Expérience nationale et étrangère dans la gestion de la motivation du personnel. Moyens étrangers de motiver le personnel

Nartokova Inna Muratovna

Étudiant de 4ème année, « Economie et gestion dans l'industrie pétrolière et gazière ».Branche de l'établissement d'enseignement budgétaire de l'État fédéral d'enseignement professionnel supérieur, « Université d'État de l'Oural du Sud » (université nationale de recherche) Nijnevartovsk

Zyablitskaya Natalia Viktorovna

superviseur scientifique, Ph.D. éco. les sciences,Chef du Département des disciplines professionnelles générales et spéciales en économie. Branche de l'établissement d'enseignement budgétaire de l'État fédéral d'enseignement professionnel supérieur, « Université d'État de l'Oural du Sud » (université nationale de recherche) Nijnevartovsk

La motivation au travail est l'une des questions qui a toujours retenu une attention croissante dans la communauté mondiale. La théorie et la pratique de la motivation au travail dans la Fédération de Russie se résument généralement à une rémunération basée sur des tarifs fixes et des salaires officiels et sont inefficaces. À cet égard, lors de la création de systèmes de motivation du travail dans, le plus souvent, de grandes organisations, il est important d'utiliser l'expérience déjà accumulée par un certain nombre de pays développés dans ce domaine.

Les problèmes de motivation des salariés des entreprises de toute forme de propriété restent aujourd'hui extrêmement d'actualité, car ils ne dépendent ni du système socio-politique en vigueur dans un État particulier, ni de l'ensemble de la communauté mondiale. Un système de motivation correctement développé détermine non seulement les activités sociales et créatives d'un employé particulier (manager, employé), mais également l'efficacité d'obtention des résultats finaux des entreprises dans leurs diverses activités, notamment dans le domaine de la mise en œuvre d'innovations, ainsi que ainsi que les activités liées au progrès scientifique et technologique.

Parmi toute la variété des modèles de systèmes de motivation du travail dans les pays industrialisés dans les conditions de marché modernes, les modèles japonais, américain, français, anglais, allemand et suédois peuvent être identifiés comme les plus réussis et les plus efficaces.

Une attention particulière doit être portée au modèle français de motivation au travail.

Le modèle français de motivation au travail se caractérise par de nombreux instruments économiques, notamment la stimulation de la concurrence, la planification stratégique et un système fiscal flexible. Une caractéristique distinctive du système est l'inclusion de la planification stratégique dans le mécanisme du marché. La base des relations marchandes dans ce modèle de motivation est la concurrence, qui affecte directement la qualité des produits, répondant aux besoins de la population en biens et services, ainsi qu'en réduisant les coûts de production.

Les incitations matérielles agissent comme une incitation externe par rapport au travail, c'est-à-dire un objectif externe. Pour cette raison, de nombreux managers, qui ne connaissent pas ce modèle de récompense, ne voient que les récompenses matérielles comme le pouvoir motivant du travail, tandis que les récompenses de nature morale sont les plus efficaces. La rémunération matérielle du travail n'apportera un effet incitatif positif que si elle augmente constamment.

L'indexation, en fonction du niveau de vie et du bien-être de la population, et l'individualisation des salaires sont deux tendances prononcées observées dans la politique salariale des entreprises françaises. Les indices de prix des biens de consommation sont pris en compte dans le calcul des salaires dans presque toutes les grandes entreprises. , ce qui se reflète dans les conventions collectives avec les syndicats . Le principe de la paie individuelle en France est mis en œuvre en tenant compte de la qualification professionnelle, de la qualité du travail effectué, du nombre de propositions de rationalisation formulées et du niveau de mobilité des salariés. Ce principe est utilisé principalement pour la rémunération des cadres et des spécialistes, mais il est moins utilisé pour les ouvriers. Parallèlement, il existe des entreprises dans lesquelles les salaires sont individualisés pour toutes les catégories de salariés. En règle générale, lors de la mise en œuvre du principe d'individualisation des rémunérations, il est d'usage d'utiliser trois approches principales :

1. Pour chaque lieu de travail, sur la base d'une convention collective, un niveau de salaire minimum est établi et un salaire minimum et maximum est introduit au lieu d'un salaire fixe, ce qu'on appelle la « fourchette » des salaires. La « notation » et l'évaluation du travail de chaque salarié sont effectuées individuellement, en fonction du travail spécifique qu'il effectue, et non en relation avec le travail des travailleurs employés dans d'autres lieux de travail. L’un des principaux critères d’évaluation de la contribution au travail d’un employé est une comptabilité précise de la quantité et de la qualité du travail effectué, ainsi que la participation active aux activités sociales de l’entreprise.

2. Le salaire se compose de deux parties : constant, versé aux salariés en fonction du poste ou du lieu de travail occupé, c'est-à-dire que le montant du salaire est lié au poste dans l'entreprise, et variable, reflétant l'efficacité de son travail. De plus, des primes sont accordées pour un travail de haute qualité, pour la conscience, la diligence, etc. Un salarié a le droit de participer à des commissions spéciales et de discuter des questions de rémunération dans leur cadre.

3. En outre, les entreprises utilisent des formes d'individualisation des salaires telles que la participation aux bénéfices, la vente d'actions de l'organisation au personnel et le versement de primes à ce dernier.

Dans le modèle motivationnel de la France, l'attention est attirée sur la méthodologie d'évaluation du travail (généralement de nature multifactorielle) et les critères utilisés. Le contenu de cette méthodologie se résume en général à l'utilisation dans les entreprises d'une évaluation ponctuelle de la performance du personnel sur une échelle de 0 à 120 points). A cet effet, six indicateurs sont utilisés : les connaissances professionnelles, la productivité du travail, la qualité du travail, le respect des règles de sécurité, l'éthique de production et l'initiative. Les employés de l'entreprise participant à ce processus sont divisés en 5 catégories. La première catégorie (la plus élevée) comprend les salariés qui ont reçu de 100 à 120 points ; la catégorie suivante comprend les travailleurs dont l'efficacité est comprise entre 76 et 99 points, et ainsi de suite. Parallèlement, un certain nombre de restrictions ont été introduites : la première catégorie peut comprendre au moins 5 et au plus 10 % des travailleurs d'un département et d'une profession, la seconde comprend une fourchette de 30 à 40 %, et la troisième - de 35 à 45%. Si un employé s'absente du travail pendant 3 à 5 jours par mois, l'indemnité est réduite de 25 %, en cas d'absence pendant 10 jours ou plus - de 100 %.

Considérons les tendances de la formation du système français de motivation du travail. Les principaux facteurs de formation de ce système sont la qualification des salariés, la qualité de leur travail, le nombre de propositions de rationalisation, ainsi que le niveau de mobilisation. Il est nécessaire de souligner davantage le rôle du facteur humain dans la formation du modèle, car pour obtenir les meilleurs résultats du travail de l'entreprise, il est nécessaire de trouver les motivations qui animent chaque salarié dans son activité professionnelle, et de créer pour lui des conditions telles qu'il peut et veut accomplir les tâches qui lui sont assignées. Plus une personne possède de connaissances, plus ses qualifications sont élevées, plus elle s'efforcera d'obtenir un travail intéressant. La satisfaction viendra non seulement du volet financier des travaux, mais également du contenu des travaux et de son déroulement.

Les facteurs qui distinguent le modèle français des autres systèmes de motivation étrangers sont la stricte individualisation de la rémunération, l'évaluation du travail d'un salarié sur la base des compétences professionnelles selon une échelle de points, la qualité du travail effectué, l'efficacité et la productivité, le respect des règles de sécurité, l'éthique de production, initiative et des récompenses supplémentaires.

L'avantage du modèle français de motivation au travail est sa forte influence stimulante sur l'efficacité et la qualité du travail, qui sert de base à l'autorégulation des salaires. En cas de difficultés temporaires, le fonds salarial peut diminuer involontairement, de sorte que la réponse de l'entreprise aux changements des conditions du marché et de l'environnement extérieur sera indolore. Ce modèle garantit que les salariés sont largement informés de la situation économique de l'entreprise.

Par conséquent, la motivation au travail est l'un des aspects déterminants de la gestion du personnel, qui encourage les employés à se fixer des objectifs et à les atteindre. En France, ce système peut présenter des spécificités déterminées par l'évolution politique, socio-économique de la société française et le degré d'utilisation de l'innovation. Le niveau actuel de développement des relations de marché en Russie pousse les managers à transformer les méthodes et modèles économiques déjà utilisés dans tous les domaines de la gestion moderne, et la tâche principale est d'apporter des changements dans la gestion de la motivation du personnel. Bien entendu, il est impossible d'appliquer pleinement l'approche française en matière de motivation au travail et de gestion du personnel sur le sol russe, mais la connaissance de ces caractéristiques peut offrir aux parties intéressées une nouvelle perspective sur des problèmes familiers.

Dans les conditions commerciales modernes, il n'est pas possible de réussir sans prendre en compte le problème de la motivation du personnel. La mise en œuvre de programmes visant à stimuler le travail des salariés nécessite le plus souvent des coûts (matériels et intellectuels) importants, mais le résultat qu'ils peuvent donner, s'ils sont utilisés correctement, est évidemment plus important, puisque les salariés sont la principale ressource de toute entreprise.

Bibliographie:

1. Gontcharov V.N. Modèles de marché de rémunération / Kirnos A.I., Kirnos I.A., Zadorozhny V. - Kharkov : Osnova, 2000. - 247
2. Jouravlev P.V. Expérience mondiale en gestion du personnel : une revue des sources étrangères / P.V. Jouravlev, M.N. Kulapov, S.A. Soukharev. - M. : Maison d'édition Ros. éco. acad. ; Ekaterinbourg : Business book, 1998. - 232 pp. : ill.
3. Rodchenko V.V. Management international : Manuel. - M. : MAUP, 2009. - 240 p.
4. Shapiro S.A. Motivation et stimulation du personnel. - M., 2006. - P. 142.
5. "Économie" - matériel pédagogique. [Ressource électronique]. - Mode d'accès. -URL : http://ekonomyks.ru/05/42_motivatsiya_truda.php

Page
2

Abandon progressif des compensations monétaires pour un travail peu attractif et des conditions sanitaires et hygiéniques néfastes. Une telle compensation non seulement préserve des conditions de travail défavorables, mais réduit également la fonction motivante du paiement ;

Élargir la zone salariale stimulante en établissant des ratios optimaux entre le salaire minimum socialement garanti, assurant la reproduction d'une main-d'œuvre qualifiée, et les revenus maximaux possibles, garantissant des différences qualitatives dans le niveau de bien-être des travailleurs avec des contributions de travail différentes ;

Changer la fonction et le rôle des systèmes premium. Actuellement, ils stimulent faiblement l'activité du travail, puisqu'ils sont principalement utilisés pour mettre en œuvre les fonctions de pouvoir de l'administration, le plus souvent comme sanction en cas de non-respect de certaines exigences de gestion, et non comme incitation.

Le système d'intensification de l'activité de travail présuppose un équilibre optimal entre travail et temps libre, travail et repos. L'activation de la seule motivation économique entraîne une augmentation de l'intensité du travail et de la durée du travail, qui se caractérise par une augmentation des heures supplémentaires. En conséquence, de nombreux travailleurs travaillent avec un sentiment de fatigue chronique et subissent une surcharge neuro-émotionnelle constante.

Expérience étrangère en gestion de la motivation

Dans la pratique des sociétés américaines Ford, General Motors et autres, diverses méthodes de motivation et d'humanisation du travail sont utilisées.

Beaucoup d’entre eux sont liés à des incitations financières. On utilise souvent des systèmes de rémunération dits analytiques, dont la particularité est une évaluation différentielle en points du degré de complexité du travail effectué, en tenant compte des qualifications des artistes interprètes, de l'effort physique, des conditions de travail, etc.

Dans le même temps, la partie variable du salaire, qui récompense l'amélioration de la qualité des produits, l'augmentation de la productivité du travail et l'économie des matières premières, atteint 1/3 du salaire. Diverses formes de participation des travailleurs à la distribution des bénéfices sont utilisées.

Pour résoudre les problèmes de production, des cercles de qualité et des commissions mixtes de travailleurs et d'administration sont formés, prenant des décisions sur les incitations matérielles pour les travailleurs en fonction de leur contribution, notamment à l'augmentation de la productivité du travail.

Les incitations matérielles sont pratiquées sous diverses formes. Les incitations sous forme de cadeaux se sont généralisées dans les entreprises britanniques. Ainsi, la société British Telecom récompense avec de précieux cadeaux et bons de voyage.

La procédure de remise des prix se déroule en fonction des succès obtenus : sur les lieux de travail, lors d'événements publics et de célébrations. Cela nous permet de vulgariser les réalisations dans le domaine de l'augmentation de l'efficacité du travail, ses qualités qui passaient auparavant inaperçues.

L'une des formes de motivation qui a trouvé une large application dans la pratique des entreprises étrangères et nationales est l'introduction d'horaires de travail flexibles.

Dans les agences gouvernementales du comté d'Oxfordshire (Grande-Bretagne), au début des années 90, une nouvelle forme d'organisation du travail a été introduite expérimentalement, donnant aux employés un degré de liberté important - la possibilité de travailler à la fois sur le lieu de travail et à domicile, en fonction de les responsabilités spécifiques de l'employé et l'accord entre lui et son leader. Le travail qui s’effectue uniquement à domicile sur ordinateur est appelé télétravail.

L'expérience a répondu aux attentes et a été reprise par d'autres entreprises. British Telecom prévoit que d'ici fin 2002, environ 15 % de la main-d'œuvre sera employée en télétravail. Si cette prévision se réalise, un effet colossal sera obtenu : le nombre de voitures sur les routes sera réduit de 1,6 million d'unités et 7,5 milliards de litres d'essence en moins seront brûlés, les entreprises économiseront 20 000 livres sterling (environ 33 000 dollars). ) par an et par an. Chaque employé et les employés économiseront en moyenne 750 £ par an sur l'essence et les frais de déplacement.

L'une des méthodes de motivation efficaces est la création de groupes autonomes.

A titre d'exemple, on peut se référer à l'expérience de la société américaine Digital Equipment, où de tels groupes sont constitués au sein du service de comptabilité générale et de reporting, qui fait partie de l'un des 5 centres de gestion financière. Les groupes décident de manière indépendante des questions de planification du travail, d'embauche de nouveaux employés, d'organisation de réunions et de coordination avec d'autres départements. Les membres du groupe participent à tour de rôle aux réunions des dirigeants de l'entreprise.

Dans la pratique de la gestion motivationnelle moderne, on peut distinguer les niveaux de motivation suivants :

Mettre les gens en place pour nourrir les intérêts de l'organisation (Japon).

Préparer les gens à effectuer efficacement des tâches spécifiques (Ouest, États-Unis).

À la suite de la mise en œuvre du premier niveau de motivation, la conscience d'entreprise du personnel se forme lorsque les gens comprennent et acceptent les intérêts de l'entreprise comme personnels (Japon).

La mentalité de l’homme russe a à la fois une composante sociale et une composante individuelle, ce qui est plus important. Par conséquent, en Russie, le deuxième niveau de motivation prédomine, bien que le premier soit également possible.

Il convient de noter qu'en Russie, les méthodes de motivation présentent un certain nombre de caractéristiques. De nombreux managers russes fondent leur système de motivation uniquement sur l'évolution des salaires des employés, de sorte que le manque de ressources financières réduit à néant les résultats de leurs activités.

Parallèlement, d'autres incitations restent sous-estimées, notamment la possibilité d'une planification individuelle du temps de travail et l'allocation de ressources temporaires pour la recherche scientifique gratuite, qui sont utilisées non seulement dans les entreprises occidentales, mais aussi dans un certain nombre d'organisations de notre pays.

Une autre caractéristique est que l'expérience étrangère en matière de motivation des salariés les plus importants d'une entreprise par leur participation au capital est d'une utilité limitée.

Cela s'explique par le fait qu'en l'absence ou en peu de dividendes, les salariés ne sont pas intéressés par les petites participations, et le transfert d'une participation proche de celle de contrôle (que les dirigeants de Rosgosstrakh recherchaient autrefois) soulève des objections de la part des propriétaires.

Les options ont de bien plus grandes chances de succès. Cependant, en raison du sous-développement actuel du marché russe des valeurs mobilières, leur utilisation est également limitée. Cependant, en Russie, il existe déjà des précédents en matière de participation des salariés les plus importants à la propriété des entreprises. De plus, nous ne parlons pas de la privatisation des entreprises publiques par le collectif du travail, mais de l'influence stimulante ciblée du propriétaire.

Conclusion

motivation gestion travail

La mentalité russe se caractérise par une volonté de travail collectif, de reconnaissance et de respect de la part des collègues, etc. Aujourd'hui, alors qu'en raison de la situation économique encore difficile, il est difficile d'assurer des salaires élevés, une attention particulière doit être accordée aux incitations immatérielles, en créant un système flexible d'avantages pour les salariés, en humanisant le travail, notamment :

Reconnaître la valeur de l’employé pour l’organisation et lui offrir une liberté de création ;

Mettre en œuvre des programmes d'enrichissement des tâches et de rotation du personnel ;

Actuellement, les réalités commerciales russes se caractérisent par un changement dans la nature de la concurrence. La politique de sanctions introduite contre la Russie a entraîné une diminution significative des investissements étrangers et, en même temps, les investisseurs russes ne sont pas pressés d'investir de l'argent dans les entreprises nationales. Les chefs d'entreprise et les investisseurs s'attendent à recevoir un certain montant de rentabilité, comparable au retour sur capital investi dans d'autres projets présentant des risques identiques. Si le revenu total des investisseurs dépasse les paramètres prévus, l'entité commerciale génère de la valeur ajoutée pour les propriétaires d'entreprise.

Cela ne devient possible que s'il existe de réels avantages concurrentiels, pour la création desquels les entreprises russes doivent accroître l'efficacité de l'utilisation du potentiel humain. Cependant, le personnel de l'entreprise poursuit principalement des objectifs personnels et, en règle générale, n'est pas intéressé à accroître la richesse des propriétaires et des donateurs, notamment en raison du manque de mécanismes de motivation adéquats pour atteindre les objectifs stratégiques. Par conséquent, l'une des tâches clés des entités commerciales devrait être considérée comme étant de renforcer les incitations à l'activité professionnelle sur la base d'un système progressif d'indicateurs de performance (KPI).

Comme le montre l'expérience du développement des entreprises européennes, au cours des 30 dernières années, diverses méthodes visant à mesurer l'efficacité de l'activité de travail ont gagné en popularité. Cela est dû à la nécessité de prendre le contrôle des aspects de l’entreprise qui ne peuvent pas être analysés par la comptabilité traditionnelle. Selon plusieurs chercheurs étrangers, les méthodes de mesure de l'efficacité basées sur des indicateurs financiers ne permettent pas d'identifier tous les facteurs critiques pour une entreprise.

La littérature étrangère moderne décrit plusieurs technologies qui ont prouvé leur efficacité dans la mise en œuvre de systèmes internes de mesure des performances des entreprises. Parmi eux figurent :

tableau de bord équilibré ;

système de résultats et de déterminants ;

prisme d'efficacité;

matrice d'évaluation des performances ;

Pyramide SMART.

La répartition en pourcentage de ces systèmes de mesure de la performance parmi les entreprises du secteur réel de l'économie en Europe occidentale, aux États-Unis et au Japon est présentée respectivement dans les figures 1, 2 et 3.

Figure 1.4 Répartition en pourcentage des systèmes de mesure de l'efficacité parmi les entreprises du secteur réel de l'économie des pays d'Europe occidentale

Graphique 1.5. Répartition en pourcentage des systèmes de mesure de la performance parmi les entreprises du secteur réel de l'économie américaine

Graphique 1.6. Répartition en pourcentage des systèmes d'évaluation des performances parmi les entités commerciales du secteur réel de l'économie japonaise

Les caractéristiques communes de ces méthodes sont leur multidimensionnalité, ainsi que la combinaison d’un large éventail d’indicateurs financiers et non financiers. Cependant, malgré l’existence de plusieurs approches populaires pour mesurer la performance, des recherches plus approfondies sont nécessaires dans ce domaine. Tout d'abord, cela est dû à la nature statique des systèmes de mesure de la performance existants et à l'incapacité d'identifier des relations et d'établir des compromis entre les différentes catégories d'indicateurs. En conséquence, cette boîte à outils ne permet pas de prendre des décisions de gestion adéquates. Dans le même temps, le besoin de telles solutions augmente fortement dans un environnement de marché hautement concurrentiel. De nombreux experts soulignent qu’il existe actuellement un besoin croissant de systèmes dynamiques qui évoluent en fonction des circonstances.

Système en 7 étapes pour la mise en œuvre d'indicateurs clés de performance Afin de résoudre le problème de la création d'outils modernes permettant d'évaluer efficacement l'efficacité des activités, nous présenterons une nouvelle procédure de création d'un système d'indicateurs clés de performance (KPI). Cette procédure implique la mise en œuvre des étapes suivantes :

1. effectuer une analyse des risques ;

2. description des risques et du potentiel existant de l'industrie ou de l'entité commerciale, permettant d'évaluer leur durabilité ;

3. sélection de critères financiers correspondant au domaine de risque décrit et au potentiel existant ;

4. sélection de critères non financiers cohérents avec le domaine de risque décrit et le potentiel identifié ;

5. évaluation de l'importance des critères financiers pour un secteur spécifique (entreprise) ;

6. évaluation de la matérialité des critères extra-financiers ;

7. formation d'un système individuel (ensemble) d'indicateurs capables de caractériser l'efficacité des activités pour tous les critères financiers et non financiers significatifs.

Afin d'améliorer les mécanismes de motivation susceptibles d'assurer une augmentation de l'intérêt du personnel des entités commerciales pour l'augmentation des indicateurs de performance, en plus d'introduire un système adéquat d'indicateurs clés de performance (KPI) basé sur une procédure en 7 étapes, il est nécessaire de mettre en œuvre:

réglementation pour la constitution d'un fonds d'incitation matériel, basé sur les critères de sa taille optimale ;

une approche unifiée de la répartition des fonds d'incitation matériels entre les différentes divisions de l'organisation ;

des réglementations visant à stimuler les différentes catégories de personnel en leur accordant des primes pour l'atteinte des indicateurs de performance des services dans lesquels travaillent ces personnels ;

réglementations en matière de formation, de développement professionnel,

subir des procédures d'adaptation;

approche, selon laquelle une croissance progressive est envisagée

gains en fonction du niveau professionnel du spécialiste;

la procédure d'établissement et de modification des KTU (coefficients de participation au travail), garantissant que les réalisations et les lacunes dans l'activité professionnelle de chaque salarié sont prises en compte lors du paiement des primes du fonds d'incitation matérielle.

KTU peut être réduit à 0,00 en cas de manquement dans l'exécution des fonctions de travail, notamment :

pour non-respect des plans de production ;

pour violation des réglementations technologiques ;

pour non-respect du calendrier de circulation des documents ;

pour non-respect des descriptions de poste, des règles d'hygiène et de sécurité ;

pour non-respect de la réglementation du travail et des arrêtés de la direction ;

pour violation des exigences éthiques de l'entreprise ;

pour avoir accompli des actions coupables (ou inaction) qui ont causé des pertes à l'organisation.

KTU est soumis à une majoration obligatoire pour activité de travail effective, exprimée notamment :

en obtenant des résultats élevés dans les concours de travail ;

dans l'exécution de tâches ponctuelles importantes pour l'organisation ;

en haute initiative;

à faire des propositions de rationalisation et à déposer des brevets ;

dans l'exercice de fonctions de mentorat ;

en attirant une clientèle stratégiquement importante ;

dans la réalisation d'actions qui ont permis à l'entreprise de réaliser des bénéfices supplémentaires ou de réduire le volume des pertes prévues.

L'expérience montre que la valeur optimale par laquelle le KTU doit être augmenté est de 2,00 (dans des cas particuliers - 3,00).

Les méthodes d'incitations non matérielles ont trouvé une large application dans l'expérience des pays étrangers. Des réalisations impressionnantes dans cette direction ont été réalisées par des entreprises aux États-Unis, au Japon, en Suède, en Allemagne, en Angleterre, en France et dans certains autres pays. Arrêtons-nous plus en détail sur les méthodes d'incitations immatérielles au travail utilisées aux États-Unis et au Japon.

L'expérience américaine en matière de développement de systèmes d'incitation au travail peut à juste titre être qualifiée de mondiale, et elle est encore analysée, étudiée et appliquée dans différents pays.

La plus grande entreprise américaine, IBM, est devenue un innovateur dans ce domaine d'activité. C'est l'une des sociétés les plus rentables au monde. Les revenus de l'entreprise centenaire ont atteint 92,8 milliards de dollars (bénéfice total pour 2014), avec un effectif total de 400 000 personnes. L'entreprise doit une grande partie de son succès à son fondateur, Thomas Watson, qui a développé des innovations en matière de gestion et sa propre méthode de stimulation du travail.

Compte tenu de la perception « post-industrielle », on constate que les méthodes introduites par Watson l'Ancien reposaient sur des principes généraux qui peuvent être combinés dans deux directions. La première direction est basée sur la création de bonnes relations et d'une confiance mutuelle - « manager - subordonné », « subordonné - subordonné ». Considérons un ensemble de principes stimulants de la première direction :

1. Carrière non spécialisée. Ce type d'évolution professionnelle des salariés appartient au type « carrière intra-organisationnelle ». Le plus souvent, ce principe d'incitations immatérielles est utilisé aux États-Unis et au Japon, où est pratiqué un système d'emploi à vie. Une carrière généraliste suppose qu'un salarié parcourt toutes les étapes de son évolution professionnelle au sein d'une même organisation, mais en tant que spécialiste de métiers différents.

2. Politique d'emploi efficace et absolue. Cette politique se matérialise tout au long de l'activité de travail. Les employés bénéficient de toutes les conditions nécessaires à une pleine productivité dans le processus des activités de production.

3. Enrichissement du travail. Chaque employé de l'organisation, en tenant compte de ses caractéristiques morales et psychologiques et de son niveau de connaissances, est sélectionné pour un travail qui accroît évidemment la responsabilité du résultat et suscite l'intérêt.

4. Contrôle implicite. Le contrôle implicite, en tant qu'un des types d'incitations immatérielles, n'est applicable que lorsque le processus de travail de l'ensemble de l'organisation est établi et qu'il n'est pas nécessaire d'avoir un type d'influence tel que « l'épée de Damoclès », qui ne permet pas un pour se détendre. La base du contrôle implicite est la recherche des causes des erreurs au moyen de sondages d'opinion publique.

5. Participation individuelle du salarié à la prise de décisions de gestion. Pour un processus d'incitations non matérielles tel que la participation individuelle des salariés aux décisions de gestion, il est important d'avoir un certain consensus au sein de l'équipe. La direction de l'entreprise peut impliquer les employés dans l'élaboration de propositions de solutions préparées. Le prochain degré de participation s'exprime dans le développement de solutions alternatives. Cela nécessite la création dans l'organisation de certains comités ou commissions, qui sont chargés de l'exécution de cet arrêté. Puis, dans le cadre de ce type de stimulation, suit l’étape de « prise de décision ». A cet effet, des instances collégiales sont organisées qui, parmi un certain nombre de projets de décisions proposés, sélectionnent la version finale. En règle générale, la composition de cet organe comprend des « hauts responsables » de l’organisation.

6. Incitations au travail liées à la satisfaction personnelle. L'organisation a développé un système de récompense qui fonctionne bien, qui, le plus souvent, s'exprime sous forme matérielle et intéresse les employés à rechercher une utilisation plus efficace et de meilleure qualité de leurs capacités professionnelles. Un système de récompense flexible « pousse » les employés à accepter des obligations élevées envers l'entreprise.

La deuxième direction, introduite par Watson Sr., forme certains principes qui présupposent le désir du salarié d'expression individuelle de sa personnalité, son indépendance personnelle et le désir d'exprimer son individualité. On pense que de telles conditions créées artificiellement devraient inciter l'employé à planifier et à gérer son destin, ce qui affecte directement la coordination du comportement au travail. Considérez ces principes :

1. Encourager la dissidence. Il s'agit d'un mécanisme de développement de l'individualisme chez les salariés. Son essence est d’encourager l’opinion du salarié, même si elle est diamétralement opposée à celle de la direction.

2. Croyance en l'individualisme. Le respect de la personne est avant tout. Chaque personne est unique et mérite le respect. Le respect est une attitude envers une personne basée sur la reconnaissance de ses mérites. Dans une « bonne » entreprise, les « bons » managers prennent en compte les intérêts de leurs subordonnés et utilisent un format de communication et d'interaction permissif. Ils prouvent à l'employé qu'il est un « élément » important de l'organisation et l'incitent à se conformer aux convictions acceptées de l'entreprise. Cette politique repose sur la formation d'une confiance mutuelle entre le manager et les salariés.

3. Statut social égal des employés dans l'organisation. Le statut social détermine le niveau qu'occupe un employé dans le système social de l'organisation. Le statut social n'est pas lié à la position officielle du salarié. L’organisation établit un statut social unique pour tous les salariés, ce qui présuppose des conditions égales, quel que soit le rang du salarié dans la hiérarchie de l’organisation.

4. Politique spécifique du personnel. Les services exerçant des fonctions de gestion du personnel disposent d'informations complètes sur chaque salarié, ce qui leur permet d'organiser la formation et le recyclage, selon les qualifications, d'un certain groupe de travailleurs. Dans une organisation avec une politique du personnel spécifique, on peut identifier le postulat - Robert Kiyosaki : « Si vous pensez que la formation coûte cher, essayez de savoir combien coûte l'ignorance. Ainsi, une politique spécifique du personnel met à disposition de l'entreprise des spécialistes hautement qualifiés dont les intérêts coïncident avec ceux de l'entreprise.

5. Politique de délégation maximale de pouvoirs. L'essence de ce processus vise à libérer l'activité créatrice des salariés. Dans les organisations dotées d'une telle politique, des pouvoirs supplémentaires sont délégués aux salariés à tous les niveaux, en tenant compte de leurs qualifications, et le manager, dans ce processus, se voit confier le rôle de coordinateur soutenant leur initiative. Avec le développement d’une politique de délégation maximale dans une organisation, la « maturité » de l’employé augmente, sa conscience augmente et une attitude loyale envers la direction se développe.

À titre de comparaison, considérons l'expérience d'un autre pays, le Japon, dans le développement d'un système d'incitation du personnel. Le Japon est l’un des pays les plus développés économiquement après les États-Unis et la Chine. Le Japon n’a pu obtenir de tels succès qu’après la Seconde Guerre mondiale, grâce aux relations entre fabricants et distributeurs et à la garantie d’un « emploi à vie » pour les travailleurs et les employés. Le type de gestion du personnel et le système d'incitations immatérielles utilisé dans les entreprises japonaises sont assez efficaces, comme le prouve l'analyse d'articles rédigés par des scientifiques étrangers et nationaux visant à étudier les performances des entreprises japonaises.

Le système japonais d'incitation au travail est basé sur les moyens de motivation suivants.

1. « Emploi à vie » des ouvriers et employés. Ce système est difficile à comprendre pour la mentalité européenne, mais il est une garantie d'emploi. Un énorme avantage d'une telle dépendance globale (je pense) d'une personne à l'égard d'une organisation est que la personne - employé comprend la dépendance proportionnelle : « le bien-être (prospérité économique) de l'entreprise est mon bien-être (prospérité économique ." Un tel employé met tout en œuvre pour la croissance économique de son organisation. Un employé embauché par une organisation à vie bénéficie d'un certain nombre d'avantages :

Augmentation du salaire pour chaque année travaillée ;

Assurance médicale complète ;

Aide financière à l'achat d'un bien immobilier;

Versement de bourses aux enfants de salariés inscrits dans des établissements d'enseignement supérieur et secondaire spécialisés, etc.

2. Le principe de « l'ancienneté ». Dans les entreprises japonaises, le principe « d’ancienneté » est inviolable. « L’aîné », dit la sagesse japonaise, « doit être respecté ». Toutes les réalisations des collaborateurs sont évaluées au prisme de ce principe. Tout d’abord, cela dépend de l’ancienneté du salarié. L'augmentation de salaire pour chaque année travaillée est assurée par le principe de « l'ancienneté », puisque le facteur déterminant dans les entreprises japonaises est l'ancienneté et l'âge des salariés. En conséquence, l'avancement professionnel dépend aussi directement de ce principe.

3. Formation et développement du personnel dans l'entreprise. Un « mauvais » manager estime que sa fonction principale est la sélection, la sélection et l'embauche du personnel, et s'il a trouvé le « bon » employé, alors il fera le « bon » travail. Mais que faire lorsque les interruptions de travail commencent ? Que faire lorsque des problèmes surviennent dans l'interaction des départements d'une organisation ? Que faire si les employés commencent à travailler sans grand enthousiasme ? Si vous êtes manager et que vous vous posez ces questions, alors il est temps de penser à la formation et au développement du personnel. Le processus de formation et de développement du personnel d'une entreprise comprend trois types, à savoir la formation, le recyclage et le perfectionnement. La formation des salariés est la formation du personnel et la production d'un salarié qualifié dans tous les domaines d'activité ; en règle générale, la formation s'étend au personnel d'encadrement (managers). La reconversion des salariés est la formation du personnel dont le but est d'acquérir de nouvelles connaissances nécessaires à la promotion. La formation avancée d’un salarié est une formation dont le but est d’améliorer les compétences du salarié en lien avec les exigences accrues du poste.

4. Mobilité du personnel au sein d'une même entreprise. Un processus de stimulation du personnel tel que la mobilité (mouvement) du personnel au sein de l'entreprise permet de former le personnel à s'adapter de manière flexible et « sans douleur » aux nouvelles conditions, ce qui joue un rôle extrêmement positif. Il est important de comprendre que ni le mouvement horizontal ni surtout vertical d'un salarié n'est possible sans une évaluation préalable de sa compétence. Une évaluation préliminaire permettra de déterminer si un salarié possède les qualifications nécessaires pour lui permettre d'évoluer vers une autre unité structurelle. La satisfaction des besoins de production de l'entreprise dépend de l'organisation rationnelle du mouvement interne du salarié.

5. Procédure décisionnelle spéciale (conjointe). Cette procédure implique le travail conjoint des managers et des salariés. Avant de prendre une décision, les employés sont informés de toutes les conséquences qui peuvent survenir lors de la prise d'une certaine décision et mènent une enquête auprès de l'équipe pour déterminer l'attitude des employés à l'égard d'une décision particulière prise. Autrement dit, beaucoup de temps est consacré à la préparation de la procédure décisionnelle. L'avantage de ce processus est que les salariés perçoivent la décision prise comme « la leur » et non imposée par la direction. Cela provoque une attitude loyale envers l'entreprise dans son ensemble et une mise en œuvre rapide de la décision prise.

6. Impliquer les travailleurs dans « de petits groupes de production pour améliorer l’activité de travail ». Ils sont désormais plus connus sous les appellations de « mouvement d’autocontrôle », de « mouvement sans défaut », de « cercles de contrôle qualité » (QCC), de « cercles de réduction des coûts », etc. Selon les données officielles, environ 95 % des entreprises japonaises développent activement ces groupes de production ainsi que d'autres petits groupes.

On peut noter que ces styles de management, à savoir japonais et américain, présentent certaines similitudes. Et dans la pratique de nombreux pays, ces styles sont combinés et dupliqués. La similitude de ces styles de gestion se manifeste dans le fait que la satisfaction des besoins des salariés est considérée comme faisant partie intégrante de l'organisation de l'ensemble du processus de travail. Ils sont impliqués dans la gestion de l'organisation et « n'ont pas peur » des coûts financiers liés à l'épanouissement professionnel des salariés.

En analysant les processus d'incitation du personnel décrits ci-dessus, il est impossible de ne pas prêter attention aux différences entre les styles de gestion des entreprises japonaises et américaines. Si l’on prend le style de management américain, on constate que les entreprises américaines sont axées sur un sens de compétition entre salariés et des descriptions de poste claires, ce qui freine l’entraide entre salariés. Le mécanisme de décision dans la plupart des entreprises américaines ne dépend qu'à 12% de l'avis des salariés (données de sociologues), soit Il existe un autoritarisme, prenant en compte les compétences et le statut social. Au Japon, il existe un processus de gestion prononcé visant à combiner les objectifs de l'employé et ceux de l'entreprise. On constate que l'orientation prédominante est vers le travail d'équipe et l'implication consciente dans le groupe. Quant au mécanisme de décision dans les entreprises japonaises, selon les sociologues, l'implication des salariés s'exprime à 65%, soit nous pouvons conclure qu'il existe une énorme confiance dans les employés de la part du personnel de direction.

La formation et le perfectionnement dans les entreprises au Japon et aux États-Unis jouent un rôle important. Presque chaque entreprise dispose de son propre système de recyclage du personnel. Les salariés sont tenus de suivre une formation avancée annuelle ; à cet égard, une formation continue du personnel est réalisée. Au Japon, la formation continue fait partie du processus de travail.

Par conséquent, la motivation en Amérique se réalise davantage par l'influence et l'influence externes, tandis qu'au Japon, au contraire, elle se caractérise par les qualités internes du salarié et ses besoins. Motivation aux USA

conditionnellement peut être qualifié d'extensif, car il vise à utiliser des ressources externes épuisables (argent, avantages, avantages, etc.), tandis que l'intensité de la méthode japonaise de motivation du personnel est déterminée par l'utilisation de ressources internes inépuisables - talents et capacités individuels , les besoins, les possibilités illimitées de développement personnel et d'éducation, les progrès techniques et scientifiques, les dernières réalisations dans le domaine de la gestion du personnel.

Expérience de la motivation au travail dans les principaux pays du monde et faisabilité de son application dans les entreprises nationales

L'article traite des principales formes de motivation au travail dans les principaux pays du monde, de leur efficacité et de leur nécessité. Les types optimaux de motivation pour leur mise en œuvre dans notre pays sont proposés.

Dans les conditions modernes, pour assurer le fonctionnement efficace de toute organisation, un mécanisme de motivation des employés est nécessaire. La gestion des ressources humaines, l'amélioration constante de la productivité du travail, l'intérêt des employés pour les résultats finaux, acquièrent une importance et une pertinence particulières.

Dans l'économie, parallèlement aux processus de crise économique, un changement important dans le domaine de la gestion du personnel a été affecté. Les entreprises publiques, privées et commerciales ont senti dans la pratique que le développement et le succès des relations de marché sont impossibles sans la recherche de nouvelles formes modernes de motivation et de stimulation du travail, qui sont désormais utilisées par les entreprises étrangères. Actuellement, dans de nombreux pays d'Europe occidentale, aux États-Unis et au Japon, les aspects motivationnels de la gestion du personnel sont devenus d'une grande importance et ces méthodes et expériences de motivation peuvent être transférées avec succès.

Etude de l'expérience de motivation du personnel dans les principaux pays du monde

Dans les conditions modernes de développement social, l'utilisation de méthodes de motivation du personnel permet de stimuler les salariés de l'entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques et influence l'efficacité d'une entité économique. A noter que par rapport à l'individu, selon R. Daft. La motivation doit être comprise comme un ensemble de forces motrices internes et externes qui motivent une personne à faire une activité, fixent ses limites et ses formes, et incitent également l'employé à atteindre ses objectifs. Dans le même temps, en ce qui concerne le processus de travail, Boychik I.M. estime que la motivation implique la mise en œuvre d'un ensemble de mesures interdépendantes. Stimuler la main-d'œuvre pour atteindre les objectifs personnels de chaque membre et les objectifs généraux de l'entreprise.

Notons que l'efficacité de l'influence managériale sur les salariés de l'entreprise est largement prédéterminée par le système actuel de motivation du personnel, dont l'utilisation de mécanismes permet de former une attitude consciente envers le travail. Ainsi, pour le fonctionnement efficace du système de motivation dans l'entreprise, lors de sa formation, il convient de prendre en compte les approches scientifiques fondamentales des modèles, méthodes, fonctions et autres éléments du système en question. Ainsi, comme base pour créer un modèle de motivation dans une entreprise, nous proposons de considérer la théorie de la hiérarchie des besoins d'A. Maslow. Selon lequel le succès de la motivation des travailleurs à un travail productif dépend de la mesure dans laquelle les besoins réels d'une personne sont pris en compte, hiérarchisés par les scientifiques : besoins physiologiques, besoin de sécurité et de protection, d'appartenance à un certain groupe social , l'implication, le soutien, le besoin de respect et de reconnaissance, ainsi que l'expression de soi.

Principaux facteurs de motivation des salariés

Au stade actuel de développement du pays, le principal facteur de motivation des travailleurs est de bénéficier d'un salaire garanti. Par conséquent, en règle générale, les dirigeants nationaux considèrent le système de motivation comme un outil basé sur des paiements personnels à l'employé, c'est-à-dire que le processus de motivation est effectué uniquement à l'aide de méthodes matérielles. Dans le même temps, les managers estiment que cet élément est le principal et doit satisfaire tous les besoins de motivation des salariés.

Dans les nouvelles conditions économiques, l'utilisation pratique de l'expérience étrangère dans la motivation matérielle du personnel devient vraiment importante.

Les éléments clés de la formation et de l'application d'un système de motivation matérielle du personnel dans les principaux pays du monde sont :

• utilisation du système tarifaire,
• application de formes progressives de rémunération,
• diffusion de systèmes de primes originaux et stimulation des innovations,
• un salaire plus élevé pour le travail mental,
• individualisation importante des salaires.

Dans presque tous les pays européens, les salaires des travailleurs sont courants, sur la base de barèmes tarifaires avec des salaires au fur et à mesure. Certains pays appliquent des listes tarifaires uniformes au niveau de l'État (Biélorussie, Pologne, Hongrie), au niveau sectoriel (France, Italie, Espagne) et au niveau de l'entreprise (Fédération de Russie, Ukraine). Une particularité de l'organisation de la rémunération tarifaire des employés commerciaux et techniques et des artisans en Allemagne est que les taux de salaire basés sur la classification de qualification acceptée (groupes de rémunération) sont fixés pour chaque année dans des accords de branche, en tenant compte des caractéristiques régionales (dans les Länder). .

Facteurs de motivation pour les salariés à l’étranger

L'expérience de la Suède, où une politique de « salaire de solidarité » est utilisée, est remarquable. Elle repose sur les principes suivants : à travail égal, salaire égal et réduction de l’écart entre le salaire minimum et le salaire maximum. La formation des salaires s'effectue sur une base contractuelle collective et l'État n'est pas directement impliqué dans ce processus, sauf dans certains cas.

Par exemple, en Italie, dans des secteurs tels que la métallurgie (échelle tarifaire de 8 bits), le raffinage du pétrole (échelle tarifaire de 7 bits) et la construction mécanique (échelle tarifaire de 8 bits), il existe 4 catégories combinées de ce type. Parallèlement, dans la métallurgie et la construction mécanique, la première catégorie ne comprend que les ouvriers, jusqu'aux 2e et 5e catégories - ouvriers et employés, jusqu'aux 6e et 8e catégories - uniquement les employés.

Outre le système tarifaire de rémunération, on observe une tendance croissante à l'individualisation des salaires, basée sur les résultats de l'évaluation des mérites spécifiques du salarié. Il est incontestablement prouvé que les salariés d’une entreprise possédant les mêmes qualifications occupent le même poste ou effectuent le même travail. Grâce à vos capacités naturelles, votre initiative, votre expérience, etc. peuvent obtenir des résultats différents dans leur travail. Cette différence se reflète dans le niveau des salaires de certains employés.

Aux USA, les incitations matérielles pour les salariés sont les principaux moyens de motivation

En règle générale, ils sont mis en œuvre dans le paiement des salaires de base, des primes et des indemnités établies. En outre, divers systèmes de participation du personnel aux bénéfices de l’entreprise sont largement utilisés ; On utilise des systèmes de rémunération analytiques dont la particularité est une notation différentielle du degré de complexité du travail, prenant en compte les qualifications des travailleurs, l'effort physique, les conditions de travail, etc.

Les entreprises étrangères ont largement recours à des formes d'incitations pour le personnel telles que la participation aux bénéfices ou au capital social de l'entreprise. Dont le but est de créer chez le salarié un sentiment d'attachement à la réalisation des objectifs organisationnels de l'entreprise. Des systèmes d'incitation matériels sont également utilisés, basés sur la théorie des primes, qui prévoit une dépendance linéaire directe des incitations sur les résultats du travail ; les primes varient généralement d'un tiers à 75-100 % des gains d'un employé. Par exemple, dans les entreprises américaines, il est courant de répartir les rémunérations matérielles par moitié : salaire de base et compléments de rémunération sous forme de bonus, de « profit Sharing », de compléments de rémunération, etc.

Pour déterminer le salaire de base, ils analysent le marché du travail, non pas la moyenne du pays dans son ensemble, mais les principaux concurrents. Les paiements au titre de la « participation aux bénéfices » ne sont pas des bonus ponctuels, mais des paiements supplémentaires supérieurs à la norme. Il s'agit d'une part variable du niveau de rémunération moyen déterminé par le marché pour une certaine catégorie de travailleurs et est étroitement liée aux résultats finaux. Aux États-Unis, un autre type de motivation au travail est, par exemple, les « cafétérias » subventionnées par les entreprises et les prêts à taux d’intérêt réduit pour l’éducation universitaire des enfants des employés. Et aussi, la fourniture de services juridiques rémunérés, de programmes de conditionnement physique, de congés sabbatiques payés après avoir travaillé un certain nombre d'années dans cette organisation, etc.

Au Japon, dans le cadre de la grille tarifaire dite intégrée, qui est utilisée dans de nombreuses entreprises industrielles pour évaluer toutes les catégories de travailleurs (à l'exception des cadres supérieurs), la gradation suivante des catégories tarifaires est supposée :

• les ouvriers sont payés de la 1ère à la cinquième catégories ;
• de la 3e à la 9e catégorie, les ouvriers et employés ingénieurs et techniques sont taxés ;
• De la 7e à la 9e catégories, les managers sont rémunérés.

Au Japon, le capital humain est reconnu comme une priorité

Le capital humain étant reconnu comme une priorité au Japon, toutes les entreprises disposent d'un vaste système d'incitations matérielles et immatérielles pour les salariés. La base des incitations matérielles est constituée des éléments suivants :

– Les salaires – ils occupent la place principale, puisque les entreprises consacrent en moyenne jusqu'à 85 % de tous les fonds dépensés aux ressources en main-d'œuvre ;

– Primes – elles complètent le salaire mensuel et sont versées deux fois par an (appelées primes) au-delà des heures de travail établies et des primes pour heures supplémentaires ; les revenus tarifaires comprennent le taux tarifaire et les primes qui y sont associées ;

– Dépendance des salaires en fonction de l'ancienneté et de l'âge. Tous les nouveaux salariés reçoivent le même salaire, complété annuellement par des primes d'expérience ;

– Différenciation salariale optimale. Par exemple, le salaire du personnel de direction des entreprises japonaises ne dépasse le salaire des nouveaux employés que de 7 à 8 fois, et dans les entreprises américaines, de 10 à 70 fois ;

– Utilisation d'un vaste système d'avantages pour les salariés permanents : allocations de soutien familial, prise en charge des déplacements jusqu'au lieu de travail, assurance maladie, assurance sociale, allocations pour besoins sociaux. Et aussi, fournir des chèques vacances, payer le stationnement, fournir de la nourriture aux salariés, délivrer des primes et des cadeaux de valeur, etc.

– Recours aux paiements en nature (mise à disposition gratuite de biens) et autres.

Le niveau de salaire le plus élevé dans de nombreux pays étrangers, selon l'expérience de ces pays, est en grande partie une conséquence de l'utilisation de formes et de systèmes de rémunération ayant un grand effet motivant. Une telle approche progressiste de l'organisation des salaires serait utile dans notre État.

La pertinence des incitations non matérielles

Au stade actuel, les incitations non matérielles deviennent particulièrement pertinentes pour le pays, car les entreprises nationales opèrent souvent dans des conditions de ressources limitées. Par conséquent, l'objectif principal des managers n'est pas seulement de retenir le personnel précieux au niveau de salaire actuel, mais également de le motiver à travailler de manière plus productive. Par conséquent, l’expérience étrangère en matière de motivation non matérielle mérite également notre attention.

Les réalisations dans le domaine de la motivation au travail sont particulièrement répandues dans les entreprises américaines, dont certaines méthodes et formes de stimulation sont étudiées et appliquées dans le monde entier. Ainsi, aux États-Unis, il existe deux orientations principales en matière d'incitations immatérielles pour le personnel. La première consiste à créer une relation de confiance entre le manager et ses subordonnés, qui est obtenue en établissant des relations communes, c'est-à-dire que les employés se voient confier des tâches et des objectifs de performance clairs, dont la réalisation est réalisée grâce à une qualité élevée. , un travail efficace et une amélioration constante du niveau professionnel.

Dans le même temps, dans la mesure du possible, le travail le plus intéressant, significatif et réalisable est sélectionné pour chaque salarié, en tenant compte de ses caractéristiques psychologiques. Les salariés ont également le droit de participer à la prise de décision sur diverses questions d'actualité de l'entreprise. Ceci est réalisé grâce à des enquêtes, des techniques de brainstorming et leur permet généralement de se sentir impliqués dans l'entreprise. Aujourd'hui, près de 25 % des entreprises américaines de plus de 500 salariés ont dans leur structure des conseils d'entreprise ou des comités paritaires patronaux-syndicaux. Ils résolvent principalement des problèmes de production et remplissent également des fonctions d'information et de conseil. La participation des travailleurs à la gestion d'une entreprise aux États-Unis se réalise en déléguant leurs représentants aux plus hautes instances de direction et, en premier lieu, au conseil d'administration.

Développement de l'individualisme chez un salarié

La deuxième direction des incitations immatérielles pour le personnel est associée au développement de l'individualisme chez le salarié. Pour ce faire, les entreprises américaines prennent en compte l'opinion de chaque salarié et des pouvoirs supplémentaires en matière de gestion de la production sont délégués aux salariés à tous les niveaux. La répartition des bénéfices, chargée de la préparation des projets, permet au salarié de ressentir son importance dans le fonctionnement de l'entreprise. Cela crée également la prise de conscience que tous les employés sont dans les mêmes conditions.

Les domaines indiqués d'incitations non matérielles pour le personnel sont utilisés par des entreprises telles que IMB, P & G, qui encouragent et soutiennent les passionnés, les innovateurs et les inventeurs, leur permettant de créer des avantages dans la mise en œuvre des innovations. Parallèlement, IMB Corporation propose une large gamme de programmes et de cours, offrant aux employés talentueux la possibilité d'améliorer leurs compétences et leur permettant de développer leur carrière au sein de l'entreprise.

Une caractéristique importante des méthodes d'incitation non matérielles destinées au personnel aux États-Unis est l'utilisation généralisée de méthodes telles que la constitution d'équipes et l'encouragement moral. Le team building implique l'organisation d'événements à l'échelle de l'entreprise, de voyages hors de la ville et d'excursions aux frais de l'entreprise, offre l'occasion de fédérer l'équipe et prépare au travail d'équipe. L'encouragement moral se manifeste sous forme d'éloges verbaux, de compliments et de badges spéciaux. Par exemple, Walt Disney Co. utilise cette pratique : dans la rue principale du parc Disneyland, des portraits des employés les plus précieux sont disposés sur les fenêtres du café, et la compagnie Southwest Airlines a produit un avion spécial, à l'intérieur duquel le les noms des employés sont gravés. En raison de l'introduction active de méthodes d'incitation non matérielles dans le système de gestion du personnel, ces entreprises se caractérisent par une faible rotation du personnel.

Motivation immatérielle du personnel dans les pays d'Europe occidentale

La motivation non matérielle du personnel dans les pays d'Europe occidentale est à bien des égards similaire à celle américaine, mais a toujours ses propres caractéristiques. Qui consistent en une diffusion plus large des partenariats entre entrepreneurs et travailleurs. Cela se reflète dans la participation active du personnel à la propriété, aux bénéfices et à la prise de décision. Ainsi, en Autriche, au Danemark, aux Pays-Bas, au Luxembourg et en Suède, la participation des travailleurs aux conseils d'administration des entreprises avec droit de vote est légalement consacrée. Les salariés des entreprises françaises ont leurs représentants au sein des conseils d'administration, mais sans droit de vote dans les prises de décision. En Allemagne, des comités d'entreprise sont créés, où, avec la direction, des questions telles que la charte de l'entreprise, l'organisation de la production, les questions de temps de travail, la détermination du calendrier des vacances, les questions de mise en place de moyens techniques de contrôle de la productivité du travail, et les questions de sécurité sociale sont approuvées. La pratique de gestion des entreprises allemandes montre qu'une telle politique d'implication des salariés de l'entreprise dans la gestion contribue au développement de leur activité de travail, ce qui conduit finalement à une amélioration des résultats finaux de production.

Le système japonais de gestion du personnel est radicalement différent du système américain, dont la base est un paradigme qualitativement nouveau de relations entre le manager et les salariés. Basé sur l'humanisme, le respect des aînés, le consentement universel, le dévouement à l'entreprise, qui permet en général de révéler le potentiel personnel de chaque collaborateur. Ce système comprend des éléments essentiels tels que l'emploi à vie, les salaires d'ancienneté et les syndicats.

A noter que le système japonais traditionnel cède la place à un nouveau modèle de gestion du travail. Plus efficace dans les conditions modernes, il est cependant prématuré de déclarer la destruction du système traditionnel de gestion du personnel au Japon.

Cercles et mouvements de production

Les mesures d'incitation non matérielles largement utilisées au Japon comprennent l'implication active des travailleurs dans divers cercles et mouvements de production, tels que « Pour augmenter la productivité du travail », « Pour un travail sans défauts », « Contrôle de la qualité des produits ». Notez que la tâche principale de tels événements est le rassemblement régulier de membres individuels de l'équipe sur une base volontaire afin d'identifier les problèmes affectant l'efficacité de la production et la qualité des produits. En plus de préparer des propositions pour les éliminer. Sur la base des résultats des activités des cercles, un effet économique direct est obtenu, mais l'effet indirect est bien plus important. Ce qui se manifeste par la création d’un climat moral et psychologique positif qui contribue à l’activation des activités des travailleurs pour améliorer l’organisation du travail sur leur propre chantier.

Un élément important des incitations non matérielles est l’établissement de « relations humaines ». Ainsi, la direction des entreprises japonaises adhère au style de communication commerciale informelle avec le personnel, qui se réalise grâce à la communication quotidienne entre le manager et ses subordonnés grâce à l'échange de salutations et d'informations directement sur le lieu de travail de l'employé.

Ainsi, l'expérience accumulée par les grandes entreprises aux États-Unis, au Japon et dans les pays d'Europe occidentale devrait être utilisée dans la formation et le développement d'un système d'incitations immatérielles pour les entreprises nationales.

L’efficacité de la motivation du personnel inquiète de nombreux scientifiques

Au cours des dernières décennies, le problème de l'efficacité de la motivation du personnel a inquiété de nombreux scientifiques, et sa complexité réside dans le fait qu'il est impossible de développer un algorithme unifié de motivation des employés. Chaque collaborateur a des besoins différents, ainsi que des traits de caractère individuels qui doivent être pris en compte lors du choix du type de motivation. Il est impossible de motiver longtemps le même salarié avec la même incitation, car le salarié se développe et, par conséquent, ses besoins changent. Pour améliorer le système de motivation du pays, il est nécessaire de prendre en compte l'expérience des principaux pays du monde. Qui ont déjà obtenu un succès significatif en matière de motivation du personnel. De plus, les résultats de leurs activités sont visibles dans la pratique.

Nous pensons que pour les entreprises nationales, il est conseillé d’introduire des méthodes de motivation permettant de prendre en compte toutes les catégories de besoins des salariés de l’entreprise spécifiées dans la théorie d’A. Maslow. Dans ce cas, tout d'abord, un salaire constant doit être assuré comme base de motivation dans l'entreprise et comme méthode satisfaisant les besoins physiologiques et vitaux d'une personne.

Engagement des employés envers l'organisation

Le besoin de sécurité constitue l’engagement de l’employé envers l’organisation. Il est donc important d’utiliser une mesure de motivation telle que l’information de l’équipe sur les perspectives à long terme de l’entreprise. Cela donnera au salarié confiance dans la stabilité de son emploi. Cela est particulièrement vrai pour les entreprises nationales en raison de l'instabilité de l'environnement politique et économique.

Satisfaire le besoin de respect et de reconnaissance crée la confiance en soi des collaborateurs de l’entreprise, le sentiment de leur utilité et la reconnaissance de leurs capacités. Pour ce faire, les managers doivent organiser des anniversaires, des célébrations et encourager le travail en remettant des prix et des récompenses.

Pour gérer efficacement le besoin d'appartenance à un groupe social particulier, une entreprise doit utiliser des méthodes et des techniques de motivation telles que le feedback entre les employés et la direction par le biais d'une prise de décision conjointe. Cela permettra d'impliquer les travailleurs dans la gestion de l'entreprise et d'intensifier leur activité de travail.

Notons que les entreprises nationales doivent accorder la plus grande attention à la satisfaction du besoin d'expression de soi. Cela permettrait de libérer pleinement le potentiel de chaque collaborateur et d’augmenter le niveau de compétence. La gestion de ce besoin doit utiliser des méthodes de motivation telles que fournir un travail significatif au travail effectué. Possibilités de formation professionnelle et de perfectionnement, fourniture d'un travail responsable, stimulation de l'innovation et de l'invention.

Accueil > Conférence

Conférence 9

Expérience étrangère en motivation au travail

La motivation est un outil obligatoire pour la gestion du personnel. C’est l’un des principaux points qui déterminent la relation entre les salariés et l’entreprise. En Russie, il est généralement admis que la meilleure récompense pour le travail est l’argent. Mais les meilleures pratiques occidentales montrent que cette approche n’est pas la seule correcte. Il existe aujourd’hui un grand nombre de théories motivationnelles sur la manière dont le personnel doit être encouragé. L'application de ces théories et approches de la motivation au travail, créées par des scientifiques étrangers, en Russie et en Occident a ses propres nuances. En Occident, le problème de la motivation du personnel est compris de manière beaucoup plus large qu'en Russie. Dans notre pays, il est généralement admis qu'une personne travaille uniquement pour de l'argent. Bien entendu, la question du salaire doit primer, car seuls de très rares passionnés travaillent pour une idée. Mais si une entreprise propose à son salarié la possibilité de suivre des cours en entreprise sur l'apprentissage d'une langue étrangère ou un abonnement piscine, alors, bien entendu, le salarié profitera de cette offre avec grand plaisir, et sa fidélité augmentera. Outre l'aspect financier, les modes de motivation immatériels jouent un rôle important à l'étranger. Les responsables RH occidentaux sont depuis longtemps arrivés à la conclusion que les employés sont la valeur principale de l'entreprise, ils doivent être chéris, car le succès de l'entreprise dépend de la capacité de l'équipe à travailler. À quoi ressemble la motivation dans une langue étrangère et à quoi l’on prête-t-il le plus d’attention à l’étranger ? Parmi la variété des modèles de systèmes de motivation du travail dans l’économie de marché de la plupart des pays industrialisés, les plus typiques peuvent être identifiés comme étant les modèles japonais, américain, français, anglais, allemand et suédois. modèle japonais caractérisé par une croissance plus rapide de la productivité du travail par rapport à la croissance du niveau de vie de la population, y compris le niveau des salaires. Afin d'encourager l'activité entrepreneuriale, l'État ne prend pas de mesures sérieuses pour contrôler la stratification des richesses de la société. L'existence d'un tel modèle n'est possible qu'avec le développement élevé de la conscience nationale parmi tous les membres de la société, la priorité des intérêts de la nation sur les intérêts d'une personne en particulier et la volonté de la population de prendre certaines mesures matérielles. sacrifices pour le bien-être du pays. "Servez l'empereur et le pays d'abord, votre entreprise ensuite, votre famille en troisième, puis vous pourrez faire attention à vous-même", ce principe de base de la psychologie de la société japonaise vient de l'ère de la féodalité. Ce message se reflète dans la culture d'entreprise moderne du Pays du Soleil Levant. Au Japon, une personne obtient un emploi à vie. Une fois accepté dans l'entreprise, le Japonais y reste jusqu'à sa retraite officielle. L'entreprise dans laquelle travaille un spécialiste devient pratiquement une deuxième famille. Par conséquent, la motivation immatérielle des salariés s'effectue selon le schéma psychologique « père-fils », où l'entreprise est le père et le salarié est le fils. L'entreprise facilite l'obtention d'un prêt et accorde souvent elle-même des prêts sans intérêt à ses salariés. L'entreprise prend également en charge toutes les dépenses en cas d'éducation coûteuse pour le salarié et ses enfants. De nombreuses entreprises japonaises financent les fêtes de famille de leurs salariés – mariages et anniversaires – et organisent également des événements sportifs. Certaines entreprises proposent des logements à leurs salariés. Il est intéressant de noter que certaines entreprises japonaises encouragent le mariage entre employés. Ainsi, l'entreprise lie encore plus étroitement le spécialiste à son lieu de travail - dans ce cas, le travail devient pratiquement un foyer. Ils offrent une grande motivation au travail et de nombreuses opportunités de carrière et d’évolution professionnelle. Les promotions sont peut-être modestes, mais leur régularité est un excellent moyen de motiver les salariés. Le système d'incitation au travail au Japon est très flexible par rapport aux autres pays industrialisés. Traditionnellement, il est construit en tenant compte trois facteurs: compétences professionnelles, âge et expérience professionnelle. Le salaire d'un ouvrier, ingénieur, cadre des niveaux inférieurs et moyens, en fonction de ces facteurs, est effectué selon grille tarifaire,à l'aide de laquelle le salaire (la partie conditionnellement constante du salaire de l'employé) est déterminé comme la somme des paiements en trois tranches : pour l'âge, pour l'ancienneté, pour les qualifications et les compétences, caractérisées par catégorie et rang. La plupart des entreprises japonaises, dans leur politique d'incitation matérielle, utilisent des systèmes synthétisés qui combinent des éléments des tarifs de main-d'œuvre traditionnels (basés sur l'âge et nouveaux) pour les employés. Dans le système synthétisé, le montant du salaire est déterminé par quatre indicateurs- âge, ancienneté, rang professionnel et performance professionnelle. L'âge et l'expérience servent de base au taux personnel traditionnel, et le rang professionnel et la productivité du travail sont la base pour déterminer la valeur du taux tarifaire du travail, appelé « taux de qualification ». Ainsi, l'utilisation d'un taux de travail exclut la possibilité d'une croissance automatique des salaires sans lien avec l'amélioration des qualifications et de la contribution au travail du salarié, renforçant ainsi la motivation au travail, qui dans ce cas dépend directement des résultats du travail. modèle américain la motivation au travail repose sur le plein encouragement de l'activité entrepreneuriale et l'enrichissement de la partie la plus active de la population. Le modèle est basé sur les caractéristiques socioculturelles de la nation - orientation de masse vers la réussite personnelle de chacun, ainsi qu'un niveau élevé de bien-être économique. Les États-Unis d’Amérique sont les idéologues des méthodes commerciales modernes. Ils sont les fondateurs de concepts tels que « RH » et « culture d'entreprise interne ». Dans les années 60 du 20e siècle, les principes de base du travail avec les ressources humaines, les systèmes de motivation matérielle et immatérielle et les moyens de fidéliser les employés ont été développés aux États-Unis. Presque toutes les entreprises américaines, en plus du système de rémunération, offrent à leurs salariés une assurance maladie aux frais de l'entreprise, des programmes de développement professionnel, des déjeuners d'entreprise et bien plus encore. Par exemple, les sociétés IBM et AT&T, en réponse aux changements dans la situation démographique du pays, ont développé et mis en œuvre avec succès des programmes dits familiaux. La plupart des salariés de ces entreprises ont moins de 40 ans et beaucoup d'entre eux ont de jeunes enfants. La direction de l'entreprise offre à ces salariés la possibilité de travailler selon un horaire flexible, une aide au choix des nounous, des jardins d'enfants et des crèches d'entreprise, et organise également des vacances pour les salariés avec enfants. Les Américains accordent également une grande attention à l’amélioration des qualifications de leurs travailleurs. Dans chacune des sociétés mentionnées ci-dessus, le coût de tous types de formation s'élève à près de 800 millions de dollars par année. La formation, selon les Américains, contribue à accroître la productivité individuelle et à accroître les bénéfices des entreprises. Mais c'est la pratique utilisée dans la plus grande entreprise américaine, Walt Disney Co. : dans la rue principale du parc Disneyland, les vitrines des cafés sont dédiées aux employés les plus précieux. La base du système de motivation au travail aux États-Unis est salaire. Les plus répandues sont diverses modifications du système de rémunération au temps avec des tâches standardisées, complétées par toutes sortes de primes. De nos jours, l'une des formes de rémunération les plus courantes aux États-Unis pour les travailleurs principaux et auxiliaires est des salaires qui combinent des éléments de travail à la pièce et des systèmes horaires. Dans ce cas, le salaire journalier du salarié est déterminé comme suit : produit du taux horaire et du nombre d'heures de travail. Si l'employé ne respecte pas la norme journalière en nature, le travail continue jusqu'à ce que la norme soit atteinte. Ce système de rémunération ne prévoit pas le versement de primes, puisque, selon les économistes américains, ces montants sont déjà inclus dans le tarif élevé du travailleur et dans le salaire du salarié. Une caractéristique distinctive du système considéré est la simplicité du calcul des gains et de la planification des coûts salariaux. Cependant, la plupart des entreprises, tant aux États-Unis que dans d'autres pays, ont tendance à utiliser des systèmes qui combinent salaire avec primes. Aux États-Unis, les systèmes de primes collectives sont largement utilisés. Ainsi, lors de l'utilisation du système Scanlon, la norme de part des salaires dans le coût total des produits conditionnellement nets est déterminée à l'avance entre l'administration et les salariés de l'entreprise. En cas de fonctionnement rentable de l'entreprise et de constitution d'une épargne salariale grâce aux économies réalisées, un fonds de bonus est créé, qui se répartit comme suit : 25 % sont envoyés au fonds de réserve pour couvrir un éventuel dépassement du fonds salarial. Sur le montant restant, 25 % vont aux primes pour l'administration de l'entreprise, 75 % aux primes aux travailleurs. Les primes sont versées mensuellement sur la base des résultats du mois écoulé au prorata de la participation au travail du salarié sur la base du salaire de base. A la fin de l'année, le fonds de réserve est entièrement réparti entre les salariés de l'entreprise. L'utilisation de ce système par Midland-Ross a permis, avec le même équipement, d'augmenter la productivité du travail de 16 %, de réduire la rotation du personnel de 36 à 2,6 % et de réduire de moitié le nombre de contrevenants à la discipline du travail. Lors de l'utilisation du système Ruckera, les bonus sont attribués indépendamment des bénéfices perçus au cours de la période écoulée. Les primes sont fixées à un certain montant à partir de la production nette conditionnelle : dans ce cas, 25 % du fonds est réservé, et le reste est réparti entre les travailleurs et l'administration. Contrairement au système Scanlon, ce système ne prévoit pas de discussion collective sur la répartition des primes. La flexibilité du système de rémunération est assurée par la certification périodique des salariés, sur la base de laquelle est établi le niveau de rémunération des salariés pour la période suivante. Salaire est en cours de révision, en règle générale, au cours de la première année de travail tous les trois mois, après un an de travail - une fois tous les six mois ou un an. Certaines entreprises américaines utilisent un nouveau système salarial, dans lequel les augmentations de salaires ne dépendent pas tant de la production que de croissance des qualifications et du nombre de métiers acquis. Après avoir suivi une formation dans une spécialité, un travailleur se voit attribuer un certain nombre de points. Il peut bénéficier d'une augmentation de salaire en collectant le nombre de points approprié. Lors de la fixation du montant du salaire, les facteurs déterminants sont le nombre d'« unités de qualification » maîtrisées, le niveau de compétence dans chacune d'elles et les qualifications dans les spécialités maîtrisées. Principaux avantages, identifiés lors du processus d'introduction des salaires en fonction du niveau de qualification, se résument aux éléments suivants : mobilité accrue de la main-d'œuvre au sein de l'entreprise, augmentation de la satisfaction au travail, suppression des niveaux intermédiaires de gestion, réduction de l'effectif total, principalement due aux ouvriers et aux contremaîtres. Dans le même temps, les relations intra-industrielles s'améliorent sensiblement et la qualité du travail augmente. Selon 72 % des dirigeants et des travailleurs interrogés, grâce à l'introduction d'un tel système dans les entreprises, le niveau de production augmente, les coûts et les coûts de main-d'œuvre pour la production d'une unité de produit diminuent. modèle français La motivation au travail se caractérise par une grande variété d'instruments économiques, notamment la planification stratégique et la stimulation de la concurrence, ainsi qu'un système fiscal flexible. Sa particularité est l'inclusion de la planification stratégique dans le mécanisme du marché. La base des relations marchandes dans le modèle français est la concurrence, qui affecte directement la qualité des produits, répondant aux besoins de la population en biens et services et réduisant les coûts de production. Ce n’est pas que les Français n’aiment pas travailler, ils préfèrent simplement ne pas trop travailler. En témoigne la semaine de travail de 35 heures adoptée dans la plupart des entreprises françaises. Ceci malgré le fait que dans de nombreux pays de l’UE, la semaine de travail est de 40 heures. Les Français accordent une attention particulière à leur personne de la part de l'entreprise, comme une évidence. Près de 69 % des Français considèrent un horaire de travail rotatif ou flexible, même en freelance, comme la meilleure motivation non financière. Les Français considèrent que les assurances maladie et sociale fournies par l'entreprise, ainsi que l'aide au remboursement des prêts, ne sont pas moins importantes. La restauration d'entreprise s'est également généralisée en France. D'ailleurs, les Français ne sont pas du tout intéressés par une formation complémentaire et une formation avancée aux dépens de l'employeur, même si de nombreuses entreprises tentent de mettre en place de nombreux programmes de formation. Les constructeurs automobiles Renault et Peugeot sont célèbres pour cela. Dans la politique de rémunération des entreprises françaises il y a deux tendances: indexation des salaires en fonction du coût de la vie et individualisation des salaires. Les indices des prix des biens de consommation sont pris en compte dans les salaires dans presque toutes les grandes entreprises, ce qui se reflète dans les conventions collectives avec les syndicats. Le principe d'individualisation des rémunérations en France s'effectue en prenant en compte le niveau de qualification professionnelle, la qualité du travail effectué, le nombre de propositions de rationalisation formulées et le niveau de mobilité des salariés. Appliquer trois approches principalesà la mise en œuvre du principe d’individualisation des rémunérations :

Pour chaque lieu de travail évalué sur la base d'une convention collective, le salaire minimum et l'échelle salariale sont déterminés. L'évaluation du travail de chaque salarié est effectuée par rapport au travail effectué, et non par rapport au travail des travailleurs employés dans d'autres lieux de travail. Les critères de contribution au travail d'un salarié sont la quantité et la qualité de son travail, ainsi que la participation à la vie publique de l'entreprise ; Le salaire est divisé en deux parties: constant, selon le poste ou le lieu de travail, et variable, reflétant l'efficacité du travail des salariés. De plus, des primes sont versées pour un travail de haute qualité, une attitude consciencieuse envers le travail, etc. Le personnel participe activement aux discussions sur les questions de rémunération au sein des commissions spéciales ; Les entreprises mettent en œuvre les formulaires suivants individualisation des salaires, comme l'intéressement aux bénéfices, la vente d'actions de l'entreprise aux salariés, le versement de primes.

Dans le modèle français, la méthodologie d'évaluation du travail (qui est en règle générale multifactorielle) et les critères utilisés sont intéressants. Le contenu de cette technique en général est le suivant. Utilisé dans les entreprises score efficacité du travail des salariés (de 0 à 120 points) selon six indicateurs : connaissances professionnelles, productivité du travail, qualité du travail, respect des règles de sécurité, éthique de production, initiative. Le personnel de l'entreprise est réparti en 5 catégories. Le plus élevé - le premier - comprend les travailleurs qui ont obtenu de 100 à 120 points ; au second - ceux qui ont marqué de 76 à 99 points, etc. Parallèlement, un certain nombre de restrictions s'appliquent : la première catégorie peut comprendre au moins 5 et pas plus de 10 % des salariés d'un département et d'une profession, la seconde - de 30 à 40 %, la troisième - de 35 à 45 %. En cas d'absence du travail de 3 à 5 jours par mois, la prime est réduite de 25 %, pour 10 jours ou plus - de 100 %. L'avantage du modèle français de motivation au travail est qu'il a un fort effet stimulant sur l'efficacité et la qualité du travail et sert de facteur d'autorégulation de la taille du fonds salarial. Si des difficultés temporaires surviennent, le fonds salarial est automatiquement réduit, ce qui permet à l'entreprise de réagir sans douleur aux changements du marché. Ce modèle garantit que les salariés sont largement informés de la situation économique de l'entreprise. Actuellement En Grande Bretagne existe deux modifications du système de rémunération, en fonction du résultat : numéraire et actionnaire, avec paiement partiel sous forme d'actions. De plus, il est possible d'utiliser un système de salaires fluctuants, entièrement dépendant du bénéfice de l'entreprise. Dans les entreprises britanniques, le partage des bénéfices est introduit lorsque, conformément à une convention individuelle ou collective, une part appropriée des bénéfices de l'entreprise est régulièrement versée en plus du salaire établi. Selon la base de calcul du montant distribué via le système de participation aux bénéfices, on distingue la participation aux bénéfices, la participation au résultat net, la participation au chiffre d'affaires ou à la valeur générée, la participation à la part du travail et la participation au travail pure. Participation au capital implique l'apport d'une partie de l'épargne personnelle des salariés en échange d'actions ou d'obligations de l'entreprise, en utilisant les fonds spécifiés pour l'achat d'immobilisations et de fonds de roulement. La participation au capital entraîne le transfert d'une partie des bénéfices (revenus) aux participants de la société, y compris sous forme de dividendes ou d'intérêts, de versement d'avantages ou de primes de l'entreprise. La participation au partage du travail combine les formes ci-dessus. Un salarié d'une entreprise perçoit des revenus dans trois domaines : le salaire de base, une part de participation aux bénéfices basée sur le travail et une part des bénéfices basée sur le capital investi par lui. L'application pratique de ces modèles du nouveau système de rémunération au Royaume-Uni a montré que les revenus des salariés provenant de la participation aux bénéfices s'élèvent en moyenne à 3 % du salaire de base, mais dans certaines entreprises seulement, ils atteignent 10 % du salaire. Après l'introduction du système de participation aux bénéfices, le nombre d'emplois a augmenté de 13 %, tandis que le salaire moyen dans les entreprises bénéficiant de ce système de participation était inférieur de 4 % à celui des entreprises ordinaires. Dans le même temps, la participation aux bénéfices sous forme de distribution d'actions a un effet positif à la fois sur l'entreprise et sur ses salariés, améliore leur attitude envers le travail, crée une atmosphère favorable dans l'entreprise et stimule un travail plus efficace. Grâce à l'application du système de participation, on peut s'attendre à une augmentation significative de la productivité du travail. Modèle allemand La motivation au travail repose sur le fait qu'en son centre se trouve une personne avec ses intérêts en tant qu'individu libre, conscient de sa responsabilité envers la société. La liberté au sens économique signifie comprendre les intérêts de la société et trouver sa place dans le système production-consommation. Mais tous les citoyens ne sont pas capables de travailler conformément aux exigences du marché. L'économie de marché en Allemagne est dite sociale parce que l'État crée des conditions pour tous les citoyens, réprime l'injustice et protège tous les démunis et sans défense : les chômeurs, les malades, les personnes âgées et les enfants. La justice sociale et la solidarité sont des conditions préalables essentielles au consensus social. Les chercheurs occidentaux sont parvenus à la conclusion qu’une combinaison harmonieuse d’incitations au travail et de garanties sociales représente l’un des modèles les plus optimaux jamais connus dans l’histoire des théories économiques. Ce modèle offre à la fois un bien-être économique et des garanties sociales. Aux Pays-Bas le rôle principal qui détermine l'intérêt et l'activité professionnelle des employés est attribué aux avantages sociaux et à la rémunération. Si un salarié a besoin de consulter un médecin, l'entreprise lui offre deux heures rémunérées - pendant lesquelles il peut se rendre à l'hôpital en toute sécurité. Et si un subordonné s'est absenté du travail pendant trois mois - par exemple pour cause de maladie - il bénéficie alors d'un jour de repos payé supplémentaire. Et ici en Suède Les valeurs premières sont l'amitié, le partenariat et l'équipe. En deuxième position dans le classement des priorités des Suédois se trouve le travail intéressant, et seulement en septième position se trouve le montant des salaires. Aujourd’hui, de nombreuses entreprises suédoises autorisent leurs salariés à travailler à domicile. Modèle suédois La motivation au travail se distingue par une politique sociale forte visant à réduire les inégalités de richesse grâce à la redistribution du revenu national en faveur des segments les moins riches de la population. Depuis les années 50, les syndicats suédois, dans les négociations sur la renégociation des conventions collectives de travail, ont mené une politique dite de salaire commun, basé sur les principes suivants : à travail égal, salaire égal, réduction de l’écart entre le salaire minimum et le salaire maximum. La politique salariale solidaire vise à atteindre un certain nombre d’objectifs. Tout d'abord, parallèlement à la concurrence sur le marché, cela stimule en outre le processus de renouvellement constant de la production basé sur les dernières avancées scientifiques et technologiques. Dans le même temps, le principe d'un salaire égal pour un travail égal est respecté, ce qui, dans l'interprétation suédoise, signifie que les salariés de différentes entreprises qui ont les mêmes qualifications et effectuent un travail similaire reçoivent le même salaire, quels que soient les résultats des activités économiques de l'entreprise. . Si, par exemple, sur 10 entreprises dans un secteur, 3 sont très rentables, 5 sont à un niveau moyen et 2 ne sont pas rentables, alors dans chacune de ces entreprises, elles reçoivent le même salaire pour le même travail, soit au niveau moyen fixé dans l'accord de branche. Les syndicats suédois n'autorisent pas les propriétaires d'entreprises à faible profit à réduire les salaires en dessous de ceux fixés lors des négociations visant à renégocier les conventions collectives de travail à un niveau général. Cela encourage les entrepreneurs soit à moderniser leur production, soit à fermer leur entreprise. Ainsi, la politique des salaires solidaires contribue à la croissance de la rentabilité des entreprises. Une autre caractéristique du salaire de solidarité est la réduction de l’écart entre le salaire minimum et le salaire maximum. Le système même de détermination d’un niveau unique d’augmentation des salaires contribue à son égalisation : les salaires augmentent pour les travailleurs les moins bien payés et sont freinés pour les travailleurs les mieux payés. En outre, lors des négociations sur la renégociation des conventions collectives, les syndicats cherchent généralement à y inclure des clauses spéciales sur des taux accélérés de croissance des salaires pour les catégories de personnel faiblement rémunérées. Tout cela crée des conditions favorables à la reproduction d'une main-d'œuvre hautement qualifiée tant dans les sphères de production matérielles que non productives et intellectuelles. Les tendances actuelles dans la formation de systèmes de motivation du travail étranger sont résumées dans le tableau 1.

Tableau 1.

Caractéristiques de la formation de systèmes de motivation du travail étranger

	Principaux facteurs de motivation au travail	Caractéristiques distinctives de la motivation au travail
Japon	Excellence professionnelle Âge Expérience La productivité du travail	Emploi à vie Prestation unique à la retraite
Etats-Unis	Encourager l’activité entrepreneuriale Qualité de travail Haute qualification	Combinaison d'éléments de travail à la pièce et de systèmes basés sur le temps Partage des profits Indemnités technologiques Bonus pour un fonctionnement sans problème, un fonctionnement à long terme des équipements et des outils Maintenir la discipline technologique Système de double pari
France	Qualification Qualité de travail Nombre de propositions d'innovation Niveau de mobilisation	Individualisation de la rémunération Évaluation du travail d'un employé en fonction des compétences professionnelles, de la productivité du travail, de la qualité du travail, du respect des règles de sécurité et de l'éthique de production Initiative Prestations complémentaires (éducation des enfants, mise à disposition d'une voiture, prestations de vieillesse)
Grande Bretagne	Revenu	Partage des profits Participation au capital Participation à la part du travail Participation pure au travail
Allemagne	Qualité	Incitations au travail Garanties sociales
Suède	Salaires conjoints	Différenciation du système d'impôts et de prestations Une politique sociale forte

EN URSS Les paiements pour la nourriture étaient répandus et les avantages tels que les voyages gratuits dans les maisons de vacances et les sanatoriums étaient monnaie courante. À l'heure actuelle, de nombreuses entreprises russes ne prêtent pratiquement aucune attention à leurs employés et n'essaient pas de les retenir, estimant qu'il n'existe pas de spécialistes irremplaçables. Les entreprises russes utilisent souvent la peur comme motivation : les employés sont menacés de réductions de salaire et de licenciements. C’est inacceptable à l’étranger. Bien entendu, la Russie doit s’inspirer de l’expérience de ses collègues occidentaux, mais elle ne doit en aucun cas la copier, car le transfert mécanique de l’expérience étrangère dans nos conditions n’aura aucun effet. Il ne faut toutefois pas oublier que les incitations non matérielles destinées aux salariés de l’entreprise ne peuvent et ne doivent être utilisées que si les besoins financiers des salariés sont satisfaits.

Examen des facteurs de motivation en Russie et à l'étranger : similitudes et différences

La motivation joue un rôle important dans une organisation moderne, ce qui signifie qu'il existe un grand nombre de facteurs de motivation. Essayons d'analyser et de comparer les facteurs de motivation opérant dans les entreprises russes et étrangères. La version russe du magazine Forbes a publié des résultats de recherche intéressants sur le thème de la motivation du personnel dans différents pays. Ainsi, selon les experts, en Amérique, le principal facteur de motivation est l'argent, en Europe c'est l'évolution de carrière, qui donne la possibilité d'acquérir un statut, et le statut attire déjà de l'argent ; en Russie, étonnamment, c'est la réalisation de soi créative. Le style de gestion en Europe est la démocratie, le style de gestion en Russie est aussi une sorte de démocratie, mais si en Europe c'est une démocratie avec un niveau clair de subordination, alors pour la Russie le gros problème réside précisément dans le processus de subordination : chacun a son sa propre opinion, et il a le droit de penser qui peut réfuter sereinement telle ou telle tâche confiée par le manager. Ceci est très clairement lié à la possibilité de réalisation de soi humaine. Actuellement, les managers de différents pays ont des problèmes avec le système de motivation. Dans la pratique des sociétés américaines Ford, General Motors et autres, diverses méthodes de motivation et d'humanisation du travail sont utilisées. Beaucoup d’entre eux sont liés à des incitations financières. Les meilleures entreprises américaines, comme IBM, AMD, etc., consacrent 25 à 40 jours par an à l'amélioration de chacun de leurs spécialistes. Au Japon, les entreprises effectuent une rotation du personnel tous les 1,5 à 2 ans : elles essaient de développer chaque employé de manière globale, « d'investir » de l'argent en lui, de le former à un nouveau métier et d'assurer une croissance horizontale. Les managers américains se demandent pourquoi leurs employés ne sont pas aussi dévoués à leur travail que, par exemple, les Japonais. En règle générale, les travailleurs japonais bénéficient d'une sécurité d'emploi à vie et plus de 30 % de leur salaire dépend des bénéfices de l'entreprise. C'est pourquoi l'ouvrier japonais voit son succès futur dans chaque innovation technique. Les travailleurs américains n’ont pas de sécurité d’emploi, et si une entreprise se porte mal, les travailleurs seront les premiers à être licenciés. C’est pourquoi l’Américain considère toute innovation technique comme une menace pour lui-même et ses collègues. De plus, la plupart des travailleurs américains ne sont pas rémunérés en fonction du résultat final, mais en fonction du temps travaillé, ce qui est typique de la Russie. Les entreprises russes et étrangères modernes utilisent au moins 8 méthodes de motivation. Argent. Le rôle motivant de l’argent est particulièrement efficace lorsque les entreprises récompensent leurs employés sur la base de leurs performances au travail et de résultats spécifiques, plutôt que sur le temps passé au travail. Henry Ford a placé l’argent au premier plan des incitations. Dans les entreprises soviétiques, on rencontrait constamment une situation de salaires insuffisants : surestimés, sous-estimés ou stables, quels que soient les résultats. Seuls les paresseux ne critiquent pas notre ancien système de récompense, qui a été transposé avec succès dans la vie moderne. Lénine a écrit qu'à côté de l'encouragement interne, il doit y avoir un encouragement externe (matériel). Il n'était pas rare de recevoir des certificats d'honneur attestant que le travailleur avait reçu un titre honorifique et un cadeau précieux - un gramophone. Une autre question est de savoir ce qui lui valait le plus. Dans les années 20, un gramophone était rare. D'ACCORD. L’approbation est un moyen de récompense encore plus puissant que l’argent, qui bien sûr signifiera toujours beaucoup. Presque toutes les personnes réagissent positivement si elles se sentent valorisées et respectées. Selon Mary Kay Ash, propriétaire de la société américaine à succès Mary Kay Cosmetics, il n'y a que deux choses que les gens veulent plus que le sexe et l'argent : l'approbation et les éloges. La mentalité russe se caractérise par une envie de travail collectif, de reconnaissance et de respect de la part des collègues. Action. Les salariés qui achètent des actions et deviennent copropriétaires se comportent comme des propriétaires. Mais pour utiliser cette méthode de récompense, l’entreprise doit recourir à un processus décisionnel de gestion de groupe plutôt qu’autoritaire et produire un produit compétitif. Des recherches de l'Université d'État du Michigan ont montré que l'utilisation de cette méthode de rémunération peut multiplier par 1,5 les revenus des entreprises d'Europe occidentale. Le système d'incitation envisagé ne diffère pas beaucoup de ceux utilisés en Russie. L'essentiel est que le montant du salaire n'est pas déterminé avant le début du travail, mais se forme au cours du processus de production et dépend en grande partie de ses résultats. Récompensez avec du temps libre. Cela empêchera les employés de prendre l'habitude de perdre du temps et leur permettra de consacrer plus de temps à eux-mêmes et à leur famille s'ils terminent leur travail avant le temps imparti. L'une des formes de motivation qui a trouvé une large application dans la pratique des entreprises étrangères et nationales est l'introduction d'horaires de travail flexibles. Dans les agences gouvernementales du comté d'Oxfordshire (Grande-Bretagne), au début des années 90, une nouvelle forme d'organisation du travail a été introduite expérimentalement, donnant aux employés un degré de liberté important - la possibilité de travailler à la fois sur le lieu de travail et à domicile, en fonction de les responsabilités spécifiques de l'employé et l'accord entre lui et son leader. L'expérience a répondu aux attentes et a été reprise par d'autres entreprises. British Telecom prédit qu'un effet colossal sera obtenu : le nombre de voitures sur les routes sera réduit de 1,6 million d'unités et 7,5 milliards de litres d'essence en moins seront brûlés, les entreprises économiseront 20 000 livres sterling (environ 33 000 dollars) par par an et par employé, et les employés économiseront en moyenne 750 £ par an sur l'essence et les frais de déplacement. Les entreprises de distribution russes ont également recours à des horaires flexibles, au travail à temps partiel et à la possibilité de travailler à la fois sur le lieu de travail et à domicile. Compréhension mutuelle et manifestation d'intérêt pour l'employé. Le mode de rémunération est le plus important pour les employés professionnels efficaces. Chaque personne aspire au succès. Le succès est la réalisation d'objectifs pour lesquels l'employé a déployé tous ses efforts. Le succès sans reconnaissance conduit à la déception et tue l’initiative. Cela ne se produira pas si les subordonnés qui ont réussi se voient déléguer des droits et des pouvoirs supplémentaires et sont promus dans l'échelle de carrière. Avancement de carrière et croissance personnelle. Ce mode de rémunération nécessite d'importantes dépenses financières pour la haute direction, mais c'est précisément ce qui permet actuellement à des entreprises comme IBM, Digital Equipment Corp., General Motors de conserver une position de leader sur le marché aux États-Unis. Fournir une indépendance et un travail préféré. Cette méthode est particulièrement efficace lorsque les employés s'efforcent de devenir des professionnels, mais ressentent la pression du contrôle sur eux-mêmes ou ont le sentiment qu'ils effectueraient un autre travail de manière beaucoup plus professionnelle, avec plus d'impact et de meilleurs résultats. Prix. Ce mode de récompense dépend de l'imagination du manager. C'est plus efficace lors de la remise d'un prix en présence des employés de l'entreprise. Ainsi, la société British Telecom récompense avec de précieux cadeaux et bons de voyage. La procédure de remise des prix se déroule en fonction des succès obtenus : sur les lieux de travail, lors d'événements publics et de célébrations. Cela permet de vulgariser des réalisations dans le domaine de l'amélioration de l'efficacité opérationnelle et de la qualité, qui passaient auparavant inaperçues. Des entreprises russes, comme la société de distribution Orion, et bien d’autres utilisent avec succès l’expérience de leurs collègues étrangers. En regardant de plus près, le principal facteur de motivation à l'étranger est l'argent, il faut dire qu'en Russie, ils ne sont un facteur de motivation que s'ils sont directement liés aux résultats du travail. Les salariés doivent être convaincus de l'existence d'un lien stable entre les récompenses matérielles reçues et la productivité du travail. Le salaire doit comprendre une composante en fonction des résultats obtenus. La mentalité russe se caractérise par une volonté de travail collectif, de reconnaissance et de respect de la part des collègues, etc. Aujourd'hui, les dirigeants des organisations russes devraient accorder une attention particulière aux incitations non matérielles, en créant un système flexible d'avantages sociaux pour les employés, en humanisant le travail, notamment :

reconnaître la valeur de l’employé pour l’organisation, lui offrir une liberté de création, appliquer des programmes d’enrichissement du travail et de rotation du personnel ; utiliser un horaire flexible, un travail à temps partiel, la capacité de travailler à la fois sur le lieu de travail et à domicile ; offrir aux employés des réductions sur les produits fabriqués par l'entreprise pour laquelle ils travaillent ; fournir des fonds pour les loisirs et les loisirs, fournir des bons de voyage gratuits, accorder des prêts pour l'achat de logements, de parcelles de jardin, de voitures, etc.

Ainsi, les facteurs de motivation dans les entreprises russes et étrangères sont similaires, mais pas identiques ; cela est déterminé non seulement par différents niveaux de développement économique, les caractéristiques culturelles individuelles de chaque pays et une vision unique de la motivation en tant que système de facteurs interdépendants, mais aussi par la mentalité russe. J'espère qu'en adaptant l'expérience de collègues étrangers et en appliquant leurs propres compétences, les managers parviendront à motiver efficacement les employés des entreprises russes. Littérature 1. Bern E. Jeux auxquels les gens jouent. Psychologie des relations humaines. Les gens qui jouent à des jeux. Psychologie du destin humain. Moscou, "Progress", 2005. 2. Gerchikova I. I. "Gestion : manuel", M. : Banques et bourses, UNITY, 2005. 3. Mary Kay Ash. Les rêves deviennent réalité, 187 pp., 2003. 4 Akimova O. En Amérique, le principal facteur de motivation est l'argent, en Europe – la croissance de carrière, en Russie – la réalisation de soi créative // ​​Gestion du personnel. - 2006. - N° 14(144), - p. 19. 5. Yavdachenko A.S., Sur l'influence du système de motivation des commerciaux sur l'efficacité du service commercial d'une entreprise de distribution // Management en Russie et à l'étranger. - 2005. - N° 3, - p. 97