La théorie des attentes de V. Vroom

Victor Vroom croyait que la présence d'un besoin actif n'est pas la seule condition nécessaire pour motiver une personne à atteindre un certain objectif. Une personne doit également espérer que le type de comportement qu’elle choisit mènera réellement à la satisfaction ou à l’acquisition de ce qu’elle désire.

Les attentes peuvent être considérées comme l'évaluation par une personne donnée de la probabilité d'un certain événement.

Lorsqu'elle analyse la motivation au travail, la théorie des attentes souligne l'importance de trois relations : coûts de main-d'œuvre - résultats ; résultats - récompense et valence (satisfaction avec la récompense).

Attentes concernant les apports en main-d'œuvre - résultats (3-P) est le rapport entre l'effort dépensé et les résultats obtenus.

Par exemple, un vendeur pourrait s'attendre à ce que s'il appelle 10 personnes de plus par semaine que d'habitude, les ventes augmenteront de 15 %.

Si les gens sentent qu'il n'y a pas de lien direct entre les efforts déployés et les résultats obtenus, alors, selon la théorie des attentes, la motivation s'affaiblira. Un manque de communication peut survenir parce que l'employé a une mauvaise image de lui-même, parce qu'il est mal préparé ou mal formé, ou parce qu'il n'a pas reçu suffisamment d'autorité pour accomplir la tâche qui lui est assignée.

Attentes concernant les résultats - récompenses (R-V) on attend une certaine récompense ou un certain encouragement en réponse au niveau de résultats obtenus.

Par exemple, si les ventes augmentent de 15 %, un voyageur de commerce peut s’attendre à une prime de 10 %.

Dans ce cas, comme dans le précédent, si une personne ne ressent pas un lien clair entre les résultats obtenus et l'encouragement ou la récompense souhaitée, la motivation au travail s'affaiblira.

Par exemple, si un vendeur est convaincu que 10 appels supplémentaires par jour entraîneront effectivement une augmentation des ventes de 15 %, il ne peut pas appeler s'il estime que la probabilité d'une compensation adéquate pour les résultats obtenus est assez faible.

De même, si une personne est convaincue que les résultats obtenus seront récompensés, mais qu'avec un effort raisonnable, elle ne peut pas atteindre ces résultats, alors la motivation dans ce cas sera faible.

Valence est le degré perçu de satisfaction ou d’insatisfaction relative résultant de la réception d’une récompense particulière. Étant donné que différentes personnes ont des besoins et des désirs de récompense différents, la récompense spécifique offerte en réponse à la performance peut ne pas avoir de valeur pour elles.

Par exemple, un gestionnaire peut recevoir une augmentation de salaire pour le travail effectué, alors qu'il comptait sur une promotion ou un travail plus intéressant et complexe, ou sur un plus grand degré de respect et de reconnaissance de ses mérites.

Si la valence est faible, c'est-à-dire Étant donné que la valeur de la récompense reçue pour une personne n'est pas trop grande, la théorie des attentes prédit que la motivation au travail s'affaiblira dans ce cas.

Si la valeur de l’un de ces trois facteurs essentiels à la détermination de la motivation est faible, alors la motivation sera faible et les résultats au travail seront faibles.

La relation entre ces facteurs peut être exprimée par la formule suivante.

Motivation= 3 - P x P-B x Valence.

Application de la théorie des attentes de Vroom

La direction de l'organisation doit :

• Adaptez la rémunération offerte aux besoins des employés et alignez-les. Très souvent, les récompenses sont offertes avant que les employés ne les évaluent.

Par exemple, dans une compagnie d'assurance, pour motiver les agents, la direction de l'entreprise a annoncé que ceux qui réaliseraient leur projet partiraient avec leur femme à Hawaï pendant deux semaines aux frais de l'entreprise. La direction a été choquée lorsque, après le début du programme, certains des meilleurs agents ont cessé de suivre le plan. Il s'est avéré que la perspective d'aller à Hawaï, même gratuitement, mais avec leurs femmes, n'était pas perçue par tout le monde comme une récompense.

• Établir une relation ferme entre les résultats obtenus et les récompenses. À cet égard, il est nécessaire de récompenser uniquement le travail efficace.
• Fixez un niveau de résultats élevé mais réaliste attendu de la part de vos subordonnés et faites-leur comprendre qu'ils peuvent les atteindre s'ils font des efforts. La manière dont les employés évaluent leurs points forts dépend en grande partie de ce que la direction attend d'eux.

La relation entre supérieurs et subordonnés est largement déterminée par ce que leurs supérieurs attendent d’eux. Si le niveau d’attentes d’un leader est élevé, la performance de ses subordonnés sera probablement excellente. Si ses attentes ne sont pas trop élevées, la productivité sera probablement faible. Tout se passe comme s'il existait une loi selon laquelle la performance des subordonnés doit répondre aux attentes du patron.

Rappelons que les employés seront en mesure d'atteindre le niveau de performance requis pour recevoir de précieuses récompenses si le niveau d'autorité qui leur est délégué et leurs compétences professionnelles sont suffisants pour accomplir la tâche.

La théorie développée par V. Vroom est l'affirmation selon laquelle la présence d'un besoin n'est pas une condition nécessaire et unique pour motiver une personne à atteindre un objectif. Une personne espère (s'attend) généralement que le type de comportement qu'elle choisit mènera à la satisfaction de ses besoins. Dans ce cas, l’attente est comprise comme l’évaluation par une personne de la probabilité d’un certain événement.

Le modèle d'attente est basé sur les connexions des facteurs suivants :

coûts de main-d'œuvre – résultats ;

résultats - récompense ;

valence (valeur de récompense) – une perspective qui peut être reflétée sous la forme d’un diagramme.

Diagramme de la théorie des attentes

Stimulation =X

Le modèle d'attentes offre au manager de nombreuses opportunités de motivation.

Cependant, différentes personnes ont des besoins différents, le manager doit donc adapter les récompenses offertes aux besoins des employés et les aligner.

Pour une motivation efficace, un manager doit établir une relation ferme entre les résultats obtenus et les récompenses, et récompenser uniquement pour un travail efficace.

Plus une personne croit que toutes ces attentes seront satisfaites, plus forte sera l’incitation à l’activité.

La théorie des attentes précise ce que les managers doivent faire pour garantir que les incitations au travail sont fortes :

Apprenez à vos subordonnés à obtenir les résultats requis et créez toutes les conditions nécessaires pour cela.

Établir un lien direct entre les résultats du travail et la rémunération des subordonnés.

Étudiez les besoins des subordonnés pour savoir quelles récompenses leur sont précieuses.

Théorie de la justice

La théorie de l’équité stipule que les gens déterminent subjectivement la relation entre l’effort qu’ils déploient et la récompense qu’ils reçoivent et la comparent avec les récompenses d’autres personnes effectuant un travail similaire.

Si, de l'avis de l'employé, il y a une injustice - une rémunération plus élevée pour les autres travailleurs pour des résultats similaires ou la même pour des résultats inférieurs - alors l'employé réduira l'intensité et la productivité du travail.

Pour éviter toute injustice, les managers doivent :

établir des taux de rémunération basés sur une évaluation objective du niveau de responsabilité, des qualifications, de la complexité, de l'intensité du travail et de la productivité du travail ;

expliquer aux salariés les principes de rémunération afin que chacun puisse voir comment augmenter ses revenus.

Modèle Porter-Lawler

L. Porter et E. Lawler ont développé une théorie complète de la motivation, comprenant des éléments de la théorie des attentes et de la théorie de l'équité.

Le modèle est une synthèse de la théorie des attentes et de la théorie de l’équité. Cinq variables entrent en jeu : l'effort, la perception, les résultats obtenus, la récompense et la satisfaction.

Le diagramme montre que l'effort dépensé affecte les résultats ; Sur la base des résultats obtenus, une personne reçoit des récompenses externes et internes.

Récompenses extrinsèques – salaire, valeur du salaire, conviction que l'effort est lié à la valeur de la récompense.

Récompenses intrinsèques : éloges, promotion, etc.

Le niveau d'effort exercé sera déterminé par la valeur de la récompense et le degré de confiance que ce niveau d'effort entraînera réellement la récompense attendue, ainsi que par la conscience de l'employé de son rôle dans le processus de travail et des caractéristiques, capacités de une personne, son caractère.

Atteindre le niveau de performance requis peut entraîner des récompenses internes, telles qu'un sentiment de satisfaction du travail effectué, un sentiment de compétence et d'estime de soi, ainsi que des récompenses externes - des éloges, des primes, une évolution de carrière, etc.

Selon le modèle de L. Porter et E. Lawler, les résultats obtenus dépendent non seulement de la satisfaction des attentes et de l'équité des récompenses, mais aussi des capacités et du caractère du salarié, ainsi que de sa conscience de son rôle dans le processus de travail.

Système de motivation organisationnelle

Le système de motivation de l'organisation comprend des incitations matérielles, diverses méthodes et techniques d'incitations non matérielles.

Éléments d'incitations financières

L’argent est le moyen le plus évident pour une organisation de récompenser ses employés. Les chercheurs qui étudient la théorie des attentes ont découvert que ce n’est que sous certaines conditions qu’une augmentation des salaires stimule une augmentation de la productivité du travail. Les gens devraient attacher une grande importance aux salaires et croire qu’il existe une relation directe entre les salaires et la productivité et qu’une productivité accrue entraînera nécessairement des salaires plus élevés.

Le salaire de tout salarié est divisé en trois composantes :

une partie est payée pour l'exercice de fonctions officielles, et toute personne exerçant des fonctions similaires dans cette organisation reçoit la même rémunération pour cela ;

la deuxième partie du salaire est déterminée par l'ancienneté et le coût de la vie. Tous les salariés bénéficient de cette composante, mais son montant est automatiquement ajusté annuellement ;

Le paiement du troisième volet ne s’effectue pas automatiquement. Il varie pour chaque salarié et sa valeur est déterminée par les résultats qu'il a obtenus au cours de la période précédente. Cette composante n’augmentera pas automatiquement. Une augmentation de salaire ne peut intervenir qu'en lien avec une modification du barème des responsabilités, de l'ancienneté et une augmentation du coût de la vie.

Moyens et techniques de stimulation non matériels

Les besoins secondaires et plus élevés des personnes jouent un rôle important dans la motivation du personnel.

Créez un bon environnement de travail.

Donnez aux employés des emplois qui leur permettent de communiquer.

Organisez des réunions régulières avec vos subordonnés.

N'essayez pas de détruire les groupes informels qui ont surgi s'ils ne causent pas de réels dommages à l'organisation.

Créer des conditions pour une communication informelle entre les personnes.

Rechercher et trouver des formes de reconnaissance des mérites des salariés.

Offrez à vos subordonnés un travail plus significatif.

Offrir une formation et un recyclage qui améliorent les compétences.

Déléguez des pouvoirs supplémentaires à vos subordonnés.

Faites gravir les échelons de carrière de vos subordonnés.

Impliquer les salariés dans la gestion.

Créer les conditions d’une concurrence entre les groupes et les salariés.

Offrez à vos subordonnés des opportunités de formation et de développement qui leur permettent d’atteindre leur plein potentiel.

Confiez à vos subordonnés un travail complexe et important qui nécessite leur plein engagement.

Encourager et développer les capacités créatives des subordonnés.

Mécanisme de motivation simplifié

Principaux facteurs d’efficacité des incitations :

1. Connaissance des gestionnaires des besoins, des intérêts et des besoins des employés.

2. Établir un lien juste et direct entre les résultats et la récompense.

3. Immédiateté de la récompense.

4. Le degré de satisfaction des attentes.

Contrôle dans le système de gestion

L'essence du processus de contrôle

Contrôle- il s'agit d'un type particulier d'activité de gestion dans une entreprise, axé sur le suivi et l'évaluation du processus de gestion, qui garantit la réalisation des objectifs fixés

Le contrôle comporte trois éléments :

paramètre standard

mesure du rendement

ajustement

Contrôle en tant que retour d'information du système

Contrôle est un type d'activité de gestion d'entreprise qui vous permet d'identifier en temps opportun les problèmes, d'élaborer et de mettre en œuvre des mesures pour ajuster l'avancement et le contenu du travail dans l'organisation jusqu'au moment où les problèmes acquièrent des signes de crise.

Dans le même temps, le contrôle permet d'identifier, de soutenir et de diffuser les évolutions positives, les initiatives et les domaines d'activité les plus efficaces de l'entreprise.

Objectif principal du contrôle : favoriser la convergence des résultats réels et prévus du travail effectué, c'est-à-dire assurer l'accomplissement des tâches (atteinte des objectifs) auxquelles l'entreprise est confrontée.

Contrôler la manière dont les activités de gestion doivent répondre aux exigences suivantes :

être complet et objectif, c'est-à-dire s'est concentré sur l'affichage adéquat des paramètres atteints par rapport aux objectifs établis et aux stratégies sélectionnées ;

se concentrer sur les résultats finaux ; dans ce contexte, le contrôle est considéré comme un moyen d'atteindre des objectifs ;

doit être continu, régulier et inévitable ;

correspondre au contenu de l'œuvre contrôlée ;

vérifier non seulement la quantité et le calendrier, mais aussi la qualité du travail ;

être compréhensible pour ceux qui sont contrôlés et testés ;

être opportun afin de pouvoir intervenir dans la correction des processus en cours ;

être économique, c'est-à-dire satisfaire à l'exigence : les coûts du contrôle ne peuvent pas être supérieurs aux résultats obtenus au cours du processus de contrôle ;

doit être valide, c'est-à-dire non limité à l'identification de l'état réel de l'objet de contrôle, mais également accompagné de décisions appropriées.

Types de points de contrôle critiques :

normes physiques

normes de prix

normes de fonds propres

normes de revenu

normes logicielles

normes insaisissables

des objectifs comme normes

les plans stratégiques comme points de contrôle pour le contrôle stratégique

Systèmes de contrôle

Le suivi et la vérification de la mise en œuvre des travaux conformément aux plans et programmes stratégiques comprennent le développement de systèmes de contrôle interconnectés dans les entreprises, qui comprennent les sous-systèmes de contrôle suivants :

sur les processus technologiques;

sur la qualité des produits et du travail ;

conformément à la législation en vigueur régissant les activités de l'entreprise ;

sur la mise en œuvre de tâches individuelles, d'étapes, d'orientations et de programmes et plans stratégiques dans leur ensemble ;

sur l'exécution des décisions, instructions, arrêtés, instructions de la direction générale de l'entreprise ;

conformément aux paramètres financiers et économiques établis du fonctionnement de l’entreprise, etc.

Les entreprises nationales ont accumulé une expérience positive dans l'utilisation de différents systèmes de contrôle, qui diffèrent par leurs buts, objectifs, objets, méthodes et formes de contrôle.

Classification des systèmes de contrôle de mise en œuvre opérant dans les entreprises

LA THÉORIE DES ATTENTES, souvent associée aux travaux de Victor Vroom, repose sur la proposition selon laquelle la présence d'un besoin actif n'est pas la seule condition nécessaire pour motiver une personne à atteindre un certain objectif. Une personne doit également espérer que le type de comportement qu’elle choisit mènera réellement à la satisfaction ou à l’acquisition de ce qu’elle désire.

ATTENTES. Attentes peut être considéré comme une évaluation par une personne donnée de la probabilité d'un certain événement. La plupart des gens s’attendent, par exemple, à ce que l’obtention d’un diplôme universitaire leur procure un meilleur emploi et que s’ils travaillent dur, ils puissent obtenir une promotion. Lorsqu'elle analyse la motivation au travail, la théorie des attentes souligne l'importance de trois relations : coûts de main-d'œuvre - résultats ;

résultats - récompense et valence (satisfaction avec la récompense). Attentes concernant les apports en main-d'œuvre - résultats(Z-R) est le rapport entre l'effort dépensé et les résultats obtenus. Ainsi, par exemple, un voyageur de commerce peut s'attendre à ce que s'il appelle 10 personnes de plus par semaine que d'habitude, les ventes augmenteront de 15 %. Un manager peut s'attendre à recevoir des éloges pour sa performance s'il fait des efforts supplémentaires et rédige tous les certificats et rapports requis par ses supérieurs. Un ouvrier d'usine peut s'attendre à ce que s'il fabrique des produits de haute qualité avec un minimum de gaspillage de matières premières, cela lui permettra de progresser dans son rang. Bien sûr, dans tous les exemples donnés, les gens peuvent ne compte pas que leurs efforts aboutiront aux résultats souhaités. Si les gens sentent qu'il n'y a pas de lien direct entre les efforts déployés et les résultats obtenus, alors, selon la théorie des attentes, la motivation s'affaiblira. Un manque de communication peut survenir parce que l'employé a une mauvaise image de lui-même, parce qu'il est mal préparé ou mal formé, ou parce qu'il n'a pas reçu suffisamment d'autorité pour accomplir la tâche qui lui est assignée.

Attentes concernant les résultats - récompenses(R-B) est l'attente d'une certaine récompense ou d'un encouragement en réponse au niveau de résultats obtenus. En poursuivant les exemples ci-dessus, on constate qu'avec une augmentation des ventes de 15 %, un voyageur de commerce peut espérer une prime de 10 % ou le droit d'adhérer à un club privilégié. Un manager peut s'attendre à ce que, grâce à ses efforts, il soit reconnu par la direction comme un spécialiste hautement qualifié et bénéficie d'une promotion ainsi que des avantages et privilèges associés. Un ouvrier peut s'attendre à ce qu'en augmentant son rang, il reçoive un salaire plus élevé ou devienne contremaître.

Riz. 13.4. Le modèle de motivation de Vroom.

Dans ce cas, comme dans le précédent, si une personne ne ressent pas un lien clair entre les résultats obtenus et l'encouragement ou la récompense souhaitée, la motivation au travail s'affaiblira. Ainsi, par exemple, si un vendeur est convaincu que 10 appels supplémentaires par jour entraîneront effectivement une augmentation des ventes de 15 %, il ne peut pas appeler s'il estime que la probabilité d'une compensation adéquate pour les résultats obtenus est assez faible. De même, si une personne est convaincue que les résultats obtenus seront récompensés, mais qu'avec un effort raisonnable, elle ne peut pas atteindre ces résultats, alors la motivation dans ce cas sera faible.

Le troisième facteur qui détermine la motivation dans la théorie des attentes est la valence ou la valeur de l’incitation ou de la récompense. Valence- c'est le degré perçu de satisfaction ou d'insatisfaction relative résultant de la réception d'une récompense particulière. Étant donné que différentes personnes ont des besoins et des désirs de récompense différents, la récompense spécifique offerte en réponse à la performance peut ne pas avoir de valeur pour elles. Continuons avec nos exemples. Pour le travail effectué, un manager peut bénéficier d'une augmentation de salaire, alors qu'il comptait sur une promotion ou un travail plus intéressant et complexe, ou sur un plus grand degré de respect et de reconnaissance de ses mérites. Si la valence est faible, c'est-à-dire Étant donné que la valeur de la récompense reçue pour une personne n'est pas trop grande, la théorie des attentes prédit que la motivation au travail s'affaiblira dans ce cas.

Si la valeur n'importe lequel Parmi ces trois facteurs essentiels pour déterminer la motivation, s'il y a peu de facteurs, il y aura alors une faible motivation et de faibles résultats au travail. La relation entre ces facteurs peut être exprimée par la formule suivante (elle est également illustrée sur la Fig. 13.4.).

Motivation = Z-R x R-V x valence.

APPLICABILITÉ DE LA THÉORIE DES ATTENTES À LA PRATIQUE DE GESTION. Pour les managers qui cherchent à améliorer la motivation de leur personnel, la théorie des attentes offre diverses opportunités pour y parvenir.

Étant donné que différentes personnes ont des besoins différents, elles apprécient différemment les récompenses spécifiques. Par conséquent, la direction de l'organisation doit comparer la rémunération proposée avec les besoins des salariés et les aligner. Très souvent, les récompenses sont offertes avant que les employés ne les évaluent. A cet égard, on peut noter un incident intéressant survenu dans une compagnie d'assurance connue de l'un des auteurs. Pour motiver les agents, la direction de l'entreprise a annoncé que ceux qui réaliseraient leur projet partiraient avec leur femme à Hawaï pendant deux semaines aux frais de l'entreprise. La direction a été choquée lorsque, après le début du programme, certains des meilleurs agents ont cessé de suivre le plan. Il s'est avéré que la perspective d'aller à Hawaï, même gratuitement, mais avec leurs femmes, n'était pas perçue par tout le monde comme une récompense.

Pour une motivation efficace, un manager doit établir une relation ferme entre les résultats obtenus et la récompense. À cet égard, il est nécessaire de récompenser uniquement le travail efficace.

Les managers doivent fixer des niveaux de performance élevés mais réalistes attendus de leurs subordonnés et leur inculquer , qu'ils peuvent les atteindre s'ils font des efforts. La manière dont les employés évaluent leurs points forts dépend en grande partie de ce que la direction attend d'eux. Analysant ce problème, Sterling Livingston, connu pour ses travaux dans le domaine de la théorie et de la pratique de la gestion, note :

« La relation entre supérieurs et subordonnés est largement déterminée par ce que leurs supérieurs attendent d’eux. Si le niveau d’attentes d’un leader est élevé, la performance de ses subordonnés sera probablement excellente. Si ses attentes ne sont pas trop élevées, la productivité sera probablement faible. Tout se passe comme s'il existait une loi selon laquelle la performance des subordonnés doit répondre aux attentes du patron. La puissante influence qu'ont les attentes d'une personne sur le comportement d'une autre est reconnue depuis longtemps par les physiologistes et les comportementalistes, et plus récemment par les éducateurs. Mais l’idée selon laquelle les attentes du management peuvent avoir un impact notable sur les performances d’une personne ou d’un groupe entier de subordonnés n’était, jusqu’à ces dernières années, soutenue que par un groupe restreint de spécialistes.

Rappelons que les employés seront en mesure d'atteindre le niveau de performance requis pour recevoir de précieuses récompenses si le niveau d'autorité qui leur est délégué et leurs compétences professionnelles sont suffisants pour accomplir la tâche.

Les études expérimentales soutiennent généralement la théorie des attentes. Certains critiques de cette théorie réclament cependant des études expérimentales qui seraient capables de prendre en compte les caractéristiques spécifiques des individus et des organisations. D'autres experts estiment qu'il est nécessaire de clarifier et d'affiner les fondements techniques, conceptuels et méthodologiques de la théorie des attentes.

Dans l'exemple 13.3. montre comment se crée un climat propice à la motivation.

Théorie de la justice

Une autre explication de la façon dont les gens répartissent et dirigent leurs efforts pour atteindre leurs objectifs est fournie par la théorie de la justice. La THÉORIE DE L'ÉQUITÉ postule que les gens déterminent subjectivement le rapport entre la récompense reçue et l'effort dépensé, puis le relient aux récompenses d'autres personnes effectuant un travail similaire. Si la comparaison montre un déséquilibre et une injustice, par ex. Si une personne estime que son collègue a reçu une rémunération plus élevée pour le même travail, elle subit alors un stress psychologique. Il faut donc motiver ce salarié, soulager les tensions et corriger le déséquilibre pour rétablir la justice.

Les gens peuvent rétablir l’équilibre ou un sentiment d’équité soit en modifiant le niveau d’effort déployé, soit en essayant de modifier le niveau de récompense reçu. Ainsi, les salariés qui se sentent sous-payés par rapport aux autres peuvent soit travailler moins intensément, soit demander une rémunération plus élevée. Les employés qui estiment être surpayés s'efforceront de maintenir l'intensité du travail au même niveau, voire de l'augmenter. Les recherches montrent que généralement, lorsque les gens se sentent sous-payés, ils travaillent moins dur. S’ils estiment être surpayés, ils sont moins susceptibles de modifier leur comportement et leurs activités.

EXEMPLE 13.3.

Comment créer le bon climat de motivation

Rider Systems, basé à Miami, a préparé un document sur la manière de maintenir un bon moral parmi ses employés. La mise en œuvre de ce document fait de l'entreprise, selon Debbie L. Wriston, responsable du service des ressources humaines, l'une des entreprises les plus avancées de la région en matière d'organisation des relations sociales.

« La base de l'approche de l'entreprise en matière de travail avec les employés était de leur inculquer que leur travail était stimulant et intéressant. Ils doivent avoir le sentiment qu’ils apportent une contribution unique à l’ensemble de l’entreprise et à sa réussite, et l’entreprise, à son tour, les reconnaît et les récompense pour cela », a déclaré Wriston. Cette société possède un réseau d'entreprises fournissant des services de transport routier, de commerce de gros et d'autres services aux entreprises, incl. par Ryder Truck. Ryder System paie à ses 20 000 employés aux États-Unis et au Canada le même salaire, voire plus, que d'autres grandes entreprises. Cela fidélise les salariés. La rémunération des résultats obtenus s'exprime sous la forme d'une possibilité de développer les capacités commerciales et professionnelles du personnel, même si cela est parfois associé à un transfert vers d'autres départements. Selon l'explication de Wriston : « Si quelqu'un gravit avec succès les échelons de carrière, mais qu'il n'y a pas de postes vacants correspondants dans son service, nous donnons à cet employé la possibilité d'évoluer latéralement, c'est-à-dire mutation avec promotion dans un autre département.

La société Ryder propose également à ses salariés un plan spécial d'achat d'actions de l'entreprise à des conditions préférentielles. Ceux qui souhaitent améliorer leur niveau commercial et professionnel peuvent recourir aux services de consultants et d'enseignants.

L’entreprise, quant à elle, estime que ses employés devraient avoir leur propre vie en dehors des murs du bureau. Le comité des loisirs organise diverses activités pour les employés et les membres de leurs familles, notamment des voyages à Disneyland et à Sea World, ainsi que divers programmes de divertissement et éducatifs.

Selon Wriston, « il a fallu beaucoup de temps pour développer ces principes et les comprendre. Il semble cependant que l'éthique des relations de la direction avec ses subordonnés soit d'une importance cruciale. Créer un climat propice à la motivation dépend du manager. En même temps, il est important de garder à l’esprit qu’une personne grandit constamment en tant que personne.

Un groupe spécial d'employés de Ryder a développé les principes suivants pour les relations direction-personnel :

« Nous nous efforcerons de toutes nos forces :

Veiller à ce qu'un climat de confiance mutuelle, de respect et de soutien soit créé au travail ;

Donner à chacun un travail intéressant qui l’incite à développer ses connaissances et ses compétences ;

Établir des buts et des objectifs clairs, ainsi que des normes de production équitables ;

Évaluer la contribution des employés à la performance de l'entreprise sur la base de feedback réguliers ;

Offrir aux employés des opportunités de croissance et de libérer leur potentiel ;

Offrir à chacun des chances égales en matière d’embauche et de promotion, basées uniquement sur les capacités, les performances et l’expérience des employés ;

Compenser les efforts des salariés sur la base d'une évaluation de leur contribution et des résultats obtenus par l'entreprise par une augmentation des salaires et des primes en fonction des résultats de l'année ;

Fournir aux employés des exemples de comportements qui les incitent à être solidaires, sincères et honnêtes ;

Reconnaître la nécessité d’un mode de vie équilibré, couvrant les domaines des intérêts professionnels, familiaux, personnels et de groupe.

Source: Elizabeth Roberts, "Les entreprises réduisent leur chiffre d'affaires avec de meilleurs styles et avantages", Fort. Lauderdale News Sun Sentinel, 5 décembre 1983, p. 8.9.

Applicabilité de la théorie de la justice dans la pratique de la gestion

La principale conclusion de la théorie de l’équité pour les pratiques de gestion est que tant que les gens ne commenceront pas à croire qu’ils reçoivent une rémunération équitable, ils auront tendance à réduire l’intensité du travail. Notez cependant que la perception et l’évaluation de l’équité sont relatives et non absolues. Les gens se comparent à d’autres employés de la même organisation ou à des employés d’autres organisations effectuant un travail similaire. Étant donné que la productivité des salariés qui perçoivent leur rémunération comme injuste (en raison du fait qu’une autre personne effectuant un travail similaire est mieux payée) va diminuer, il faut leur expliquer et leur expliquer pourquoi une telle différence existe. Il convient par exemple de préciser qu'un collègue mieux payé est mieux payé parce qu'il a plus d'expérience, ce qui lui permet de produire davantage. Si la différence de rémunération est due à des différences de performance, alors il faut expliquer aux salariés moins bien payés que lorsque leur performance atteint le niveau de leurs collègues, ils recevront la même rémunération majorée.

EXEMPLE 13.4.

Diverses formes de salaires injustes perçues par les travailleurs

L'analyse, publiée dans Psychology Today, a révélé que de nombreuses femmes, minorités et personnes handicapées estiment être traitées injustement au travail. Cette conclusion est d'une grande importance pour les managers qui, conformément à la théorie de la justice, doivent motiver de manière particulière les personnes de toutes ces catégories, qui représentent plus de 60 % de la population active américaine. Environ 43 % des personnes interrogées dans le cadre de l'étude estiment avoir été victimes de discrimination au travail au cours des cinq dernières années. Vous trouverez ci-dessous les principaux motifs de discrimination et les formes sous lesquelles elles s'expriment.

Riz. 13.5. Modèle Porter-Lawler.

Source: Lyman W. Porter et Edward E. Lawler, Attitudes et performances managériales(Homewood, III : Irwin, 1968), p. 165. Utilisé avec la permission de l'éditeur.

Certaines organisations tentent de résoudre le problème des employés qui ont le sentiment que leur travail est injustement évalué en gardant secrets les montants des paiements. Malheureusement, cela est non seulement techniquement difficile à réaliser, mais cela amène également les gens à soupçonner une injustice là où il n’y en a pas. De plus, si les revenus des employés restent secrets, alors (comme le suggère la théorie des attentes) l'organisation risque de perdre l'impact motivationnel positif des augmentations de salaire associées à la promotion. Dans l'exemple 13.4. donne un aperçu de la façon dont les travailleurs perçoivent l’injustice salariale.

Modèle Porter-Lawler

Lyman Porter et Edward Lawler ont développé une théorie complète des processus de motivation qui comprend des éléments de la théorie des attentes et de la théorie de l'équité. Dans leur modèle présenté à la Fig. 13.5., il existe cinq variables : l'effort dépensé, la perception, les résultats obtenus, la récompense, le degré de satisfaction. Selon le modèle de Porter-Lawler, les résultats obtenus dépendent des efforts déployés par le salarié, de ses capacités et caractéristiques, ainsi que de sa conscience de son rôle. Le niveau d’effort exercé sera déterminé par la valeur de la récompense et le degré de confiance qu’un niveau d’effort donné entraînera réellement un niveau de récompense très spécifique. De plus, la théorie de Porter-Lawler établit une relation entre récompense et résultats, c'est-à-dire une personne satisfait ses besoins grâce à des récompenses pour les résultats obtenus.

Pour mieux comprendre comment Porter et Lawler ont expliqué le mécanisme de motivation, décomposons leur modèle élément par élément. Les numéros indiqués dans le texte entre parenthèses sont tirés de la Fig. 13.5. Selon le modèle de Porter-Lawler, les résultats obtenus par un employé dépendent de trois variables : l'effort déployé (3), les capacités et caractéristiques de la personne (4), ainsi que sa conscience de son rôle dans le processus de travail (5). . Le niveau d'effort dépensé dépend à son tour de la valeur de la récompense (1) et de la mesure dans laquelle la personne croit en l'existence d'un lien fort entre la dépense d'effort et la récompense possible (2). Atteindre le niveau de performance requis (6) peut entraîner des récompenses internes (7a), telles qu'un sentiment de satisfaction pour le travail effectué, un sentiment de compétence et d'estime de soi, ainsi que des récompenses externes (76), telles que des éloges de la part de un manager, une prime, une promotion.

La ligne pointillée entre performance et récompense extrinsèque signifie qu’il peut y avoir un lien entre la performance d’un employé et les récompenses qui lui sont accordées. Le fait est que ces récompenses reflètent les opportunités de récompense déterminées par le manager pour un employé donné et pour l'organisation dans son ensemble. La ligne pointillée entre performance et récompenses perçues comme équitables (8) est utilisée pour montrer que, selon la théorie de l’équité, les individus ont leur propre évaluation de l’équité des récompenses accordées pour certains résultats. La satisfaction (9) est le résultat de récompenses externes et internes, en tenant compte de leur équité (8). La satisfaction est une mesure de la valeur réelle d’une récompense (1). Cette évaluation influencera la perception qu'a la personne des situations futures.

APPLICABILITÉ DU MODÈLE PORTER-LAWLER À LA PRATIQUE DE GESTION. L'une des conclusions les plus importantes de Porter et Lawler est que Un travail productif mène à la satisfaction. C’est exactement le contraire de ce que pensent la plupart des managers. Ils sont influencés par les premières théories des relations humaines, selon lesquelles la satisfaction conduit à de meilleures performances au travail ou, en d’autres termes, des travailleurs plus satisfaits sont plus performants. En revanche, Porter et Lawler estiment qu’un sentiment d’accomplissement mène à la satisfaction et semble améliorer les performances.

La recherche semble confirmer l'opinion de Porter et Lawler selon laquelle la haute performance est une cause de satisfaction globale plutôt qu'une conséquence de celle-ci. En fin de compte, le modèle de Porter-Lawler a apporté une contribution majeure à la compréhension de la motivation. Elle a notamment montré que la motivation n’est pas un simple élément dans la chaîne des relations de cause à effet. Ce modèle montre également à quel point il est important d'intégrer des concepts tels que l'effort, la capacité, les résultats, les récompenses, la satisfaction et la perception au sein d'un seul système interconnecté.

MOTIVATION ET RÉMUNÉRATION

MOTIVATION ET ARGENT. L’argent est le moyen le plus évident pour une organisation de récompenser ses employés. Des estimations contradictoires sur le montant d’argent nécessaire pour motiver une action efficace remontent aux premiers jours de la théorie des relations humaines. Les partisans de cette théorie soutiennent que les besoins sociaux des individus sont d'une importance primordiale, tandis que les partisans de la théorie de la gestion scientifique soutiennent que les récompenses matérielles et économiques conduisent nécessairement à une motivation accrue.

Bien que Frederick Herzberg ait conclu que la plupart des gens attribuent le paiement uniquement à des facteurs d'hygiène qui garantissent l'absence d'insatisfaction, de nombreux behavioristes estiment néanmoins que l'argent peut servir de facteur de motivation dans certaines situations. L’un d’eux écrivait notamment que « l’application de la théorie des besoins de Maslow au salaire permet de conclure qu’elle satisfait de nombreux besoins de diverses natures – physiologiques, besoin de confiance dans l’avenir et de reconnaissance ». Dans l’un de ses premiers travaux, Herzberg admettait « que le salaire, correctement lié à la performance de l’employé, peut devenir un facteur de motivation pour la performance…, c’est-à-dire Habituellement, le salaire n’est pas directement lié à la performance et constitue un facteur d’hygiène.

Cette découverte a reçu le soutien de chercheurs comportementaux qui ont étudié la théorie des attentes. Ils ont constaté que ce n’est que sous certaines conditions qu’une augmentation des salaires stimule une augmentation de la productivité du travail. La première est que les gens devraient attacher une grande importance au salaire. La deuxième est que les gens doivent croire qu’il existe un lien évident entre les salaires et la productivité, et plus particulièrement qu’une productivité accrue entraînera nécessairement des salaires plus élevés. De toute évidence, il est souhaitable que le personnel ait un lien entre le salaire et les résultats de travail obtenus. Des recherches ont cependant montré que, même si la plupart des managers proclament leur engagement à payer en fonction du résultat final, en pratique, ils rémunèrent l'effort déployé par l'employé en fonction de l'expérience et du temps passé au travail, et pas du tout en fonction des caractéristiques. des résultats obtenus.

Afin d'établir la relation entre le salaire et les résultats obtenus grâce à l'activité professionnelle, Edward Lawler a proposé l'explication suivante :

« Le salaire de tout salarié peut être divisé en trois composantes. Une partie du salaire est versée pour l'exercice de fonctions officielles et toute personne exerçant des fonctions similaires dans une organisation donnée reçoit la même rémunération pour cela. La deuxième partie du salaire est déterminée par l'ancienneté et le coût de la vie. Tous les salariés de l’entreprise perçoivent cette composante de leur salaire, mais son montant est automatiquement ajusté annuellement. Enfin, le paiement du troisième volet n’est pas automatique. Il varie pour chaque salarié et sa valeur est déterminée par les résultats qu'il a obtenus au cours de la période précédente. Un mauvais travailleur se rendra vite compte que cette composante de son salaire est minime, et un bon comprendra que son salaire est au moins aussi important que les deux premières composantes réunies. Cette troisième composante n’augmentera cependant pas automatiquement. Il peut changer d'année en année en fonction des résultats obtenus par le salarié l'année précédente. Une augmentation de salaire ne peut intervenir qu'en lien avec une modification du barème des responsabilités attribuées au salarié, de l'ancienneté et d'une augmentation du coût de la vie. La part du salaire réellement méritée et gagnée par une personne donnée peut changer assez fortement, de sorte que si la productivité du travail du salarié diminue, le salaire diminuera également en réduisant sa part variable. Le sens de ce système est avant tout de lier le salaire du salarié aux résultats de la période en cours. Ainsi, la productivité « implique de grands changements dans les salaires ».

Théoriquement, dans le système de l’entreprise privée, il devrait y avoir un lien sans ambiguïté entre ce que vous faites et comment et combien vous en obtenez. La rémunération et la performance doivent être liées. En tant que société axée sur les résultats, l'hypothèse sous-jacente est que la rémunération complète de l'effort, y compris le salaire, devrait raisonnablement refléter la contribution de chaque employé ou, plus précisément, son efficacité.

Le Dr Richard A. Henderson note à cet égard :

« Il est impératif de garder à l'esprit que la motivation des employés, en fin de compte, est associée au système général de récompense d'une organisation donnée, qui peut fournir une variété presque illimitée de récompenses, les « reliant » au système d'intensification du travail. Dans le même temps, d’innombrables événements peuvent survenir dans une organisation qui « handicaperont » les employés. (Certains d’entre eux peuvent être contrôlés par l’organisation, d’autres non.) Pour que l’organisation soit hautement productive, l’impact des événements déclencheurs doit être nettement plus puissant qu’auparavant. que "désactiver". L’un des outils de « connectivité » les plus puissants dont dispose une organisation est un programme de rémunération et d’incitation. Quiconque a travaillé avec des gens sait qu'il existe un nombre presque illimité de facteurs et de moyens d'influencer la motivation d'une personne en particulier. De plus, le facteur qui motive aujourd'hui une personne particulière à travailler de manière intensive, demain peut contribuer à la « déconnexion » de cette même personne. Personne ne sait exactement comment fonctionne le mécanisme de motivation, quelle doit être la force du facteur de motivation et quand il fonctionnera, sans parler de pourquoi il fonctionne. Tout ce que l'on sait, c'est que l'employé travaille contre une récompense monétaire et un ensemble de mesures de rémunération et d'incitation. Le salarié peut, dans une certaine mesure, utiliser l'argent reçu à sa discrétion. La rémunération monétaire et les autres éléments de rémunération assurent les conditions nécessaires à la survie, au développement, aux activités de loisirs dans le présent de l'employé, ainsi qu'à la confiance dans l'avenir, au développement et à une qualité de vie élevée dans le futur.

Bien entendu, ces éléments de rémunération ne peuvent en aucun cas répondre à tous les besoins d’un employé. Dans le même temps, l’organisation offre à ses employés littéralement des centaines d’autres avantages qui peuvent parfois améliorer et compléter de manière significative le programme de rémunération et d’incitation et souvent satisfaire les besoins qui dépassent les capacités de ce programme.

Dans une certaine mesure, le programme récapitulatif des mesures de compensation de toute organisation peut caractériser la manière dont cette organisation évalue l'importance du travail confié à cette personne et les résultats obtenus par elle. À cet égard, il convient de rappeler une fois pour toutes que la valeur de tout type d'activité et la valeur d'une personne occupant ce poste sont deux choses complètement différentes. Beaucoup d’entre vous en apprendront davantage à ce sujet grâce à d’autres cours et à des stages pratiques.

RÉSUMÉ

1. La motivation est le processus consistant à stimuler quelqu'un (un individu ou un groupe de personnes) à des activités visant à atteindre les objectifs de l'organisation. La motivation est nécessaire à la mise en œuvre productive des décisions prises et du travail planifié.

2. En raison du rôle dominant des conditions socio-économiques, diverses méthodes de motivation peuvent être efficaces même lorsqu'elles reposent sur des hypothèses erronées (par exemple, le concept d'« homme économique » d'Adam Smith).

3. Les théories modernes de la motivation sont basées sur les résultats de la recherche psychologique. Des éléments de psychologie ont été introduits dans la théorie du management dans les travaux d’Elton Mayo, fondateur de l’école comportementale de théorie du management.

4. Toutes les théories modernes de la motivation (Maslow, McClelland, Herzberg) mettent l’accent sur la détermination de la liste et de la structure des besoins des personnes.

5. Les besoins sont l’absence consciente de quelque chose qui provoque une envie d’agir. Les besoins primaires sont génétiquement définis et les besoins secondaires se développent au cours de la cognition et de l'acquisition de l'expérience de la vie.

6. Les besoins peuvent être satisfaits par des récompenses. La récompense est ce qu'une personne considère comme précieux pour elle-même. Les managers utilisent des récompenses extrinsèques (paiements en espèces, promotions) et des récompenses intrinsèques (un sentiment de réussite dans l'atteinte d'un objectif) obtenues grâce au travail lui-même.

7. Selon la théorie de Maslow, cinq types fondamentaux de besoins (physiologiques, sécurité, sociaux, réussite, expression de soi) forment une structure hiérarchique qui, en tant que dominante, détermine le comportement humain. Les besoins des niveaux supérieurs ne motivent une personne que lorsque les besoins du niveau inférieur sont au moins partiellement satisfaits. Toutefois, cette structure hiérarchique n’est pas absolument rigide et stricte.

8. Les managers travaillant à l'échelle internationale doivent garder à l'esprit que l'importance relative des besoins des différentes personnes peut varier selon les pays, en particulier s'ils se situent à des niveaux de développement différents.

9. Estimant que la classification des besoins de Maslow était incomplète, McClelland l'a élargie en introduisant les concepts de besoins de pouvoir, de réussite et d'appartenance.

10. Herzberg est arrivé à la conclusion que les facteurs intervenant dans le processus de travail influencent la satisfaction des besoins. Les facteurs hygiéniques (montant de la rémunération, conditions de travail, relations interpersonnelles et nature du contrôle du supérieur immédiat) empêchent simplement le développement d'un sentiment d'insatisfaction au travail. Pour parvenir à la motivation, il est nécessaire de garantir l'influence de facteurs de motivation - tels que le sentiment de réussite, l'avancement de carrière, la reconnaissance des autres, la responsabilité et des opportunités accrues.

11. Dans le cadre des théories des processus de motivation, le rôle motivant des besoins est également assumé, mais la motivation elle-même est considérée du point de vue de ce qui pousse une personne à diriger ses efforts pour atteindre divers objectifs.

12. La théorie des attentes repose sur l'hypothèse qu'une personne ne dirige ses efforts pour atteindre un objectif que lorsqu'elle est confiante dans la forte probabilité de satisfaire ses besoins ou d'atteindre l'objectif. La motivation est fonction du facteur d'attente « apports de travail – résultats », des attentes – « résultats – récompenses » et de la valence (c'est-à-dire le degré relatif de satisfaction). La motivation la plus efficace est obtenue lorsque les gens croient que leurs efforts leur permettront certainement d'atteindre leurs objectifs et d'obtenir des récompenses particulièrement précieuses. La motivation s’affaiblit si les gens perçoivent les chances de succès ou la valeur des récompenses comme étant faibles.

13. La théorie de l'équité suppose que les gens évaluent subjectivement le rapport récompense/effort et le comparent à ce qu'ils pensent que d'autres travailleurs ont reçu pour un travail similaire. Une rémunération injuste, selon leurs estimations, entraîne un stress psychologique. En général, si une personne considère son travail sous-évalué, elle réduira les efforts déployés. S'il considère son travail surévalué, alors, au contraire, il laissera l'effort dépensé au même niveau, voire l'augmentera.

14. Le modèle Porter-Lawler, largement soutenu, repose sur l'idée selon laquelle la motivation est fonction des besoins, des attentes et des perceptions des salariés en matière de rémunération équitable. La productivité d'un salarié dépend des efforts qu'il déploie, de ses caractéristiques et capacités, ainsi que de son évaluation de son rôle. La quantité d'efforts déployés dépend de l'évaluation par l'employé de la valeur de la récompense et de la confiance qu'elle sera reçue. Selon le modèle de Porter-Lawler, c’est la performance au travail qui génère de la satisfaction, et non l’inverse, comme le croient les partisans de la théorie des relations humaines.

QUESTIONS DE RÉVISION

1. Définir la motivation.

2. Quelle est la différence entre les théories du contenu et des processus de la motivation ?

3. Expliquer l'essence d'un modèle simplifié de motivation du comportement humain par les besoins.

4. Quelle est la différence entre les récompenses extrinsèques et intrinsèques ?

5. Quel rôle la récompense joue-t-elle dans la motivation ?

6. Considérez quel rôle jouent les trois facteurs utilisés par la théorie des attentes dans la motivation de l'activité professionnelle : effort - résultats, résultats - récompenses, satisfaction à l'égard des récompenses.

7. Quelle est l’étendue de l’applicabilité de la théorie des attentes dans la pratique de gestion ?

8. Quelles conclusions peut-on tirer de la théorie de la justice pour son utilisation dans la pratique de la gestion ?

9. Porter et Lawler ont conclu dans leur modèle que « la performance au travail stimule la satisfaction au travail ». Quelles sont les implications de ce constat pour la pratique du management ?

10. McClellown a décrit le comportement humain en utilisant trois types de besoins :

pouvoir, réussite et appartenance. Quel rôle ces besoins jouent-ils dans sa théorie de la motivation ?

QUESTIONS À DISCUSSION

1. Les besoins suscitent chez les gens le désir d'atteindre un objectif. Pourquoi s'ensuit-il que, lors de la gestion des personnes, nous devrions nous efforcer de créer des situations dans lesquelles les gens commencent à croire qu'ils peuvent satisfaire leurs besoins s'ils dirigent leurs efforts pour atteindre les objectifs de l'organisation ?

2. Quel rôle la formation du concept de motivation a-t-elle joué dans le développement de la théorie et de la pratique du management ?

3. Comparez le modèle de motivation de Maslow avec les modèles de McClelland et Herzberg.

4. Décrivez des situations dans lesquelles la motivation de la carotte et du bâton peut être utilisée efficacement aujourd'hui.

5. Sélectionnez une situation de votre pratique qui nécessite de la motivation et montrez étape par étape comment le modèle de Porter-Lawler y fonctionnera.

La théorie des attentes de Victor Vroom stipule : le niveau de motivation des employés d'une entreprise particulière à travailler dépend de leurs idées sur leurs propres capacités à accomplir les tâches qui leur sont assignées et de la réalité de la réalisation des objectifs. Ce chercheur américain a apporté une contribution inestimable au développement de la théorie de l’espérance motivationnelle. Selon ses postulats, l'effet stimulant n'est pas produit par les besoins des individus eux-mêmes, mais par le processus de pensée dans lequel se produit la réalité de la réalisation des objectifs et de la réception des récompenses pour cela.

Calcul pour atteindre l'objectif

La théorie des attentes de Vroom inclut l'affirmation selon laquelle l'effort qu'une personne fait dépend directement de la réalisation que ce qu'elle veut peut réellement être réalisé. L’exemple classique dans la plupart des cas est le suivant : un étudiant universitaire se prépare à passer un examen. Supposons que ce soit le dernier test. Les notes des examens précédents sont excellentes, donc si celui-ci est réussi, l'étudiant recevra une allocation majorée pour tout le semestre suivant. Dans le même temps, la motivation d’un individu donné est influencée par les éléments suivants :

La confiance en vos capacités, la prise de conscience que vous pouvez vraiment réussir l'examen avec des notes « excellentes », comme tous les précédents ;

Le désir d’avoir plus d’argent.

Selon la théorie des attentes de V. Vroom, un étudiant ne serait pas incité à se préparer consciencieusement aux examens en l'absence de confiance en lui et du désir de recevoir une bourse élevée.

Classification

La théorie des attentes de Vroom examine deux types d'hypothèses individuelles liées à l'efficacité de ses activités :

De plus, Victor Vroom a noté que l'attractivité et la valeur des résultats attendus pour l'individu dépendent directement du degré de motivation.

Particularités

Dans la plupart des cas, les attentes sont considérées comme une évaluation par une personne spécifique de la probabilité qu'un certain événement se produise. Donnons un exemple : l'écrasante majorité des étudiants sont convaincus qu'après avoir obtenu leur diplôme d'un établissement d'enseignement supérieur, ils seront en mesure de trouver un emploi décent, et s'ils travaillent également avec un dévouement total, l'avancement dans la carrière ne tardera pas. à venir.

De nombreuses théories procédurales modernes de la motivation, y compris la théorie des attentes de Vroom, considèrent la motivation comme un processus de contrôle indépendant des choix. Il est avancé que chaque individu est dans un état de motivation continue.

Note au patron

La théorie des attentes stipule que pour devenir un leader performant, vous devez montrer à vos subordonnés que tous leurs efforts, correctement orientés vers la réalisation des objectifs de l'organisation, conduiront à la réalisation rapide de leurs propres objectifs.

Selon la doctrine en question, les salariés exercent leurs activités les plus productives s’ils ont confiance que leurs espoirs seront exaucés dans trois domaines :

La relation « coûts - résultats » (« C - R »). Cette étape représente le rapport entre l'effort dépensé et le résultat du travail.

- « Résultat - récompense » (« R - V »). Un tel calcul vise une certaine récompense ou un encouragement en conséquence du niveau de résultats atteint.

Le troisième facteur qui détermine la motivation dans la théorie des attentes est la valeur de la récompense ou de l’incitation reçue.

Motivation de l'employé

Examinons plus en détail les trois domaines mentionnés ci-dessus. Concernant la première relation entrées-sorties, la théorie des attentes de Vroom fournit l'explication suivante : lorsqu'une personne se pose la question de savoir dans quelle mesure elle peut s'attendre à ce que ses propres efforts conduisent aux résultats quantitatifs et qualitatifs qu'exige un manager, la réponse est : des temps et est dans le plan de cette relation, « Z – R ».

Le deuxième motivateur « R - V » est activé lorsque l'employé apprécie pleinement la réalité qu'il pourra atteindre son objectif. Dans ce cas, une question très précise se pose : « Si je fais du bon travail, quelle récompense vais-je recevoir, est-elle à la hauteur de mes attentes ? L'incertitude peut survenir lorsqu'un employé doit compter sur les autres pour obtenir les récompenses promises. Pour déterminer le niveau de confiance d'un subordonné quant au fait que son patron paiera effectivement la prime, plusieurs facteurs sont importants. Premièrement, la confiance est plus élevée lorsque les promesses de la direction ne sont pas vagues, mais plutôt précises. Deuxièmement, la conscience que le supérieur immédiat dispose de l’autorité appropriée pour garantir la rémunération joue un rôle important.

Valeur incitative

La théorie des attentes de Victor Vroom inclut le postulat selon lequel même si les employés ont confiance en leurs propres capacités et reçoivent la prime souhaitée, ils se poseront encore une autre question. Cela ressemble à ceci : « S’ils me donnent le bonus que je souhaite, est-ce que cela m’aura de la valeur, est-ce que cela m’aidera à satisfaire mes besoins fondamentaux ? Selon la doctrine en question, la réponse à cette question réside dans la manière dont est mesurée la valeur de la récompense.

Point important

La valeur de la récompense est considérée comme l'un des principaux éléments de la théorie de l'espérance. Malheureusement, tous les managers n’en tiennent pas compte. La difficulté la plus courante associée au processus de détermination de la valeur des récompenses est due au fait qu'une personne ne consacre pas toujours suffisamment d'attention et de temps à une évaluation détaillée de ses propres besoins. De plus, étant donné que les ressources financières permettent d’acquérir de nombreux biens, les subordonnés sont souvent induits en erreur en leur faisant croire que l’argent est en réalité la meilleure récompense. Par la suite, de telles croyances n’apportent que déception et insatisfaction. Les personnes qui tentent d’obtenir une satisfaction de leur travail uniquement sous forme d’argent manquent souvent d’estime de soi et estiment que leur intelligence, leurs capacités et leurs compétences ne sont pas recherchées.

Valence

Pour déterminer le niveau général des besoins d'un individu, dont la satisfaction déterminera son comportement, Maslow a utilisé le terme « domination ». Cependant, comment un manager peut-il déterminer la rémunération actuellement pertinente pour un subordonné particulier ? C'est ici que la théorie des attentes de V. Vroom vient à la rescousse. Le terme « valence » est utilisé pour établir le niveau de préférence pour une récompense particulière. Comme l'a soutenu Vroom, ce concept reflète une mesure de priorité ou de valeur. La valence positive maximale est de 1,00, la valence minimale est de -1,00. Bien que ce concept semble assez vague, il permet aux internautes de comparer leurs requêtes. Grâce à des postulats théoriques généraux, le modèle de motivation de Vroom a émergé. Elle peut être représentée comme suit : attente « coût-résultats » x attente « résultats-récompense » x valence (la valeur de la récompense) = motivation.

Comment optimiser la performance des collaborateurs ?

Veiller à ce que les besoins soient systématiquement comparés aux récompenses.

Aider le processus de compréhension du lien entre l'effort, le résultat, l'encouragement et la satisfaction des besoins. La confiance des subordonnés augmentera s'ils voient que le leader accorde une grande attention à cette relation.

Identifiez les incitations les plus efficaces pour chaque subordonné.

Démontrez votre propre capacité à diriger efficacement et à atteindre vos objectifs.

Conclusion

Ci-dessus, la théorie des attentes de Vroom a été discutée, les facteurs influençant le comportement des subordonnés ont été brièvement décrits et certaines caractéristiques du comportement d'un leader qui réussit ont également été révélées.

Aujourd'hui, dans la dernière section de la série « Théories de la motivation chez les doigts », nous parlerons des théories des processus. Quelle est la différence avec les théories substantielles ? - tout est très simple : les théories substantielles décrivent les besoins, c'est-à-dire ce qui motive une personne, et les théories procédurales décrivent ce qui influence le processus de motivation.

Les théories procédurales les plus célèbres sont la théorie de l'espérance de Vroom et la théorie de la justice d'Adams.

1. La théorie des attentes de Victor Vroom

Victor Vroom est né en 1932 au Canada. Il a obtenu une maîtrise de l'Université McGill en 1955, suivie d'un doctorat de la Michigan State University. Il a enseigné à l'Université du Michigan, à l'Université de Pennsylvanie et au Carnegie Institute of Technology. Nommé plus tard professeur John Searle d'organisation et de gestion; en outre, il devient professeur de psychologie à la Yale University School of Management. Parallèlement, le scientifique conseille activement plusieurs grandes entreprises.

La principale contribution de Vroom réside dans ses capacités de recherche, d'exploration et de prise de décision.

Vroom a exposé pour la première fois sa théorie dans le livre « Work and Motivation » (1964). La théorie des attentes suggère que ce n’est pas seulement la présence d’un besoin qui détermine la motivation à atteindre un objectif. Une condition importante est l’attente de la personne que le type de comportement qu’elle choisit et les actions qu’elle entreprend mèneront réellement à l’obtention de ce qu’elle veut. Par exemple, une personne souhaite obtenir un emploi bien rémunéré. Pour ce faire, il entre dans une université prestigieuse, car il espère que le diplôme l'aidera à atteindre cet objectif.

Vroom, dans sa théorie des attentes, identifie trois facteurs clés influençant la motivation :

1. Coûts de main d'œuvre - Résultat , T. . e. l'attente que l'effort déployé conduira au résultat souhaité (en fait, un espoir à court terme que certaines actions produiront un résultat spécifique. Peut aller de zéro, lorsqu'une personne est absolument sûre qu'une certaine action ne sera pas suivie par le résultat souhaité ; à une - une personne, je suis convaincu qu'une action spécifique donnera certainement le résultat attendu).

2. Résultat - Récompense , c'est-à-dire l'attente que l'obtention d'un résultat soit récompensée.

3. Valence , c'est-à-dire l'attente que la récompense soit précieuse. (Si les résultats qui peuvent être obtenus avec un bon travail et des efforts n'intéressent pas une personne, sa motivation est à un faible niveau ; la valence est négative. Au contraire, les résultats qui sont précieux pour l'individu créent une forte motivation, et la la valence sera positive. Si une personne ne se soucie pas de savoir si elle atteint le résultat, valence zéro).

Un exemple simple est le désir de boire une tasse de café. Il y a du café dans la salle de pause du personnel, ce qui signifie que l'employé s'y rendra directement car l'action a une grande valeur attendue. Arrivé sur place, il recevra une récompense sous la forme d'une tasse de café. Et s’il s’agit également d’un bon café provenant d’une bonne machine, alors la valence sera positive.

Le modèle de Vroom peut être très facilement représenté sous forme de formule :

Comme toute formule, la formule de motivation de Vroom obéit à des lois mathématiques élémentaires. Plus la valeur de chaque multiplicateur est grande, plus le résultat, c'est-à-dire la motivation, est élevé. Cependant, si au moins l’un d’entre eux est nul, alors le résultat sera une motivation nulle.

Ce modèle est utile pour les managers : puisque la motivation est étroitement liée à la récompense, ils peuvent délibérément stimuler les performances élevées des subordonnés en offrant comme récompenses les incitations matérielles ou autres qu'ils apprécient le plus. Pour ce faire, les managers devront mener des recherches complémentaires afin de savoir au maximum comment intéresser tel ou tel salarié.

2. La théorie de la justice d'Adams

Une autre théorie assez courante de la motivation est théorie de la justice, aussi appelé théorie de l'égalité. John Stacy Adams, un psychologue qui a étudié le comportement et l'environnement de travail, a proposé sa théorie de l'équité dans la motivation au travail en 1963.

La théorie est basée sur l'affirmation selon laquelle les gens évaluent toujours subjectivement la relation entre la récompense reçue et l'effort déployé. De plus, elle est toujours comparée à la rémunération d'autres travailleurs effectuant un travail similaire. Si la comparaison montre un déséquilibre et une injustice, par ex. Si une personne estime que son collègue a reçu une rémunération plus élevée pour le même travail, elle subit alors un stress psychologique.

En termes simples : « Je travaille bien mieux que mon coéquipier. Pourquoi en reçoit-il davantage ? Une personne ressent une injustice et réduit ses efforts : « Pourquoi vais-je travailler si dur ? Alors, peut-être, tentera-t-il d'influencer le patron : « Vous ne réaliserez pas le plan sans moi, je suis le seul à le traîner ici, je vis au travail. Je veux une augmentation de salaire ou une grosse prime. Si cette manipulation ne fonctionne pas, alors une diminution de l’estime de soi se produit : « Je suis probablement un perdant » ; certains choisissent un autre objet de comparaison : « Voici Vasya, il gagne encore moins que moi, mais il travaille ici depuis 10 ans ! » ; ou encore une tentative de changement de département, voire d'organisation : « Je ne suis pas valorisé ici, donc je vais chez mes concurrents, ils pleureront encore. »

La principale conclusion de cette théorie est que tant que les gensecommenceront à croire qu'ils reçoivent une rémunération équitable, ils s'efforceront de réduire l'intensité du travail.Il faut cependant rappeler quela perception et l’évaluation de l’équité sont relatives et non absolues. Les gens se comparent à d’autres employés de la même organisation ou à des employés d’autres organisations effectuant un travail similaire.

Les employés doivent être informés et expliqués pourquoi une telle différence existe. Comprendre le système de paiement, les notes, etc. vous y aidera. Certaines organisations tentent de résoudre le problème en gardant secrets les montants des paiements. Cependant, cela est presque techniquement impossible : les gens communiquent. En conséquence, les salariés commencent à soupçonner une injustice, même si en réalité il n’y en a pas.

Les employés essaient toujours de trouver un équilibre entre les « intrants » et les « extrants », mais l’employeur ne peut pas toujours leur fournir un tel équilibre. Pour satisfaire les salariés, les managers doivent essayer de mieux les connaître :comprendre leurs aspirations personnelles, organiser régulièrement des réunions avec ses subordonnés, où les objectifs individuels et le développement personnel de chaque employé peuvent être discutés.Chaque collaborateur doit apprendre à se fixer des objectifs dans son travail et à élaborer un plan de développement personnel.De cette façon, la contribution au travail de chacun sera visible par tous, ce qui augmentera le niveau de motivation.

J'espère que vous avez apprécié la série « Les théories de la motivation au bout des doigts ».

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