Méthodologie d'élaboration de plans financiers pour la budgétisation. Planification financière et budgétisation dans une entreprise

Planification financière, la budgétisation ainsi que les prévisions sont des domaines d'activité de gestion extrêmement importants pour le développement stable de l'entreprise. Comment sont-ils organisés ?

Quelle est l’essence de la planification et des prévisions financières ?

La planification financière est l'activité d'une entité économiquement active (entreprise, organisme gouvernemental, banque, organisation à but non lucratif) associée à la répartition des fonds en fonction de ses besoins actuels. La planification financière implique la construction d'un algorithme pour dépenser les ressources financières actuelles, ainsi que celles qui sont à la disposition d'une entité économiquement active conformément à des calculs analytiques (ou sur la base des contrats, crédits, investissements et autres sources fiables en cours).

La planification financière présente les principales caractéristiques suivantes :

• détermination d'un délai précis au cours duquel les opérations en capital nécessaires devraient être effectuées ;
• détermination des postes cibles de dépenses et de revenus, ainsi que d'un calendrier de leur mise en œuvre ;
• détermination d'indicateurs calculés reflétant le montant des revenus et des dépenses (devises, unités de mesure de volume, quantité).

À son tour, la prévision financière est l'activité d'un sujet économiquement actif, qui est également associée à la répartition des fonds en corrélation avec ses besoins. Cependant, l'algorithme correspondant pour dépenser du capital lors de la prévision est construit sur la base du revenu estimé, qui est non soutenu par des sources fiables. Il peut s'agir, par exemple, d'une augmentation des revenus due aux fluctuations monétaires attendues ou d'une augmentation des prix de change pour un produit particulier exporté par l'organisation.

Les principales caractéristiques des prévisions financières différeront considérablement de celles mentionnées ci-dessus et caractérisant la planification en raison du fait que l'incertitude des sources de revenus ne nous permet pas de déterminer les postes de dépenses cibles. Construire un échéancier des revenus et des dépenses est également problématique dans ce cas. Cependant, comme dans le cas de la planification financière, les prévisions s'appliquent généralement à une période spécifique de transactions en capital attendues et permettent également d'utiliser des indicateurs estimés.

Qu’est-ce que la budgétisation en tant qu’outil de planification financière ?

Dans certains cas, parallèlement au terme « planification financière » dans théorie économique, ainsi que dans la pratique de gestion, le concept de budgétisation financière est utilisé. C'est compréhensible. Le fait est que la budgétisation, conformément à l'une des interprétations ce terme, peut à juste titre être considéré comme l’une des composantes de la planification financière. Son critère principal est la détermination et l'approbation par un sujet économiquement actif des divers éléments de revenus et dépenses de l'entreprise, la détermination de la séquence, de la structure ou du calendrier de leur exécution. Le planning correspondant peut être constitué sous la forme d'un budget ou, par exemple, d'un devis.

La budgétisation peut également être comprise comme une technologie ou un outil de planification financière utilisé pour analyser les indicateurs financiers estimés et réels. Cette technologie implique de travailler dans plusieurs directions à la fois. À savoir:

• dans l'élaboration des éléments du plan financier ;
• dans le domaine de leur exécution ;
• dans le domaine du contrôle de la mise en œuvre des éléments du plan financier.

Cette interprétation du concept de budgétisation est utilisée par les économistes lors de l'élaboration de scénarios de collecte, d'analyse et d'interprétation d'informations financières qui leur permettent de refléter la dynamique des flux de capitaux dans une entreprise, les dépenses et la reconstitution des ressources, ainsi que les statistiques de la plupart des dépenses et éléments de revenus. Ces informations peuvent être demandées par les propriétaires, les investisseurs et les banques.

Quelle est la relation entre la planification financière et la budgétisation dans une entreprise ?

Essayons de résumer les liens entre la planification financière et la budgétisation.

La principale chose à noter est que le terme « budgétisation » a 2 interprétations principales :

• plus étroit - lorsque cela est compris comme une composante de la planification financière, qui est l'activité d'une entité économiquement active dans l'élaboration de budgets et d'estimations reflétant les revenus et les dépenses ;
• plus large - lorsque la budgétisation est comprise comme une technologie complexe ou un outil de planification financière qui implique de travailler avec des informations reflétant divers processus économiques.

Selon les tâches actuelles de gestion financière, la première ou la deuxième approche pour comprendre l'essence de la budgétisation peut être utilisée.

La budgétisation fait-elle partie intégrante de la planification financière ?

En règle générale, la planification financière inclut nécessairement la budgétisation, car la détermination des éléments cibles de revenus et de dépenses dans le cadre du domaine d'activité de gestion correspondant est l'une des principales caractéristiques de la planification financière. De plus, dans la plupart des cas, il est acceptable d’envisager la planification et les prévisions financières et budgétaires dans un contexte unique.

Dans le même temps, pour que l'algorithme de gestion du capital soit complet, la planification financière nécessite l'ajout d'autres composants. Il est plus pratique de les considérer en corrélation avec les principes de base de la planification financière.

Quels sont les principes de base de la planification financière dans une organisation ?

Les experts russes modernes identifient la liste suivante de principes clés :

• validité;
• cohérence;
• équilibre;
• transparence.

Examinons plus en détail leurs spécificités, ainsi que les caractéristiques des composants correspondants de la planification financière.

Le principe de validité présuppose l'approbation des postes de dépenses qui reflètent les besoins objectifs de l'entreprise, ainsi que des postes de revenus confirmés par des garanties légales ou des données de calcul objectives. Les coûts qui ne sont pas nécessaires à l'entreprise ou qui sont inutiles pendant la période correspondant au plan financier doivent être exclus ou considérés comme secondaires. À leur tour, les revenus dont l’extraction n’est pas garantie ne doivent pas non plus être considérés comme un élément obligatoire du plan financier.

Suivre le principe de cohérence dans la planification financière implique d'identifier les éléments de coûts qui forment une communauté de coûts, d'une manière ou d'une autre interconnectés et conçus pour devenir un élément logique de la politique d'investissement de l'entreprise. Dans une organisation efficace, il est extrêmement rare qu'un poste de dépense ne soit pas lié aux autres, du moins du point de vue de sa concentration sur la résolution de problèmes commerciaux généraux.

Les plans financiers doivent être construits de manière équilibrée du point de vue de trouver l'équilibre optimal entre les besoins réels de l'entreprise et les ressources dont elle dispose. Un autre aspect de l’équilibre est l’élaboration de scénarios d’émergence de divers déséquilibres dans le modèle économique de l’entreprise, dictés, par exemple, par des facteurs externes.

La planification financière doit être transparente pour toutes les entités et autres parties intéressées impliquées dans sa formation. La transparence peut s'exprimer sous l'aspect d'un accès complet aux chiffres indiqués dans les postes de revenus et de dépenses, aux méthodes de détermination, à l'interprétation de ces méthodes - afin que toutes les personnes impliquées dans la gestion financière de l'entreprise comprennent ce qui détermine la structure d’un plan financier particulier.

Ainsi, la budgétisation en tant que processus de compilation des éléments de revenus et de dépenses, ainsi que l'un des éléments constitutifs de la planification financière dans la plupart des cas, est complétée par une liste de méthodes qui :

• visant à identifier la validité des postes de revenus et de dépenses ;
• permettre d'évaluer la qualité du respect du principe de cohérence lors de l'élaboration des plans financiers ;
• vous permettre d'élaborer des plans financiers équilibrés ;
• permettre la transparence dans l’élaboration des plans financiers.

Examinons plus en détail les spécificités des méthodes pertinentes, tout en les comparant avec les spécificités de la prévision financière.

Méthodes de base de planification et de prévision financières

Ainsi, ci-dessus, nous avons identifié 4 groupes principaux de méthodes qui doivent être considérés comme des éléments essentiels de la planification financière.

Le premier groupe de méthodes - celles visant à identifier la validité des produits et dépenses de l'entreprise - peut correspondre à :

• analyses informatiques ;
• normalisation (en règle générale, non utilisée dans les prévisions);
• statistiques.

À l'aide d'outils de calcul, d'analyse et de statistiques, une entité économiquement active détermine les postes clés et secondaires de revenus et de dépenses et, par normalisation, fixe les valeurs de coût maximales pour chaque poste.

Le deuxième groupe de méthodes - celles qui visent à garantir le respect du principe de cohérence - comprend :

• analyse économique;
• extrapolation;
• mathématiques financières.

À l’aide de l’analyse économique et des mathématiques financières, l’entité économique examine l’équilibre des plans financiers actuels. Grâce à l'extrapolation, un financier peut améliorer les critères d'évaluation de la cohérence des plans en utilisant des données qui reflètent l'efficacité de la planification au cours des périodes précédentes.

Le troisième groupe de méthodes de planification financière - celles visant à élaborer des plans financiers équilibrés - peut inclure :

• calcul du bilan;
• la modélisation (l'une des bases de la prévision) ;
• calculs multivariés.

À l'aide de la méthode de calcul du bilan, une entité économique détermine des scénarios idéaux pour la relation entre les revenus et les dépenses au cours de certaines périodes de reporting - pour niveau théorique. La modélisation et les calculs multivariés sont conçus pour rapprocher cette théorie s'entraîner.

Le quatrième groupe de méthodes de planification financière - celles visant à assurer la transparence de la planification - comprend :

• examen juridique du flux de documents ;
• évaluation par des experts de l'infrastructure de gestion de documents;
• communication interne de l'entreprise.

Grâce à l'examen juridique des sources utilisées dans la planification financière, une entité économique détermine les niveaux d'accès à celles-ci par certains salariés de l'entreprise. À l'aide d'une évaluation experte de l'infrastructure du flux de documents, le financier détermine avec quelle rapidité et efficacité un tel accès peut être mis en œuvre en termes de coûts de main-d'œuvre et de dépenses d'autres ressources importantes. Les communications internes de l'entreprise - communication avec les subordonnés, questionnaires, réunions de planification - vous permettront de savoir comment se déroule la maîtrise du travail avec les documents avec l'infrastructure et les niveaux d'accès existants dans la pratique.

En règle générale, ces méthodes ne sont pas utilisées dans les prévisions, car les employés de l’entreprise ne se voient confier aucune tâche pratique. Les prévisions sont utilisées par les financiers eux-mêmes.

Principales étapes de la planification financière

Regardons les étapes au cours desquelles la planification financière est organisée dans une entreprise. Il existe un grand nombre d'approches pour leur définition. De nombreux spécialistes russes modernes préfèrent adhérer à un concept selon lequel il est légitime de distinguer 3 étapes :

• stratégique;
• tactique;
• opérationnel.

Dans le cadre de la phase de planification stratégique, des plans financiers sont élaborés à long terme, généralement sur plusieurs années. Les fondements conceptuels de l'entreprise, les buts clés et les objectifs commerciaux sont en cours d'élaboration. La budgétisation à ce stade de la planification ne remplit pas une fonction très importante : dans les sources dans lesquelles les budgets et les estimations sont enregistrés, les informations sur les postes de revenus et de dépenses sont généralement reflétées de manière plutôt superficielle. Le rôle principal dans l'élaboration des plans financiers stratégiques appartient généralement aux propriétaires et aux dirigeants de l'entreprise.

La planification tactique, quant à elle, implique l'élaboration de plans financiers à moyen terme, le plus souvent dans un délai d'un an. Le contenu des projets d'entreprise individuels et des domaines spécifiques de développement de l'entreprise sont en cours d'élaboration. En règle générale, le rôle principal dans l'élaboration de plans financiers tactiques est joué par les cadres intermédiaires - chefs de départements et de divisions. Cependant, il peut s'avérer nécessaire de coordonner les plans pertinents au niveau des dirigeants et des propriétaires de l'entreprise.

La planification financière opérationnelle implique le développement d'algorithmes à court terme pour gérer le capital de l'entreprise, généralement dans un délai d'un trimestre. La budgétisation à ce stade remplit une fonction vitale : les postes de revenus et de dépenses dans le cadre de la planification opérationnelle sont déterminés de manière aussi détaillée et localisée que possible. Le rôle principal dans la planification opérationnelle est joué par les employés ordinaires, qui, dans certains cas, comprennent bien mieux les subtilités des processus commerciaux locaux que leurs managers. Le rôle des gestionnaires peut là encore se limiter à approuver les plans concernés.

Planification financière intra-entreprise (dans une entreprise à l'exemple d'une usine)

Considérons ce que pourrait être un scénario de mise en œuvre pratique de la planification, en utilisant l'exemple d'une usine.

La première étape de la planification financière, si l’on adhère au concept que nous avons évoqué ci-dessus, est stratégique. Dans son cadre, la direction de l'usine :

• déterminé avec les sources d'investissement pour toute la période de mise en œuvre du plan ;
• approuve les ratios de dividendes qui devraient être reçus au cours de la période concernée ;
• approuve le rythme visé de développement de l'entreprise (croissance, stabilisation, réduction de la production, retrait progressif de l'entreprise du marché), ainsi que les facteurs clés déterminant ce choix.

L'entité économique dans notre exemple étant une usine, les indicateurs suivants peuvent correspondre aux points listés ci-dessus :

• investissements - fonds de prêt dans le cadre du programme national de substitution des importations ;
• ratio de dividende annuel moyen - 30 % ;
• rythme de développement des affaires - croissance due au développement de nouveaux marchés dans le District fédéral du Nord-Ouest.

Vous pouvez en savoir plus sur les caractéristiques du calcul des dividendes en entreprise dans les articles :

Au stade tactique, les salariés compétents de l'entreprise :

• constituer la base documentaire nécessaire à la budgétisation au niveau approprié - par exemple, si un plan tactique est élaboré pour un an, il peut s'agir de plans d'entreprise internes pour les profits et pertes, les flux de trésorerie, le bilan ;
• approuver la liste des méthodes de planification financière utilisées, construire les infrastructures nécessaires à leur mise en œuvre ;
• rédiger les explications et instructions nécessaires à l'intention des spécialistes chargés de la mise en œuvre de l'étape tactique de la planification financière.

À leur tour, dans le cadre de la planification opérationnelle, les employés compétents de l'usine, comme nous l'avons noté ci-dessus, sont particulièrement actifs dans l'utilisation des méthodes de budgétisation, car dans ce cas, le détail des processus commerciaux est important. Les travaux dans ce sens sont principalement liés au développement de divers types de documentation. Il s’agit principalement de sources utilisées à des fins de :

• planification et comptabilisation des soldes, écritures, estimations ;
• planification et comptabilisation des obligations de crédit, en règle générale, les entreprises industrielles empruntent activement des fonds afin d'investir dans des immobilisations ;
• planification et comptabilité des transactions monétaires, des émissions - les activités des entreprises industrielles sont souvent associées aux exportations et aux importations, ainsi qu'à l'émission d'actions.

Ces documents visent donc à traduire au niveau des processus économiques locaux les indicateurs qui ont été déterminés au stade tactique de la planification.

La planification actuelle des activités financières d'une organisation est basée sur la stratégie financière et les politiques financières développées pour certains aspects des activités financières. Ce type de planification financière consiste à élaborer des types spécifiques de plans financiers courants (budgets), qui permettent à l'organisation de déterminer pour la période à venir toutes les sources de financement de son développement, de former la structure de ses revenus et de ses coûts, d'assurer sa solvabilité constante, et déterminer également la structure des actifs et du capital pour la fin de la période de planification.

Le plan financier actuel est établi pour l'année, ventilé par trimestre. La planification actuelle est considérée comme composant plan à long terme et représente une spécification de ses indicateurs. Parallèlement, le processus de planification actuelle s'effectue en lien étroit avec le processus de planification de ses activités opérationnelles.

DANS Dernièrement Les organisations utilisent de plus en plus un système de budgétisation pour les activités des unités structurelles et de l'organisation dans son ensemble.

Selon les experts, du fait que les entreprises ne créent pas de budgets annuels, elles perdent jusqu'à 20 % de leurs revenus par an. Pour éviter ces pertes, il est nécessaire de comparer constamment le budget avec les données réelles, d'analyser les écarts, d'accentuer les tendances favorables et défavorables et d'améliorer les procédures budgétaires.

Objectif général de la budgétisation :

§ Définir un système de coordonnées pour le développement commercial.

§ Identifier l'attractivité comparative des différents domaines d'activité, ajuster l'équilibre des domaines et des projets.

§ Augmenter la validité financière des décisions de gestion.

§ Promouvoir une efficacité accrue dans l'utilisation des ressources et la responsabilité des gestionnaires.

Riz. 1. Schéma budgétaire pour les activités de l’organisation.

La budgétisation est, d'une part, processus, le processus d'élaboration des plans financiers, et d'autre part - technologie de gestion, conçu pour développer et améliorer la validité financière des décisions de gestion.

L'objet principal de la budgétisation est l'entreprise en tant que type ou domaine d'activité économique. L'objet de la planification financière peut être la production et la vente de produits d'un ou plusieurs types, isolés géographiquement, technologiquement ou par segments de marché. Dans une même entreprise, plusieurs types d'entreprises peuvent exister simultanément, entrelacées et interconnectées les unes avec les autres sur les plans technologique, organisationnel et financier. La budgétisation vous permet de gérer les finances d'une entreprise individuelle et de l'organisation dans son ensemble, en déterminant l'ensemble des types d'entreprises, le calendrier et les orientations de la restructuration, etc.

La budgétisation est une technologie de planification financière, de comptabilité et de contrôle des revenus et dépenses reçus des entreprises à tous les niveaux de gestion, qui vous permet d'analyser les indicateurs financiers prévus et obtenus.

La budgétisation remplit les fonctions principales suivantes :

1. Fonction de planification. Grade condition financière l’entreprise est basée sur les états financiers. Cependant, si des problèmes sont identifiés, il est déjà trop tard pour améliorer quelque chose. En d'autres termes, les outils de gestion financière sont applicables lorsqu'il existe des informations sur l'avenir attendu, et non sur la situation financière passée de l'entreprise.

2. Fonction comptable. La budgétisation est la base de comptabilité de gestion, c'est à dire. développement d'un système de coordonnées pour les entreprises.

3. Fonction de contrôle. Contrôle de l'augmentation de la stabilité financière et de l'amélioration de la situation financière de l'entreprise dans son ensemble et de ses divisions structurelles individuelles.

Dans une entreprise moderne, la tâche de la budgétisation est d'augmenter l'efficacité de l'entreprise grâce à :

Orientation ciblée et coordination de tous les événements de l'entreprise ;

Identifier les risques et réduire leur niveau ;

Flexibilité et adaptabilité accrues au changement.

Comme tout phénomène, la budgétisation a ses côtés positifs et négatifs.

À mérites la budgétisation peut inclure :

1) a un impact positif sur la motivation et l’esprit de l’équipe ;

2) vous permet de coordonner le travail de l'entreprise dans son ensemble ;

3) l'analyse budgétaire vous permet d'apporter des modifications correctives en temps opportun ;

4) vous permet d'améliorer le processus d'allocation des ressources ;

5) facilite les processus de communication ;

6) sert d'outil pour comparer les résultats obtenus et souhaités.

Outre les avantages de la budgétisation, il existe un certain nombre d'avantages désavantages:

1) perception différente budgets personnes différentes(par exemple, les budgets ne sont pas toujours en mesure d'aider à résoudre les problèmes quotidiens actuels, ne reflètent pas toujours les causes des événements et des écarts, ne prennent pas toujours en compte les changements de conditions ; de plus, tous les managers n'ont pas une formation suffisante pour analyser les finances information);

2) la complexité et le coût élevé du système budgétaire ;

3) si les budgets ne sont pas communiqués à chaque employé, ils n’ont pratiquement aucun impact sur la motivation et les performances, mais sont plutôt perçus uniquement comme un moyen d’évaluer les performances des employés et de suivre les erreurs ;

4) les budgets exigent une productivité élevée de la part des employés ; à leur tour, les employés s'y opposent en essayant de minimiser leur charge de travail, ce qui conduit à des conflits et, par conséquent, réduit l'efficacité du travail ;

5) la contradiction entre la réalisabilité des objectifs et leur effet stimulant : s'il est trop facile d'atteindre les objectifs, alors le budget n'a pas d'effet stimulant pour augmenter la productivité ; si atteindre les objectifs est trop difficile, l’effet stimulant disparaît car personne ne croit à la possibilité d’atteindre les objectifs.

La budgétisation dans des conditions d'instabilité est une méthode importante de gestion d'entreprise. Son utilisation est efficace dans les domaines suivants :

§ direction financière(cette méthode est le seul moyen par lequel il est possible de se faire à l'avance une idée assez précise de la structure de l'activité de l'entreprise, de réguler le montant des dépenses dans les limites correspondant à l'afflux général de liquidités, de déterminer quand et pour quel montant de financement devrait être fourni);

§ gestion d'entreprise(cette méthode oblige les managers à s'engager systématiquement dans le marketing, c'est-à-dire étudier leurs produits et leurs marchés pour élaborer des prévisions plus précises, ce qui contribue à une meilleure connaissance de la situation ; déterminer les activités commerciales les plus appropriées et les plus efficaces dans les limites fournies par les capacités des ressources disponibles pour eux;

§ organismes de direction générale(cette méthode détermine le sens et la place de chaque fonction, par exemple commerciale, de production, financière et autres, exercée dans l'entreprise, et permet une bonne coordination des activités de tous les services de gestion de l'entreprise) ;

§ la gestion des coûts(cette méthode favorise une utilisation plus économique des moyens de production, des ressources matérielles et financières et assure la maîtrise des dépenses en fonction de la finalité pour laquelle elles sont produites, conformément aux autorisations reçues de la direction) ;

§ stratégie globale de développement de l'entreprise(cette méthode est un moyen d'évaluer quantitativement ce qui se passe, en analysant les résultats obtenus par rapport aux indicateurs prévisionnels).

Lorsque l’on considère la budgétisation comme un processus, il y a trois éléments principaux :

1. Accompagnement organisationnel concerne les questions d'organisation intra-entreprise des départements et services chargés du maintien du processus budgétaire, et prévoit également de déterminer le cercle de personnes responsables de la mise en œuvre correcte et dans les délais de l'ensemble du processus.

2. Processus de budgétisation est découpé en procédures distinctes : planification, exécution des budgets, collecte et analyse de données factuelles, etc.

3. Technologie de budgétisation comprend la formation et la consolidation des budgets de l'organisation. A cet effet, une structure financière est en cours d'élaboration, qui est un ensemble de divisions (centres de responsabilité). Pour chacun d'eux, les budgets correspondants sont constitués séparément.

Le processus budgétaire d'une entreprise combine le travail d'élaboration des budgets opérationnels, financiers et auxiliaires, de gestion et de suivi de la mise en œuvre des indicateurs budgétaires.

Un budget est un plan financier, c'est-à-dire la situation financière d'une entreprise prévue pour l'avenir, exprimée en chiffres, une expression financière et quantitative des résultats recherche en marketing et les plans de production nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.

Respectivement budgétisation est le processus d'élaboration, d'exécution, de suivi et d'analyse d'un plan financier qui couvre tous les aspects des activités de l'organisation, permettant de comparer tous les coûts encourus et les résultats obtenus en termes financiers pour la période à venir dans son ensemble et pour des sous-périodes individuelles.

Les experts considèrent que les budgets construits sur les principes « ascendant » et « descendant » sont deux principaux types de budgets.

Budget ascendant prévoit la collecte et le filtrage des informations budgétaires des artistes interprètes ou exécutants jusqu'aux gestionnaires de niveau inférieur et ensuite à la direction de l'entreprise. Avec cette approche, beaucoup d'efforts et de temps sont généralement consacrés à la coordination des budgets des unités structurelles individuelles. De plus, bien souvent, les indicateurs présentés « d'en bas » sont considérablement modifiés par les managers lors du processus d'approbation du budget, ce qui, si la décision est infondée ou si l'argumentation est insuffisante, peut provoquer une réaction négative de la part des subordonnés. À l'avenir, cette situation conduit souvent à une diminution de la confiance et de l'attention portée au processus budgétaire de la part des gestionnaires de niveau inférieur, ce qui se traduit par des données mal préparées ou par une augmentation délibérée des chiffres dans les versions initiales du budget.

Budgétisation descendante exige que la direction de l'entreprise ait une compréhension claire des principales caractéristiques de l'organisation et la capacité de former des prévisions réalistes au moins pour la période sous revue. Cette approche garantit la cohérence des budgets des différents départements et vous permet de fixer des références en matière de ventes, de dépenses, etc. évaluer la performance des centres de responsabilité.

Les types de budgets utilisés dans la planification financière peuvent également être divisés en quatre groupes principaux :

1. Budgets (financiers) de base(budget des revenus et dépenses, budget de trésorerie, solde de règlement). Les budgets de base sont en réalité destinés à gérer les finances de l’organisation et à évaluer la situation financière de l’entreprise.

2. Budgets de fonctionnement(budget des ventes, budget des frais matériels directs, budget des frais de gestion, etc.). Les budgets de fonctionnement sont nécessaires principalement pour relier les indicateurs de planification naturelle avec ceux de coûts, pour établir plus précisément les budgets de base, pour déterminer les proportions, restrictions et hypothèses les plus importantes qui doivent être prises en compte lors de l'élaboration des budgets de base. Si un ensemble de budgets de base est obligatoire, la composition des budgets de fonctionnement et de soutien peut être déterminée principalement en fonction de la nature des buts et objectifs auxquels l'organisation est confrontée, des spécificités de l'entreprise, ainsi que du niveau de qualification des employés.

3. Budgets de soutien(plan d'investissement, plan de crédit, etc.).

4. Budgets supplémentaires(budgets pour la répartition des bénéfices, budgets pour les projets individuels).

Les budgets générés doivent répondre aux critères suivants exigences:

Les budgets doivent être réalisables, mais nécessitent le retour intégral de toutes les réserves disponibles ;

Le budget doit être un plan général et établi en unités naturelles et monétaires ;

La personne qui élabore le budget doit être responsable de son exécution.

Le budget doit être convenu par tous les services fonctionnels de l'organisation qui participent à sa formation. Le budget est ensuite présenté à la direction pour examen. Le budget ne devient effectif qu'après avoir été approuvé par la direction. Elle doit être acceptée avant le début de la période afin que les activités requises puissent être réalisées dans les délais. Un budget est valable pour une période entière. La modification des données, des paramètres ou des objectifs n'entraîne pas de modifications du budget. Les informations sur les écarts obtenues à la suite de la comparaison des indicateurs prévus et réels sont prises en compte pour l'avenir dès le début du prochain budget.

Pour mettre en œuvre un système budgétaire dans la pratique des entreprises, un certain nombre de conditions obligatoires sont nécessaires, sans lesquelles ce système ne peut tout simplement pas fonctionner.

1. L'organisation doit disposer d'une base méthodologique et méthodologique appropriée pour l'élaboration, le contrôle et l'analyse de l'exécution budgétaire, et les employés du service de gestion doivent être suffisamment qualifiés pour pouvoir appliquer cette méthodologie dans la pratique. La base méthodologique et méthodologique d'élaboration, de suivi et d'analyse de l'exécution du budget consolidé est bloc analytique processus budgétaire.

2. Afin d'élaborer des budgets, de surveiller et d'analyser leur mise en œuvre, vous avez besoin d'informations pertinentes sur les activités de l'entreprise, suffisantes pour imaginer sa situation financière réelle, le mouvement des stocks et les flux financiers, ainsi que les opérations commerciales de base. Par conséquent, l'entreprise doit disposer d'un système de comptabilité de gestion qui enregistre les faits de l'activité économique nécessaires pour assurer le processus d'élaboration, de suivi et d'analyse du budget consolidé. Le système de comptabilité de gestion de l'entreprise constitue la base bloc comptable processus budgétaire.

3. Le processus budgétaire ne se déroule pas dans le « vide », il est toujours mis en œuvre à travers la structure organisationnelle et le système de gestion appropriés existant dans l'entreprise. Le système de gestion budgétaire est un règlement pour l'interaction des services de l'appareil de gestion et des unités structurelles, qui définit dans les règlements internes et instructions pertinents les responsabilités de chaque unité à chaque étape du processus budgétaire. La structure organisationnelle et le système de gestion constituent bloc organisationnel processus budgétaire.

4. Dans les moyennes et grandes entreprises, le processus d'élaboration, de suivi et d'analyse de l'exécution du budget implique l'enregistrement et le traitement de grandes quantités d'informations, ce qui est difficile à réaliser manuellement. Dans le processus budgétaire, le niveau d'efficacité et de qualité du travail comptable et analytique augmente considérablement et le nombre d'erreurs est réduit lors de l'utilisation de logiciels et de matériel. Les logiciels et le matériel utilisés dans le processus budgétaire comprennent unité logicielle et matérielle systèmes de budgétisation.

Les quatre composantes du processus budgétaire sont étroitement interconnectées et constituent l'infrastructure du système budgétaire (Fig. 1).

Riz. 1. Infrastructure du processus budgétaire

Ainsi, on peut distinguer les étapes suivantes lors de la mise en place de la budgétisation dans une organisation :

1. Détermination de la structure financière de l'organisation. A ce stade, une liste d'activités est dressée, la structure organisationnelle de la gestion de l'entreprise est examinée, les centres de responsabilité financière (FRC) et les centres de comptabilité financière (FAC) sont identifiés.

Centre de Comptabilité Financière (FAC)- une unité structurelle ou une association d'unités qui effectuent un certain ensemble de transactions commerciales pouvant être comptabilisées.

Centre pour la responsabilité financière (FRC)- une unité structurelle ou une association d'unités qui réalisent des opérations dont le but ultime est de maximiser les profits et qui peuvent avoir un impact direct sur les profits.

Le problème de la mise en œuvre de services financiers numériques et de centres financiers numériques est très important, car L’efficacité de la budgétisation en dépendra.

2. Définition de la technologie budgétaire. Au cours de la mise en œuvre de cette étape, les types et les formes de budgets sont déterminés, la séquence d'élaboration des différents budgets pour le District fédéral central (budgets principaux), pour le District fédéral central (budgets de fonctionnement) et l'organisation dans son ensemble est développée , et les caractéristiques de la consolidation budgétaire sont clarifiées.

3. Définir les formats budgétaires(liste des articles).

Quels sont les fondements théoriques de la budgétisation et de la planification financière ? Comment mettre en œuvre un système budgétaire à l'aide de l'exemple d'une entreprise ? Où puis-je obtenir de l'aide pour organiser la budgétisation d'une entreprise ?

L'argent adore compter. Et surtout des actifs commerciaux. Chaque entrepreneur doit savoir quel est le budget de son entreprise et à quoi il est dépensé. Sinon, il fera tout simplement faillite et tombera à l’eau. Une bonne répartition des finances de l’entreprise s’appelle la budgétisation.

À propos de, comment mettre en place une budgétisation sur site et comment la planification financière contribue à augmenter les revenus de l'entreprise, moi, Denis Kuderin, expert en questions économiques, vous le dirai dans cet article.

Lisez jusqu'à la fin - à la fin, vous trouverez un aperçu des entreprises professionnelles qui aideront à organiser la budgétisation d'une entreprise à des conditions favorables au client.

1. Qu'est-ce que la budgétisation et la planification financière dans une entreprise

La famille, l’école, la ville, l’État ont un budget.

Et bien sûr, chaque entreprise commerciale en possède un. Sans budget, on ne peut pas lancer un projet et organiser son travail.

Budgétisation est la gestion budgétaire, partie intégrante de la planification financière. Grâce à la budgétisation, les ressources et les actifs d'une entité commerciale sont répartis dans le temps.

Le budget n'est pas un concept abstrait, mais document spécifique, dans lequel les objectifs et les capacités de l'entreprise sont quantifiés. Dans les grandes entreprises, la préparation et la gestion du budget sont assurées par des structures spéciales - directions financières et centres de responsabilité financière (FRC).

Il n'existe pas de modèle budgétaire unique : des programmes individuels sont élaborés pour chaque entreprise, en tenant compte des spécificités de l'entreprise et de ses capacités financières.

Exemple

Pour la petite entreprise « Babyboom », qui vend des couches pour enfants japonaises et qui compte trois employés, la budgétisation se résume à une question simple. établir un budget recettes-dépenses. C'est largement suffisant - une élaboration trop détaillée du plan financier n'est pas nécessaire.

Dans une grande raffinerie de pétrole, la budgétisation plusieurs départements sont impliqués, il existe 10 centres financiers centraux indépendants et les affaires de l'entreprise sont périodiquement auditées par un cabinet de conseil tiers.

Le niveau de complexité de la budgétisation dépend directement de la taille de l'entreprise

- un élément essentiel de la planification économique et de la gestion financière. Avec son aide, les activités économiques actuelles et futures de l'objet sont déterminées.

Les principales tâches de la budgétisation :

• optimiser les coûts ;
• coordonner le travail des différents départements de l'entreprise ;
• identifier les domaines qui nécessitent un développement ultérieur et ceux qu'il est préférable d'abandonner complètement, car ils entraînent des pertes ;
• analyser les activités financières de l'entreprise dans son ensemble ;
• faire une prévision financière;
• renforcer la discipline dans l'entreprise et augmenter la motivation des employés.

La période pour laquelle un budget spécifique est élaboré est appelée période budgétaire. Habituellement, c'est 1 an. Une planification et une gestion financières professionnelles sont les éléments les plus importants d’un travail réussi.

Termes importants sur le sujet

Article- partie du budget pour laquelle des opérations commerciales de même type sont prévues et comptabilisées. Par exemple, les salaires des employés, l'entretien du territoire de l'entreprise, les coûts de transport des produits, etc.

Transaction d'affaires- un événement unique dans le fonctionnement d'une entreprise qui entraîne une dépense de ressources ou, à l'inverse, la réception d'argent, de biens ou de biens matériels.

Budget des revenus et dépenses ()– les résultats financiers de l'entreprise.

En règle générale, la nécessité d'organiser une budgétisation professionnelle dans une entreprise survient lorsque le nombre d'employés de l'entreprise dépasse 50 à 100 personnes.

La gestion des flux financiers « à l'ancienne » devient de plus en plus difficile, les bénéfices deviennent de moins en moins prévisibles, la direction perd le « pouls » financier de l'entreprise et ne sait pas où et à quoi va l'argent. Elle est étroitement liée à la budgétisation : en fait, ce sont les deux faces d'un même processus : la gestion économique d'une entreprise.

2. Quelles fonctions la budgétisation remplit-elle dans une entreprise - 7 fonctions principales

La tâche fondamentale de la budgétisation est la comptabilité et développement de solutions financières. L'analyse de la situation actuelle permettra de faire davantage des solutions efficacesà l'avenir, et comparer le plan avec les résultats réels révélera les forces et les faiblesses de l'entreprise.

Les experts soulignent 7 fonctions de budgétisation locale. Traitons-les.

Fonction 1. Planification financière

La budgétisation est avant tout un outil de planification actuel qui permet de trouver les options les plus rationnelles et les plus rentables pour utiliser les ressources disponibles d'une entreprise.

Il n'y a pas d'entreprise sans plan. C’est la base de décisions de gestion prospectives et raisonnables. La planification financière répond aux questions : de combien d’argent aurez-vous besoin pour gérer votre entreprise ? Où iront-ils exactement ?

Il existe plusieurs types de planification : stratégique(long terme) tactique(à moyen terme – d’un an à 5 ans), opérationnel– planifier les activités en cours. Une comptabilité financière complète couvre idéalement les objectifs à long terme et immédiats de l’entreprise.

Fonction 2. Contrôle et évaluation des résultats de performance

Cette fonction n'est pas moins importante que la planification. Même le meilleur plan sera inutile si vous n'organisez pas le suivi de sa mise en œuvre et son analyse ultérieure. En comparant les faits avec les indicateurs prévus, ils réalisent évaluation objective résultats du travail à toutes ses étapes.

Le contrôle professionnel augmentera l'impact du travail, évitera des dépenses inutiles et aidera à identifier les domaines d'activité les plus rentables.

Fonction 3. Évaluation de la performance des managers

La mise en pratique des idées et des plans est assurée par les chefs d'entreprise. La budgétisation aide évaluer les résultats de leur travail et sert de base à des incitations matérielles pour les employés de premier plan.

Fonction 4. Motiver les employés et les managers

Dans les budgets des départements individuels et de l'ensemble de l'organisation dans son ensemble certaines lignes directrices ont été établies pour les managers et les salariés. La budgétisation doit motiver les employés de l'entreprise à atteindre les résultats visés.

Ainsi, le versement de primes et primes aux salariés peut et doit être lié aux indicateurs budgétaires.

Fonction 5. Formation d'un environnement de communication

Un employé a le droit et doit savoir exactement ce que la direction attend de lui. Si les plans et objectifs budgétaires de l'entreprise sont un secret pour les employés ordinaires, leur productivité diminue, ils perdent leur implication dans le travail et leur niveau de motivation diminue.

Les managers compétents mettent en œuvre le principe de combinaison des flux d'informations ascendants et descendants dans l'entreprise. Les niveaux inférieurs rendent compte de tout aux autorités supérieures, mais les managers tiennent également les employés informés des affaires financières de l’entreprise.

Fonction 6. Coordination entre les départements

Les départements, ateliers et succursales d'une grande entreprise doivent coordonner leurs activités entre eux dans le cadre de la budgétisation pour un travail bien coordonné et efficace.

Il est clair que certaines structures s’occupent des dépenses de l’entreprise, tandis que d’autres, par exemple le service commercial, s’occupent de générer la partie recettes du budget. D'autant plus important relier les revenus aux coûts et optimiser les deux directions conformément aux objectifs fondamentaux de l'entreprise.

Fonction 7. Formation des managers

Il arrive que les chefs d’entreprise accueillent la budgétisation avec hostilité. Ils perçoivent ce processus comme une responsabilité supplémentaire que la direction veut leur confier, et ils craignent également que la budgétisation révèle toutes les lacunes de leurs services.

Dans de telles situations, il est nécessaire d’expliquer la nécessité d’établir un budget à chaque personne responsable. Option de compromis - inviter un cabinet de conseil expérimenté, qui mettra en œuvre, configurera et lancera un nouveau système de budgétisation, et en même temps formera les employés méthodes efficaces direction financière.

La comptabilité financière moderne est impensable sans automatisation des processus. Aujourd'hui, de nombreuses entreprises travaillent déjà (et avec beaucoup de succès) derniers programmes gestion budgétaire automatisée. Plus de détails à leur sujet peuvent être trouvés dans l’une des sections suivantes de l’article.

3. Comment mettre en œuvre un système budgétaire à l'aide de l'exemple d'une entreprise - 5 grandes étapes

Nous savons donc ce qu’est la budgétisation et quelles tâches elle accomplit. Voyons maintenant comment organiser un système budgétaire dans la pratique.

Les instructions présentées ci-dessous ne sont pas un schéma rigide, mais un algorithme général. La mise en œuvre du système est toujours cohérente avec les spécificités de l'organisation, ses ressources et son ampleur.

Étape 1. Conception de la structure financière

Tout d’abord, développez des principes de budgétisation pour votre entreprise. Le système ne peut pas être mis en œuvre aveuglément.

Pour créer un projet de structure financière, il vous faut :

• étudier la documentation financière et économique;
• analyser les mécanismes d'interaction entre les services ;
• examiner les règles et normes de comptabilité financière en vigueur ;
• préparer le personnel à la mise en œuvre d'un nouveau système budgétaire dans l'entreprise.

Puis il est créé modèle de budgétisation, qui contrôlera et répartira les postes de dépenses et les flux financiers. En fonction des types de transactions financières, des centres financiers centraux se constituent (rappelons-le, ce sont ce qu'on appelle les Centres de Responsabilité Financière).

Le nombre de centres dépend du domaine d'activité de l'entreprise et de sa taille. Les districts financiers centraux sont regroupés en une structure unique dont le travail est coordonné par des personnes responsables.

Étape 2. Création d'une structure budgétaire

A ce stade, la structure des budgets est constituée en fonction des centres de responsabilité financière.

Exemples de budgets pour une grande entreprise :

• Le budget des ventes– calcule le volume des ventes en général et pour des articles individuels ;
• Budget de production– calcul des volumes de production en fonction de la demande, du volume des ventes et de la quantité produits finis dans les entrepôts ;
• budget des achats– combien de matières premières et de consommables seront nécessaires ;
• budget pour les coûts de production;
• budget fiscal;
• budget de gestion.

Il ne s'agit que d'un algorithme approximatif d'allocation des budgets - chaque entreprise aura son propre schéma.

Étape 3. Élaboration des politiques comptables et financières

La politique comptable financière est règles spécifiques tenir les registres comptables et de production. Ces règles respectent les restrictions fixées par les budgets.

Arrive conservateur politique financière, mais cela arrive agressif. Nous parlons des méthodes de gestion des ressources, des activités d’investissement de l’entreprise et d’autres processus commerciaux.

Exemple

La plus grande entreprise de la Fédération de Russie Gazprom adhère à une budgétisation conservatrice. Politique financière La société lui permet de résister à tout choc économique.

Cependant, le conservatisme signifie la cohérence des actions. Par exemple, Gazprom continue de développer et de financer tous ses projets d'investissement, même face à des conditions de marché négatives. De plus, la société y parvient en utilisant ses propres fonds plutôt qu’en empruntant.

Un autre secret du succès de Gazprom réside dans le contrôle minutieux des coûts. Le service financier de cette organisation sait quand et à quoi est dépensé chaque rouble des actifs de l'entreprise.

Étape 4. Formation des règlements d'urbanisme

Les personnes responsables élaborent des règlements de planification, déterminent les procédures et méthodes budgétaires. Alors créer un cadre réglementaire, qui réglementera la comptabilité financière de l'entreprise.

Ajouter à la liste documents nécessaires comprend : les réglementations sur la structure financière de l'entreprise, les réglementations sur le District fédéral central, les réglementations sur les budgets, etc.

Les entreprises rencontrent souvent des difficultés à ce stade. Une manière intelligente de les surmonter est de déléguer l’élaboration de la réglementation à des professionnels. La section suivante contient un aperçu des entreprises qui aideront non seulement avec les documents, mais également avec la mise en œuvre d'un système de budgétisation dans les activités de l'entreprise.

Étape 5. Établir un budget de fonctionnement et financier

La dernière étape consiste à établir les budgets pour la période prévue. Idéalement, vous devez effectuer une analyse de scénario et, sur cette base, apporter des ajustements au système budgétaire.

Quelles perspectives le système ouvre-t-il ? Elle réduit les coûts de temps et de ressources pour la préparation de la documentation financière et rend les activités économiques de l'entreprise plus transparent. Pertes imprévues – moins, fonds de roulement Assez, la rentabilité de l'entreprise augmente, les bénéfices augmentent.

L'efficacité du système dépend en grande partie de la mesure dans laquelle le produit logiciel choisi par l'entreprise répond aux spécificités et aux objectifs de l'entreprise. Heureusement, il existe aujourd'hui sur le marché suffisamment de programmes universels et pratiques, faciles à apprendre et à adapter au secteur souhaité.

Regardez une vidéo intéressante qui répondra à la question de savoir pourquoi la budgétisation peut être inefficace.

4. Assistance professionnelle en matière de budgétisation - revue du TOP 3 des sociétés de services

Vous souhaitez établir rapidement et professionnellement la budgétisation de votre entreprise ? Impliquer des spécialistes expérimentés issus d’entreprises spécialisées.

Le département expert du magazine HeatherBober a surveillé le marché des services et sélectionné trois entreprises les plus fiables, spécialisé en budgétisation et comptabilité financière.

L'entreprise a été fondée en 2003. Aujourd'hui, elle est leader en matière d'intégration de systèmes non seulement dans la Fédération de Russie, mais dans toute la CEI. La société propose une gamme complète de systèmes d'information pour les entreprises. Nos collaborateurs vous aideront à choisir le bon système, à l’installer, à le tester et à le mettre en service dans l’entreprise du client.

L'entreprise a terminé plusieurs centaines de projets réussis sur la mise en œuvre de l'automatisation budgétaire et de la gestion d'entreprise. Les employés de West Concept sont des spécialistes du plus haut niveau possédant de nombreuses années d’expérience. Travaux pratiques. Ils établiront le budget général de l'établissement ou prendront le relais structures spécifiques– service commercial, processus de production ou d’entrepôt.

L'entreprise offre un contrôle et une transparence complets de la budgétisation, ainsi qu'une absence de calculs et d'erreurs de routine. La spécialisation de SoftProm est l'installation de plateformes uniques pour l'automatisation budgétaire.

Les logiciels de cette organisation sont des produits développés en Russie qui allient facilité de gestion et capacité de traiter d'énormes quantités d'informations. L'entreprise développera modèle de budget individuel de toute complexité, organisera des formations pour les employés de l’entreprise cliente et mettra en œuvre un système de budgétisation clé en main.

Société de services pour la mise en œuvre de solutions d'information dans des projets d'entreprise. Automatisation de la gestion, de la budgétisation et d’autres processus métier. ARVO traite les commandes de « A » à « Z » - analyse le fonctionnement de l'entreprise, crée un projet de budget ou d'automatisation de la gestion, met en œuvre la solution et surveille sa mise en œuvre.

5. Comment parvenir à une budgétisation efficace dans une entreprise - 3 méthodes efficaces

Mettre en place soi-même la budgétisation dans une organisation n’est pas facile.

Pour garantir une comptabilité et une planification financières réussies, suivez les conseils d’experts.

Méthode 1 : Utiliser des systèmes automatisés de gestion budgétaire

Aujourd’hui, nous ne pouvons pas vivre sans systèmes automatisés. Toutes les entreprises qui suivent l’air du temps utilisent des logiciels modernes pour la budgétisation et la gestion financière.

Mais avant de mettre les systèmes en pratique, étudiez leurs caractéristiques.

Exemples

Plateforme universelle UPE– un concepteur logique multifonctionnel, un générateur de rapports et un ensemble d'interfaces flexibles. Le programme simulera un budget de toute complexité et simplifiera considérablement le contrôle financier de l'établissement.

Gestion financière d'entreprise 1C- un programme qui vous permet de gérer avec succès les ressources d'une entreprise de toute taille - d'une petite société commerciale à la plus grande société holding.

Autres programmes – PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .

Introduction

Le but de la rédaction de l'ouvrage est d'étudier la planification financière et la budgétisation dans une organisation.

Les objectifs du cours sont :

objectifs et méthodes de planification financière;

types de budget des organisations;

automatisation financière planification et budgétisation.

Les réformes menées dans le pays ont conduit à une augmentation du volume et du flux des relations socio-économiques et à un rôle accru des relations de distribution. Le secteur non étatique de l'économie, le système bancaire moderne, les marchés des services et des capitaux ont émergé et continuent de se développer. Les organisations ont opté pour un recours généralisé aux méthodes de marché pour réguler leurs activités commerciales. L'objectif principal de l'activité entrepreneuriale des organisations est devenu la réalisation de bénéfices, qui constituent la source et la condition préalable la plus importante à la croissance du capital et à la croissance des revenus de l'entreprise et de ses propriétaires. Cet objectif ne peut être atteint qu'avec une organisation financière optimale, qui non seulement renforcera la situation financière de l'organisation et sa compétitivité, mais assurera également la stabilisation financière du pays.

La planification financière est un élément important du processus de planification d'entreprise. Tout dirigeant, quels que soient ses intérêts fonctionnels, doit connaître les mécanismes et le sens de la mise en œuvre et du contrôle des plans financiers, au moins en ce qui concerne ses activités.

L'importance d'un plan financier dans les entreprises est qu'il :

contient des lignes directrices selon lesquelles l'entreprise agira ;

permet de déterminer la viabilité du projet dans un environnement concurrentiel ;

constitue un outil important pour obtenir le soutien financier d’investisseurs externes.

Les plans financiers doivent être élaborés avec la prévision la plus précise des facteurs déterminants. Dans ce cas, la prévision peut être basée sur des informations historiques, en utilisant l'appareil de statistiques mathématiques (espérance mathématique, ligne de tendance, etc.), les résultats de modèles de prévision (modèles statistiques qui prennent en compte la relation des facteurs entre eux et externes facteurs), évaluations d’experts, etc.

1. Objet, objectifs et méthodes de planification financière

La planification financière est la gestion des processus de création, de distribution, de redistribution et d'utilisation des ressources financières dans une entreprise, mis en œuvre dans des plans financiers détaillés. La planification financière fait partie intégrante du processus global de planification et, par conséquent, processus de gestion effectué par la direction de l'entreprise.

L'importance de la planification financière pour une entité commerciale est qu'elle :

1. incarne les objectifs stratégiques développés sous la forme d'indicateurs financiers spécifiques ;
2. fournit des ressources financières pour les proportions de développement économique prévues dans le plan de production ;
3. offre la possibilité de déterminer la viabilité d'un projet d'entreprise dans un environnement concurrentiel ;
4. sert d'outil pour obtenir le soutien financier d'investisseurs externes.

La planification est associée, d'une part, à la prévention des actions erronées dans le domaine financier, et d'autre part, à la réduction du nombre d'opportunités inutilisées.

La pratique commerciale dans une économie de marché a développé certaines approches pour planifier le développement d'une entreprise individuelle dans l'intérêt de ses propriétaires et en tenant compte de la situation réelle du marché.

Les principales tâches de la planification financière dans une organisation comprennent :

1. fournir les ressources financières nécessaires à la production, aux investissements et aux activités financières ;
2. déterminer les moyens d'investir efficacement le capital, en évaluant le degré de son utilisation rationnelle ;
3. identification de réserves intra-économiques pour augmenter les profits grâce à une utilisation économique des fonds ;
4. établir des relations financières rationnelles avec le budget, les banques et les contreparties ;
5. respecter les intérêts des actionnaires et des autres investisseurs ;
6. contrôle de la situation financière, de la solvabilité et de la solvabilité de l'entreprise.

Le plan financier est conçu pour fournir des ressources financières au projet entrepreneurial d'une entité économique et a une grande influence sur l'économie de l'entreprise. Cela est dû à un certain nombre de circonstances. Premièrement, dans les plans financiers, les coûts prévus pour la réalisation des activités sont comparés à de réelles opportunités, et grâce à l'ajustement, l'équilibre matériel et financier est atteint.

Deuxièmement, les articles du plan financier sont liés à tous les indicateurs économiques du travail de l'organisation et sont liés aux principales sections du plan entrepreneurial : production de produits et services, développement scientifique et technologique, amélioration de la production et de la gestion, augmentation de l'efficacité de la production. , construction d'immobilisations, logistique, main-d'œuvre et personnel, profit et rentabilité, incitations économiques, etc. Ainsi, la planification financière influence tous les aspects de l'activité d'une entité économique à travers la sélection des objets de financement, l'orientation des ressources financières et favorise l'utilisation rationnelle des ressources de travail, matérielles et monétaires.

Dans la pratique de la planification financière, les méthodes suivantes sont utilisées : analyse économique, réglementaire, calculs de bilan, flux de trésorerie, méthode multivariée, modélisation économique et mathématique.

La méthode d'analyse économique nous permet de déterminer les principales tendances, les tendances de l'évolution des indicateurs naturels et de coûts et les réserves internes de l'entreprise.

L'essence de la méthode normative est que, sur la base de normes préétablies et de standards techniques et économiques, le besoin d'une entité économique en ressources financières et leurs sources est calculé. Ces normes incluent les taux d'impôts et de taxes, les taux d'amortissement, etc. Il existe également des normes pour une entité économique, élaborées directement au sein de l'entreprise et utilisées par celle-ci pour réguler la production et les activités économiques, contrôler l'utilisation des ressources financières et d'autres objectifs pour l’investissement efficace du capital. Les méthodes modernes d’évaluation des coûts, telles que l’évaluation des coûts standard et l’évaluation des coûts marginaux, reposent sur l’utilisation de normes intra-entreprises.

L'utilisation de la méthode de calcul du bilan pour déterminer les besoins futurs en ressources financières repose sur la prévision de la réception des fonds et des coûts pour les principaux postes du bilan à une certaine date dans le futur. Il faut être très prudent dans le choix de la date : elle doit correspondre à la période d'exploitation normale de l'entreprise.

La méthode des flux de trésorerie est universelle dans l'élaboration des plans financiers et sert d'outil pour prédire la taille et le calendrier de réception des ressources financières nécessaires. La théorie de la prévision des flux de trésorerie est basée sur les rentrées de fonds attendues à une certaine date et sur la budgétisation de tous les coûts et dépenses. Cette méthode fournira des informations plus volumineuses que la méthode du bilan.

La méthode des calculs multivariés consiste à développer des options alternatives pour les calculs planifiés afin de sélectionner celle optimale, et différents critères de sélection peuvent être spécifiés. Par exemple, une option peut inclure une baisse continue de la production, de l’inflation et une faiblesse de la monnaie nationale, tandis qu’une autre peut impliquer une hausse des taux d’intérêt et, par conséquent, un ralentissement de la croissance économique mondiale et une baisse des prix des produits.

Les méthodes de modélisation économique et mathématique permettent d'exprimer quantitativement la relation étroite entre les indicateurs financiers et les principaux facteurs qui les déterminent.

Le processus de planification financière comprend plusieurs étapes.

Dans un premier temps, les indicateurs financiers de la période précédente sont analysés. Pour ce faire, utilisez les principaux documents financiers des entreprises : bilan, compte de résultat, tableau des flux de trésorerie.

Ils sont importants pour la planification financière, car ils contiennent des données pour l'analyse et le calcul des indicateurs de performance financière de l'entreprise, et servent également de base à l'élaboration d'une prévision de ces documents. Un travail analytique complexe à ce stade est quelque peu facilité par le fait que la forme des états financiers et les tableaux financiers prévus ont le même contenu.

Le bilan de l'organisation fait partie des documents de planification financière et le bilan de reporting sert de point de départ à la première étape de la planification. Les entreprises occidentales utilisent généralement pour l’analyse un bilan interne, qui comprend les informations les plus fiables à usage interne. Le bilan extérieur, habituellement établi pour publication, pour diverses raisons (fiscalité, constitution de capital de réserve, etc.), fait apparaître des marges bénéficiaires réduites.

Dans un deuxième temps, les principaux documents prévisionnels sont établis : prévisions du bilan, du compte de résultat, des flux de trésorerie (cash flow), qui se rapportent aux plans financiers à long terme et sont inclus dans la structure de l'entreprise scientifiquement fondée. plan de l'entreprise. Dans un troisième temps, les indicateurs des documents financiers prévisionnels sont clarifiés et précisés à travers l'élaboration des plans financiers en cours. À la quatrième étape, la planification financière opérationnelle est réalisée.

Le processus de planification financière se termine par la mise en œuvre pratique des plans et le suivi de leur mise en œuvre.

Types et formes de budgets organisationnels

Les budgets sont élaborés à la fois pour l'organisation dans son ensemble (budget consolidé) et pour ses divisions structurelles ou fonctions individuelles (budgets privés). Le budget principal est un plan de travail pour l’organisation dans son ensemble, coordonné entre tous les départements ou fonctions. À la suite de sa compilation, les éléments suivants sont créés :

* plan de profits et pertes ;

* prévision de trésorerie ;

* bilan prévisionnel (état de la situation financière).

Le budget principal d'une organisation se compose de deux budgets principaux : opérationnel et financier. Dans le budget de fonctionnement, les activités économiques de l'organisation sont reflétées à travers un système de crédits techniques spéciaux indicateurs économiques, caractérisant les aspects individuels et les étapes de la production et de l'activité économique. Le but ultime d’un budget de fonctionnement est de créer un plan consolidé de profits et pertes. Lors de sa constitution, les budgets sont utilisés :

* production;

* acquisition et utilisation des stocks ;

* les coûts de main-d'œuvre;

* frais généraux de production ;

* frais d'administration et de gestion ;

* dépenses commerciales.

L'élaboration d'un budget de fonctionnement commence généralement par l'élaboration d'un plan de vente. Cela est dû au fait que tous les autres indicateurs économiques de l'organisation dépendent en grande partie de la taille et du coût des ventes : volume de production, coût, profit, etc. Le budget des ventes est constitué « de haut en bas » sur la base d'une planification stratégique. (par exemple, en fonction de la capacité du marché, de la part de marché) et ascendante, en tenant compte des clients ou des produits individuels. Dans de nombreux cas, le volume des ventes est limité par la capacité de production disponible. La principale source d'information lors de l'élaboration d'un budget de vente sont les données du service marketing. Après avoir établi le volume de ventes prévu, un budget de production est élaboré, sur la base duquel des budgets sont établis pour l'achat et l'utilisation des matériaux, de la main-d'œuvre et des frais généraux. Ensuite, les budgets des dépenses commerciales et administratives sont préparés. Le budget de fonctionnement (plan) des profits et pertes sous la forme la plus générale comprend les indicateurs suivants :

Revenus provenant des ventes de produits.

Coût des produits vendus.

Bénéfice brut (élément 1 - élément 2).

Dépenses professionnelles.

Frais de gestion.

Bénéfice (perte) des ventes (clause 2 - clause 4 - clause 5).

Un élément important du budget principal (consolidé) d'une organisation est le budget financier (plan). Dans sa forme la plus générale, il représente le solde des revenus et dépenses d’une organisation. Dans ce document, les estimations quantitatives des revenus et des dépenses données dans le budget de fonctionnement sont transformées en estimations monétaires. Son objectif principal est de refléter les sources attendues de ressources financières et les orientations de leur utilisation. À l'aide d'un budget financier (plan), vous pouvez obtenir des informations sur des indicateurs tels que :

* volume des ventes et bénéfice total ;

* coût des ventes ;

* pourcentage des revenus et dépenses ;

* volume total d'investissement ;

* utilisation des fonds propres et empruntés ;

* période de récupération des investissements, etc.

Le budget financier comprend les budgets d'investissement et de trésorerie, ainsi qu'un bilan prévisionnel (état de la situation financière). Le budget d'investissement (dépenses en capital) détermine les sources des ressources d'investissement et les orientations des investissements en capital proposés. Un budget de trésorerie (prévision de trésorerie) est un plan de réception de fonds et (de paiements) pour une période future. Avec son aide, les soldes finaux des comptes de trésorerie nécessaires à l'établissement d'un bilan prévisionnel sont prévus et les périodes d'excédent ou le manque de ressources financières sont également identifiés. La dernière étape du processus de préparation du budget principal (consolidé) est l'élaboration d'un bilan prévisionnel (état de la situation financière). Il reflète la structure des actifs et des passifs de l'organisation et correspond au formulaire de déclaration n° 1. Le calcul du bilan attendu à la fin de la période de planification vous permet d'évaluer les changements qui se produiront dans les biens de l'organisation et leur source à la suite des opérations commerciales de la période prévue.Élaboration un budget consolidé détaillé est une aide sérieuse pour les propriétaires de l'organisation pour assurer le contrôle de l'efficacité de l'utilisation des fonds qui y sont investis. Le budget consolidé est également important pour les responsables immédiats de l'organisation. Il vous permet de définir clairement les buts et objectifs auxquels ils sont confrontés pour la période prévue et de suivre l'avancement du programme de production, le processus de génération de revenus et de dépenses, l'état des règlements et des paiements. Lors de l'élaboration des budgets pour les unités organisationnelles une condition nécessaire consiste à utiliser la méthode du « solde nul ». Les budgets ne doivent pas être établis sur la base des coûts passés, mais sur la base des activités planifiées. Les budgets doivent être établis sur la base de l’une des options alternatives du plan. Les options suivantes sont possibles : pessimiste, probabiliste et optimiste. L’option pessimiste devrait poursuivre un objectif minimum et exiger une réduction maximale des ressources disponibles. L'option probabiliste devrait se concentrer sur la réalisation d'objectifs maximaux avec une utilisation modérée des ressources. L'option optimiste devrait permettre d'atteindre l'objectif maximum tout en utilisant efficacement toutes les ressources.

Les budgets générés doivent répondre aux exigences suivantes.

Les budgets doivent être ambitieux mais réalisables. Seul l’équilibre motive le respect du budget.

Seul un budget valable a le droit d'exister. Les budgets fantômes ou d’urgence ne sont pas acceptables.

Le budget est un plan général en unités naturelles et monétaires.

La personne chargée de l'exécution du budget doit participer à son élaboration afin d'assumer l'entière responsabilité de la préparation du budget.

Le budget est une sorte d'instruction pour l'enregistrement des comptes. Cela nécessite l’égalité entre les données planifiées et réelles.

Le budget reste inchangé pendant la période budgétaire.

Le budget établi doit être convenu par tous les services de l'organisation impliqués dans sa constitution, après quoi il est soumis pour examen à la direction de l'organisation. Après approbation par la direction de l'organisation, le budget devient valable. Il doit être adopté avant le début de l'exercice afin que les activités requises puissent être : réalisées dans les délais. Un budget est valable pour une période entière. La modification des données, des paramètres ou des objectifs n'entraîne pas de modifications du budget. Les informations sur les écarts obtenues à la suite de la comparaison des indicateurs prévus et réels sont prises en compte pour l'avenir dès le début du prochain budget. Sur la base du budget approuvé par la direction de l'organisation, des plans mensuels de revenus et de dépenses sont élaborés, qui sont obligatoires pour l'exécution par tous les services. Grâce à ces plans, les coûts sont gérés dans l'organisation et l'atteinte du niveau requis d'indicateurs économiques (volume des ventes, bénéfice net, rendement des actifs, marge bénéficiaire, etc.) est assurée, sans lequel un développement flexible de l'entreprise est impossible. L'efficacité et la validité des budgets adoptés sont révélées lorsque les indicateurs prévus sont comparés aux indicateurs réels. À cette fin, l’entreprise peut établir des budgets à la fois statiques et flexibles. Le budget statique est calculé pour un niveau spécifique d'activité commerciale de l'organisation. Dans ce document, les revenus et les dépenses sont planifiés sur la base d'un seul niveau de mise en œuvre. Lors de la comparaison des données budgétaires statiques avec les résultats réels obtenus, le volume réel des ventes n'est pas pris en compte, c'est-à-dire une analyse comparative des résultats est effectuée.

Tous les indicateurs en fonction du volume des ventes de produits ont des valeurs négatives. Le budget statique reflète le fait même du résultat obtenu. Avec son aide, seules les valeurs absolues des indicateurs sont comparées et analysées, à la fois en termes monétaires et en pourcentage.

Plus d'opportunités analyse détaillée ne fournit pas de budget statique. À ces fins, un budget flexible est utilisé. Le budget flexible prévoit plusieurs options alternatives pour le volume des ventes. Il prend en compte l'évolution des coûts et des revenus en fonction de l'évolution des niveaux de ventes et représente une base dynamique de comparaison des résultats obtenus avec les indicateurs prévus. Un budget flexible comprend des revenus et des dépenses ajustés aux ventes réelles. Si dans un budget statique des indicateurs sont prévus, alors dans un budget flexible, ils sont calculés. Lors de l'utilisation d'un budget flexible, une analyse factorielle des résultats est utilisée. Une comparaison des budgets statiques et flexibles montre qu'un budget flexible fournit des données plus objectives pour analyser les performances de l'entreprise. Ainsi, par exemple, la sous-réalisation du plan de profit pour le budget statistique est de 300 000 roubles et pour le budget flexible de 60 000 roubles. Cela est dû au fait que le budget statique ne prend pas en compte l'influence du volume réel des ventes de produits, c'est-à-dire il est séparé de la réalité.

Dans un budget flexible des coûts de production, le taux par unité de production est d'abord déterminé, puis, sur la base de ces taux, le volume prévu des coûts de production est déterminé en fonction du niveau des ventes réelles. Comme le montrent les données ci-dessus, le budget principal, établi pour un volume de ventes de 10 000 unités, devait s'élever à 3 800 000 roubles. coûts de production. Cela signifie que les coûts de production prévus par unité de production sont de 380 roubles. (3 800 000 : 10 000).

En les multipliant par le volume des ventes réel réalisé, nous obtenons 3 040 000 roubles. (8 000 x 380) coûts de production. De tels ajustements dans le budget flexible sont effectués pour tous les postes de coûts de production. Le chiffre d'affaires est également ajusté de la même manière. Donc, le budget principal, conçu pour 10 000 000 unités. produits, le volume du chiffre d'affaires a été déterminé à 5 000 000 roubles. Cela signifie que le prix de vente estimé d'un produit devrait être de 500 roubles. (5 000 000 : 10 000).

Dans notre exemple, 8 000 unités ont été effectivement vendues. des produits. Par conséquent, les revenus des ventes avec un budget flexible devraient être de 4 000 000 roubles. (8000x500). Ainsi, un système budgétaire basé sur des prévisions contrôlées présente de nombreux avantages et, dans les conditions modernes, constitue l'une des méthodes de gestion les plus avancées. Il est applicable dans de nombreux domaines du management. Donc:

* en gestion financière, avec son aide, vous pouvez vous faire à l'avance une idée assez claire de la structure de l'activité de l'organisation, réguler le montant des dépenses dans les limites correspondant à l'afflux général de fonds, déterminer quand et pour quel montant un financement devrait être fourni;

* dans le domaine de la gestion d'entreprise, cette méthode oblige les managers à s'engager systématiquement dans le marketing pour élaborer des prévisions plus précises et déterminer les activités commerciales les plus appropriées et les plus efficaces dans les limites fournies par les capacités des ressources disponibles pour leur mise en œuvre ;

* dans le domaine de l'organisation de la direction générale, cette méthode définit clairement le sens et la place de chaque fonction (commerciale, de production, financière, administrative, etc.) exercée dans l'organisation, permet une bonne coordination des activités de ces services, en concentrant les mener à des activités conjointes pour atteindre les indicateurs budgétaires approuvés ;

* dans le domaine de la gestion des coûts, cette méthode favorise une utilisation plus économique des ressources et assure la recherche de moyens de réduire les coûts.

Automatisation de la planification financière et de la budgétisation

Pour établir la budgétisation, il est nécessaire non seulement de résoudre avec compétence les problèmes méthodologiques et de comprendre de manière réfléchie les outils de planification financière nécessaires, mais également de développer des procédures organisationnelles appropriées qui régissent toutes les questions de relations entre les unités structurelles individuelles, les districts financiers centraux, les centres de coûts ou les centrales. institutions financières avec la direction d'une entreprise ou d'une société. Très souvent, la possibilité d'adopter le budget requis par le chef d'une unité structurelle ou de l'ajuster dans le sens approprié est assurée par sa disponibilité pour corps directeur général. Pour réduire la subjectivité dans la gestion des finances d'une entreprise, nous avons besoin d'un ordre clair, d'une réglementation budgétaire. Ce sont les plannings et procédures d'élaboration, d'approbation, de consolidation et d'approbation des budgets dans l'entreprise, les plannings et procédures d'établissement des rapports sur l'exécution des budgets, leur analyse et ajustements, ainsi que les plannings de flux documentaires correspondants qui transforment la budgétisation. et la planification financière d'un jeu à chiffres en technologie de gestion, en outil de contrôle financier.

Il est important de calculer habilement divers scénarios pour la situation financière future d'une entreprise, d'une société ou d'une entreprise individuelle. Mais il est bien plus important de créer un système fiable et fiable pour évaluer l'exécution des différents budgets à différents niveaux. Il est impossible de collecter, traiter et consolider rapidement les données factuelles nécessaires au contrôle budgétaire sans automatisation de la comptabilité de gestion.

Actuellement en Russie, il existe deux types de programmes informatiques qui, en principe, peuvent être utilisés pour établir la budgétisation :

) divers types de programmes qui impliquent d'établir des budgets selon les normes internationales sans les adapter sérieusement à nos conditions (par exemple, Succès+ , SAP/R3, Expert projet , Altinvest , Directeur rouge);

) différentes versions de programmes comptables qui vous permettent d'organiser l'automatisation de la budgétisation sur la base de formulaires de reporting comptable établis (par exemple, 1C. Entreprise , Galaxie ).

Logiciels requis.

Pour réussir à mettre en place une budgétisation, un programme informatique doit résoudre deux problèmes interdépendants :

) automatiser la planification et les prévisions financières, offrir la possibilité de mener une analyse dite de scénarios de la situation financière future d'une entreprise ou de ses différents types d'entreprises, fournir des réponses à des questions telles que et si...? , c'est-à-dire qu'adviendra-t-il de tel ou tel indicateur financier si les conditions externes ou internes des affaires changent (taux d'inflation, conditions de financement externe, etc.) ;

) collecter, traiter et consolider des informations factuelles (reporting).

En règle générale, des programmes comptables sont utilisés à cet effet. Mais, d'une part, les formats de données affichés dans les programmes comptables ne peuvent souvent pas être utilisés pour les besoins de l'analyse financière et, d'autre part, les résultats du traitement des données dans les programmes comptables peuvent présenter des distorsions (subjectives et objectives), rendant ces informations également impropres à prendre des décisions de gestion dans le secteur financier. Et surtout, les informations provenant des programmes comptables et des états financiers ne sont le plus souvent pas liées à la structure financière de l'entreprise.

Pour mettre en place la budgétisation, une condition importante est la séparation de la comptabilité de gestion et de la comptabilité.

L'approche la plus prometteuse consiste à relier les programmes comptables et budgétaires à une base de données unique de documentation financière primaire (ordres de paiement, factures, etc.). Dans ce cas, chaque document primaire (par exemple, un ordre de paiement) reçoit dès sa naissance ses propres codes, avec lesquels il est inclus dans le reporting comptable et de gestion (différent pour chaque programme). Selon les codes attribués, le document primaire contenant les informations financières correspondantes est reçu, collecté et consolidé séparément pour les besoins de la comptabilité et de la comptabilité de gestion. Un ordre de paiement d'une circonscription financière centrale, par exemple, est inscrit dans le reporting de ce centre, un autre dans le reporting du centre correspondant, et ensemble dans le système comptable unifié de l'entreprise.

Toutes ces exigences doivent être gardées à l’esprit lors du choix logiciel, et lors de sa mise en œuvre.

Problèmes d'automatisation de la budgétisation.

Le choix d'un programme informatique constitue généralement la dernière étape lors de l'établissement d'un budget, mais de nombreux gestionnaires commencent souvent par cela. L'automatisation de la budgétisation est inutile s'il n'y a pas de budgétisation à part entière (en tant que méthodologie et technologie de gestion) dans l'entreprise. Par conséquent, avant de réfléchir au programme informatique à privilégier, il convient de comprendre l'organisation de la planification financière interne.

L’essence de ce problème est en réalité la suivante. Pour qu'un programme informatique fonctionne dans le cadre d'une technologie de gestion, une combinaison de deux aspects du problème est nécessaire :

) la disponibilité de la technologie de gestion elle-même (c'est-à-dire un système détaillé de planification financière et de budgétisation intra-entreprise, comprenant une analyse approfondie et vérifiée de la structure financière, un support méthodologique pour la technologie budgétaire, des réglementations et procédures organisationnelles détaillées, la répartition des fonctions et des responsabilités , les calendriers de flux de documents inscrits dans les documents organisationnels et administratifs pertinents : règlements, arrêtés, descriptions de poste) ;

) la présence d'un programme informatique qui permet de ne rien compter du tout, même si ce quelque chose s'apparente extérieurement aux formes de budgets de base (comme ceux proposés sous couvert de budgétisation dans les systèmes Galaxie ou 1C , qui sont essentiellement des remaniements sur le thème des formulaires de déclaration comptable établis en Russie pour les besoins de la budgétisation ou de l'analyse financière de base), mais sont calculés précisément dans les formats nécessaires à la gestion des entreprises et des entreprises pour prendre des décisions de gestion. Pour une budgétisation efficace, afin d’assurer un équilibre optimal rapport coût-bénéfice il est nécessaire de commencer non pas par l'achat de logiciels coûteux, mais par la création de votre propre programme informatique spécialisé plutôt qu'universel, en utilisant les capacités d'Excel (pour automatiser les prévisions financières) et d'Access (pour créer des bases de données de documentation primaire , collecter et traiter les données de reporting de gestion). Cette approche permettra non seulement d'économiser beaucoup d'argent et de temps (le coût de tels développements est des centaines de fois inférieur à celui de SAP/KZ et est comparable au coût du kit de base Project Expert), mais aussi, surtout, de rendre l'automatisation véritablement efficace, car au fil du temps, il sera possible d'y apporter rapidement et facilement les modifications appropriées. Ou implémentez vous-même votre produit logiciel, qui correspondra déjà exactement à la structure et à l'activité de l'entreprise.

Exigences relatives aux programmes informatiques pour la budgétisation.

Les programmes doivent :

* s'adapter aux spécificités de l'organisation, se reconstruire au fil du temps et avec les changements d'objectifs et de stratégies ;

* s'adapter à la structure financière de l'entreprise, ainsi qu'à ses éventuelles évolutions ;

* avoir des réglementations flexibles qui permettent un système de budgétisation glissante (ajustement continu des budgets) ;

* avoir une interface familière, se concentrer sur des solutions et plates-formes logicielles de masse plutôt que uniques.

automatisation de la planification financière et de la budgétisation

Conclusion

Les crises financières régionales, qui ébranlent de plus en plus l’économie mondiale ces derniers temps, ont aussi leurs côtés positifs. Par exemple, au niveau des économies nationales, ils démontrent clairement l’importance de l’équilibre budgétaire, le danger (risque) de l’apparition d’un grand nombre de « dettes courtes », etc.

Une entreprise distincte en ce sens est un « État en miniature », à la seule différence qu'une diminution de la taille entraîne une augmentation des risques. La crise financière russe l’a très clairement confirmé.

L’objectif principal de la gestion financière et de la planification financière d’une entreprise est de :

assurer un équilibre rationnel des actifs (fonds) et des passifs (sources de financement) de l'entreprise. En d’autres termes, garantir une adéquation durable et économiquement justifiée entre les sources de financement et les actifs ;

solde des recettes et des paiements du chiffre d'affaires des paiements, c'est-à-dire assurer la suffisance des moyens de paiement pour remplir toutes les obligations de l'entreprise, tant en termes de calendrier qu'en valeur.

Le but de la gestion financière d’une entreprise est en fin de compte d’assurer et de maintenir sa stabilité financière à long terme.

La stabilité financière d'une entreprise au sens large s'entend comme sa capacité à fonctionner, à générer un bénéfice suffisant pour sa propre reproduction et à remplir dans les délais toutes les obligations de paiement. En ce sens, une entreprise financièrement stable est celle dont les activités assurent :

le rendement des actifs n'est pas inférieur au taux d'intérêt des prêts bancaires ;

le rendement des capitaux propres n'est pas inférieur au rendement des actifs ;

balance des recettes et des paiements (flux financiers entrants et sortants) ou solde net positif des flux de trésorerieà moyen terme ;

masse suffisante bénéfice net et l'amortissement (y compris en termes de sécurité sociale et de développement du travail) pour assurer la reproduction du potentiel productif de l'entreprise.

La stabilité financière est un indicateur général intégral qui reflète l'état et les résultats de l'entreprise.

Liste des sources utilisées

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Beregovykh T.V. Planification financière et budgétisation dans une entreprise : manuel. allocation / T.V. Beregovykh. - Khabarovsk : Maison d'édition du Pacifique. État Univ., 2008.-155 p.

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Bolchakov S.V. Finance d'entreprise : théorie et pratique : manuel. pour les universités / S.V. Bolchakov.- M. : Livre. Monde, 2005.-617 p.

Idrissov A.B. Planification stratégique et analyse de l'efficacité des investissements : manuel. allocation / A. B. Irisov, S. V. Kartyshev, A.B. Postnikov.- M. : Finances, 1999.-248 p.

Kolchalina N.V. Finance des organisations (entreprises) : manuel. pour les universités / N.V. Kolchina.- 3e éd., révisée. et complémentaire - M. : UNITY-DANA, 2004. - 368 p.

Kondratova I.G. La budgétisation comme outil de planification financière / I.G. Kondratova //Analyse économique : théorie et pratique.-2007.-No.4.-P.50-56.

Samsonov N.F. Gestion financière : manuel. allocation / N.F. Samsonov. - M. : Finances : Unité, 1999. - 495 p.

Plan d'affaires financier : manuel. manuel / V.M.Popov [etc.]; sous général Éd. V.M. Popova. - M. : finances et statistiques, 2002. - 480 p.

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