Уровни и компоненты организационной культуры. Элементы и уровни организационной культуры

Процесс формирования организационной культуры

Свойства организационной культуры

Функции организационной культуры

Уровни изучения организационной культуры

Понятие и сущность организационной культуры

Тема11. Организационная культура компании

Организационная культура - это набор наиболее важ­ных предположений, принимаемых членами организа­ции и получающих выражение в заявляемых организа­цией ценностях, задающих людям ориентиры их пове­дения. Эти ценностные ориентации передаются инди­видам через «символические» средства духовного и ма­териального внутриорганизационного окружения.

К особенностям организационной культуры относят:

1) организационная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и от­ражающих неповторимость, индивидуальность данной организации;

2) в зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и цен­ностных ориентации (когда культура в основном сложилась), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре);

3) наиболее значимыми элементами культуры признаются цен­ности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы;

4) ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям;

Оргкультуру компании следует рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположен­ное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работ­ников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнеде­ятельности и обусловливающих своеобразие философии, идео­логии и практики управления человеческими ресурсами компа­нии. Это некое социально-духовное поле компании, формиру­ющееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явле­ний, определяющих единство философии, идеологии, ценнос­тей, подходов к решению проблем и поведения персонала ком­пании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

Э. Шейн предложил изучать организационную культуру по трем уровням:

Поверхностный, или символический, уровень включает в себя такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблю­даемое поведение, язык, лозунги, т.е. все то, что человек может ощущать и воспринимать (видеть, слышать, ощущать вкус и за­пах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в тер­минах организационной культуры.

Те, кто пытается познать организационную культуру глубже, за­трагивают подповерхностный уровень провозглашаемых ценностей. Здесь изучению подвергаются провозглашаемые цели, стратегии и философия, ценности и верования, разделяемые членами орга­низации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит со­знательный характер и зависит от желания людей. Исследователи чаще всего ограничиваются именно этим уровнем, поскольку сле­дующий уровень весьма сложен и порой не поддается анализу.

Глубинный уровень включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения, к которым относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления, направляют поведение людей, помогая им воспринять организаци­онную культуру.

В соответствии с тем, какие из указанных уровней изучаются, организационная культура разделяется на объективную и субъек­тивную.

Объективную организационную культуру обычно связывают с предметным окружением организации, природными условиями, особенностью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудова­нием, мебелью, коммуникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т.п. Эти факторы отражают основные ценности и представления организационной культуры и, следова­тельно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями.

Скажем, не всегда суровые климатические условия, обусловливающие сложность возведения архитектурных шедевров, свидетельствуют об убо­гости организационной культуры фирм, расположенных в таких природ­ных зонах. За достаточно непритязательным дизайном может скрываться глубокое содержание.

Субъективная организационная культура исходит из разделяе­мых работниками предположений, ожиданий, группового воспри­ятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ро­лями, существующими вне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, истории об организации и ее лидерах, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык общения, лозунги. Субъективная орга­низационная культура служит основой формирования культуры управления, т.е. стилей руководства и принятия решений, делеги­рования полномочий и участия в управлении, отношений с кли­ентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т.п.

Глубинный уровень изучения организационной культуры ас­социируется с изучением культуры в широком смысле слова. Од­нако на практике чаще всего изучаются и анализируются пер­вые два уровня - поверхностный и подповерхностный. С пер­вого уровня начинается знакомство с организацией, которое, как правило, заканчивается на втором уровне.

По утверждению одного из менеджеров по развитию персонала россий­ской компании «Феликс», для того, чтобы определить, чего стоит корпо­ративная культура компании на самом деле, нужно обязательно посетить три места в компании - кабинет директора, столовую и туалет: кабинет директора - воплощение отношений с клиентами и партнерами; по раз­говорам в столовой можно понять, какая атмосфера царит между коллега­ми и как менеджеры относятся к персоналу, ну а по порядку в туалетной комнате можно судить о том, как сотрудники относятся к компа­нии, в которой они работают.

Как утверждают многие, проще поменять работу, чем изме­нить корпоративной культуре, в которой воспитан. Поверхнос­тный уровень включает все феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в офис компании. Этот уровень просто наблюдать, но сложно растолковать, поскольку непонятен тот глубинный смысл, который вложен в подобное оформление: дань ли это моде, показатель вкуса менеджеров и оформителей, ролевые игры или искреннее общение, стремле­ние быть не хуже других или выражение индивидуальности.

Уровень провозглашаемых ценностей выражает групповое пред­ставление, поскольку провозглашаются лишь те ценности, которые проходят социальную или физическую проверку группы и транс­формируются в групповой опыт. Ценности этого уровня служат ориентиром в сложных ситуациях. Если принятию ценностей не предшествовал опыт, они могут стать провозглашаемыми, но не выполняемыми.

Однако наибольший интерес, безусловно, представляет глубин­ный уровень, поскольку именно в нем и развивается социально-духовное поле, формирующее оргкультуру компании. Для проник­новения в него требуется достаточно глубокая дешифровка куль­турных представлений сотрудников, затрагивающая их базовые философские представления о смысле жизни, смысле предметов и явлений и роли человека в мире. Сомнение в состоятельности сво­их базовых представлений и существенном их расхождении с об­щепринятыми всегда вызывает у человека тревогу и чувство неза­щищенности, поэтому культурное поле компании несет в себе опре­деленные защитные функции, давая возможность человеку испытывать комфорт и стабильность рядом с людьми, разделя­ющими его базовые представления. Культура сильна тем, что коллек­тивные представления усиливают друг друга.

Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со сторо­ны национальной культуры. В свою очередь, организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих групп и команд.

Соотношение и взаимовлияние культур различных уровней:

Национальная культура - культура страны или меньшин­ства в стране;

Организационная культура - культура корпорации, пред­приятия или ассоциации;

Рабочая культура - культура доминирующего вида дея­тельности общества;

Культура команды - культура рабочей или управленче­ской команды.

Организационная культура - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно го­ворить о том, что организация имеет душу, то этой душой являет­ся организационная культура.

К. Шольтс отмечал, что корпоративная культура представ­ляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание органи­зации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.

В современной литературе существует довольно много опре­делений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толко­вания. Каждый из изучающих ее стремится дать собственное тол­кование организационной культуры. Большинство авторов сходит­ся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся фор­мулировке), бездоказательно приписываемых и разделяемых чле­нами группы или организации.

Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриор-

ганизационного окружения. Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, цен­ностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Анализируя структуру организационной культуры, выделя­ют три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.

Знакомство с организационной культурой начинается с перво­го, поверхностного уровня, включающего такие внешние организа­ционные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производст­венных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т. п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глуб­же, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые чле­нами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верова­ний носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположе­ния, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения (например, отношение к природе, отношение к человеку, отношение к работе), которые направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Итак, организационная культура охватывает большую об­ласть явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности; принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы; установ­ленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже мане­ру одеваться и вести себя и т. д.

Существует десять содержательных характеристик, свойст­венных любой организационной культуре (компоненты культуры).

1. Идентификация и цель: смысл «Я» (ощущение себя), ме­сто, миссия.

2. Коммуникативная система и язык общения: передача ин­формации, взаимодействие, обмен.

3. Одежда, внешний вид и представление себя на работе: вид, стиль, имидж, репутация.

4. Пища и способ ее подачи: подготовка, обслуживание, пи­щевые предпочтения.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использова­ние: смысл продолжительности интервалов.

6. Взаимоотношения между людьми: родство, род, ранг, ста­тус, награды и признание.

7. Ценности и нормы: система потребностей/приоритетов, стандарты поведения.

8. Убеждения и отношения. Мировоззрение: мифы, филосо­фия, перспектива, религия, обряды, ритуалы.

9. Развитие и самореализация работника: мыслительные
процессы, образование.

10. Особенности и методы работы: фокус, направленность
работы, рабочие паттерны и процедуры, управление и лидерство.

Рассмотрим более подробно эти характеристики.

Идентификация и цель. Осознание себя и своего места в организации. Культура дает людям ощущение идентичности в отношении группы и до некоторой степени определяет их место в жизни. Культура также способствует объяснению смысла объе­динения людей в группу посредством миссии и целей (кто моя группа, почему я с ними) (в одних культурах ценится сдержан­ность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная под­держка и внешнее проявление своих переживаний; в одних слу­чаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других -через индивидуализм).

Коммуникативная система и язык общения. Группа от­личается своими собственными системами, как вербальной, так и невербальной связи. Уникальные процессы взаимодействия раз­виваются с помощью использования специального набора слов, особой терминологии и кодов. Дальнейшее дифференцирование

происходит через диалекты, сленг, жаргон и т. д. (меня могут по­нимать и я могу понимать благодаря специальной терминологии; где-то приемлемо общаться устно, где-то через e-mail и т. п.); ис­пользование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации.

Одежда, внешний вид и представление себя на работе. Культура проявляет себя через предметы одежды, художествен­ное оформление, через украшения и т. д. Длина волос или отсут­ствие их, макияж, наличие драгоценностей, спецодежда или уни­форма могут характеризовать социальную группу или подразде­ление компании («пираты», старики, подростки, террористы, во­енные, медицинские работники, железнодорожники и т. д.). Разнообразие униформ, деловых стилей, норм использования косметики, духов, дезодорантов и тому подобного, свидетельст­вуют о существовании множества микрокультур.

Пища и способ ее подачи. Способ, которым пища приготовле­на, представлена и съедена, зависит от культуры, о чем знает каждый посетитель китайского или французского ресторана. Религиозные нормы запрещают некоторую пищу типа говядины или свинины или определяют способ их приготовления. Способ подачи может вклю­чать использование рук, палочек для еды или столового прибора. Этот аспект позволяет определить доминирующую культуру для дальнейшего анализа (как организовано питание работников в орга­низации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; уча­стие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.)

Осознание времени, отношение к нему и его использова­ние. Осознание времени заключается в сроках, измерении интер­валов, в степени формализованное™ темпов.

Культурные факторы влияют на то, что одни люди использу­ют более точный, а другие - относительный смысл времени. В не­которых культурах время связывается с восходом солнца или зака­том, с сезоном дождей, с засухой или с другими природными из­менениями. При выполнении специальных проектных работ обычно указываются лишь крайние сроки.

В то же время новая технологическая культура работы час­то функционирует по круглосуточному графику, где операции расписаны по минутам. (Если речь идет о постановке конкрет­ных сроков, то необходимо учитывать понятие о времени в той или иной культуре, так как это может быть причиной рассогло-сований; фраза «проект будет готов к концу недели» может быть совершенно неконкретной для представителей некоторых культур.)

Взаимоотношения между людьми. Культуры устанавли­вают человеческие и организационные отношения к возрасту, по­лу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости.

В зависимости от того является ли культура патриархальной или матриархальной, главенствующей фигурой власти является мужчина или женщина. В некоторых культурах у власти находят­ся старики, в других - молодежь. Культура может давать равные возможности для женщин или вынуждать представительниц жен­ского пола носить чадру, казаться почтительными и уступать многие права доминирующим мужчинам.

В успешных многонациональных корпорациях мультикуль-турные отношения являются фактором глобальной разработки наряду с техническим обеспечением. (На все ли переговоры мож­но посылать женщину-специалиста? Наверное, нет, если мы го­ворим о патриархальной культуре; ее могут просто не воспри­нять, и это скажется на результатах мероприятия.)

Ценности и нормы. Культура влияет на то, как люди вос­принимают свои потребности и как они ранжируют их по при­оритетам (ценности - индивидуализм или коллективизм; частная собственность или коллективная собственность и т. п.).

Ценности культуры и нормы поведения выражены в обще­стве открыто или скрыто. Эти приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах этикета, кодексах поведения, нормативах и законах (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хо­рошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

Убеждения и отношения. Мировоззрение. Каждая куль­турная группа имеет убеждения, которые формируют стремления

и отношения своих членов независимо от рациональности этих убеждений или от объективной правды.

В национальных культурах это может принимать форму ве­ры в сверхъестественное или в Бога и быть связано с принятием религиозной системы (мы - избранный народ). Таким образом, культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как особенности человеческой сущности, смысл жизни человека.

В организационных культурах доминирующая деловая фи­лософия отражается в документах, процедурах и публикациях. Организационные убеждения и отношения определяют системы признания и вознаграждения - обряды и ритуалы, которые ран­жируются от вечеров и церемоний награждения призами до уч­реждения клубов для ведущих сотрудников. Кроме того, убежде­ния и отношения включены в мифы, традиции, легенды о героях группы и их исключительном характере (уверенность, что моя компания самая лучшая, перспективная и т. п.)

Мировоззрение - представления об окружающем мире, при­роде человека и общества, направляющие поведение членов ор­ганизации и определяющие характер их отношений с другими со­трудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этни­ческой культурой и религиозными представлениями.

Значительные различия в мировоззрениях работников серьез­но затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфлик­тов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в ос­нове его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

Убеждения могут быть проявлены многими способами, на­пример, в положении и роли женщин в обществе. В некоторых

обществах женщины почитаются; в других - рассматриваются равными мужчинам; в некоторых культурах они подвластны муж­чинам. В индустриальной рабочей культуре женщины часто под­вергаются дискриминации при приеме на работу или при продви­жении по службе; часто женская работа оплачивается в меньшем размере. При появлении постиндустриальной рабочей культуры главным является компетентность, а не различие полов. Поэтому женщинам должны быть даны равные возможности занятости.

Развитие и самореализация работника. Способ, которым люди думают, изучают, организовывают и обрабатывают инфор­мацию, уникален и часто различен. Некоторые культуры исполь­зуют целостное мозговое мышление, другие предпочитают пра­во- {интуиция) - или левополушарное {логика). Например, в не­которых странах высоко ценится логика, в то время как в дру­гих - интуиция. Хотя рассуждение и изучение - это универсальные процессы, формы образования и обучения могут быть очень разными (бездумное или осознанное выполнение ра­боты; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обста­новка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

Особенности и методы работы; трудовая этика и моти­вирование. Культуры отличаются способами восприятия и отно­шением к работе; они различаются по типам одобряемой работы, способам разделения работы и методам работы. Культура через экономику определяет ценность и необходимость работы для кон­кретной группы. В некоторых культурах все ее члены участвуют в желательной и заслуживающей внимания деятельности, но их членство не измеряется стоимостью работы в денежном выраже­нии; вместо этого подчеркиваются роль и значение работы для объединения. Культура определяет условия, возможности и сег­ментацию профессиональной деятельности (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; ка­чественные характеристики трудовой деятельности {quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедли-

вая связь между вкладом работника и его вознаграждением; плани­рование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в сово­купности отражают и придают смысл концепции организацион­ной культуры. Содержание организационной культуры определя­ется не простой суммой ожиданий и реального положения ве­щей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. От­личительной чертой той или иной культуры является приоритет­ность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникнове­ния конфликта между ее разными составляющими.

В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации по­тенциально заложено множество субкультур.

Исходя из указанных характеристик можно выделить уни­версальные принципы построения организационной культуры:

1) выполнение своих обязанностей на высоком уровне ком­петенции;

2) инициативность и способность к риску;

3) приспособляемость к переменам;

4) способность принимать решения;

5) умение работать в команде;

6) открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах;

7) доверие к людям;

8) умение уважать других (клиентов, поставщиков, коллег), а также самого себя;

9) умение отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность;

10) необходимое соответствие вознаграждения результатам
работы.

Характерная модель поведения и собственная система ценностей, отношений и взаимодействий на конкретном предприятии - это организационная культура, которую определяют убеждения и культурные нормы, разделяемые практически всеми сотрудниками, а основу ее структуры составляют уровни. Она неизменно помогает эффективно и слаженно работать, выполнять самые сложные производственные задания, способствует сплочённости коллектива и объединению его в команду. Образуются уровни организационной культуры уже при формировании предприятия. В первые годы существования организации создаются определённые правила, не всегда где-то в приказах записанные, а также появляется набор ценностей, полностью соответствующий представлениям создателей предприятия. Организационная культура никогда не находится в стагнации, она развивается, изменяется и набирает глубину смысла.

Структура

Выделяют следующие уровни организационной культуры: глубинный, подповерхностный и поверхностный. Если мы видим логотипы и лозунги, касающиеся данного предприятия, и любую другую атрибутику, которая является лишь внешним способом взаимодействия с уровень поверхностный, наблюдаемый всеми при первом же контакте с данным учреждением. Нужно отметить, что все уровни организационной структуры имеют собственные артефакты. Поверхностный легко обнаруживает все присущие ему явления, но мало кто правильно интерпретирует их. Артефактами здесь являются такие мероприятия, где наиболее высока степень эмоциональности, вовлечённости всех работников. И конечно же, для них достаточно строго определены правила. Все уровни организационной культуры организации можно охарактеризовать как поведенчески нормативные, разница в направленности и степени осознанности.

Второй, подповерхностный уровень всегда отражает разделяемые всеми сотрудниками ценности, нормы, верования, представления данной организации. Именно здесь обнаруживается стремление к выбору цели и миссии, определению средств достижения их. Со стороны довольно трудно опознать этот уровень, нужен тесный контакт с этой организацией. Именно сложившиеся представления и ценности, осознанные коллективом, и регулируют их поведение. И, наконец, уровни организационной культуры организации представляют свой самый глубинный, отражающий во всей полноте и точности каждый элемент коллективного организма. Это и способ руководства, и поведение коллег, и методы, которые применяют как поощрение и как наказание. Базовые установки здесь используются на бессознательном уровне, но они чётко направляют поведение всех сотрудников и определяют отношение коллектива к предприятию. От внешнего наблюдателя глубинный уровень скрыт, в нём отражается общая психология сотрудников компании. Следует отметить, что национальная культура наиболее сильно влияет на базовые представления.

Эдгар Шейн

Американский психолог Эдгар Шейн наиболее доступно объяснил уровни и структуру организационной культуры. Более того, он явился основателем нового научного направления организационной психологии. Будучи теоретиком и практиком современного менеджмента, он создал модель, объясняющую именно такое строение оргкультуры. Её называют иногда моделью айсберга, поскольку действительно посторонний человек увидит в незнакомом учреждении только самую малую часть того, что собой представляют уровни и структура организационной культуры.

Модель трёхступенчатая: на первой находятся артефакты, на второй - провозглашаемые ценности, а на третьей - базовые предположения. И вот как описал Шейн уровни организационной культуры. Поверхностный покажет наблюдателю лишь видимые факты. Это архитектура, технологии, которые применяются, форма структуры, видимое поведение, церемонии, язык, ритуалы, мифы, манера общения и тому подобное.

Поверхностный уровень

Все явления и вещи на этом уровне обнаруживаются легко. Однако их нужно ещё и расшифровывать, интерпретировать, используя термины именно этой организационной культуры. Потребуют пространных объяснений устоявшиеся в коллективе история и образовавшиеся на её основе ценности данной организации, отчасти превратившиеся с мифы, создавшие неповторимые обычаи и ритуалы, свойственные опять же только данному коллективу.

Всё это характеризуется огромной степенью вовлечённости, эмоциональностью, которая окрашивает все мероприятия и все совместные действия, происходящие по изначально сложившимся правилам. Это содействует сплочённости коллектива, совместными усилиями обеспечивающего стабильность и сохранение общих ценностей. Ритуалы могут быть самыми различными: коммуникационными (правила общения - формального и неформального), рабочие (рутина, будни, повседневность), управленческие (совещания, процедуры голосования, принятия решений), официальные (поощрение лучших, поддержка базовых ценностей).

Второй уровень по Э. Шейну

Уровни организационной культуры не единственные в структуре обособленные сегменты. Существует неопределённое количество невидимых постороннему глазу среди монолита основной организационной культуры субкультур, контркультур, которые либо ослабляют, либо укрепляют сплочённость коллектива. Какой уровень организационной культуры представлен ценностями, представлениями и верованиями, которые разделяет весь разношёрстный коллектив? Конечно же, подповерхностный. Поведение людей регулируется этими ценностями и представлениями. Вот такой пример: на производстве спад, руководство решает никого не увольнять, но всем сократить рабочую неделю (как это происходило на одном из подразделений российского мебельного гиганта). Если этот шаг приведёт к хорошим результатам и предприятие "выправится", отношение к руководству компании должно закрепиться как общее, даже всеобщее представление о корпоративных ценностях.

Однако так, к сожалению, бывает далеко не всегда, и поведение коллектива чаще всего провозглашённым ценностям не отвечает. Последние внятно артикулированы бывают редко, а потому и диагностика может не дать ответа, насколько высокий уровень организационной культуры у данного предприятия. При изучении ценностей коллектива нужно обязательно обращать внимание на такие аспекты коллективной жизнедеятельности, как "лицо" организации, её предназначение (что главнее - качество или новаторство, например); как распределяется власть (всех ли устраивает существующая степень неравенства); как обращаются с сотрудниками (заботятся ли, уважают ли друг друга, есть ли фавориты у начальства, справедливы ли вознаграждения); как организована работа (достаточно ли строга дисциплина, как часто применяется ротация сотрудников); каков стиль управления (демократичный или авторитарный); как принимаются решения (единолично или всем коллективом) и так далее.

Глубинный уровень

Ещё более потайной - уровень последний, глубинный. Сюда включены базовые предположения, не осознанные даже самими членами организации, если они специально не сосредоточились на данном вопросе. Однако это хотя и всего лишь принятые на веру, но настолько сильные предположения, что в основном именно они и направляют поведение людей, о чём и написал в своих работах Эдгар Шейн. Уровни организационной структуры являются набором базовых представлений, дающих смысл предметам и явлениям, направляющим действия в тех или иных ситуациях. Шейн называет эту интегрированную систему "картой мира". Это наверняка карта контурная, без точных определений местоположения объектов, потому что люди испытывают комфорт, только находясь в атмосфере собственных представлений, в другой системе они неминуемо ощущают дискомфорт, потому что не в силах понять происходящее, чаще всего искажённо воспринимая другую действительность и давая ей ложную интерпретацию. Все три уровня организационной культуры зашифрованы для постороннего взгляда, но третий - глубинный - особенно.

Базовые предположения включают в себя такие необъяснимые понятия, как природа времени, природа пространства, природа реальности, природа человека. Естественно, самыми зашифрованными являются человеческая деятельность и человеческие отношения. К уровням организационной культуры относятся многочисленные слои установок и взаимоотношений, в том числе религиозные факторы, которые тоже достаточно сильно влияют на организационные связи, особенно в некоторых регионах. Сюда же можно отнести и этические установки - гендерные взаимоотношения, соблюдение графика работ, внешний вид сотрудников и тому подобные как бы мелочи, но из них состоит мир. Наблюдать подобные артефакты довольно легко, а вот истолковывать трудно. Для понимания организационной культуры отдельной группы людей нужно выйти на их уровень представлений, чтобы внимательно рассмотреть их ценности и артефакты. И необходимо учитывать, что именно на глубинном уровне самое большое влияние имеет национальная культура.

Изучение

Эдгар Шейн капитально проработал понятие, и уровни организационной культуры послушно разделили монолит человеческих взаимоотношений в коллективе. Изучение нужно начинать с самого первого, поверхностного уровня артефактов. Иначе, наверное, и не может происходить. Ведь новый сотрудник, например, начинает знакомство с коллективом и фирмой непременно с самых видимых его примет.

В процессе погружения на уровень ценностей он пытается нырнуть, проникнуть из подповерхностных представлений к глубинным. А вот формирование уровней организационной структуры проходят в противоположном направлении. Сначала развивается уровень глубинный, без этого само созидание и творчество невозможны. Затем постепенно появляются ценности и, наконец, артефакты.

Взаимосвязи и отторжение

Как уже было сказано, организационная культура - не монолит. Она состоит из (преобладающей), множества групп субкультур и контркультур, которые то усиливают, то ослабляют общую культуру организации. Базовым принципам субкультуры обычно не слишком противоречат, они чаще всего принимают практически все ценности доминирующей культуры, но от них организация получает некую специфику, отличие от остальных. Это как гендерные, так и территориальные или функциональные субкультуры. Их великое множество. А вот контркультура вполне может выступить как прямая оппозиция доминирующей культуре и её ценностям, включая и образцы корпоративного поведения.

Все декларированные базовые цели данной организации контркультура отрицает, и в этом часто бывает достигнут глубинный уровень развития организационной культуры, то есть противодействие совершается почти рефлекторно. В реальной жизни это могут быть акционеры, сколотившие группу для смещения руководства или изменения стратегии компании, а также менеджеры, которым не хватает власти, или профсоюзы, воюющие за справедливость. Если организация переживает некие трансформации, роль контркультур может весьма значительно усиливаться, и доминирующей организационной культуре придётся воевать за свои территории, где разделяют её приоритеты.

Управление

Организационной культурой можно и нужно управлять. Это процесс, конечно, очень сложный, взаимоотношения происходят среди большого количества людей, которые постоянно сменяют друг друга, и даже постоянные члены коллектива обязательно изменяют внутренние представления под действием тех или иных обстоятельств, которые невозможно ни предугадать, ни предотвратить. Феноменологи влияние на организационную культуру вовсе отрицают. Однако сторонники рационального прагматического подхода уверены в другом. Они настаивают на том, что может происходить целенаправленное воздействие на представления людей, и посредством этого поведение их будет изменяться. Более всего воздействуют на фундаментальные коллективные ценности лидеры, они воодушевляют сотрудников и их мечты и чаяния.

Конечно же, при условии, что у лидеров наличествуют для всех очевидные и искренние обязательства относительно всеобщих ценностей, которые они безусловно должны разделять. Огромное внимание с их стороны к тому, что происходит в организации, ко всем деталям, даже незначительным, гарантируют успех влияния на организационную культуру. Умные лидеры умело манипулируют вещами и символами, создают новые образцы поведения личным примером. Даже атрибуты поверхностного уровня при такой манипуляции с течением времени начинают работать всё более эффективно, влияя таким образом на подповерхностный уровень культуры организации. Этим способом даже базовые предположения коллектива можно изменять. Впрочем, результаты здесь предсказать практически невозможно, поскольку процесс длителен и непрост, и, влияя на одну переменную, можно добиться необратимых изменений в другой. В благие перемены верит обычно только их инициатор.

Влияющие факторы

Организационная культура - основа потенциала каждого предприятия, именно она предопределяет его успех в долгосрочной перспективе. Это как раз то, чем отличается одна организация от другой, это душа каждого коллектива. На формирование организационной культуры влияют многие внутренние и внешние факторы. К внутренним относятся цели и миссия предприятия, его стратегия, а также характер работы и содержание. Немаловажную роль играют образование и квалификация работников, их уровень общего развития. И, как было сказано, личность руководителя имеет особое значение. К внешним факторам, влияющим на организационную культуру, относятся экономические условия данного времени и данных обстоятельств, национальные особенности, а также особенности деловой среды в организации и всей отрасли.

Если отойти от исследований Шейна, можно найти и другое деление на уровни организационной культуры - на объективный и субъективный. Эта версия сама по себе гораздо проще и гораздо меньше относится к менеджменту. На объективном уровне находятся вещи визуального плана: от дизайна помещений, мебели и оборудования до организации питания и внешнего вида сотрудников. Можно сказать, что это относится к чисто физическому окружению организации. С субъективным уровнем чуть сложнее: это язык общения и коммуникационная система, взаимоотношения между сотрудниками. Это нормы и ценности, ритуалы и традиции. Это отношение ко времени, мотивирование и Основой формирования уровней организационной культуры является именно её субъективная составляющая. Это почти целиком зависит от культуры управления, стиля руководства и умения руководителей решать проблемы, что, безусловно, помогает поддерживать организационную культуру в коллективе.

Методы

К методам, которые используются руководителями для поддержания организационной культуры, относятся следующие:

• Внимание к объектам и предметам, к оценкам, к контролю деятельности сотрудников.
• Быстрое реагирование на кризисы и критические ситуации.
• Правильно отработанные критерии статусов и вознаграждений, приёма на работу, увольнения и, напротив, продвижения.
• Инициатива в формировании традиций и символов организации.

Сама по себе организационная культура существовать не может, она всегда в контексте культуры географического региона и всего общества, к тому же на неё воздействует национальная культура. Но без организационной культуры ни одно корпоративное предприятие существовать не может, поскольку с её помощью формируется культура отдельных подразделений, команд, групп - и рабочих, и управленческих.

В настоящее время основной задачей организационной культуры является создание в организации «команды», общего видения и направлений действий всех сотрудников. По мнению В. Оглоблина, «люди создают культуру как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в организационной среде и сохранять единство и целостность своего предприятия при взаимодействии с другими организациями».

Организационная культура обеспечивает формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности организации; упрочнение связей работников с руководством организации, чувство солидарности всех уровней работников; организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность предприятия обеспечивала высокую мобильность, социальную защиту тем, кто работает на данном предприятии. С помощью организационной культуры создается фирменный стиль, направленный на развитие качества и процветание организации, завоевывается благожелательное отношение со стороны внешнего окружения. .

Организационная культура включает в себя следующие элементы:

1. Видение (философию) организации, объясняющее причину ее существования;

2. Доминирующие ценности, которым следуют администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений;

3. Нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками;

4. Ожидания результатов деятельности организации в целом (затрагивают интересы, как отдельных сотрудников, так и различных групп);

5. Процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с деятельностью в рамках организации

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что элементы организационной культуры представлены на двух уровнях - внутреннем и внешнем. Элементы внутреннего уровня - это миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия. Внешний уровень представлен символическими компонентами, которые являются видимыми проявлениями корпоративной культуры - символика, слоган, атрибутика, одежда, материальное проявление корпоративной культуры. Рассмотрим элементы двух уровней организационной культуры более подробно .

Главная составляющая организационной культуры - миссия организации. Декларация о миссии - это «краткое описание целей, стратегий, ценностей, являющиеся для организации приоритетными» . С помощью миссии компания выражает главную цель, для которой она была создана. Сотрудники должны быть хорошо осведомлены как о миссии организации, так и об ее целях, так как именно в них обычно закладываются основные ценности организации.

Следующим элементом организационной культуры является философия основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают решающее воздействие на становление организационной культуры. Определение целей организации - это важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель.

Еще одним важным элементом организационной культуры являются ценности организации. Ценности чаще всего представлены свойствами определенного предмета, способного удовлетворять потребности одного человека или группы людей. Многие исследования, проведенные в сфере управления персоналом, показали, что современные специалисты хотят получать от организации больше, чем только высокую заработную плату. Работники рассчитывают также и на то, что «будут комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой совпадают с их личностными ценностными ориентациями» .

Составляющими внутреннего уровня организационной культуры также являются рассказы, легенды и мифы. Однако данная форма передачи организационных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Рассказы - это истории, основанные на событиях, произошедших в реальности. Мифы представляют собой рассказы о прошлом, которое предстает как «добрые старые времена». Легенды - это пересказ реальных событий, которые тщательно приукрашены вымышленными подробностями. В легендах обязательно существует герой или героиня (руководители и сотрудники компании, добившиеся выдающихся успехов) .

Важным элементом, направленным на поддержание и укрепление организационных ценностей компании, являются ритуалы. Ритуалы - это упорядоченная система действий, которая объединяет в себе главные ценности организации. К основным ритуалам, присутствующим почти в каждой организации, можно отнести ритуалы признания (чествование лучших сотрудников, участие в корпоративных праздниках), ритуалы по вступлению нового сотрудника в организацию и пр.

Значимым элементом организационной культуры является язык общения. В каждой организации существует свой язык общения, узнав который, новые сотрудники осуществляют его сохранение и развитие.

Заключительным элементом внутреннего уровня организационной культуры являются корпоративные мероприятия. Данные события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками, их знакомства с коллегами и руководством компании (пикники, праздники, празднования юбилеев и значимых для организации дат и событий).

Далее рассмотрим элементы внешнего уровня организационной культуры. Его важными составляющими являются символы и лозунги. Также важную роль играют материальные проявления культуры - мебель, инструменты, приборы, приспособления, одежда, интерьер офис .

Существуют и другие подходы к выделению различных элементов, характеризующих и идентифицирующих организационную культуру.

Некоторые ученые при построении структуры корпоративной культуры использовали подход, предложенный в своё время. И. Локатосом в работе «Методология научно-исследовательских программ». И. Локатос создал подход структурирования научной теории, в соответствии с которым теория имеет «жесткое» (неизменное) ядро и несколько «защитных поясов», которые в свою очередь служат как для защиты от опровержения «ядра», так и для отбора гипотез дополняющих его.

Яркими представителями данного подхода являются Джерри Джонсон и его модель «культурной сети», а также знаменитый исследователь корпоративной культуры Г. Хофстед и его «луковичная» диаграмма культуры. В обеих упомянутых моделях существует «ядро», отражающее сущность организации, и «защитные пояса», которые являются очевидными проявлениями организационной культуры.

Стоит отметить, что между «ядром» и «защитным поясом» на первый взгляд может отсутствовать какая-либо корреляция, что часто служит причиной неверного толкования проявлений корпоративной культуры исследователем.

Сегодня популярной стала модель, предложенная в начале 80-х годов XX века Томом Питерсом и Робертом У. Данная модель рассматривает семь основных факторов успеха компании, воздействуя на которые компания задает необходимые параметры деятельности всей организации.

В модели выделяются «жесткие» и «гибкие» элементы организационной культуры. «Жесткие» элементы, к которым относят стратегию, структуру и системы, легко изменяются с помощью управленческих решений, их «жесткость» проявляется в безусловной и четкой определяемости .

Управление этими элементами протекает в рамках классических подходов менеджмента. «Гибкие» элементы, представленные навыками, персоналом, стилем лидерства и общими ценностями, напротив имеют более сложную природу.

В силу этой природы тяжело поддаются определению и требуют нестандартных и индивидуальных решений при принятии управленческих решений, направленных на них.

Основной особенностью подходов к изучению корпоративной культуры западных исследователей является ярко выраженный акцент на факторах духовной культуры, то есть ценностях, ритуалах и т.д. Так Э. Шейн, Д. Котер, Д. Хескетт, Р. Килман рассматривают организационную культуру предприятия в основном лишь на уровне базовых ценностей, идей, норм, правил, то есть больше как «духовность предприятия» .

Это также выражается в особом внимании к уровню основополагающих (базовых) представлений и убеждений со стороны указанных авторов.

В работах российских ученых наблюдается тенденция к равнозначному вниманию к материальным элементам корпоративной культуры и элементам духовной культуры. В работах О.С. Виханского, В.А. Спивака. условия труда и средства труда в качестве факторов культуры имеют не меньшее значение, чем базовые установки и ценности.

Основной причиной концентрации внимания на духовных элементах культуры в странах с развитой экономикой является высокий уровень развития средств производства, финансовой системы и отлаженность процесса внедрения инновации.

В российской экономике продолжаются структурные преобразования, связанные с выстраиванием эффективной финансовой системы и материально-технической базы, чем и объясняется интерес к материальным элементам корпоративной культуры.

Нам представляется, что подход, в котором материальной и духовной стороне корпоративной культуры уделяется равное внимание, является более адекватным состоянию отечественной экономики и целям долгосрочного развития эффективных бизнес структур в России .

На сторонних наблюдателей (в основном потребителей) организационная культура влияет через артефакты и провозглашаемые, например через рекламные слоганы и девизы, ценности и убеждения.

Однако провозглашаемые ценности зачастую только озвучиваются, в то время как действия предприятия могут полностью им противоречить. К примеру, компания Рейгег, провозглашающая своей главной задачей развитие эффективной и надежной системы здравоохранения, по результатам недавнего расследования была признана виновной в том, что она рекламировала свои препараты и предлагала врачам выписывать их для борьбы с симптомами, для которых они не были одобрены должным образом.

Поэтому для достижения поставленных целей помимо провозглашения ценностей и внедрения корпоративных мифов необходимо создать соответствующую культуру управления и контроля, культуру производства, культуру средств труда и т.д.

Материальные элементы культуры оказывают столь же сильное влияние на эффективность деятельности предприятия и имидж предприятия, как и духовные. При отсутствии сильных материальных факторов труда невозможно создать прочной клиентской базы, которая обеспечит будущее успешное существование фирмы .

Все вышеперечисленные элементы организационной культуры, в совокупности отражают и наполняют смыслом всю концепцию организационной культуры.

Помощь в понимании данной концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением, восприятием и интерпретацией этой культуры работниками. (рис. 1.2)

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная культура богата своим содержанием, ей свойственны важные элементы, такие как миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия, символика, слоган, атрибутика, одежда. Эти составляющие, формируют организационная культура современной компании.

Рис. 1.2.

Исходя из конкретных случаев, руководству необходимо принимать решение - попытаться ли поменять культуру, подстроить людей, под новые условия или же наоборот поддержать уже созданное. Культура явление фундаментальное, она создается годами и меняется крайне тяжело, но неправильно будет считать, что единственным возможным решение в поддержании ее будет увольнение ненужных и наем исключительно подходящих под культуру людей, а при изменение увольнение всех и наем новых соответственно . У двух данных опций существуют более действенные и не такие радикальные методы достижения цели и для обеих они созвучны. (рис. 1.3).

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Меняя свои приоритеты, менеджмент задает и поведение сотрудников. В компании «Диском» позиция менеджмента предельно ясна, внимание за последние два года уделялось только прибыли и до сотрудников данный ориентир доносился предельно четко, что на наш взгляд является ошибкой.

Рис. 1.3.

Понятно, что цель любого бизнеса является максимизация прибыли, но нельзя, чтобы сотрудникам каждый день напоминали, что они всего лишь средство для достижения данной цели. Если здесь немножко сменить ориентир, не меняя его направленности, ситуация может измениться. Прибыль делают люди, если руководство будет делать упор на то, что ожидает от своих сотрудников не прибыли, а их профессионального развития, будет требовать безукоризненного знания ассортимента, фабрик-партнеров, клиентской базы и так далее. У работника будет складывается мнение, что руководство ориентировано на профессионализм, а более профессиональный сотрудник - средство для максимизации прибыли .

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. К сожалению, недавний кризис сыграл не в пользу компании, если говорить о культуре. Дело в том, что в компании культура сформировалась в соответствии с воинской честью, отвечала принципам «на войне своих не бросаем», «человек ценность номер один» и так далее. Год 1998 компании посчастливилось пережить без потерь, конечно так произошло по причине множества факторов, но это дало уверенность того, что компания несмотря на всю сложность ситуации не увольняет сотрудников. Конечно времена изменились, руководство тоже, но привычки и взгляды остались. И когда новый руководитель, поддавшись всеобщей панике начал оперативно сокращать сотрудников, он тем самым себя скомпрометировал, что после кризиса и повлекло добровольные увольнения. Другими словами, какой бы ни был кризис руководству необходимо следовать изначально заданному курсу, так как дальнейшие последствия могут оказаться еще более серьезными .

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Сотрудники усваивают организационную культуру посредством исполняемых ролей. Поэтому здесь руководство на своем примере должно показать идеальную модель поведения. Например, если руководство хочет, чтобы с клиентами общались определенным образом, оно должно своим личным общением с клиентом показать как эта роль должна выглядеть в контексте данной организации. Также во время обучения сотрудников необходимо концентрировать внимание на аспектах организационной культуры. Обучающие фильмы, материалы могут пропагандировать культурные аспекты, содержать символику и так далее.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. В компании «Диском» не обращают внимание на образцовое поведение, никак его не поощряют, что является огромной ошибкой. Для того, чтобы культура работала на организацию, необходимо поощрять ее носителей, чтобы они стали примером .

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.

Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Поменять процесс кадрового набора в такой компании как «Диском» сложно и не нужно. Этот процесс изначально носил хаотичный характер и строился больше на доверии человеку, чем на его профессиональных качествах, потому что считалось, что профессионализм зарабатывается, а личность сформирована. Возможно если оставить такое положение дел без изменений, то это и станет наиболее мощным поддержанием культуры организации, так как «мы берем на работу человека, а не компьютер профессиональный» и есть отличительная культурная особенность .

Организационные символы и обрядность. Большинство верований и ценностей, которые лежат в основе культуры организации, проявляются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через разные обряды, ритуалы, обычаи и церемонии. К ритуалам относятся типовые мероприятия коллектива, которые проводятся в установленное время и по особому поводу для оказания воздействия на поведение и осознавание работниками организационного окружения. Обряды представляют собой систему ритуалов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными ритуалами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие ритуалы выступают как организованные и спланированные действия, имеющие главное «культурное» значение. Соблюдение обрядов, ритуалов и церемоний усиливает самоопределение работников. Считаем, что первоначальную символику невозможно менять, ее дозволено только совершенствовать с течением времени. По поводу обрядности, предлагаем вернуть некоторые обычаи, о которых позабыли .

Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы компания была единым механизмом, эффективно работала и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить максимум усилий. Существует шесть основных инструментов воздействия на организационную культуру, посредством которых можно как поддержать организационную культуру, так и изменить ее. Если политика руководства направлена на поддержание организационной культуры, то через шесть данных рычагов воздействия необходимо пропагандировать и укреплять изначально заданные культурные принципы компании, если же менеджмент настроен на перемены, то по шести пунктам должны произойти переориентиры организации.

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет организационная культура для жизни организации. Организационная культура аккумулирует ценности, способствует развитию персонала, устанавливает правила разрешения конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника, устанавливает определенные виды коммуникаций, создает внутренний и внешний имидж предприятия, а также регламентирует правила и нормы поведения.

Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать организационную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, организационная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда организационную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно.

Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трём

основным уровням. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор

является весьма популярной, широко цитируемой и стоит более детального

освещения.

Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого,

“поверхностного” или “символического”, уровня, включающего такие видимые

внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование

пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и

невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и

воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и

явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в

терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают

её второй, “подповерхностный”, уровень. На этом уровне изучению

подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами

организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в

символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение

первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный

характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры

получил у Шайна название “организационная идеология”. Он особо подчёркивает

здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя

её культуры. Исследователи часто ограни­чиваются этим уровнем, так как на

следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, “глубинный”, уровень включает новые (“фундаментальные”)

предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без

специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру

скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн

выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее

отношение к человеку и работе.

Схема 1 Уровни организационной культуры

|Видимы, но часто|I Внешние факты |Изучение |

| |Технологии |организациионой|

|не |Архитектура |культуры |

|интерпретируются|Наблюдаемые образцы поведения |начинается с |

| | |поверхности |

|Требуют более |II Ценностные ориентации и верования |Основной пласт |

|глубокого |Проверяемые в физическом окружении | |

|познания |Проверяемые только через социальный консенсус | |

|и знакомства | | |

|Принимаются |III Ценностные ориентациии верования |Самый скрытый |

|подсознательно |Отношения с природой |уровень |

|и |Отношение к человеку | |

|бездоказательно |Отношение к работе | |

| |Понимание реальности, времени и пространства | |

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует

деление организационной культуры на объективную и субъективную.

Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми

работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие

организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части

“символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её

лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и

лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования

управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения

руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между

схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим

окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование

и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства,

кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа,

информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени

отражает ценности, которых придерживается организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный

аспект создаёт больше возможностей для нахождения как общего, так и

различий между людьми и между организациями.

Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая

существует только на бумаге в виде годовых отчётов, официальной миссии

компании, выдвигаемых ею лозунгов и представляет собой желаемое состояние

вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так

и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может закончиться

острейшим конфликтом и в конечном итоге - полным крахом компании.

Культуру организаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок. В

реальности в каждой организации существуют отдельные группы как формальные

так и неформальные, которые являются носителями своих “локальных”

субкультур.

Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов

поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную

группу. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации

культура и культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура

субкультуры повторяет культуру самой организации. Так, администрация,

отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут

сосуществовать как мирно, так и враждебно “под крышей” общей культуры

компании.

Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные

интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия:

управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные

субкультуры. При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются

новые нормы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в

организацию, возникает новая, сильная культура.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе

находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации

культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это

будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям

доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях

организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата

какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае

ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами

какой-нибудь из её групп одновременно с отдельным набором других, часто

неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии

организации или в территориальных органах управления. Таким путём может

идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или

местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур, которые

достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

V · прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

V · оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

V · оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых

организационной культурой.

Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или

группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут

обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённом

смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период

стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась

и люди пытаются восстановить контроль за своей жизнью в организации.

Некоторые “контркультурные” группы могут стать достаточно влиятельными в

ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями

в природе, конструкции и характере организации.

Культуры эти могут сильно варьировать от одной компании к другой, что,

впрочем, со­всем не удивительно, учитывая существование в нашем мире

великого множества самых разных организаций

9. Подходы к типологии культур (анализ одной из типологий).

3. Цивилизационный подход

На основе исторического материала Н.Я. Данилевский проанализировал известные культурно-исторические типы и выделил четыре основных направления, так сказать поля деятельности, развития цивилизации: религия, культура, политика и экономика. (см. Приложение 2)

Далее Данилевский применяет выдвинутые разряды к изучению культурно-исторического типа: самые древние культуры (египетская, китайская, вавилонская, иранская и индийская) включают в себя все вышеназванные разряды. «...Они сами себя построили, сосредоточив на разных точках земного шара слабые кучи первобытной догосударственной деятельности человечества» 5 . Они стали подготовительным этапом для развития последующих культур. Действительно, в данных культурно-исторических типах нельзя определить доминирующее поле деятельности: религия влияет на общественную жизнь, культуру и политику, но в то же время подчинена власти.

Только уже впоследствии появляются, так называемые одноразрядные культурно-исторические типы. В первую очередь мы отнесем к ним еврейскую цивилизацию, положившую в мировую копилку человечества особый взгляд на Бога и человека - религию. Во-вторых, эллинский тип, ограничившийся культурной деятельностью, в большей степени ее эстетико-художественным направлением. И, в-третьих, Римская Империя выработала основы государственного права.

Естественным путем развития было бы появление односоставного культурно-исторического типа, развивающегося по пути общественно-экономического прогресса. Однако, германо-романская цивилизация, будучи двусоставным элементом, стала развиваться в политико-культурном направлении преимущественного научного и промышленного толка.

Особое место, в этой классификации занимает формирующийся славянский культурно-исторический тип. Как и первичные (аутохтонные) культуры он включает в себя все четыре разряда деятельности человечества. Однако не следует их смешивать. Древние цивилизации являются смешанными, то есть каждый разряд деятельности незримо растворен в другом. Славянский же тип имеет под собой полное четырехосновное основание. (см. приложение 3)

О. Шпенглер указывал на неразрывную связь конкретного типа научного знания с особенностями культуры, к которой принадлежит это знание. О.Шпенглер во многом предвосхитил подходы современной социологии науки. При этом весьма важное место в философии О.Шпенглера занимало стремление продемонстрировать историко-культурную обусловленность научных концепций, выделить исторический, подвижный элемент картин мира. Формированию таких взглядов на науку во многом содействовала научная революция начала ХХ века.

Шпенглер выделяет восемь «великих культур»: 1) египетскую; 2) индийскую; 3) вавилонскую; 4) китайскую; 5) греко-римскую (аполлоновскую); 6) византийско-исламскую; 7) западноевропейскую; (фаустовскую) 8) культуру майя. В качестве новой культуры, по Шпенглеру, грядет русско-сибирская культура. Каждому культурному «организму» отмерен примерно тысячелетний срок существования (1200-1500 лет). Подобно отдельной человеческой личности, культура проходит фазы рождения, юности, зрелости, старости и, наконец, гибели.

Для Шпенглера кризис культуры есть ни что иное, как вступление в стадию цивилизации, во время которой материальные элементы начинают преобладать над духовными и постепенно вытесняют последние. Совокупность исторических типов культуры Шпенглер определяет как «морфологию всемирной истории». Культура рождается в тот миг, когда от «прадушевного состояния» отстаивается и пробуждается к жизни «великая душа». Культура расцветает на почве определенного ландшафта и ищет своего самоосуществления в пространстве. Культура умирает, когда ее душа осуществила всю сумму своих возможностей в виде народов, языков, вероучений, искусств, государств, наук.

В основе культуры, по Шпенглеру, лежит прасимвол, из которого можно вывести весь язык ее форм, все ее проявления. Так, прасимвол египетской культуры – дорога. Египетская душа видит себя шествующей по предначертанной ей жизненной тропе. Мощные стены храмов, торжественные ряды статуй, длинные ленты рельефов и рисунков, аллеи сфинксов – все это подчеркивает идею дороги. Пирамида – гигантский треугольник стрелки, указывающий конец пути, «выражение отважной души». Дорога – символ движения не только в пространстве, но и во времени. Египетская культура проникнута идеей долговечности: прочность пирамид, процедура мумифицирования, выбор гранита и мрамора в качестве архитектурного материала и т.д. – все это свидетельствует, что египетская душа предрасположена к истории и ощущает прошлое и будущее как неотъемлемые части своего мира.

Прасимвол античной культуры – ограниченное материальное тело. Греки не стремились строить гигантские сооружения, их постройки невелики, обозримы и сравнимы по масштабам с человеческим телом. Греческую душу (аполлоническую) не влекут далекие путешествия. Они не строят дорог, боятся перспектив убегающих аллей, их государства – полисы крохотны по сравнению с владениями египетских фараонов. Даль времен столь же мало привлекает греков, как и пространственная даль. Греки не испытывают интереса к прошлому и не проявляют заботы о будущем: тела мертвых они просто сжигают. Антиисторичность греческой души нашла символическое выражение в дионисийском культе фаллоса – знака сиюминутного настоящего. Греки не вели точного отсчета времени, плохо ориентировались в исторической хронологии, не заботились о сохранении документов, не писали летописей и мемуаров. Греки хотели мифа, а не истории. Они восхищались гомеровской «Илиадой», но не имели даже в мыслях найти Трою, как это сделал Шлиман через два тысячелетия.

Прасимвол арабской культуры – мир пещера. Если античный храм строился с расчетом на внешних наблюдателей, то базилика с купольным сводом задумывалась как внутреннее пространство. Замкнутый внутренний мир пещеры представляется полным тайн и загадок, он возбуждает фантазию и мистические настроения. Арабское время в соответствии с прасимволом «пещеры» тоже замкнуто. История течет в нем циклично, как бы вращаясь внутри заданного круга. Отсюда убеждение в фатальности происходящего в истории, в существовании мистических связей настоящего с прошлым и будущим, в возможность магического с помощью чисел раскрытия прошлого и пророчества будущего. Шпенглер полагает, что душа арабской культуры – магическая душа.

Прасимвол западноевропейской культуры – бесконечность, «чистое» безграничное пространство. Европейская душа устремлена в даль. Ей нужна воля, свобода, выход за пределы видимого горизонта, всякие границы стесняют ее. Отсюда – обуревающая европейцев жажда путешествий, поиска новых земель, новых впечатлений, нового приложения сил.
Стремление к бесконечному проявляется также в религии и науке. Христианский Бог бесконечен и вечен. На идее бесконечности строится и европейская наука. В сознании западного человека проблема бесконечности пространства связана с бесконечностью времени – фаустовская душа.

Неизменные черты родовой природы человека составляют, по мнению А. Тойнби, основу единства истории, просматривающегося в многообразии локальных цивилизаций. К их числу он относит присущие человеку сознание, волю, способность к различению добра и зла, религиозность. Именно религия и задает возможность сплочения людей в истории, их единства в поиске финального смысла бытия.

Цивилизация, избираемая Тойнби в качестве единицы членения исторического процесса, отождествляется с состоянием общества, при котором появляется творческая элита, свободная от вовлеченности в воспроизводство материальной жизни. Принадлежащие к ней администраторы, профессиональные солдаты и священники наделены даром мистического порыва, ведущего к универсализации всемирно-исторического процесса. Именно они создают неповторимый духовный облик каждой цивилизации, находящий воплощение в ее символах. Тойнби говорит о существовании в истории 36 цивилизаций, среди которых им, прежде всего, выделяются получившие полное развитие и неудавшиеся (несторианская христианская, монофизитская христианская, дальне-западная христианская и др.). Цивилизации, получившие полное развитие, он подразделяет на независимые и сателитов. Первые, в свою очередь, делятся на цивилизации, не связанные с другими (среднеамериканская, андская), цивилизации, не являющиеся производными от других (шумеро-аккадская, египетская, эгейская и др.); цивилизации, порожденные иными (сирийская, африканская, православно-христианская, западная и др.).

Первоначально Тойнби полагал, что античная история дает единственно уникальный образец, выявляющий все грани процесса, проходимого локальной цивилизацией. Позднее под огнем критики он выдвинул еще две классические модели цивилизационного развития – китайскую и диаспорическую. Хотя эти цивилизационные модели и рассматриваются как дополнение античной, именно она всегда оставалась основой схематизации эволюции локальной цивилизации, проходящей стадии генезиса, роста, «надлома» и падения.

В поздний период своей деятельности Тойнби подчеркивал, что тенденция единения различных цивилизаций преобладает над изоляционистской. Она проявляется не только в их сосуществовании, культурном обмене и порождении родственных цивилизаций, но и в феномене ренессансов, воскрешении традиций, забытых ценностей в новом историческом контексте. Объединительная тенденция в истории человечества во многом связана с религиями, именуемыми «высшими». Относя к ним зороастризм, иудаизм, буддизм, христианство и ислам, он особенно высоко оценивает роль трех последних мировых религий.