 . Termelivraisonétudiantfinidiplôme d'études secondairestravail 29/05/2015

3 . OriginaldonnéesÀdiplôme d'études secondairesqualificationtravail Matériel de pratique pré-diplôme, référence méthodologique, littérature scientifique, Internet.

4 . Contenutravail (faire défilersujet àdéveloppementdes questions) Fondements théoriques de la motivation du personnel dans les organisations pharmaceutiques.

Analyse des activités d'une entreprise pharmaceutique.

Analyse du système de motivation existant de la SARL "Pharmacy Ambulance".

Analyse des ressources en main-d'œuvre et de l'efficacité de leur utilisation. incitations matérielles pour le personnel de la SARL "Pharmacy Ambulance".

Élaboration de recommandations pour améliorer le système de motivation de la SARL "Pharmacy Ambulance".

Justification économique de l'adoption d'un programme de motivation du personnel.

Mesures proposées pour améliorer le système de motivation du personnel de la SARL "Pharmacy Ambulance".

Analyse des résultats d'une étude sur les caractéristiques de la formation d'un mécanisme de motivation pour le personnel pharmaceutique de la SARL "Pharmacy Ambulance".

5. Liste du matériel graphique (avec une indication précise du matériel illustratif requis)

Figure 2. Affichage graphique des objectifs du système de motivation.

Figure 3. Place et rôle des facteurs d'incitation au travail.

6. La date de délivrance de la mission pour réaliser les travaux finaux qualifiants est le 16/01/2015.

Contenu

• Mission pour terminer les travaux finaux de qualification
• Essai
• Introduction
• 1. 3 Approche systématique de la motivation du personnel
• 2. Analyse des activités et du système existant de motivation au travail du personnel de la SARL "Pharmacie Ambulance"
• 2.1 Caractéristiques de l'entreprise SARL "Pharmacie Ambulance"
• 2.2 Analyse des ressources en main-d'œuvre et de l'efficacité de leur utilisation
• 2.3 Incitations matérielles et principes de travail avec les employés de la pharmacie LLC "Pharmacy Ambulance"
• 3. Élaboration de recommandations et amélioration du système de motivation du personnel de la pharmacie SARL « Pharmacie Ambulance »
• 3.1 Mesures proposées pour améliorer le système de motivation du personnel de la pharmacie LLC "Pharmacy Ambulance"
• 3.2 Justification économique de l'adoption d'un programme de motivation du personnel
• 3.3 Analyse des résultats de l'étude des particularités de la formation du mécanisme de motivation du personnel de la pharmacie SARL "Pharmacie Ambulance"
• Conclusion
• Liste de la littérature utilisée
• Applications

Essai

Actuellement, les chaînes de pharmacies constituent l'un des secteurs les plus dynamiques de l'économie mondiale et l'un des domaines d'activité les plus prometteurs, mais en même temps, elles sont très exposées aux risques sous l'influence de divers facteurs. Cela a été démontré fin 2014, lorsque l’économie russe a connu une nouvelle crise.

Presque tous les responsables de pharmacie sont confrontés à des problèmes de motivation de leurs employés. Malheureusement, il n’existe pas de programmes de motivation uniformes qui influencent efficacement les employés.

L'objectif du travail final de qualification est d'élaborer des recommandations pour améliorer le système de motivation du personnel pharmaceutique.

Les aspects théoriques de la théorie de la motivation, les types de motivation du personnel, ont été étudiés. Des analyses des activités et du système de motivation du personnel existant de l'organisation LLC "Pharmacy Ambulance" ont été réalisées. Des problèmes ont été identifiés et des mesures ont été élaborées et justifiées pour améliorer la motivation matérielle et immatérielle du personnel pharmaceutique de la SARL "Ambulance Pharmacy".

L'ouvrage final qualificatif est réalisé sur 102 pages, contient 3 dessins, 15 tableaux, 2 annexes. La liste bibliographique comprend 45 sources.

système motivation personnel travail

Introduction

Le sujet du travail final de qualification est important et pertinent. En période de crise économique, une entreprise est confrontée non seulement à des problèmes financiers, mais également à des problèmes liés à la perte de spécialistes qualifiés, sans lesquels il est impossible de mener ses affaires avec succès. Le succès d'une entreprise dépend de nombreux facteurs. L'un des principaux est le personnel. Un personnel compétent, compétent et organisé est la clé du succès de l’entreprise et d’un investissement de capital efficace.

Dans les conditions modernes, il est important non seulement de sélectionner le personnel conformément aux exigences de ses qualifications, mais également d'organiser correctement son travail, d'exploiter au maximum le potentiel professionnel des employés et de l'orienter pour atteindre les objectifs de l'organisation. L’intérêt élevé du personnel est un élément du succès de toute entreprise. Pour atteindre les résultats haut de gamme recherchés par toute entreprise, l’intérêt de tout le personnel à atteindre les objectifs est nécessaire.

Vous pouvez perdre un spécialiste non seulement au sens littéral du terme, mais aussi au sens figuré, lorsque sa capacité de travail, son optimisme et son esprit d'initiative diminuent. À cet égard, il est économiquement conseillé d’accorder une attention particulière aux collaborateurs, à leur motivation et de prendre soin d’eux.

L'une des tâches principales d'une entreprise est de trouver des moyens efficaces de gérer le travail qui garantissent l'activation du facteur humain. Le facteur le plus important dans la performance des individus est leur motivation. Le caractère unique de la motivation réside dans le fait qu'elle est à la fois un objet et une méthode de gestion du personnel.

La motivation au travail est le processus consistant à stimuler un individu ou un groupe de personnes à effectuer des activités visant à atteindre les objectifs et le profit de l'organisation et à effectuer un travail de manière plus productive. Aucune entreprise moderne ne peut réussir si ses employés ne s’engagent pas à travailler avec un haut degré d’efficacité, sans le désir de contribuer à l’obtention du résultat final. Une organisation qui investit suffisamment d’argent pour motiver son personnel aura un avantage sur ses concurrents.

L’une des caractéristiques du marché pharmaceutique est son « intelligence ». Travailler avec des médicaments nécessite une formation spéciale, une connaissance du produit vendu et des contacts établis avec des institutions médicales. Construire un système efficace de motivation pour les employés d'une chaîne de pharmacies est une tâche importante pour un responsable de pharmacie, car le succès de l'organisation et la satisfaction des clients et des visiteurs de la pharmacie en dépendent.

L'objectif de la thèse est de développer un système de motivation au travail pour le personnel pharmaceutique et des recommandations pour sa mise en œuvre pratique. Atteindre cet objectif comprend la résolution des tâches suivantes :

1. Étudier les fondements théoriques de la motivation du personnel.

2. Considérez les méthodes existantes de motivation du personnel pharmaceutique de la LLC « Pharmacy Ambulance ».

3. Élaborer des recommandations pour améliorer le système de motivation des employés de pharmacie de la SARL « Ambulance Pharmacy ».

Le sujet de l'étude est l'amélioration du système de motivation du personnel de la SARL « Pharmacie Ambulance ».

L'objet de l'étude est la SARL "Pharmacie Ambulance".

Lors de la rédaction de l'ouvrage, des publications éducatives et scientifiques sur la gestion et la gestion du personnel, des monographies, des actes législatifs et des documents provenant de périodiques ont été utilisés.

La base initiale de l'analyse du système de motivation au travail dans la pharmacie de la SARL "Ambulance Pharmacy" était la documentation de la pharmacie, les descriptions de poste, les ordres et les instructions de la direction. Pour analyser les indicateurs économiques des activités de la pharmacie, le reporting de Pharmacy Ambulance LLC pour 2010-2014 a été utilisé.

Le projet de diplôme se compose d'une introduction, de trois chapitres, d'une conclusion et d'une liste de références. Le premier chapitre aborde les fondements théoriques et méthodologiques du développement d'un système de motivation du personnel. Dans le deuxième chapitre, une analyse du système actuel de motivation du personnel pharmaceutique de la SARL « Pharmacy Ambulance » est réalisée. Le troisième chapitre justifie les recommandations développées pour améliorer le système de motivation du personnel de Pharmacy Ambulance LLC.

1. L'essence de la motivation du personnel

1.1 Fondements théoriques de la motivation du personnel

La motivation des personnes à l'activité est comprise comme un ensemble de forces motrices qui encouragent une personne à effectuer certaines actions. Ces forces se situent à la fois à l'intérieur et à l'extérieur d'une personne et l'obligent à accomplir certaines actions. L'influence de la motivation sur le comportement humain dépend de nombreux facteurs. Pour définir plus précisément le concept de motivation, il est nécessaire de s'attarder sur des concepts tels que les besoins, l'incitation, le motif.

Les besoins sont ce qui surgit chez une personne et encourage activement l’action. Les besoins peuvent être communs à différentes personnes ou avoir des manifestations individuelles pour chaque personne. Les gens peuvent essayer de les satisfaire de différentes manières. Les besoins peuvent surgir à la fois inconsciemment et consciemment.

Les promesses, les récompenses, les actions d'autrui, les opportunités offertes et bien plus encore qui peuvent être données à une personne en échange de ses actions peuvent servir d'incitations. Le processus consistant à utiliser diverses incitations pour motiver les gens est appelé processus d'incitation.

Un motif est quelque chose qui motive une personne à entreprendre certaines actions. La motivation influence des caractéristiques de l'activité humaine telles que :

Un effort;

Effort;

Intégrité;

Persistance;

Directionnalité.

Tout en effectuant le même travail, une personne peut déployer des efforts différents : elle peut travailler à pleine force, ou elle peut travailler à moitié ; peut entreprendre un travail complexe et dur, ou peut s'efforcer d'obtenir un travail facile. Cela dépend de sa motivation à déployer de grands efforts pour accomplir son travail.

Une personne peut exercer ses fonctions dans une organisation de différentes manières. L'un peut être indifférent à la qualité de son travail, tandis qu'un autre s'efforce de travailler avec un dévouement total, d'accomplir ses tâches de la meilleure façon possible, d'améliorer ses compétences et d'interagir avec l'environnement organisationnel.

L'intégrité est la condition la plus importante pour une bonne exécution du travail. Un employé peut avoir de bonnes qualifications et connaissances, mais en même temps être négligent dans ses fonctions.

La quatrième caractéristique de l'activité humaine influencée par la motivation est la persévérance à développer et à poursuivre ce qui a été commencé. C’est une caractéristique très importante, car certaines personnes se désintéressent rapidement de l’entreprise qu’elles ont créée.

Pour une gestion réussie, il faut connaître le sens des actions d’une personne et pouvoir, si nécessaire, l’orienter vers certaines actions à l’aide de la motivation.

Le processus de motivation est complexe et ambigu. Il existe un grand nombre de théories différentes de la motivation qui prennent en compte les facteurs qui influencent la motivation. Une grande partie de l’analyse de ces théories repose sur les besoins et leur impact sur la motivation. Dans ces théories, nous voyons la réponse à la question de savoir ce qui, à l'intérieur d'une personne, la motive à l'activité. Dans la recherche moderne, des théories substantielles de la motivation sont mises en avant : la théorie des deux facteurs de F. Herzberg, la théorie de la hiérarchie des besoins de A. Maslow, la théorie des besoins acquis de D. McClelland, etc. et théories procédurales de la motivation - la théorie du renforcement de B. Skinner, la théorie de l'attente de K. Lewin, la théorie de la justice de Porter-Lawler, etc.

Les théories du contenu de la motivation sont unies par la priorité du besoin en tant que principale force qui motive l'action. La qualité du travail effectué dépend aussi du besoin.

A. Maslow (1908-1970) fut l'un des premiers à classer les besoins humains selon le degré d'influence sur la motivation des artistes interprètes, en les divisant en primaires et secondaires. Les besoins primaires naissent de la physiologie d'une personne qui s'efforce d'exister, de manger, de boire, de subvenir à ses besoins et à ceux de ses proches. Les besoins secondaires sont associés au désir d’expression d’une personne, à un certain statut social et au respect de ses collègues. Selon Maslow, les besoins primaires se situent au niveau le plus bas et sont satisfaits en premier, et tant qu'ils ne sont pas satisfaits, les besoins secondaires n'ont pas l'effet motivant approprié. Le mouvement peut être dirigé non seulement des besoins primaires vers les besoins secondaires, mais aussi vice versa, si les besoins primaires ne sont pas pleinement satisfaits.

Cependant, Maslow n’a pas pris en compte l’individualité des travailleurs. Par exemple, certaines personnes s'efforcent de toutes leurs forces de s'exprimer et de pouvoir, tandis que d'autres y sont indifférentes. L'expérience de vie est également importante : pour ceux qui sont au chômage depuis longtemps, la stabilité reste le plus important.

La théorie de McClelland est similaire à la théorie de Maslow et, dans un sens, en constitue la continuation. McClelland croyait que les besoins secondaires les plus importants pour une personne sont le succès, le pouvoir, l'appartenance.

La théorie de Herzberg est similaire aux vues de McClelland et Maslow, mais contrairement à eux, Herzberg divise les facteurs selon le degré de leur influence sur la motivation en deux groupes. Le premier groupe comprend des facteurs qui créent des conditions de travail favorables, mais ne visent pas à obtenir des résultats de travail élevés. Ces facteurs sont appelés hygiéniques. Ce nom inhabituel souligne le rôle de ces facteurs en tant que base nécessaire pour un autre groupe d'ordre supérieur, qui contribuerait à l'obtention de résultats de travail élevés. Les facteurs du deuxième groupe sont appelés motivationnels. Les facteurs d’hygiène sont étroitement liés à l’environnement dans lequel travaillent les salariés, tandis que les facteurs de motivation affectent le contenu du travail et son essence même. Selon Herzberg, l'absence de facteurs d'hygiène peut conduire au développement d'une insatisfaction au travail et leur présence augmente l'efficacité du travail.

La critique des théories substantielles souligne la nécessité de percevoir la motivation comme un processus plausible. Cet argument est soutenu par la pratique de la gestion, où la plupart des décisions sont de nature probabiliste, qui est déterminée par le cours de la vie comme une chaîne continue d'événements interdépendants avec une certaine probabilité.

Les théories des processus montrent comment une personne répartit ses efforts pour atteindre ses objectifs et, en fonction des conditions créées, choisit un certain type de comportement. Les principales théories des processus de motivation sont : la théorie de l’équité et la théorie des attentes.

L’essence de la théorie de l’équité est la relation entre le résultat et la récompense. Si une personne estime qu'elle reçoit moins de rémunération pour le même travail, alors la motivation s'affaiblit et des tensions psychologiques apparaissent dans l'équipe. Le leader doit soulager cette tension. Les chercheurs estiment que la répartition équitable des récompenses monétaires est l’un des facteurs les plus importants.

La théorie des attentes repose sur le fait qu'un employé, après avoir atteint un certain objectif, développe un style de comportement adéquat, dans l'espoir d'obtenir le résultat souhaité. Dans la théorie des attentes, il existe trois phénomènes interdépendants importants : les coûts de main-d'œuvre, les résultats plus les récompenses et la valence (la valeur attendue de la récompense). Si une personne estime que le résultat attendu n'est pas à la mesure des efforts déployés pour y parvenir, elle investira alors moins d'efforts pour terminer le travail.

Pour que les gens trouvent du bonheur dans leur travail, trois conditions sont nécessaires : le travail doit être à la hauteur de leurs capacités, il ne doit pas être épuisant et il doit être réussi. Il est difficile de déterminer les motivations à l'aide desquelles un effort maximum serait déployé pour travailler. Mais, maîtrisant les modèles modernes de motivation, un manager peut augmenter considérablement sa capacité à attirer un employé instruit visant à atteindre les objectifs de l'organisation.

Les incitations matérielles au travail sont l'une des méthodes les plus efficaces pour motiver les employés. La motivation matérielle comprend :

salaires;

bonus;

participation au capital;

participation à la distribution des bénéfices.

En règle générale, les gens accomplissent des actions sous l'influence de motivations ; les motivations sont inconstantes ; leur essence est influencée par les caractéristiques de la personnalité et l'environnement extérieur. Une personne peut influencer les motivations, en renforçant ou en atténuant leur effet.

Le processus de motivation est divisé en quatre étapes principales :

l'émergence d'un besoin ;

élaborer une stratégie et rechercher des opportunités pour répondre aux besoins ;

détermination des tactiques d'activité et mise en œuvre étape par étape des actions ;

satisfaire un besoin et recevoir une récompense matérielle ou morale.

Les besoins sont ce dont une personne a besoin pour maintenir les fonctions vitales et le développement de son corps. Les besoins sont divisés en biologiques et sociaux. Les besoins biologiques sont les besoins en nourriture, en eau, en air, en procréation, en logement et autres nécessaires au fonctionnement normal du corps. Les besoins sociaux sont le besoin d’appartenir à une nationalité, un clan, un groupe social, d’être reconnu, de construire sa carrière. Les besoins ont tendance à augmenter, tant pour l’individu que pour la société dans son ensemble.

La motivation est un ensemble de forces qui encouragent une personne à mener des activités moyennant certains efforts, avec un certain niveau de diligence et de conscience, avec un certain degré de persévérance dans le sens d'atteindre un certain résultat.

Une personne accomplit des actions sous l'influence de divers motifs ; elle peut influencer les motifs, en renforçant ou en atténuant leur effet.

Un diagramme du processus de motivation, reflétant sa nature cyclique, ainsi que la relation entre les besoins, les motivations, le comportement et les objectifs, est présenté à la Fig. 1.

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Figure 1. Schéma du processus de motivation.

Les approches modernes de la motivation s'appuient sur des idées prises en compte par la science psychologique, qui étudie les causes et les mécanismes du comportement humain. De ce point de vue, la motivation apparaît comme la force motrice du comportement humain, qui repose sur l'interconnexion des besoins, des motivations et des objectifs humains. Le processus général de motivation peut être représenté en définissant les concepts utilisés pour son comportement : besoins, motivations et objectifs.

Les besoins sont ce dont une personne a besoin. Les besoins sont la raison des actions délibérées d'une personne. Les motivations sont la motivation d’une personne à agir, dans le but d’obtenir un résultat. Les objectifs sont un état ou un objet qu'une personne s'efforce de posséder.

Le véritable processus de motivation peut être beaucoup plus complexe que celui illustré dans le diagramme. Les motivations qui animent une personne sont très complexes, formées sous l'influence de tout un complexe de facteurs externes et internes et sont sujettes à des changements fréquents. Par conséquent, il est très difficile de prédire le comportement du personnel selon différents systèmes de motivation.

La motivation en tant que fonction de gestion fonctionne à travers un système d'incitations. Une étude compétente de l'équipe peut aider le manager à créer une structure de motivation qui permettra à l'équipe d'être formée dans la bonne direction.

Actuellement, la création d'un système efficace de motivation du personnel est l'un des problèmes pratiques de gestion les plus difficiles.

Bien des années avant que le mot motivation n’entre dans notre vocabulaire, on savait que les gens pouvaient être intentionnellement influencés pour atteindre avec succès les objectifs de l’organisation. L’une des premières techniques a été la méthode de la « carotte et du bâton ». Il existe de nombreuses histoires différentes dans la Bible et dans les mythes anciens dans lesquelles des rois tiennent une récompense devant les yeux du héros supposé ou brandissent une épée au-dessus de sa tête. Ce phénomène était courant dans les pays occidentaux à la fin du XIXe siècle.

La vie des travailleurs ne s’est guère améliorée lorsque « l’école de gestion scientifique » a vu le jour en 1910. Ce n'est que lorsque F. Taylor et ses contemporains ont rendu plus efficaces les incitations « de la carotte et du bâton » en définissant le concept de « production quotidienne » et en proposant de rémunérer ceux qui produisaient plus de production proportionnellement à leur contribution que la vie des gens ordinaires a commencé. améliorer. Et puis les managers ont commencé à comprendre qu'une simple « carotte » ne permet pas toujours à une personne de mieux travailler.

Dans la société moderne, la motivation repose avant tout sur des connaissances psychologiques. Les entreprises et organisations modernes ont leurs propres modèles de motivation, dont l'utilisation pratique leur permet d'exister et d'augmenter les volumes de production. Le développement et le mouvement de l'économie sont impossibles à imaginer si les gens ne reçoivent pas de satisfaction du travail au cours de leur vie professionnelle.

Les idées de la plupart des managers se résumaient et se résument encore au fait que si les choses ne vont pas assez bien ou si l'on veut que ça aille mieux, alors il faut motiver les collaborateurs. La fonction de motivation est l’une des fonctions de gestion les plus complexes.

Dans la vie pratique, la tâche d'un manager, quel que soit son rang, n'est finalement pas de savoir pourquoi un employé se comporte d'une certaine manière, mais d'assurer une productivité élevée de son travail. Par motivation, un manager entend créer, maintenir et accroître la volonté d'un subordonné de se comporter d'une manière souhaitable pour le manager. Dans le même temps, du point de vue des managers, une productivité élevée du travail et une motivation élevée comme condition préalable à cette productivité doivent être continues (du latin « ad infinitum »). De plus, ils considèrent que leur tâche consiste à les améliorer constamment. Dans cette version, R. Sprenger appelle cette motivation.

La tâche principale du responsable RH est d'utiliser les capacités du personnel le plus efficacement possible. Quelles que soient les décisions de la direction, elles n’auront d’effet que lorsqu’elles seront mises en œuvre avec succès par les salariés de l’entreprise. Cela peut arriver à condition que les salariés soient intéressés par les résultats de leur travail.

1.2 Types de motivation des salariés

Le type de motivation est l'objectif principal de l'activité humaine visant à satisfaire certains besoins. La motivation peut être définie comme une structure, un système de motivations pour l'activité et le comportement d'un sujet. Un objectif est le produit souhaité d’une activité. L'influence de la motivation sur le comportement humain dépend de nombreux facteurs, elle est individuelle et peut changer sous l'influence des motivations et des retours de l'activité humaine.

Un motif est un ensemble de motivations internes pour une activité, basées principalement sur des besoins, des intérêts et des idées sur les valeurs, conscients ou inconscients. Un motif est ce qui provoque certaines actions d'une personne, ses forces motrices internes et externes.

En règle générale, une personne accomplit des actions sous l'influence d'un certain nombre de motifs qui représentent sa disposition. La disposition des motifs et le motif principal sont instables, leur essence est influencée par l'environnement extérieur et les caractéristiques de la personnalité. Le motif détermine quoi et comment faire pour satisfaire les besoins humains. Les motivations peuvent être prises en compte et une personne peut les influencer, renforcer ou atténuer leur effet et, dans certains cas, les éliminer de ses forces motrices.

Pour utiliser efficacement les ressources de l'organisation, il est nécessaire de rechercher un employé pour accomplir chaque tâche dont la motivation correspondrait aux caractéristiques de cette tâche. Il existe plusieurs types de motivation qui peuvent être conditionnellement divisés selon le type de motivation prédominant en actions « de » - motivation évitante, lorsqu'une personne cherche à éviter les conséquences indésirables d'une activité ; et actions "à" - motivation à la réussite. Une personne se comporte de manière à atteindre certains objectifs pour lesquels elle s'efforce.

La motivation au travail fait référence au désir de l’employé de satisfaire ses besoins dans le cadre de son travail. Cela présuppose qu’il existe un besoin qu’une personne souhaite satisfaire ; un bien qui peut la satisfaire ; l'action de travail nécessaire pour obtenir le bénéfice, et le prix, qui comprend les coûts matériels et moraux associés à la mise en œuvre de l'action de travail. Les gens essaient de choisir le chemin le plus court vers le résultat souhaité, en évaluant consciemment les options de comportement possibles et en déterminant eux-mêmes la limite de l'intensité admissible de leur travail. L’incitation à l’activité professionnelle sera le bénéfice qui peut être obtenu grâce à son aide, et le motif du travail sera la motivation de la personne à le faire.

La motivation affecte des caractéristiques de l'activité telles que l'effort ; diligence; persistance; intégrité; direction. Ainsi, une personne peut faire le même travail, en dépensant des efforts différents : elle peut travailler à pleine force, ou elle peut travailler à moitié ; peut s'efforcer d'accepter un travail plus facile, ou peut entreprendre un travail complexe et dur, etc. Tout cela reflète la quantité d'efforts qu'une personne est prête à déployer, qui dépend de sa motivation à déployer de grands efforts pour accomplir son travail.

Les types de motivation des employés sont divisés en trois types principaux :

1. Les travailleurs se sont concentrés sur l’importance sociale et le sens de leur travail.

2. Les travailleurs pour qui l'essentiel est le salaire et les autres valeurs matérielles.

3. Des employés dont les valeurs sont équilibrées.

Nous pouvons en conclure que la création d’emplois comportant des tâches plus complexes a un effet motivationnel positif pour de nombreux travailleurs, mais pas pour tous. Un leader doit toujours garder à l’esprit qu’il n’existe pas de meilleure façon de motiver. Ce qui fonctionne pour motiver certaines personnes peut ne pas fonctionner pour d’autres.

Il existe une autre qualification des types de motivation des employés, développée par V.I. Gerchikov.

1. "Professionnel". Les employés de ce type considèrent que la condition la plus importante de leurs activités est la mise en œuvre de leurs connaissances, capacités et aptitudes professionnelles.

Ce groupe comprend les personnes engagées dans un travail créatif. Ce sont des scientifiques, des programmeurs, des musiciens, des artistes. Même parmi ces catégories, il existe des personnes qui concentrent leurs activités sur la reconnaissance des autres et la réussite. Mais la plupart des personnes exerçant ces professions créent pour le bien du processus créatif lui-même, quelle que soit la mise en œuvre externe de leurs créations.

2. "Instrumentiste". La motivation de ces personnes est axée sur le simple gain, immédiat et en espèces. Les professions de ce type de motivation comprennent : les chargeurs, les chauffeurs de taxi, etc.

3. "Maître". Ce type de motivation repose sur l’augmentation du capital, de la richesse et de la propriété. Il s'agit d'une classe de personnes, principalement des entrepreneurs, qui prennent des risques afin d'augmenter leur propre richesse, tout en apportant de réels avantages à la société en créant de nouveaux emplois et en créant de nouveaux produits. Les besoins de ces personnes sont illimités.

4. "Patriot". Sa motivation repose sur de hautes valeurs idéologiques et humaines. Ces personnes sont motivées par l’objectif d’apporter la bonté et l’humanisme aux gens. À l'époque soviétique, il y avait de nombreux représentants de ce type dans tous les domaines d'activité. Aujourd'hui, ils sont beaucoup moins nombreux : il s'agit de professeurs d'université, d'instituteurs, de médecins, de militaires et d'animateurs de clubs d'enfants. Les travailleurs de ce type travaillent pour le bien des gens et reçoivent en même temps une rémunération matérielle très modeste de la part de l'État et de la société.

5. "Lumpen". Ce type de travailleur préfère une répartition égale des biens matériels. Il est constamment hanté par des sentiments d'envie et d'insatisfaction. Il n'aime pas les formes individuelles de travail et de responsabilité. En règle générale, ces personnes comprennent des perdants qui, pour une raison quelconque, n'ont pas pu prendre la place qui leur revient dans la société.

Puisque le désir de satisfaction est motivé par les besoins humains, les managers doivent créer des situations qui permettraient aux personnes de satisfaire leurs besoins grâce à un certain type de comportement conduisant à l’atteinte des objectifs organisationnels. La connaissance des principales motivations du comportement d'un employé permettra d'éviter d'éventuels conflits au sein de l'équipe et la perte d'un bon spécialiste.

Il ne faut pas oublier que le type de motivation des salariés n’est pas constant et peut évoluer avec le temps.

La principale conclusion de la théorie de la motivation de Gerchikov est qu’il est impossible d’approcher le personnel avec un système de motivation unique.

Soulignons les qualifications des formes d'incitation.

1. En espèces - salaires, tous types d'indemnités et primes.

2. Négatif - punition, menace de perte d'emploi.

3. Naturel – fournir une voiture, acheter une maison, etc.

4. Organisationnel - organisation du travail, conditions de travail.

5. Moralité - formes morales de récompense, récompenses, diplômes, insignes d'honneur, tableau d'honneur.

6. Paternalisme (prendre soin des salariés) - créer des conditions de loisirs, une assurance médicale et sociale complémentaire.

7. Participation à la gestion et implication en copropriété.

Une personne, afin de changer son comportement dans une organisation, est influencée sous forme d'incitations. Après avoir reçu ce stimulus, une personne commence à y répondre conformément à son profil motivationnel. La réaction pourrait être :

positif;

neutre;

négatif.

Tableau 1. Incitations pour les employés ayant différents types de motivation

Types de stimulations	Type de motivation.
	Instrumentaliste	Professionnel
Négatif	Espèces	Interdit	Possible	Interdit
Espèces		Possible	Neutre	En vigueur	Neutre
Naturel	Espèces	En vigueur	En vigueur	Espèces
Morale	Interdit	En vigueur		Neutre	Neutre
Paternalisme	Interdit	Interdit	Disponible	Interdit
Organisationnel	Neutre		Neutre	En vigueur	Interdit
Participation à la gestion	Neutre	Possible	En vigueur		Interdit

Note au tableau.

« de base » est une forme de stimulation destinée à une personne ayant un type de motivation donné.

« applicable » : cette forme d'incitation peut être utilisée.

« interdit » - l'utilisation de cette forme de stimulation peut conduire à l'effet inverse.

"neutre" - cette forme de motivation n'aura aucun effet sur une personne, elle agira comme avant.

Pour différents types de motivation, les plus efficaces (avec un plus grand pouvoir stimulant) sont différentes formes d'organisation salariale (voir tableau 2).

Tableau 2. Rémunération du personnel avec différents types de motivation.

Type de motivation	Mode de paiement préféré
Instrumentaliste	Le paiement se fait à la pièce, en fonction des résultats obtenus.
Professionnel	Basé sur le temps (tarif, salaire).
	Le paiement est basé sur la prise en compte de la contribution du travail de l’employé et des résultats globaux du travail de l’organisation.
	Rémunération au temps ou à la pièce en fonction des résultats du travail d'une équipe ou d'un groupe.
	Le salaire est basé sur le temps, en fonction du coût de la main-d'œuvre, plus des primes basées sur les résultats globaux de l'ensemble de l'entreprise.

Règles pour une stratégie RH efficace avec des représentants de types motivationnels.

1. Type d'instrument :

payer les salaires à temps ;

payer le travail en fonction de son volume et de sa qualité ;

les incitations sont principalement monétaires ;

les incitations morales ne peuvent être utilisées que si elles sont accompagnées

avec les matériels ;

Les cadeaux pratiques peuvent être utilisés pour l’encouragement

(ordinateur, télévision, etc.) Vous pouvez d'abord découvrir ce dont un tel employé a besoin à la ferme.

2. Type professionnel :

confiez-lui un travail intéressant, digne, assez complexe et responsable ;

donner liberté à ses actions, il ne tolère pas le contrôle de ses activités ;

encourager avec la possibilité d'améliorer votre niveau professionnel;

créer des conditions de travail décentes (horaires de travail confortables, bon équipement) ;

Organisez la reconnaissance officielle en tant que meilleur spécialiste dans votre domaine.

3. Type patriotique :

ne vous limitez pas aux incitations matérielles ;

faites-lui savoir que le succès de l'organisme a été rendu possible grâce à son travail dévoué;

utiliser des incitations morales (certificats, récompenses, cadeaux mémorables) aussi souvent que possible ;

rappelez-lui qu'il est un travailleur irremplaçable ;

l'impliquer dans des activités sociales.

4. Type économique :

donnez-lui la possibilité de prendre ses propres décisions ;

fournir un objet de travail indépendant ;

évaluer le travail en fonction du résultat final ;

s'impliquer dans la prise de décision collective;

n'interfère pas avec le processus de travail.

5. Lumpen (type philistin) :

lui confier un domaine de travail qui demande exactitude, précision et action méthodique ;

ne surchargez pas avec une grande quantité de travail, n'autorisez pas les travaux précipités ;

réglementer clairement le travail;

permettez-vous de déterminer le mode de fonctionnement dans des limites raisonnables ;

fournir des encouragements financiers et des éloges mérités (de préférence devant les autres membres de l’équipe).

Dans la pratique, un autre type de motivation qui n'existe pas dans les qualifications peut être identifié. Il a reçu le surnom de "déloyal". Il existe un petit pourcentage de personnes qui ne savent pas travailler et n'ont pas développé les compétences nécessaires pour un travail ciblé. Tous leurs intérêts se situent dans le domaine des loisirs et du divertissement. Le travail ne leur apporte pas de satisfaction. Ces personnes ne travaillent que lorsque cela est nécessaire. Un employé de ce type veut faire seulement ce qu'il aime, mais exige en même temps un salaire décent. La chose la plus importante pour lui est la richesse matérielle et l'argent. En règle générale, il ne s'intéresse pas aux intérêts de l'organisation. Certains de ces travailleurs postulent même à des postes de direction. Ayant pris le poste souhaité, ils répartissent leurs responsabilités entre leurs subordonnés. Il est préférable pour l'organisation d'empêcher l'émergence d'un représentant de type déloyal, car s'en débarrasser ne sera pas facile.

Les types de motivation de chaque collaborateur forment un profil motivationnel. Dans ce profil, les types adjacents peuvent changer de place en fonction des circonstances de la vie. Si un manager apprend à identifier correctement les types de motivation des employés, l'organisation aura la possibilité de : sélectionner, évaluer et placer le personnel de manière à augmenter l'efficacité de l'entreprise.

Sans aucun doute, chaque employé a son propre système de valeurs, qui détermine un ensemble unique et un équilibre de facteurs de motivation. Par conséquent, le système de motivation de l'organisation doit offrir aux employés le choix le plus large et le plus flexible de moyens de motivation, dans le cadre desquels chaque employé choisit lui-même ce qui a la plus grande valeur pour lui.

La tâche principale du système de motivation devrait être de transformer le « triangle » de la « pyramide » inversée de Maslow en un rectangle, c'est-à-dire attribuer une pondération égale à tous les facteurs influençant la motivation d’une personne dans une organisation (Fig. 2 et Fig. 3).

Figure 2. Affichage graphique des objectifs du système de motivation

Figure 3. Place et rôle des facteurs d'incitation au travail

Avec cette transformation de la pyramide de Maslow, on obtient un diagramme du nombre (volume) de besoins satisfaits par une organisation avec un système de rémunération standard. Le schéma nous donne une compréhension fondamentalement différente des tâches des systèmes de motivation du personnel : l'organisation doit assurer une motivation parallèle sur tout le spectre des facteurs de motivation - du plus bas au plus élevé.

L'un des principaux objectifs de la création d'un système de motivation est d'orienter les personnes vers la solution la plus efficace aux problèmes auxquels l'entreprise est confrontée. En conséquence, le système d'incitation doit être lié aux objectifs stratégiques de l'entreprise. Cela peut être fait à l'aide d'un système d'indicateurs de performance clés - KPI (indicateurs de performance clés). Après avoir détaillé les KPI de haut niveau et les avoir transférés aux niveaux des départements et des collaborateurs, la rémunération du personnel peut y être « liée ». À l'aide d'un système d'indicateurs clés de performance, il est possible de constituer une partie variable du système d'incitations matérielles directes. Ainsi, le but principal de cette partie de la récompense matérielle est de refléter les résultats spécifiques du travail.

Les travailleurs des ressources humaines doivent se rappeler que la motivation est liée à la sphère des valeurs humaines et que ce sont elles qui motivent les gens.

De tout ce qui précède, les conclusions suivantes peuvent être tirées :

1. La structure de motivation des différents groupes de personnel présente des différences significatives, donc analyser la motivation des employés russes sans tenir compte de leur position dans l'organisation n'a plus de sens. Toute analyse des facteurs de formation de la motivation ne peut être réalisée qu'au sein de certaines catégories de personnel.

2. Les besoins du personnel, avec la croissance de leurs qualifications, se développent en fonction de l'attitude instrumentale envers le travail à travers un intérêt accru pour tous les aspects significatifs du travail, des orientations collectivistes et davantage de responsabilité à l'égard des résultats de leur travail. L'ensemble des besoins associés à l'autonomie et à l'activité professionnelle est extrêmement sous-développé.

3. L'orientation instrumentale des travailleurs dépend faiblement du montant du salaire. Les principaux facteurs de type instrumental sont la position dans la société, ainsi que la régularité du paiement des salaires. Dans les lieux de travail où une personne n'a pas la possibilité de faire preuve de responsabilité et d'indépendance, l'accent mis sur le gain d'argent devient plus aigu.

4. Les principaux facteurs dans la formation de la structure de motivation des travailleurs russes sont le contenu fonctionnel du travail et le degré de sa responsabilité.

5. Les motivations patriotiques et économiques dépendent faiblement de l'environnement social et sont, dans une certaine mesure, des facteurs personnels. Ceci est particulièrement important parce que Ces types de motivation sont essentiels à la formation d'un modèle efficace de comportement de travail d'un manager dans une organisation.

Malgré sa simplicité et sa luminosité, le modèle typologique de Gerchikov est utilisé par un petit nombre d’entreprises. Peut-être parce que les entreprises ne sont pas prêtes à faire des efforts supplémentaires pour diviser les employés en différents groupes et développer leurs propres programmes de motivation pour chacun d'eux. La direction d'une organisation peut élaborer des stratégies et des plans, créer des systèmes efficaces de traitement et de transmission de l'information, trouver des structures optimales, utiliser les meilleures technologies et installer les meilleurs équipements dans l'organisation. Mais tout cela sera réduit à néant si le personnel de l’organisation ne travaille pas correctement, s’il ne fait pas face à ses responsabilités, ne s’efforce pas d’accomplir son travail et ne contribue pas à la réalisation des objectifs de l’organisation. L’un des facteurs clés du succès de toute organisation est la volonté d’une personne de faire son travail efficacement. Et ici, une approche systématique de la motivation vient à la rescousse, qui est un outil pour accroître l'efficacité de l'organisation dans son ensemble.

1.3 Approche systématique de la motivation du personnel

La gestion du personnel comprend de nombreuses composantes : aspects socio-psychologiques de la gestion, relations au sein d'une équipe, etc. L'enjeu clé est de trouver des moyens d'augmenter la productivité en augmentant l'initiative créative, en stimulant et en motivant les employés.

Systèmemotivation est un ensemble d'incitations matérielles et immatérielles et d'influences motivationnelles utilisées par une organisation pour garantir un travail efficace et de haute qualité et la fidélité des employés.

Créer un système de motivation efficace est simple : vous devez donner aux employés la possibilité d'atteindre leurs propres objectifs tout en travaillant pour les objectifs de l'entreprise, et en même temps vous assurer que les objectifs des employés et ceux de l'entreprise sont compatibles et proches.

Optimisationsystèmesmotivation:

· lien entre la performance des employés et la rémunération et les incitations non matérielles, les efforts et les résultats ;

· transparence du système de rémunération ;

· budget équilibré pour les incitations matérielles et financières ;

· amélioration du climat psychologique.

Basiqueétapeschangementssystèmesmotivationentreprises:

1. évaluation de la motivation et des attitudes motivationnelles des salariés ;

2. évaluation de l'efficacité des outils existants de motivation matérielle et immatérielle ;

3. évaluation de la conformité du système de motivation existant avec les objectifs de l’entreprise ;

4. évaluer l'efficacité des styles de leadership.

Développementsystèmesmotivationcomprendsuivantsortestravaux

· développementsystèmesmatérielmotivation assurer la réalisation des objectifs de l'entreprise, un système de rémunération, un système de paiements variables (primes, plans de bonus) liés aux KPI ;

· développement d'un système d'incitations immatérielles : politique de promotion et d'évolution des salariés, modesgestion,façonsacceptationsolutionsEtproductionsTâches,conditionstravail,délégation etc.;

· recommandations pour optimiser le budget des incitations immatérielles ;

· formationvouluPourentreprisessystèmesvaleurs;

· développementEtusageadjacentsystèmesgestionpersonnel:

· système d'évaluation et de certification;

· système de contrôle actuel ;

· . système de définition de buts et d'objectifs

Il y a quatre étapes principales dans le processus de motivation.

1. L'émergence d'un besoin.

2. Élaborer une stratégie et trouver des moyens de répondre aux besoins.

3. Détermination des tactiques d'activité et mise en œuvre progressive des actions.

4. Satisfaire les besoins et recevoir des récompenses matérielles ou spirituelles.

On peut distinguer les principales étapes suivantes du développement d'un système de motivation :

1. Développement de concepts :

· sélection des indicateurs inclus dans le tableau de bord prospectif pour inclusion dans le système de motivation ;

· formulation des principes de base de la motivation ;

· choix du dispositif (rapport entre parts constantes et variables, types de primes, options d'incitations immatérielles).

2. Développement d'un système de motivation pour les unités commerciales individuelles de l'entreprise et les employés :

· élaboration du document « Règlement sur le système de motivation » conformément au concept choisi ;

· élaboration de réglementations ;

· création de formulaires de contrôle ;

· description du mécanisme de modification du système de motivation.

3. Élaboration d'un plan de mise en œuvre progressive et de méthodes de suivi de la mise en œuvre du plan.

La mise en place d’un système de motivation n’est pas une opération réalisée une fois pour toutes, mais le début d’un processus continu. Par conséquent, il est nécessaire de formuler les principales questions auxquelles il faut répondre lors du suivi du système de motivation mis en œuvre :

· délai de mise en œuvre ;

· l'évaluation des résultats plutôt que des actions fonctionne-t-elle ?

· le nombre d'indicateurs pris en compte dans le processus de calcul des primes est-il raisonnable ?

· quel est le ratio des incitations individuelles et collectives ;

· Le système de motivation est-il flexible par rapport aux changements en cours ?

Basiqueétapescréationsystèmesmotivation:

1. Formation de la structure du personnel de l'entreprise (identification de groupes homogènes) et détermination de l'importance de la partie permanente du salaire.

2. Décomposition des objectifs stratégiques au niveau des départements et des salariés individuels (identification des indicateurs clés de performance pour le calcul de la partie variable des salaires).

3. Développement de mécanismes d'incitation (définition des règles de calcul de la part variable de la rémunération des salariés).

Les moyens d'influencer la motivation sont inextricablement liés au processus de management lui-même (fixation d'objectifs, évaluation et contrôle, information, etc.), à l'orientation du vecteur d'influence sur l'épanouissement professionnel et personnel des salariés et à l'humanisation de la environnement interne de l’organisation. L'axiome de la gestion motivationnelle affirme qu'un impact indirect sur une personne est plus puissant qu'un impact direct. Par exemple, un manager qui salue chaque employé et peut lui parler de sa famille, de ses loisirs, de ses problèmes, etc. aura une plus grande influence sur l'employé que si le manager, sans remarquer l'employé dans des situations normales, l'appelait dans son bureau. et définir une tâche à exécuter.

À bien des égards, la faible motivation du personnel peut être due à l’organisation du travail :

· faible lien entre les résultats du travail et les récompenses ;

· manque de conditions d'épanouissement des salariés ;

· faible niveau de discipline de performance ;

· faible efficacité de l'influence du manager ;

· caractéristiques personnelles.

· Disponibilité. Les conditions d’incitation doivent être claires et accessibles à tous les salariés.

· Tangibilité. Lors de la détermination du seuil inférieur d'efficacité d'une incitation, il est nécessaire de prendre en compte les intérêts de personnes spécifiques (par exemple, pour une personne, une incitation de dix roubles peut être tangible, mais pour une autre centaine de roubles ne suffiront pas ).

· Gradualisme. Les incitations matérielles sont sujettes à un ajustement constant à la hausse. Un jour, une rémunération fortement gonflée et non confirmée par la suite aura un impact négatif sur la motivation du salarié en raison de la formation d'une attente de rémunération majorée et de l'émergence d'un nouveau seuil d'incitation inférieur qui lui conviendrait. Cette circonstance doit être prise en compte dans la pratique, car il n'est pas recommandé de réduire le niveau des incitations matérielles.

· Minimiser l'écart entre le résultat du travail et son paiement. La nécessité de respecter ce principe détermine notamment la transition de la plupart des entreprises, tant à l'étranger qu'en Russie, vers le salaire hebdomadaire. Le respect de ce principe permet, dans la plupart des cas, même de réduire le niveau de rémunération, puisque de nombreux salariés partent du principe « moins c'est mieux, mais tout de suite ». De plus, l’augmentation des récompenses et son lien direct avec le résultat du travail constituent un puissant facteur de motivation. Une diminution temporaire du niveau de rémunération dans cette situation provoque le plus souvent un sentiment de « vengeance » et a un effet positif sur l'activité professionnelle, ainsi que son augmentation, provoquant chez une personne un sentiment de satisfaction morale et affectant son ton et l'humeur en général.

· Une combinaison d'incitations matérielles et morales. Le choix de l'incitation dépend de nombreux facteurs, par exemple : le niveau de rentabilité de la production, les traditions de l'entreprise, la situation financière d'un employé particulier, son âge, son statut, etc. Pour une gestion efficace du personnel, sous-estimation et surestimation de la type d’incitation sont tout aussi néfastes.

· Une combinaison d'incitations et d'anti-incitations (« la carotte et le bâton »). Une combinaison raisonnable est requise, qui dépendra d'un certain nombre de facteurs, par exemple : le type d'activité de l'organisation (par exemple, une centrale nucléaire ou un pavillon commercial), le niveau de qualification des employés, la composition sociale, les traditions , etc.

Lors du choix des incitations, il est utile de se laisser guider par les règles suivantes :

a) l'éloge est plus efficace que la censure et les critiques non constructives ;

b) les récompenses imprévisibles et irrégulières motivent plus que celles attendues et prévisibles ;

c) l'encouragement doit être spécifique et immédiat : plus l'intervalle de temps est long, moins l'effet est important ;

d) une concurrence interne raisonnable favorise l'efficacité du travail ;

e) les gens apprécient l'attention portée à eux-mêmes et à leurs proches.

Les incitations matérielles indirectes (paquet social) procurent ce que l'on appelle un « effet collectif » : elles favorisent la cohésion de l'équipe et réduisent la rotation du personnel. Les incitations matérielles indirectes comprennent le paiement des repas des salariés, le paiement (ou la mise à disposition) de transports, de téléphone, de formation, de services complémentaires (assurance maladie, adhésion à un club sportif), etc.

A l'aide de la motivation, le manager encourage les employés à travailler pour atteindre les objectifs de l'organisation, satisfaisant ainsi leurs besoins personnels.

Pour bien organiser le processus de motivation, il faut savoir quelles motivations peuvent pousser une personne à agir et comment évoquer ces motivations.

Afin de « activer » les motivations, on utilise des incitations, qui peuvent être les actions d'autrui, des valeurs matérielles, des espoirs, des promesses, c'est-à-dire tout ce qui peut être offert à une personne en compensation de ses actions. En termes de contenu, les incitations peuvent être morales et matérielles.

L’utilisation de diverses incitations pour motiver les gens s’appelle le processus d’incitation. Les incitations prennent différentes formes, la plus courante étant matérielle.

La mise en œuvre des plans et objectifs de développement de toute organisation implique l'exécution de certaines actions par son personnel, appelées fonctions de production. Ces fonctions dépendent des ressources naturelles et matérielles utilisées par l'organisation, de sa structure et de sa culture, mais sont principalement déterminées par les objectifs organisationnels.

La situation actuelle dans notre pays présente à la fois de grandes menaces et de grandes opportunités pour chaque individu en termes de pérennité de son existence. Autrement dit, il existe désormais un degré élevé d'incertitude dans la vie de chaque personne. Il est donc nécessaire de rechercher de nouvelles approches pour motiver le personnel. Ces approches pourraient être :

création de services de gestion du personnel nouveaux et améliorés ;

création d'une philosophie de gestion du personnel;

application des nouvelles technologies;

création et développement de normes sociales, de valeurs partagées, de lignes directrices comportementales qui régulent le comportement d'un individu.

La philosophie de la gestion du personnel est la formation de diverses formes de comportement des employés en relation avec les objectifs de développement de l'entreprise.

Pour qu'un salarié puisse effectuer le travail qui lui est confié de manière efficace et consciencieuse, il doit s'y intéresser ou, en d'autres termes, être motivé.

Dans la gestion du personnel, la motivation est considérée comme le processus de création d'incitations pour motiver une personne à travailler. Le but de la motivation est de créer un ensemble de conditions qui encouragent une personne à prendre des mesures visant à atteindre un objectif spécifique avec un effet maximal.

Dans la gestion du personnel dans les entreprises russes, deux formes de motivation sont principalement utilisées : par le statut et par les résultats.

La motivation basée sur la performance est généralement utilisée lorsqu'il est possible de différencier et de déterminer assez précisément les résultats des activités d'un employé ou d'un groupe d'employés. Dans ce cas, la rémunération est déterminée en tenant compte du travail effectué ou de l'étape de travail. La motivation par rang ou statut repose sur une évaluation de la performance d'un salarié, prenant en compte son attitude envers le travail, son niveau de qualification, la qualité du travail et d'autres indicateurs déterminés par les conditions spécifiques de l'activité d'une personne dans son organisation.

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Motivation et incitations dans la gestion du personnel. Principaux types d'auto-motivation du personnel. Caractéristiques des principaux types de profil de motivation au travail. Utiliser un profil de motivation en utilisant l'exemple du personnel pharmaceutique dans une organisation pharmaceutique.

TRAVAIL DE DIPLÔME

Sujet : "Développement d'un système de motivation pour le personnel d'une organisation pharmaceutique"

• INTRODUCTION
• 1. Idées modernes sur la motivation au travail (revue de la littérature)
• 1.1 Théories de la motivation
• 1.2 Motivations et incitations dans la gestion du personnel
• 1.3 Auto-motivation
• 2. Matériels et méthodes de recherche
• 2.1 Méthodologie de recherche
• 2.2 Caractéristiques des principaux types
• 3. Caractéristiques de la pharmacie d'entreprise GP kktpp pharmacie
• 3.1 Caractéristiques organisationnelles de l'entreprise
• 3.2 Caractéristiques de gestion de l'entreprise
• 4. Etude du profil de motivation au travail du personnel pharmaceutique
• 4.1 Types de profils de motivation parmi les employés d'une organisation pharmaceutique
• 4.2 Comparaison des profils idéaux et réels
• 4.3 Structure du profil motivationnel des salariés
• 4.4 Etude des profils au sein des groupes professionnels
• 4.5 Exemples d'utilisation des résultats de l'étude d'un profil motivationnel
• Conclusion
• Application

INTRODUCTION Les spécialistes de l'entreprise constituent la base de sa compétitivité sur le marché. Cela est particulièrement vrai pour les sociétés pharmaceutiques, où domine la part des personnes ayant une formation professionnelle spécialisée. Selon les analystes, l'entreprise russe moyenne n'utilise que 7 à 15 % de son potentiel humain. Au cours des dernières décennies, il est devenu évident pour toutes les personnes impliquées dans la théorie et la pratique de la gestion qu'une motivation élevée du personnel est la condition la plus importante pour le succès d'une entreprise. n'importe quelle organisation. Aucune entreprise ne peut réussir sans créer un état d’esprit à fort impact parmi ses employés, sans un haut niveau d’engagement de la part de ses employés, sans que les membres de l’organisation soient intéressés par les résultats finaux et veuillent contribuer à l’atteinte de leurs objectifs. Des résultats de travail élevés et durables sont inaccessibles lorsqu'une personne n'est pas intéressée par les résultats de son travail. Mais pour bien travailler, il faut le vouloir. De nombreuses études indiquent un lien inextricable entre la motivation au travail et le niveau de performance au travail. Dans sa forme la plus générale, la motivation au travail peut être représentée comme un phénomène psychologique complexe qui détermine le comportement humain dans le processus de travail. La motivation au travail se manifeste dans trois états interdépendants et interpénétrés : l'intérêt pour les résultats finaux du travail, la satisfaction au travail et le degré d'engagement de l'employé envers l'organisation, c'est-à-dire le degré de son dévouement aux objectifs et aux intérêts de son organisation. Résoudre le problème d'une gestion efficace du personnel revient avant tout à améliorer les compétences des employés et à trouver les meilleurs moyens d'encourager les employés à travailler de manière productive. Il existe de nombreuses théories de la motivation créées au fil des ans, qui reflètent la compréhension des scientifiques de cette époque sur les besoins humains et les moyens de les satisfaire : la théorie de la hiérarchie des besoins d'A. Maslow, la théorie des besoins acquis de D. McClelland, la théorie de C. Alderfer, la théorie de D. McCollum, le modèle de motivation à deux facteurs de F. Herzberg, la théorie des attentes, théorie de la justice, théorie des attentes de processus de Vroom et Porter-Lawler, théorie de l'établissement d'objectifs, théorie de l'égalité, théorie du contrat psychologique. Le nombre de facteurs de motivation pris en compte lors du travail avec le personnel est en constante augmentation et les travaux sur l'étude des facteurs de motivation sont l'un des les éléments les plus importants des activités des gestionnaires du personnel dans les organisations pharmaceutiques.Tout ce qui précède a déterminé le but et les objectifs de l'étude. Ciblerecherche: Étudier les caractéristiques du profil motivationnel, développer un système de motivation pour le personnel d'une organisation pharmaceutique. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de résoudre les problèmes suivants Tâches:1. Mener une analyse des théories existantes sur la motivation et des méthodes pour les étudier.2. Réaliser des diagnostics et des analyses de la structure motivationnelle de l'individu selon V.E. Milman du personnel pharmaceutique de l'entreprise d'État KKTPP "Pharmacia".3. Développer un système de motivation pour le personnel d'une organisation pharmaceutique. Un objetrecherche: L'objet de l'étude est le personnel pharmaceutique de l'entreprise d'État KKTPP « Pharmacia ». Matériauxrecherche: Questionnaire. Baseréalisation: pharmacie de SE KKTPP "Pharmacie". Étapesrecherche: 1. L'élaboration d'un plan à ce stade en fonction du sujet de thèse choisi, le but, les objectifs et la base de la recherche sont déterminés ; 2. Réaliser une enquête ;3. Traitement statistique des données obtenues ;4. Analyse et formation de matériel de recherche, formulation de conclusions et de recommandations. Des provisions, amoviblesurprotection: 1. Les employés d'une organisation pharmaceutique ont des profils de motivation différents.2. Le développement d'un système de motivation du personnel pharmaceutique, prenant en compte leur profil motivationnel, conduit à une amélioration de la qualité du travail. Pratiqueimportancerecherche: 1. Les données sur les profils de motivation obtenues au cours de l'étude peuvent être utilisées par la direction d'une organisation pharmaceutique pour une gestion plus efficace du personnel.2. Le système de motivation développé pour les employés d'une organisation pharmaceutique peut être utilisé par diverses organisations pharmaceutiques. 1. Idées modernes sur la motivation au travail (revue de la littérature) 1.1 Théories de la motivation Le terme "motivation" vient du mot latin motif (moveo - je bouge). Il existe un grand nombre de tendances motivationnelles, à partir desquelles se forme le concept de motivation, et qui, à un degré ou à un autre, sont caractéristiques de chaque personne. . Différents auteurs définissent la motivation en fonction de leur point de vue. Par exemple, G.G. Zaitsev tombe sur la définition suivante : « La motivation est une incitation à l'activité active des individus, des équipes, des groupes, associée au désir de satisfaire certains besoins. Du point de vue de B. Yu Serbinsky : « La motivation, c'est encourager les gens à agir. » Ainsi, par exemple, M.Kh. Meskona "La motivation est le processus de stimulation de soi-même et des autres dans des activités visant à atteindre les objectifs individuels et généraux de l'organisation." À son tour, N.A. Kosolapov, définit la motivation comme un complexe d'impulsions impératives d'activité qui surgissent dans ce psychisme sous l'influence de ses causes internes et/ou en réponse à des irritations et des stimuli provenant de l'environnement externe, et déterminent la direction et le contenu de l'activité ultérieure du sujet. . Du point de vue de la psychologie, la motivation est un besoin ou un désir qui stimule et guide comportement humain... Mais la définition la plus complète et la plus équilibrée de la motivation, de mon point de vue, a été donnée par V.R. Vesnin « La motivation est le processus de création d'un système de conditions ou de motivations qui influencent le comportement d'une personne, régulent l'intensité de son travail, l'encouragent à faire preuve de conscience, de persévérance et de diligence dans la réalisation de ses objectifs » (Fig. 1.1). En même temps, toutes les définitions de la motivation, d'une manière ou d'une autre, sont similaires sur un point : la motivation fait référence aux forces motrices actives qui déterminent le comportement des êtres vivants. Figure 1.1 Le processus d'éveil pour atteindre un objectif Le premier des Les théories considérées sont appelées la hiérarchie des besoins de Maslow. Son essence se résume à l'étude des besoins humains. Il s’agit d’une théorie antérieure, présentée en 1954 dans la monographie Motivation and Personality. Ses partisans, dont A. Maslow, pensaient que le sujet de la psychologie était le comportement et non la conscience humaine. Le comportement est basé sur les besoins humains, qui peuvent être divisés en cinq groupes (Fig. 1.2) Figure 1.2 Pyramide des besoins de Maslow Les deux premiers groupes de besoins sont primaires et les trois suivants sont secondaires. Selon la théorie de Maslow, tous ces besoins peuvent être organisés selon une séquence hiérarchique stricte sous la forme d'une pyramide, avec les besoins primaires à la base et les besoins secondaires au sommet. Le sens d'une telle structure hiérarchique est que les besoins des niveaux inférieurs sont une priorité pour une personne et cela affecte sa motivation. En d’autres termes, dans le comportement humain, le facteur le plus déterminant est la satisfaction des besoins des premiers niveaux bas, puis, à mesure que ces besoins sont satisfaits, les besoins des niveaux supérieurs deviennent un facteur stimulant. l'expression et la croissance d'une personne en tant qu'individu - ne peuvent jamais être complètement satisfaites, par conséquent, le processus de motivation d'une personne à travers ses besoins est sans fin. Le devoir d'un manager est de surveiller attentivement ses subordonnés, de découvrir rapidement quels besoins actifs motivent chacun d'entre eux. eux, et prendre des décisions sur leur mise en œuvre afin d'améliorer l'efficacité des employés. Ainsi, la possibilité de réaliser des besoins plus élevés est une plus grande incitation à l'activité d'un employé que la satisfaction de ses besoins inférieurs. Dans ses travaux ultérieurs, Maslow a considérablement modifié son concept de motivation et personnalité, abandonnant essentiellement la pyramide à plusieurs étages des besoins que les étudiants d'aujourd'hui continuent de mémoriser avec diligence (Fig. 1.3).Il a légèrement modifié la hiérarchie et l'a rendue plus simple. Il affirme désormais qu’il existe deux types de besoins : les besoins de manque et les besoins de croissance. Les besoins de carence constituent les quatre premiers niveaux de sa hiérarchie. Le manque de besoins signifie que si vous ne les répondez pas, vous pouvez tomber malade, mentalement ou physiquement. Le bas de ces niveaux hiérarchiques : si vous n'avez pas de vitamines et d'autres éléments sains dans votre alimentation, vous deviendrez physiquement malade et pourriez mourir. Le sommet de ces niveaux de hiérarchie : si vous êtes privé d'amour, vous n'êtes pas respecté, vous pouvez devenir malade mentalement. Le besoin le plus élevé est appelé besoin de croissance et s'il n'est pas satisfait, vous avez besoin de vous développer, de vous réaliser, et tu dois travailler dur. Ainsi, la théorie des besoins de Maslow a subi des changements importants tout au long de sa vie. TravauxL. Porter Layman Porter, un éminent psychologue américain, a étudié la hiérarchie des besoins de Maslow. Il a étudié les besoins des gens en matière de sécurité, leurs besoins sociaux, leurs besoins d'estime, leur besoin d'autonomie et de réalisation de soi et n'a pas abordé le besoin de survie. Porter pensait pouvoir identifier un autre besoin, quelque chose comme l’amour-propre et la réalisation de soi. Il a appelé cela l'autonomie. Le besoin d'être une personne indépendante. Il parlait d'un supposé modèle. L’une des principales affirmations de L. Porter était que la hiérarchie des besoins est fortement influencée par les traditions culturelles de la société (Fig. 1.4).

Figure 1.4 Répartition des types de besoins selon Porter

ThéorieacquisbesoinsD. CoquelicotCléland

D. McClelland dans les années cinquante a avancé la théorie des besoins acquis, où il s'est concentré sur les besoins des niveaux supérieurs. Dans ce document, les niveaux de besoins les plus élevés de Maslow sont présentés sans hiérarchie. Il identifie trois besoins inhérents aux personnes : réussite, pouvoir et appartenance (tableau 1.1).

Tableau 1.1 - Des besoins qui motivent les gens

De plus, McClelland croyait que ces besoins étaient acquis sous l'influence de l'expérience et de la formation accumulées et avaient une forte influence sur le comportement humain.

Le besoin de réussite se manifeste par le désir d’une personne d’atteindre ses objectifs plus efficacement qu’auparavant. Ce besoin est satisfait par le processus consistant à amener le travail à mener à bien un objectif.

Le besoin de pouvoir consiste dans le désir d’influencer le comportement des gens, de les influencer et d’assumer la responsabilité de leurs actes. Nous parlons ici non seulement du pouvoir administratif, mais aussi du pouvoir de l’autorité, du talent et du charisme personnel.

Le besoin d'implication ou de complicité se réalise en recherchant et en établissant de bonnes relations avec les autres et en recevant leur soutien. Pour satisfaire ce besoin, ses propriétaires ont besoin de contacts étendus et constants, de la possibilité d'aider les autres et d'une source d'informations. Selon la théorie de McClelland, les personnes en quête de pouvoir doivent satisfaire ce besoin et peuvent y parvenir en occupant certains postes dans l'organisation.

De tels besoins peuvent être gérés en préparant les salariés à la transition hiérarchique vers de nouveaux postes via leur certification, leur orientation vers des formations avancées, etc. Ces personnes disposent d'un large cercle de contacts et s'efforcent de l'élargir. Leurs dirigeants doivent faciliter cela.

Théoriebesoinsexistence,communicationsEtcroissanceÀ. Alderféra

Développé en 1972. Selon lui, les gens ne se soucient que de trois besoins : le besoin d'exister, le besoin de communiquer avec les autres et le besoin de leur croissance et de leur développement. Il a soutenu que ces trois besoins sont similaires à ceux identifiés par Maslow. Le besoin d’exister s’apparente au besoin physiologique. Le besoin de communiquer avec les autres est un besoin de type social. Le besoin de croissance est un besoin de réalisation de soi, de respect. La théorie d'Alderfer présente une différence fondamentale, selon laquelle le mouvement dans la hiérarchie peut s'effectuer à la fois de bas en haut et de haut en bas si les besoins du niveau supérieur ne sont pas satisfaits.

La théorie de D. McCollum

D. McCollum dit que nous avons trois besoins fondamentaux. L’un est d’avoir du pouvoir sur les autres, un autre est de réussir et le troisième est d’avoir des amis, c’est-à-dire le besoin d’être membre de la société.

L'un d'eux est dominant. Il dit que la plupart des gens sont dominés par le besoin de communication, d’amitié ou social. Quelques-uns sont dominés par le besoin de dominer. De plus en plus de gens sont dominés par le besoin de réussir. La plupart des gens pensent que nous sommes motivés par le besoin de réussir.

D. McCollum a parlé de la nécessité de réussir, d'être membre de la société et d'avoir du pouvoir. McCollum a soutenu que la plupart des organisations sont dirigées par des personnes en quête de pouvoir. Ce sont quelques-uns qui sont au sommet. Ceux qui se trouvent au milieu s’efforcent de réussir. Ceux qui sont au bas de l’échelle s’efforcent de devenir membres de la société. C'est une généralisation car il y a des exceptions partout. Si tel est le cas, les gens ont besoin de différentes formes d’encouragement.

À deux facteursmodèlemotivationF. Herzberg

Herzberg a montré que les activités des gens sont influencées par deux groupes de facteurs, qu’il appelle hygiéniques et motivants (tableau 1.2).

Tableau 1.2 - Groupes de facteurs influençant les activités des personnes

Il a identifié 10 facteurs de conditions de travail : politique de l'entreprise, encadrement technique, relations avec le manager, relations avec les collègues, relations avec les subordonnés, gains, sûreté et sécurité de l'emploi, vie personnelle et familiale, conditions de travail, statut. Ces facteurs correspondent aux trois besoins inférieurs de Maslow. Les besoins les plus élevés de Maslow correspondent aux 6 facteurs de motivation de Herzberg : réussite, reconnaissance, travail, opportunité de croissance créative, responsabilité. Contrairement à Maslow, les 10 facteurs inférieurs de Herzberg ne sont pas des motivations qui déterminent le comportement humain.

F. Herzberg a découvert qu'il est possible au travail de provoquer du mécontentement chez une personne. Par exemple, des politiques stupides de la direction de l'organisation, de mauvais patrons, des conditions de travail que vous n'aimez pas. Cela inclut les relations interpersonnelles et le fait que vous soyez un peu payé. Et le fait que vous avez un statut inférieur et que vous craignez la possibilité de perdre votre emploi. Ce sont des choses négatives et Herzberg les appelle des facteurs d’hygiène. Des facteurs d’hygiène vous entourent pendant que vous travaillez, mais aucun d’entre eux ne relève réellement de votre travail.

Les recherches de Herzberg sur les facteurs qui provoquent la satisfaction ou l'insatisfaction ont prouvé que le processus d'obtention de satisfaction et le processus d'insatisfaction croissante sont deux processus différents. Ceci est confirmé par le fait que les facteurs qui ont provoqué une augmentation de l'insatisfaction, une fois éliminés, n'ont pas nécessairement conduit à une augmentation de la satisfaction, et vice versa.

Considérons le schéma proposé par Herzberg (Fig. 1.5).

Figure 1.5 Diagramme de Herzberg

Herzberg pensait que la motivation résidait dans le travail lui-même. Et ce qui rend les gens malheureux, c’est le travail. Le diagramme ci-dessus montre la manière traditionnelle d’envisager la motivation ou la satisfaction. Traditionnellement, il existe un continuum et le travailleur le suit de la satisfaction à l'insatisfaction. Herzberg estime que cette idée est incorrecte. C'est exact lorsqu'il y a deux continuums distincts. Un continuum est la motivation, l’autre est l’hygiène. Et ces deux continuums sont liés l’un à l’autre.

Théorieattentes DANS. Vrooma.

Une approche qui se concentre sur les relations entre l'effort, la performance au travail et la récompense est appelée théorie des attentes. La théorie met l'accent sur l'importance de la relation entre effort et récompense : pour qu'une personne fasse un effort supplémentaire au travail, il faut qu'elle croie que cet effort augmente la probabilité de recevoir une récompense.

Tous les types de récompenses reçues par les employés peuvent être divisés en indépendantes (celles qui sont reçues dans tous les cas) et dépendantes (celles qui sont directement liées aux efforts déployés). Dans le même temps, la récompense ne peut devenir un facteur de motivation que si les employés estiment qu'un effort accru augmente la probabilité d'en obtenir. Un exemple est une prime (bonus) versée aux agents commerciaux lorsqu'un certain volume de ventes est dépassé. Dans la pratique, les efforts ne devraient être récompensés que s’ils conduisent à une augmentation de la productivité et à une amélioration de la qualité du travail.

Ce ne sont donc pas les efforts eux-mêmes qui doivent être récompensés, mais la bonne exécution du travail, c'est-à-dire le résultat final.

La théorie des attentes souligne l’importance de ces liens pour expliquer la motivation. Si les liens indiqués dans le diagramme sont clairs et solides, alors l’évaluation des résultats (qu’il s’agisse de récompense ou de punition) aura un fort effet motivant sur les gens. Si les connexions sont faibles ou absentes, alors l’évaluation des résultats aura un impact faible (voire nul). Il convient également de noter que l’évaluation des résultats n’influencera le comportement d’une personne que si elle le considère comme significatif et s’efforce de l’obtenir (récompense) ou tente de l’éviter (punition).

Selon V. Vroom, en l'absence d'au moins un de ces facteurs, le niveau de motivation ne peut être élevé. Les niveaux de motivation seront faibles s’il existe un faible lien entre les efforts déployés et la performance au travail (productivité/qualité). Les principaux facteurs influençant la force de cette connexion sont indiqués dans (Fig. 1.6)

Figure 1.6 Facteurs influençant la relation entre l'effort et la performance au travail

Évidemment, la performance au travail (productivité/qualité) dépend non seulement de l’effort fourni, mais aussi de la disponibilité des ressources nécessaires. La motivation d'un employé diminue si la performance au travail est limitée par des facteurs sur lesquels il ne peut pas influencer (par exemple, les délais de réalisation du travail, les ressources). La répartition des ressources et les délais de réalisation des travaux relèvent de la responsabilité du gestionnaire. Si les délais d'exécution des tâches sont indiqués à l'avance à l'interprète, il peut répartir son temps de la manière la plus efficace possible.

Théoriejustice

La réponse à la manière dont les gens répartissent et dirigent leurs efforts pour atteindre leurs objectifs est donnée par la théorie de la justice. Cette théorie est associée au nom de J. Stacy Adams. Nous parlons ici de la façon dont les travailleurs déterminent le rapport entre la récompense reçue et l'effort déployé et la récompense reçue par d'autres qui ont effectué un travail similaire. Trois estimations sont comparées :

1. Qu'est-ce que j'apporte à l'organisation ?

2. Quels efforts dois-je déployer, en tenant compte de mon expérience, de mes compétences, de ma formation ?

3. Comment vais-je recevoir une rémunération par rapport aux autres employés faisant le même travail (salaire, avantages sociaux, primes, conditions de travail) ?

Si, avec une telle comparaison, un employé se sent injuste, il subit alors un stress psychologique. Dans ce cas, le dirigeant doit être motivé pour soulager cette tension et rétablir la justice. Il convient de garder à l’esprit que l’appréciation de l’équité est relative. Un employé estime qu'il est traité équitablement si les rapports avantages-coûts sont égaux pour tous les travailleurs occupant un emploi similaire.

Si la contribution au travail de l'employé dépasse la rémunération, alors l'employé éprouve un sentiment d'injustice. Si la récompense est supérieure à la contribution, le salarié se sent coupable. Chacun de ces sentiments est négatif et ne motive pas l’employé, mais peut modifier le système de valeurs tant des contributions que des récompenses.

De procédurethéorieattentesVroomaEtPorter - Lawler

L’incitation à un travail efficace et de haute qualité dépend d’une combinaison de trois attentes humaines : que les efforts mèneront au résultat souhaité ; que les résultats mèneront à des récompenses ; que la récompense sera d'une valeur suffisante.B. Vroom a défini la motivation comme le processus de contrôle des choix.

La théorie est une théorie globale des processus de motivation qui comprend à la fois la théorie des attentes et la théorie de l’équité.

Sa philosophie est que vous travaillez aujourd’hui dans l’espoir d’obtenir quelque chose dans le futur.

La théorie des attentes met l'accent sur l'importance de trois relations : apports de travail - résultats ; résultats - récompense ; récompense-valence (satisfaction à l'égard de la récompense, degré de préférence pour l'une ou l'autre récompense).

La théorie de l’espérance est la conviction que nous travaillons maintenant pour obtenir quelque chose dans le futur.

Selon la théorie des attentes, le processus de motivation se compose de trois blocs :

l'effort (considéré comme une conséquence et un résultat de la motivation) ;

l'exécution (considérée comme une conséquence des interactions des efforts, des capacités personnelles et de l'état de l'environnement extérieur) ;

résultat (dépend de l'exécution et du degré de désir d'obtenir des résultats).

Chaque jour, nous avons des réalisations. Il y a parfois des échecs. Parfois c'est une bonne réussite, parfois c'est une réussite, mais médiocre. À mesure que nous progressons aujourd’hui, la semaine prochaine et l’année prochaine, nous aurons une longue liste de résultats.

Parlons de récompenses internes et externes. Lorsque nous faisons quelque chose au travail, nous avons un sentiment interne de la façon dont nous l’avons bien fait. Après tout, nous savons si nous avons bien ou mal fait quelque chose. Parfois, nous sommes surpris lorsque notre patron interprète notre travail différemment. Si vous faites bien votre travail, vous ressentez en vous un sentiment de réussite. C'est une récompense pour vos réalisations. Vous avez un sentiment de réussite ou un sentiment d’échec.

En même temps, il existe également une récompense externe, extérieure à nous. Si vous faites du bon travail, votre patron peut vous féliciter et vous dire que vous avez fait du bon travail. Ou encore, à la fin de l'année, le patron évalue les employés et parle de la façon dont vous avez bien ou mal travaillé. Parfois, vos subordonnés disent que vous avez fait un excellent travail. Ou des personnes égales à vous dans une position disent : « Mec, tu as fait un excellent travail ! Ou ils laisseront entendre que vous devez être attentif à votre travail.

Décrivons le modèle de Porter-Lawler. Dans le diagramme (Fig. 1.7), il y a une ligne qui montre le feedback, que nous percevons comme la relation entre l'effort dépensé et la probabilité de récompense. Chaque jour, semaine, mois, vous ressentez des sentiments d’échec ou de réussite, des récompenses internes et externes au travail.

Figure 1.7 Modèle de Porter-Lawler

Nous devons comprendre le besoin de communication des gens. En même temps, vous devez savoir de quoi rêve cette personne et ce qu'elle veut. Il s’agit de la théorie de l’espérance de Porter-Lawler. Ces deux affirmations existent et le manager doit les comprendre.

Les gens exécutent leurs actions en fonction des conséquences possibles que ces actions peuvent entraîner pour eux et des efforts qu'ils devront déployer pour obtenir le résultat. Ainsi, selon la théorie des attentes, une personne se comporte conformément à ce qui, selon elle, se produira dans le futur si elle déploie certains efforts.

Théorieproductionsobjectifs

Le principal développeur de la théorie des objectifs est Edwin Locke, qui a publié en 1968 l'article « Sur la théorie de la motivation et de la stimulation par les objectifs ». T. Ryan et G. Latham ont également apporté une contribution significative au développement de cette théorie.

La théorie de l’établissement d’objectifs repose sur la proposition selon laquelle le comportement d’une personne est déterminé par les objectifs qu’elle se fixe, puisque pour atteindre ses objectifs, elle effectue certaines actions.

Le processus de définition des objectifs est divisé en plusieurs étapes :

· une personne connaît et évalue les événements qui se produisent dans son environnement ;

· définit lui-même les objectifs qu'il s'efforcera d'atteindre ;

· en fonction des objectifs fixés, réalise certaines actions ;

· obtient des résultats et en tire satisfaction.

Une grande importance dans la théorie de l'établissement d'objectifs est accordée à la satisfaction des employés quant au résultat de leur travail.

Théorieégalité

Stacy Adams est considérée comme la fondatrice de la théorie de l'égalité. L’idée derrière sa théorie est que pendant qu’il travaille, un employé compare la façon dont ses actions ont été évaluées par rapport aux autres. Le salarié détermine son comportement selon qu'il est satisfait des résultats d'une telle comparaison.

Il est nécessaire de comprendre que la perception d’une personne est subjective et qu’un système de paiement clair est donc nécessaire, indiquant les facteurs qui influencent le montant du paiement. Il faut également tenir compte du fait que l'évaluation des performances des salariés est complexe et que la rémunération y occupe une place importante, mais n'est pas toujours déterminante.

Théorie du contrat psychologique (E. Schein)

La motivation se forme dans le processus de relation entre l'employé et l'organisation qui l'emploie. Selon la théorie, ces relations sont régies par un contrat psychologique conditionnel tacitement conclu entre les deux parties.

Le contrat psychologique est essentiellement la somme des attentes de tous les participants à la relation de travail. L'individu attend certaines récompenses de la part de l'organisation pour les ressources individuelles investies dans le travail - énergie, talent, capacités et temps. L'organisation a également certaines attentes quant à la contribution de l'individu au travail et des idées sur les récompenses qui devraient être offertes à l'employé.

Contrairement à un contrat de travail ou à d'autres documents formels, un contrat psychologique n'est généralement pas énoncé explicitement ; les parties peuvent ne pas être pleinement conscientes de certaines de leurs attentes. En 1985, Charles Handy tirait les principales conclusions issues de la théorie psychologique du contrat :

La plupart des gens sont simultanément membres de plusieurs organisations ou groupes et participent donc à plusieurs contrats psychologiques. Une personne ne cherche pas nécessairement à satisfaire tous ses besoins dans le cadre d'un seul contrat. Par exemple, vous ne pouvez pas prétendre que vos subordonnés cherchent à satisfaire leur besoin de croissance professionnelle ou de réalisation de soi en effectuant exactement le travail que vous leur avez confié.

Si les parties comprennent différemment le contrat psychologique, cela peut provoquer des malentendus et des conflits. Par exemple, si une organisation attend plus d'un employé que ce qu'il a l'intention de donner, l'employé peut se sentir exploité et l'organisation peut le soupçonner de déloyauté ou de paresse.

Les efforts visant à accroître la motivation ne seront probablement efficaces que si les deux parties interprètent le contrat psychologique de la même manière.

Les attentes changent avec le temps et le contrat psychologique est donc sujet à correction. Par exemple, un jeune homme célibataire peut faire beaucoup d’heures supplémentaires pour gagner plus d’argent ou obtenir une promotion. La même personne, ayant mûri et fondé une famille, valorisera davantage un horaire de travail clair et du temps libre.

Ainsi, pour motiver efficacement les salariés et prévenir les conflits, le manager doit appréhender le contrat psychologique de la même manière qu’eux, et pour cela il faut étudier les attentes de l’autre partie. Les deux parties doivent être capables (et désireuses) d’exprimer leurs attentes et de tenter de parvenir à un accord. Cependant, y parvenir n’est pas aussi simple qu’il y paraît à première vue. Les gens ignorent souvent leurs attentes ou ont des attentes insuffisamment élevées, et encore plus souvent sont incapables de les exprimer avec précision.

Vous pouvez créer un système de motivation du personnel basé sur des théories existantes ou sur l'expérience positive d'autres entreprises, mais vous ne devez pas vous attendre à un résultat positif. Il ne faut pas oublier que chaque organisation compte un ensemble individuel d’employés ayant leurs propres besoins. Seule une étude détaillée des motivations qui animent les gens permettra d’obtenir les meilleurs résultats. C’est pour cette raison que l’étude du profil motivationnel du personnel de l’organisation fait partie intégrante du développement des méthodes et systèmes de motivation.

1.2 Motivations et incitations dans la gestion du personnel Le motif est un objet matériel ou idéal dont la réalisation est le sens de l'activité. Pour certains, la principale motivation du travail est la stabilité de la vie, du salaire et de la vie sociale. Et pour d'autres - des objectifs complètement opposés : des changements constants, des risques possibles et des opportunités prometteuses de carrière et de revenus. C'est pourquoi ils disent que chacun a ses propres motivations, ces incitations à l'aide desquelles on atteint la cohérence des intérêts, des objectifs et des actions et qui encouragent les individus à abandonner leurs objectifs personnels et, avec un désir plus ou moins grand, de se soumettre aux objectifs de l'ordre. l’organisation sont appelés motivations incitatives. Le célèbre économiste américain J.K. Galbraith identifie quatre principaux types de motivations pour l'activité individuelle (Fig. 1.8) : · Coercition ; · Récompense monétaire ; · Solidarité avec les objectifs de l'organisation et adaptation des objectifs de l'organisation à ses propres objectifs ; Figure 1.8 Les principaux types d'activité individuelle selon J.K. Galbraith Les caractéristiques générales du processus de motivation peuvent être représentées en définissant les concepts utilisés pour l'expliquer : besoins, motivations, buts. Les besoins sont l'état d'une personne qui a besoin d'un objet nécessaire à son existence. Les besoins sont la source de l'activité d'une personne, la raison de ses actions intentionnelles. Les motivations sont la motivation d'une personne à agir, visant un résultat (objectif). Les objectifs sont un objet désiré ou son état, qu'une personne s'efforce de posséder. Un diagramme du processus de motivation, reflétant sa cyclicité et sa nature en plusieurs étapes, ainsi que la relation entre les besoins, les motivations et les objectifs, est présenté dans (Fig. 1.9).

Figure 1.9 Schéma du processus de motivation Le schéma présenté est plutôt conventionnel et ne donne que l'idée la plus générale des​​relations entre besoins et motivations. Le processus de motivation réel peut être beaucoup plus complexe. Les motivations qui animent une personne sont extrêmement complexes, sujettes à des changements fréquents et se forment sous l'influence de tout un ensemble de facteurs externes et internes - capacités, éducation, statut social, bien-être matériel, opinion publique, etc. Par conséquent, il est très difficile de prédire le comportement des membres de l'équipe en réponse à différents systèmes de motivation. Les scientifiques Yerkes et Dodson ont été les premiers à établir en 1908 qu'il existe un certain niveau optimal de motivation auquel le travail est effectué de la meilleure façon possible en termes de rapport (coûts - qualité). Pour chaque personne et chaque situation spécifique, cet optimum est établi individuellement. Il existe diverses méthodes de motivation, parmi lesquelles : la persuasion : inciter une personne à adopter un certain comportement par le biais d'une influence psychologique, de suggestions, d'informations, etc. ; la coercition : le recours à la censure et à la recours à des mesures punitives en cas de non-respect par l'employé des exigences de la direction ; stimulation - influence indirecte sur l'individu à travers des changements de circonstances externes, recours à des incitations (par exemple, modifications de salaire, fourniture/privation de certaines opportunités, matériel actifs, etc.) induisant les actions attendues. Les incitations et les motivations constituent les principaux leviers de motivation . Dans la littérature spécialisée, ces concepts sont souvent (et à tort) utilisés comme identiques, mais il faut les distinguer : un motif caractérise le désir du salarié d'obtenir certains avantages, et une incitation implique ces avantages eux-mêmes. assez difficile d'obtenir un dévouement maximum de la part des employés grâce aux seules incitations matérielles. Il convient d'accorder d'autant plus d'attention aux incitations non matérielles, en créant un système d'avantages sociaux flexible et en humanisant les conditions de travail. La recherche théorique et la pratique indiquent qu'une personne ne travaille pas seulement pour de l'argent. Malheureusement, de nombreux managers pensent que l’incitation la plus efficace est l’argent (« enveloppes »). Entre-temps, on sait que pour la plupart des gens, le concept de « rémunération du travail » est beaucoup plus large : il inclut non seulement des salaires justes et payés dans les délais, mais également une organisation de haute qualité de toutes les étapes du travail et l'obtention de résultats élevés. Les méthodes de motivation non matérielles n'augmentent pas moins, et parfois plus significativement, la fidélité des salariés que les méthodes matérielles. L'acceptation par les salariés d'objectifs communs (production, constructif, créatif) affecte de manière significative l'esprit d'équipe global de l'équipe, unit les gens, et les motive à travailler dans cette organisation particulière. Il est très important de prendre en compte le désir inhérent de chaque personne d'accéder à un statut social plus élevé, le désir d'acquérir de l'autorité parmi les autres. Le Code d'entreprise vise avant tout à garantir que chaque salarié comprenne son implication dans le travail de l'entreprise et s'intéresse personnellement aux résultats élevés de ses activités. Méthodesmotivation. Il existe trois principales méthodes de motivation (Tableau 1.3). Tableau 1.3 - Méthodes de motivation

Motivation
Matériel	Intangible
	Indirect	Augmenter l'attractivité du travail dans cette organisation grâce à : opportunités de carrière Entraînement avancé organiser des horaires de travail flexibles
salaire au temps/à la pièce primes pour les réalisations professionnelles participation aux revenus de l'entreprise paiement des frais de scolarité	fourniture d'avantages pour l'achat (paiement) d'un logement réductions sur les déplacements en transport restauration à l'entreprise

Motivation matérielle

L’argent en tant que mesure de valeur et équivalent du travail est un outil universel de primes. Il faut rappeler qu’en matière de motivation matérielle, le facteur déterminant ne sera pas l’opinion de l’employeur sur l’adéquation de la rémunération versée au travail du salarié, mais c’est la personne elle-même qui décide de l’adéquation du salaire à son travail. Même certains professionnels, en raison d’une faible estime d’eux-mêmes, travaillent pour moins d’argent qu’ils ne le pourraient. Et, à l’inverse, très souvent, les primes obtenues sans trop d’efforts sont considérées comme acquises par les salariés. Lorsqu'il s'agit du fait que vous devrez travailler très dur pour obtenir un bonus, cela provoque une tempête d'émotions. Si les primes restent longtemps au même niveau, alors l'activité du personnel s'estompe progressivement. En matière de motivation matérielle, il est important de mener une politique compétente.

Motivation immatérielle

Les questions matérielles et immatérielles sont très étroitement liées. Jusqu’à présent, les professionnels se disputent sur ce qui est considéré comme une motivation matérielle et ce qui est intangible. Ce sont comme les deux faces d’une même médaille, qui existent dans la réalité, mais ne peuvent pas briller efficacement au soleil en même temps.

Si vous y réfléchissez vraiment, la motivation intangible est tout : depuis le panneau dans la rue qui indique le bureau de l'entreprise, la façon dont nous traitons les candidats et nos employés actuels, jusqu'à la façon dont nous licencions les gens. Et peut-être même notre communication avec eux après le licenciement."

La motivation externe n'est pas directement liée au contenu du travail et est déterminée par une rémunération décente pour le travail, une rémunération matérielle et immatérielle supplémentaire, l'emplacement du bureau et d'autres raisons externes qui obligent une personne à travailler dans votre entreprise en ce moment. La motivation externe contribue à la volonté des salariés de répondre aux normes de professionnalisme. Cadeaux de la direction, présentés dans un cadre cérémonial, certificats, prix, opportunités de formation aux frais de l'entreprise - toutes ces formes et d'autres de reconnaissance de l'importance d'un employé pour l'entreprise, une évaluation élevée de sa contribution au travail sont souvent un une incitation plus forte que l’argent.

La motivation la plus puissante qui pousse un employé à atteindre le résultat le plus élevé possible est interne (surtout si elle n'est pas en désaccord avec des facteurs de motivation externes). Une personne motivée en interne s'efforce d'abord de réaliser au maximum son potentiel et améliore donc constamment son professionnalisme, améliore ses connaissances et enrichit son expérience. La motivation intrinsèque est associée au contenu même de l’activité ; c’est la joie du processus et du résultat du travail, de la communication avec les collègues, de l’interaction avec les clients et la conscience qu’a une personne de sa place dans la vie et sa carrière.

1.3 Auto-motivation Si chacun savait trouver la force en lui-même pour vivre chaque jour de sa vie comme si c'était le dernier, alors les responsables RH n'auraient pas à perdre de temps sur diverses astuces pour motiver le personnel. Dans le même temps, la plupart des gens préfèrent que d’autres résolvent les problèmes les plus désagréables à leur place. La motivation est une question assez complexe. Elle repose sur la lutte contre la paresse humaine, diverses motivations de l'ego, les contradictions internes et l'inconstance des objectifs. La motivation visant à la préservation est nettement inférieure en force à la motivation à la réussite. Une personne est très souvent motivée à préserver quelque chose qui existe déjà. Dans le même temps, aucune explosion émotionnelle particulière ni aucun coût physique, intellectuel et émotionnel supplémentaire n'est requis. Pour réaliser quelque chose, il faut beaucoup plus de force et d'émotions de la part d'une personne. Dans ce cas, l'activité doit être au moins supérieure à la moyenne. Dans les deux cas, l'auto-motivation fonctionne, qui, lorsqu'elle est préservée, vise la défense et, lorsqu'elle est atteinte, elle est en attaque. On pense que l'auto-motivation est la capacité de se motiver consciemment à faire des choses qui ne provoquent pas vous êtes très intéressé. Si votre travail ou votre propre entreprise vous captive, inutile de parler de motivation personnelle. Dans ce cas, vous avancez inconsciemment et inexorablement vers votre objectif et vous n'avez pas besoin de vous stimuler davantage. Les différences entre l'auto-motivation consciente et le désir inconscient d'un objectif, premièrement, résident précisément dans la nature de l'origine de ce principal motif. Dans le premier cas, vous ne l'avez pas en vous, mais après de longs et corrects efforts de volonté, vous le trouvez et suivez la direction que vous vous êtes fixée. Dans le second cas, ce motif d'activité qui affirme la vie vit en vous avant même que vous décidiez d'agir. Si la motivation subconsciente se tarit pour une raison quelconque, alors la personne moyenne dans de telles situations a tendance à abandonner, à laisser les choses suivre leur cours et dépendent généralement du destin. Dans le cas d’une motivation consciente, la volonté d’une personne cherche intensément les moyens d’atteindre un objectif préalablement fixé, n’abandonne pas et continue d’assiéger méthodiquement des bastions imprenables. L'histoire entière de l'humanité montre que seule la réalisation d'objectifs consciemment fixés a aidé les civilisations à survivre et à atteindre de nouveaux niveaux de développement. Un exemple d'auto-motivation : « Si vous voulez vraiment quelque chose, alors vous devez vraiment l'atteindre. » Ainsi, travail effectué Notre étude des théories de la motivation, des motivations et des incitations selon la littérature nous permet de dire que la motivation du personnel à travailler doit non seulement être étudiée, mais aussi, en utilisant des idées modernes sur les motivations et les incitations, influencer la qualité et les résultats du travail des ouvriers. Actuellement, parmi les spécialistes de la gestion RH lors de l'étude du profil motivationnel du personnel, les méthodes suivantes sont le plus souvent utilisées : 1) Modèle du profil motivant du salarié (Sheila Richie et Peter Martin) et 2) Diagnostic de la structure motivationnelle de l'individu (Milman Vadim Emilievitch). 2. Matériels et méthodes de recherche 2.1 Méthodologie de recherche L'étude a été menée sur la base de la pharmacie de l'entreprise d'État KKTPP "Pharmacia", qui fournit des soins pharmaceutiques spécialisés à la population du territoire de Krasnoïarsk. Au cours de l'étude, nous avons interrogé 40 travailleurs pharmaceutiques âgés de 20 à 53 ans. L'âge moyen des répondants était de 30,5 ans. Parmi les répondants, les femmes prédominaient (97,5%). La proportion d'hommes était de (2,5%). État civil : marié (marié) - 45 % ; non marié (célibataire) - 55 %. L'expérience professionnelle dans l'industrie pharmaceutique variait de 0,5 à 30 ans, l'expérience professionnelle moyenne était de 5,7 ans. Dans ce travail, nous avons utilisé la méthodologie de V.E. Milman, puisqu'il a été développé par un auteur national en tenant compte des qualités particulières de notre population, de notre mentalité, de notre mode de vie et des particularités de l'organisation du travail. La technique permet de diagnostiquer les profils motivationnels et émotionnels d'une personne. De plus, le profil motivationnel d'un individu est calculé séparément à la fois pour les activités professionnelles et pour les activités sociales (non liées au travail). De plus, les profils construits permettent de distinguer la situation réelle (actuelle) de l'idéal (potentiel inhérent à une personne). La méthodologie est une collecte d'enquête de symptômes diagnostiques pour des propriétés motivationnelles données et se compose de 14 groupes d'énoncés ( voir l'annexe). Chacun d'eux est divisé en 8 points alternatifs. Le sujet doit exprimer son attitude envers chacun d'eux - c'est-à-dire ne pas choisir un des points, mais évaluer chacun d'eux - selon un système en 5 points. Ainsi, le sujet doit donner un total de 112 réponses. Les évaluations diagnostiques totales font référence à sept échelles de motivation proprement dites (voir annexe). Les échelles de motivation, reflétant les principales orientations de l'individu, sont présentées sur l'axe de coordonnées par ordre croissant dans le continuum allant du consommateur, favorable au productif, en développement - dans le matériel, sphères spirituelles et sociales .Types de profils de personnalité motivationnelle.L'image motivationnelle générale de la personnalité se reflète dans le profil motivationnel personnel, qui représente sous forme quantitative ou graphique le rapport des différentes échelles de motivation enregistrées psychodiagnostiquement. Cette relation, c’est-à-dire la nature du profil motivationnel d’une personne, comme les caractéristiques motivationnelles individuelles, peut être typologisée. Dans le système utilisé ici, cela est facilité par le fait que ses échelles de motivation constitutives sont situées sur l'échelle de coordonnées dans une séquence régulière, c'est-à-dire qu'elles forment un continuum. Dans ce contexte, les relations quantitatives des échelles voisines revêtent une importance fondamentale pour identifier les types de profils de personnalité motivationnelle et émotionnelle. Il existe 5 grands types de profil motivationnel (MP) : Progressif.

Régressif,

Expressif,

Impulsif, Aplati. 2.2 Caractéristiques des principaux types Profil motivationnel progressif. Ce type de MP se caractérise par un excès du niveau général des motivations de la série productive par rapport au niveau des motivations du type consommateur d'au moins 5 points au total (Figure 2.1). reflété par une élévation notable de la ligne de profil de gauche à droite. Selon les données obtenues précédemment, il est positivement associé à la réussite du travail et de l'activité éducative. Plus souvent que d'autres, ce type de MP se produit parmi les personnes créatives et actives, en particulier parmi les étudiants acteurs, ainsi que parmi les élèves de cinquième année (il est difficilement possible de travailler avec cette technique à un plus jeune âge). Dans le même temps, ce type est également caractéristique d'un individu ayant une position socialement orientée, qui est incluse dans l'idée de l'orientation créative et productive de l'individu. Une corrélation a été établie entre ce type de député et le type d'accentuation de la personnalité que l'on retrouve chez les représentants de la profession artistique véritablement orientés vers la créativité. Cela complète le type « progressiste » de député avec des qualités comportementales possibles telles que : une tendance à l'anxiété, à l'introspection et à l'autocritique, une sous-estimation de sa personnalité, une sensibilité et une impressionnabilité, un niveau élevé d'aspirations et de persévérance dans la réalisation des objectifs choisis. Ce type est à l'opposé du précédent et se caractérise par un excès du niveau général des motivations du consommateur par rapport aux motivations productives et de développement (Figure 2.2). La Figure 2.2 Le profil de motivation régressif se reflète le plus clairement dans une diminution constante de la ligne de profil de de gauche à droite. Lors de l'évaluation de ce type, il convient de garder à l'esprit qu'une personne orientée vers le consommateur n'est pas seulement un sujet en quête de plaisir, de sybaritisme, enclin à la paresse, égoïste, indifférent aux intérêts publics. Il s'agit d'une certaine mentalité, d'une position de vie qui, dans son évolution, peut passer d'une position d'indifférence envers la société à une position d'hostilité, dégénérant en comportements agressifs, antisociaux et destructeurs. Ce type peut être caractérisé comme « anti-créatif », ce qui est confirmé expérimentalement. Profil motivationnel expressif. Ce type de MP (Fig. 2.3) se caractérise par des changements notables dans la ligne de profil, entraînant la formation de pics. Dans ce cas, il y en a deux - le plus souvent sur les échelles de confort et d'activité créatrice, bien que d'autres combinaisons puissent se produire. (Critère de pic : l'indicateur de cette échelle doit dépasser chacun des voisins de 2 points ou plus). Contrairement aux types « progressiste » et « régressif », le niveau général des motivations des séries consommatrices et productives ne diffère pas significativement. Et dans chacune des lignes correspondantes se trouvent les échelles préférées par le sujet (« pics ») et rejetées (« blocages »). C’est ce qui distingue ce type de MP des précédents non seulement par ses caractéristiques formelles, mais aussi par son contenu. Si dans le premier cas la direction du « progrès » ou de la « régression » attire l'attention, alors dans ce cas - les préférences motivationnelles (et les rejets) spécifiques du sujet, comme s'il réalisait pour lui l'unité et la lutte des contraires ; contrairement aux deux premiers cas, où l'un des opposés est subordonné à l'autre.Figure 2.3 Profil motivationnel expressif Ce type de MP est ainsi nommé car il a trouvé une certaine corrélation avec le type « expressif » d'accentuation de la personnalité selon A.L. Groysman. Les représentants de ce type se caractérisent par un désir d'affirmation de soi dans la société, de reconnaissance, une ambition développée, une vivacité de caractère, une bonne maîtrise de la sphère émotionnelle ; Ils peuvent se caractériser par un désir d'originalité, d'excentricité, de leadership et une augmentation constante du niveau d'aspirations. Profil motivationnel impulsif. Ce type de MP diffère du « expressif » par un grand nombre de pics, généralement leur nombre est de trois, bien que quatre soient théoriquement possibles (Fig. 2.4). Figure 2.4 Profil motivationnel impulsif Le plus souvent, les pics caractérisent les échelles de confort , communication et activité créative. Cette configuration reflète une certaine confrontation entre les motivations qui composent le profil motivationnel, puisque le nombre d'échelles préférées et ignorées dans ce cas est à peu près égal. Cela peut conduire à leur conflit, à leur lutte et à un désaccord général dans la sphère motivationnelle dans son ensemble. En corrélation avec le type d'accentuation de la personnalité « impulsive », qui comprend les personnes proactives, qui ont un caractère vif, qui ne sont pas suffisamment retenues, qui ont tendance à prendre des risques, qui n'ont pas un contrôle suffisant sur leurs émotions, qui sont impatientes, qui sont émotionnellement déséquilibrées, qui ne sont pas assez flexibles. dans leurs réactions comportementales et sont indulgents envers leurs faiblesses. Dans les contacts sociaux, ils peuvent être susceptibles, sujets à l'anxiété, aux sautes d'humeur, à l'irritabilité, à l'incertitude et aux conflits.Profil de motivation aplati.Ce profil de motivation se caractérise par un modèle plus ou moins lissé, plat et inexpressif, dans lequel il n'y a pas de pics, et décline ; Cependant, la présence d’un seul pic, le plus souvent, sur l’échelle de communication ne change pas la nature du profil dans son ensemble (Fig. 2.5).Figure 2.5 Profil motivationnel aplati Ce type reflète une différenciation insuffisante de la hiérarchie motivationnelle de l'individu ou son absence totale. Tous les motifs principaux de cette structure sont pratiquement équivalents, côte à côte pour le sujet, ce qui crée une grande entropie et une grande incertitude dans leur mise en œuvre pour le sujet. De plus, si la ligne de profil est suffisamment haute, cela indique une « omnivore motivationnelle » - le sujet aime tout, veut tout. Si la ligne de profil est basse, cela indique une indifférence motivationnelle - le sujet n'aime rien, ne aspire à rien. Tout cela peut provenir d'une structuration hiérarchique insuffisante de la sphère motivationnelle de l'individu. En effet, dans la théorie du contrôle, il est connu que les structures de contrôle plates sont inefficaces pour travailler avec des systèmes complexes. Avec l’âge, ce type de MP survient moins fréquemment.