Les concepts comptables de « coûts » et de « dépenses » : si similaires, mais très différents. En quoi les dépenses diffèrent des dépenses Le processus des dépenses est appelé dépenses simples

Notion de coût

Dans la littérature économique, vous pouvez trouver des concepts tels que coûts, coûts, dépenses. À la base, tous ces concepts signifient la même chose : les coûts d'une entreprise associés à l'exécution de certaines opérations.

Le terme « coûts » est généralement utilisé dans la théorie économique. Ce sont les sacrifices totaux de l'entreprise liés à la réalisation de certaines opérations. Ils comprennent à la fois les coûts explicites (comptabilité, règlement) et implicites (alternatifs).

Les coûts explicites (calculés) sont des coûts réels exprimés en termes monétaires, provoqués par l'acquisition et la dépense de divers types de ressources économiques dans le processus de production et de circulation de produits, de biens ou de services.

Les coûts alternatifs (d'opportunité) désignent le manque à gagner d'une entreprise qu'elle aurait reçu si elle avait choisi de fabriquer un produit alternatif, à un prix alternatif, sur un marché alternatif, etc.

Les coûts doivent être compris comme les coûts explicites (réels, estimés) d'une entreprise, et les dépenses doivent être comprises comme une diminution des fonds de l'entreprise ou une augmentation de ses dettes dans le processus d'activité économique. Les dépenses désignent le fait d’utiliser des matières premières, des fournitures et des services. Ce n'est qu'au moment de la vente que l'entreprise comptabilise ses revenus et la partie associée des coûts-dépenses.

Nous sommes guidés par cette compréhension des termes ci-dessus par la norme 18 IFRS « Revenus », ainsi que par le PBU national 9/99 « Revenus de l'organisation » et 10/99 « Dépenses de l'organisation ». Selon ces documents, les dépenses prennent généralement la forme d'une sortie de trésorerie ou d'une réduction d'un actif. Les charges sont comptabilisées dans le compte de résultat sur la base de la relation directe entre les coûts encourus et les revenus de certains éléments de revenus. Cette approche est appelée « faire correspondre les dépenses et les revenus ». Partant de là, en comptabilité, tous les revenus doivent être corrélés aux coûts pour les obtenir, appelés dépenses. Du point de vue de la technologie comptable, cela signifie que les coûts doivent être accumulés dans les comptes « Matières », « Amortissements », « Calculs de paie », etc., puis dans les comptes « Production principale », « Produits finis » et non être radiés des comptes de vente jusqu'à ce que les produits, biens et services auxquels ils sont associés soient vendus, car ce n'est qu'au moment de la vente que l'organisation reconnaîtra ses dépenses.

Classification des coûts

Les coûts ne sont pas les mêmes non seulement dans leur composition, mais aussi dans leur importance dans la fabrication d'un produit, l'exécution de travaux et de services. Par conséquent, pour l'organisation efficace de la comptabilité de gestion, il est nécessaire d'appliquer une classification économiquement rationnelle des coûts selon certains critères. Cela aidera non seulement à mieux planifier et prendre en compte les coûts, mais également à les analyser plus précisément, ainsi qu'à identifier certaines relations entre les différents types de coûts et à calculer le degré de leur influence sur le niveau de coût et de rentabilité de la production.

En comptabilité de gestion, le but de toute classification des coûts devrait être d'aider le gestionnaire à prendre des décisions correctes et rationnelles, car le gestionnaire, lorsqu'il prend des décisions, doit savoir quels coûts et avantages elles entraîneront. Par conséquent, l’essence du processus de classification des coûts est de mettre en évidence la partie des coûts sur laquelle le gestionnaire peut influencer.

La pratique consistant à organiser la comptabilité de gestion dans les pays économiquement développés offre différentes options de classification des coûts en fonction de l'établissement d'objectifs et des domaines de la comptabilité analytique. Les consommateurs d'informations internes déterminent l'orientation comptable dont ils ont besoin pour fournir des informations sur le problème étudié.

De manière générale, la classification des coûts peut être présentée sous la forme suivante (tableau 1).

Tableau 1

Classification des coûts par fonctions de gestion des coûts

Fonctionnalités de gestion des coûts	Caractéristiques et groupes de classification
1. Prendre des décisions de gestion	Explicite et alternatif ; pertinent et non pertinent ; efficace et inefficace
2. Prévisions	Court terme et long terme
3. Planification	Planifié et imprévu
4. Rationnement	Normes, normes et réglementations et dérogations à celles-ci
5. Organisation	Par lieux et zones d'origine ; fonctions d'activité et centres de coûts
	Élément unique et complexe ; en chiffrant les éléments et les éléments économiques ; constantes et variables ; principal et factures ; direct et indirect; actuel et unique
7. Contrôle	Contrôlé et incontrôlé
8. Réglementation	Réglable et non réglable
9. Stimulation	Obligatoire et incitatif
10. Analyse	Réel; prévision, planification; estimations; standard; général et structurel; complet et partiel

Les coûts explicites sont les coûts attendus qu'une entreprise doit supporter pour mener à bien ses activités de production et commerciales.

Les frais occasionnés par le refus d'un produit au profit d'un autre sont appelés coûts alternatifs (imputés). Ils représentent une perte de profits lorsque le choix d’une action exclut la réalisation d’une autre action. Les coûts d'opportunité surviennent lorsque les ressources sont limitées. Si les ressources sont illimitées, les coûts d’opportunité sont nuls. Les coûts d'opportunité sont parfois appelés coûts différentiels.

En fonction des spécificités des décisions prises, il est conseillé de diviser les coûts en coûts pertinents et non pertinents. Pertinent(c'est-à-dire significatifs, significatifs) ne peuvent être considérés que les coûts qui dépendent de la décision de gestion en question. En particulier, les coûts passés ne peuvent plus être pertinents car ils ne peuvent plus être influencés. Dans le même temps, les coûts d’opportunité (bénéfices perdus) sont pertinents pour la prise de décisions de gestion.

Les résultats des décisions prises peuvent être considérablement influencés par la division des coûts en efficaces et inefficaces.

Coûts effectifs- ce sont des coûts de production, grâce auxquels des revenus sont tirés de la vente des types de produits pour la production desquels ces coûts ont été supportés. Coûts inefficaces-- ce sont des coûts de nature improductive, à la suite desquels aucun revenu ne sera perçu puisque le produit ne sera pas fabriqué. Les coûts inefficaces sont des pertes de production. Il s'agit notamment des pertes dues à des défauts, des temps d'arrêt, des pénuries et des dommages aux articles en stock, etc. L'identification des coûts inefficaces est obligatoire, car elle permet d'éviter que les pertes ne pénètrent dans la planification et le rationnement.

Toute entreprise cherchant à maximiser ses profits doit organiser sa production de manière à ce que le coût par unité de production soit minimal. Cela signifie que les décisions prises doivent être axées sur la tâche de minimiser les coûts. Dans l'accomplissement de cette tâche, la prévision joue un rôle important, au cours duquel les coûts d'une entreprise sont pris en compte à court et à long terme. Ce besoin est dû au fait que les périodes à court et à long terme diffèrent dans les opportunités qui se présentent pour l'organisation. Donc:

1) à court terme l'organisation ne peut pas modifier sa capacité de production, et en long terme une telle possibilité existe ;

2) dans court terme il n'y a aucune possibilité de libre accès des nouvelles entreprises à l'industrie et au marché, c'est-à-dire le nombre d'unités économiques fonctionnelles ne change pas. DANS long terme une telle possibilité se présente ;

3) dans court terme On peut distinguer les coûts fixes et variables. DANS long terme Au cours de la même période, tous les coûts deviennent variables en raison des changements dans la base du barème.

Les décisions de gestion adoptées ne peuvent être mises en œuvre si elles n'ont pas de liens directs avec la planification, au cours de laquelle les coûts attendus liés à la mise en œuvre des activités de production et commerciales sont envisagés du point de vue des possibilités de leur couverture par le plan. À ces fins, les coûts de l’organisation doivent être divisés en coûts planifiés et non planifiés.

À coûts prévus inclure les dépenses productives de l'entreprise, provoquées par ses activités économiques et prévues par l'estimation du coût de production. Conformément aux normes, règlements, limites et estimations, ils sont inclus dans le coût de production prévu.

Coûts imprévus- il s'agit de dépenses improductives qui ne sont pas inévitables et ne découlent pas des conditions normales de l'activité économique de l'entreprise. Ces coûts sont considérés comme des pertes directes et ne sont donc pas inclus dans l'estimation des coûts de production. Ils se reflètent uniquement dans le coût réel des produits commercialisables et dans les comptes comptables correspondants. Il s'agit notamment des pertes dues aux défauts, aux temps d'arrêt, etc. Leur comptabilité séparée facilite la mise en œuvre de mesures visant à leur prévention.

La classification des coûts en fonction de leur relation avec ceux existant dans l'entreprise est d'une grande importance. normes, réglementations, limites et standards. Selon ce critère, tous les coûts inclus dans le coût de production sont regroupés selon normes établies, valable au début du mois en cours, et selon écarts par rapport aux normes actuelles survenant au cours du processus de production. Cette répartition des coûts sous-tend la comptabilité réglementaire et constitue le moyen le plus important de contrôle opérationnel actuel sur le niveau des coûts de production.

Il est impossible de gérer une entreprise sans une organisation claire. Il constitue la base des activités de gestion quotidiennes et sans lui, ni les plans ni les programmes ne fonctionnent généralement.

Il est également conseillé de regrouper et de prendre en compte les coûts par production, ateliers, sections, départements, équipes et autres divisions structurelles de l'entreprise, c'est-à-dire Par centres de leur origine. Ce regroupement de coûts permet d'organiser une comptabilité analytique interne et de déterminer le coût de production des produits. Ce regroupement de coûts dépend directement de la structure organisationnelle de l'entreprise.

Le regroupement des coûts en fonction des domaines et des fonctions de l'entreprise est étroitement lié à la classification des coûts ci-dessus. Sur la base de cette fonctionnalité, les coûts peuvent être divisés en approvisionnement et approvisionnement, production, vente et organisation et gestion.

Ce regroupement de coûts permet d'organiser une comptabilité fonctionnelle, dans laquelle les coûts sont d'abord collectés dans le contexte des domaines et des fonctions de l'entreprise, et ensuite seulement - par le chiffrage des objets.

La comptabilité analytique fonctionnelle contribue à renforcer la comptabilité intra-entreprise et à renforcer la relation et l'interdépendance entre les centres de coûts, et garantit la fourniture d'informations plus précises sur les coûts encourus. Cela aide les gestionnaires à prendre des décisions communes et éclairées sur le type, la composition, le prix, les modes de vente des produits et contribue à améliorer l’efficacité des activités de production et commerciales de l’entreprise.

Toutes les mesures prises pour mettre en œuvre les activités de gestion peuvent être annulées si l'entreprise ne dispose pas d'un système comptable efficace. Ce domaine assume la responsabilité principale du support d'information pour les processus de prise et de mise en œuvre des décisions de gestion nécessaires. Pour mettre en œuvre les procédures comptables, les coûts de l'entreprise sont regroupés par composition, contenu économique, rôle dans le processus technologique de fabrication des produits, relation avec le volume de production, méthode et moment d'inclusion dans le coût de production, etc.

En fonction de leur composition, les coûts sont divisés en éléments simples et complexes.

Élément unique sont appelés coûts constitués d'un seul élément - matériaux, salaires, amortissement, etc. Ces coûts, quels que soient leur lieu d'origine et leur destination, ne sont pas divisés en différents éléments.

Complet sont appelés coûts constitués de plusieurs éléments, par exemple les frais généraux de production et les frais généraux d'entreprise, qui comprennent les salaires du personnel concerné, l'amortissement des bâtiments et d'autres coûts à un seul élément.

Selon le contenu économique, les coûts sont classés selon éléments économiques et éléments de coûts.

Élément économique Il est d'usage d'appeler le principal type homogène de coûts pour la production et la vente de produits, qui, au niveau de l'entreprise, ne peuvent être décomposés en ses éléments constitutifs.

Le règlement sur la composition des coûts inclus dans le coût de production établit une liste uniforme d'éléments de coût pour toutes les entreprises, notamment :

· coût des matériaux;

· les coûts de main-d'œuvre;

· cotisations pour besoins sociaux ;

· l'amortissement ;

· d'autres coûts.

Élément de calcul Il est d'usage d'appeler un certain type de coût, qui constitue le coût à la fois des types individuels et de tous les produits dans leur ensemble.

Cependant, la classification des coûts par éléments économiques ne permet pas de calculer le coût de certains types de produits ni d'établir le montant des coûts de divisions structurelles spécifiques de l'entreprise.

Pour résoudre ces problèmes, une classification des coûts est utilisée éléments de chiffrage. Il vous permet de déterminer l'objet des dépenses et leur rôle, d'organiser leur contrôle, d'identifier des indicateurs qualitatifs de l'activité économique de l'entreprise dans son ensemble et de ses divisions individuelles et d'établir dans quels domaines il est nécessaire de rechercher des moyens de réduire coûts de production. Sur la base de ce regroupement, une comptabilité analytique des coûts de production est construite et des calculs de coûts prévus et réels pour différents types de produits sont compilés.

Dans les organisations commerciales, ce regroupement de coûts est le principal, mais son contenu est différencié en fonction des spécificités de chaque secteur.

La méthode d'inclusion des coûts dans le coût de production est particulièrement importante pour la comptabilité de gestion. Sur la base de ce critère, les coûts de l'entreprise sont divisés en directs et indirects.

Direct sont les coûts de production d’un type spécifique de produit. Par conséquent, ils peuvent être attribués aux objets de calcul au moment de leur commission ou accumulés directement sur la base des données des documents primaires. Il s'agit notamment des coûts des matières premières, des matériaux, des salaires des ouvriers de production, etc.

Indirect les coûts associés à la production de plusieurs types de produits, par exemple les coûts de gestion et de maintenance de la production.

Les coûts indirects sont d'abord collectés sur les comptes de collecte et de distribution appropriés, puis inclus dans le coût de produits spécifiques à l'aide de calculs de distribution spéciaux. Le choix de la base de distribution est déterminé par les caractéristiques de l'organisation et de la technologie de production et est établi par les instructions de l'industrie pour la planification, la comptabilité et le calcul des coûts des produits.

La division des coûts en directs et indirects est conditionnelle. Ainsi, dans les industries minières, où, en règle générale, un type de produit est extrait, il existe des coûts directs. Dans les industries complexes, dans lesquelles plusieurs types de produits sont fabriqués à partir des mêmes types de matières premières, les principaux coûts sont indirects. L'augmentation de la part des coûts directs contribue à une détermination plus précise des coûts des produits.

Le regroupement des coûts est important dans le choix d'un système de comptabilité et d'établissement des coûts par rapport au volume de production. Sur la base de ce critère, les coûts sont divisés en fixes et variables.

Variables sont appelés coûts dont la valeur change avec l'évolution du volume de production. Il s'agit notamment de la consommation de matières premières, de carburant et d'énergie à des fins technologiques, les salaires des ouvriers de production, etc.

À permanent inclure les coûts dont la valeur ne change pas ou change légèrement avec l'évolution du volume de production. Il s'agit notamment des frais généraux d'entreprise, etc.

Certains coûts sont appelés mixte, car ils ont à la fois des composantes variables et constantes. On les appelle parfois semi-variables Et semi-permanent frais. Tous les coûts directs sont des coûts variables, et les dépenses générales de production, générales et commerciales contiennent à la fois des éléments de coûts variables et fixes. Par exemple, un forfait téléphonique mensuel comprend un montant constant de l'abonnement et une partie variable, qui dépend du nombre et de la durée des appels téléphoniques longue distance et internationaux. Par conséquent, lors de la comptabilisation des coûts, il faut clairement distinguer les coûts fixes et variables.

Le regroupement des coûts en fonction de leur rôle dans le processus technologique de fabrication des produits et de leur destination est également d'une importance non négligeable dans la comptabilité de gestion. Selon ce critère, les coûts de l'entreprise sont divisés en coûts de base et frais généraux.

Principal sont des coûts directement liés au processus technologique de fabrication des produits. Ceux-ci comprennent : le coût des matières premières, des matériaux et des produits semi-finis qui sont matériellement inclus dans le produit ; le coût du carburant et de l'énergie dépensés à des fins technologiques ; les dépenses de rémunération des ouvriers de production et les cotisations pour les besoins sociaux ; coûts d'exploitation des machines et équipements de production, etc.

Factures les dépenses surviennent en rapport avec l'organisation, le maintien de la production, la vente des produits et la gestion. Ils sont constitués de dépenses administratives et commerciales. Le montant de ces dépenses dépend de la structure de gestion de l'organisation, de la politique commerciale de l'administration et d'autres facteurs.

Cette répartition des coûts repose sur le fait que le coût de production ne doit inclure que les coûts de production. Ils constituent, si nécessaire, le coût de production du produit et sont utilisés pour calculer le coût par unité de production. Les dépenses périodiques sont principalement associées à la garantie du processus de vente des produits et au fonctionnement de l'entreprise en tant qu'unité économique, et sont donc amorties en diminution du bénéfice des ventes de produits.

Un tel regroupement de coûts est encore rare dans la pratique comptable nationale. Entre-temps, il est depuis longtemps largement utilisé dans les pays à économie de marché développée qui utilisent le système de comptabilité par coûts directs. Dans ce cas, les informations comptables résultantes reflètent plus adéquatement le processus de tarification du marché et permettent une analyse et une planification complètes de la relation entre les volumes de production, les prix et les coûts de production.

Un rôle important est joué par le regroupement des coûts en fonction du moment de leur survenance et de leur attribution au coût de production. Selon ce critère, les coûts sont divisés en période de reporting actuelle, future et à venir. À actuel inclure les dépenses pour la production et la vente de produits pour une période donnée. Ils ont généré des revenus dans le présent et ont perdu la capacité d’en générer dans le futur. Dépenses futures-- il s'agit de coûts engagés au cours de la période de reporting en cours, mais sous réserve d'inclusion dans le coût des produits qui seront fabriqués au cours des périodes de reporting ultérieures (par exemple, les coûts de développement d'ateliers commandés, d'installations de production, de préparation et de développement de nouveaux types de produits dans les entreprises existantes). De telles dépenses devraient générer des revenus à l'avenir. À venir comprend les coûts qui n'ont pas encore été engagés au cours d'une période de reporting donnée, mais afin de refléter correctement le coût réel, ils sont soumis à l'inclusion dans les coûts de production pour une période de reporting donnée d'un montant prévu (dépenses de paiement des vacances des travailleurs , en payant une rémunération unique pour l'ancienneté et d'autres coûts à caractère périodique).

Selon le système de contrôle, qui garantit l'exhaustivité et l'exactitude des actions futures visant à réduire les coûts et à augmenter l'efficacité de la production ; les coûts sont divisés en contrôlables et incontrôlables.

Contrôlé- ce sont des coûts qui peuvent être maîtrisés par les sujets de gestion. Incontrôlable e ou les coûts ne dépendent pas des activités des sujets de gestion. Par exemple, la réévaluation des immobilisations, qui a entraîné une augmentation des montants d'amortissement, des modifications des prix des carburants et des ressources énergétiques, etc.

Pour que le système de contrôle des coûts d'une entreprise soit efficace, il est nécessaire d'abord d'identifier les centres de responsabilité où les coûts sont générés, de classer les coûts, puis d'utiliser un système de comptabilité de gestion des coûts. En conséquence, le chef d'entreprise aura la possibilité d'identifier en temps opportun les goulots d'étranglement dans la planification, la formation des coûts et de prendre les décisions de gestion appropriées.

Le processus de gestion des coûts dans une entreprise comprend le processus régulation leur niveau. À ces fins, les coûts sont divisés en coûts réglementés et non réglementés.

Par diplôme possibilité de réglage les coûts sont divisés en entièrement, partiellement et faiblement réglementés.

Entièrement réglable les coûts surviennent principalement dans les domaines de la production et de la distribution. Ce sont des coûts enregistrés par les centres de responsabilité et leur valeur dépend du degré de régulation de la part du manager. Partiellement réglable les coûts surviennent principalement dans la R&D (recherche et développement), le marketing et le service client. Faible Ajustable (donné) des coûts surviennent dans tous les domaines fonctionnels. La répartition des coûts en réglementés et non réglementés doit être prévue dans les rapports d'exécution des devis par les centres de responsabilité. Cela nous permettra de mettre en évidence le domaine de responsabilité de chaque manager et d'évaluer son travail en termes de contrôle des coûts du service entreprise.

Un système de gestion d’entreprise moderne n’est pas considéré comme efficace s’il ne donne pas la priorité au « facteur humain ». Le succès de toute activité de production et commerciale dépend avant tout des efforts de la main-d'œuvre, du professionnalisme des sujets de gestion et de leur intérêt pour les résultats de leur travail. À cette fin, un système d'incitation est largement utilisé dans les activités de gestion. Sur la base de cette caractéristique, les coûts de l’entreprise sont divisés en obligatoire liés à l’exécution des tâches de base du poste, et des incitations visant à atteindre des indicateurs de haute qualité.

Le processus de prise de décisions de gestion est impossible sans un système efficace d’analyse économique qui permet d’évaluer les résultats obtenus par les activités d’une entreprise et d’identifier les réserves internes et externes pour son développement ultérieur. À ces fins, les coûts sont regroupés en réels, prévus, planifiés, estimés, etc. Au cours de l'analyse, tant le volume total des coûts que les différents éléments et postes qui le composent sont examinés, c'est-à-dire structure.

L'application de cette classification des coûts dans le cadre des fonctions de gestion améliorera l'efficacité de la comptabilité de gestion, renforcera son caractère analytique et la capacité d'identifier des réserves pour augmenter l'efficacité des activités de production et commerciales.

En comptabilité, outre une connaissance irréprochable de la comptabilité et des écritures, il est important d’utiliser correctement les termes particuliers. C'est un signe d'alphabétisation professionnelle. Mais il y a des situations où les sommités de la comptabilité sont confuses. La langue russe est très riche ! Dans de nombreuses langues étrangères, un mot a des connotations différentes selon le contexte. Mais ce n’est pas si simple pour nous. La notion de coûts et dépenses est un de ces cas complexes. À première vue, il semble que ce soient des synonymes. Est ce que c'est vraiment? Ou ces deux catégories présentent-elles des différences fondamentales ? Voyons cela.

Les coûts tels qu'ils sont

Les coûts sont les ressources utilisées pour la production et la commercialisation des produits en termes monétaires. Dans ce cas, les ressources peuvent être naturelles (eau, gaz, électricité...), matérielles (matières premières, produits semi-finis, carburant, matériaux de construction, pièces détachées...), de travail (travail vivant et matériel) et financières. . Autrement dit, tout paiement versé à une entreprise pour l'utilisation de ressources économiques peut être considéré comme un coût.

Principales caractéristiques des coûts :

• Toujours associé à l’acquisition, au traitement et au stockage des ressources. Les coûts montrent ce qui a été utilisé et combien ;
• Doit être exprimé en unités de valeur. C'est ainsi que différentes ressources deviennent comparables et peuvent être résumées (sinon, comment combiner les kilogrammes avec les kilowatts et les heures-homme ?) ;
• Toujours lié à des objectifs spécifiques (pour la production de biens, de travaux, de services ; pour l'entretien d'une unité structurelle). Les coûts sont généralement comparés aux résultats des activités de production ;
• Ils sont considérés comme des actifs de l'entreprise. Si les coûts ne sont pas entièrement amortis pour un produit spécifique (travaux, services), ils se transforment alors en stocks. C'est ainsi que se constituent les stocks de production, les travaux en cours et les produits finis en entrepôt ;
• Se rapporte à une période (de reporting) spécifique (mois, trimestre, année).

Des coûts surviennent lorsqu'un actif est échangé contre un autre de valeur égale : l'un augmente et l'autre diminue du même montant. À titre exceptionnel, la paie est prise en compte. Dans ce cas, un actif augmentera en raison d'une augmentation simultanée et égale du passif envers les salariés. Mais les coûts n’affectent jamais votre propre capital.

Souviens-toi! Les coûts sont enregistrés en comptabilité au moment de la consommation de production. Ils ne forment pas un résultat financier, mais seulement s'accumulent, ce qu'on appelle le calcul. Ce n'est que dans le futur qu'ils seront transformés en coût réel des produits (services, travaux). Ils ne réduisent pas le capital de l'entreprise.

Classification des coûts par degré d'occurrence

Il existe de nombreux domaines de classification des coûts. Mais nous nous concentrerons sur ceux qui caractérisent le plus l’essence du concept.

Selon le degré d'occurrence et l'attribution au résultat de production, les coûts sont :

• Capitalisé - réception initiale et réflexion dans le bilan des ressources (stocks, marchandises, immobilisations) ;
• Recapitalisé – retransmission des ressources précédemment acquises dans le bilan ; constitution d'un nouveau groupe d'actifs utilisant des ressources précédemment affichées (travaux en cours, produits finis) ;
• Décapitalisé - une diminution des résultats financiers due à une utilisation improductive des ressources (dommages, pertes) ;
• Courants – frais administratifs et de vente (commerciaux).

Les coûts tels qu'ils sont

Les dépenses (selon PBU 10/99) correspondent à la diminution des avantages économiques en raison de la cession de liquidités ou d'autres actifs et (ou) de passifs, ce qui entraîne une diminution du capital de la société, en plus d'une diminution des apports par décision du fondateurs (propriétaires).

Les dépenses (selon le Code des impôts de la Fédération de Russie, chapitre 25) sont justifiées (c'est-à-dire économiquement justifiées et ayant une valeur monétaire) et documentées (directement ou indirectement). Il s'avère que la législation fiscale considère les dépenses comme un cas particulier de dépenses.

Les coûts en comptabilité deviennent des dépenses lorsque :

• Aucune constitution d'actif ;
• Les actifs courants existants ont été radiés pour des besoins non productifs ;
• Les actifs non courants sont radiés pour quelque raison que ce soit.

En raison du principe d'appariement des dépenses et des revenus, les dépenses d'une période comptable particulière sont toujours associées à la fois à la production et aux ventes. C'est au moment de la vente des produits que trois indicateurs clés sont reconnus :

• Revenu (par le prix de vente) ;
• Dépenses (par le biais du coût) ;
• Bénéfice/perte (« Revenus » moins « Dépenses »).

La comptabilité des dépenses commence lors de certains événements. Par exemple:

• Expédition des produits – les produits finis (actifs) sont éliminés au prix coûtant, qui est inférieur au prix de vente. C'est-à-dire que les créances qui en résulteront seront supérieures à la valeur de l'actif cédé ;
• Reconnaissance des amendes - le passif augmente, mais aucun actif n'est ajouté au bilan ;
• Radiation des créances douteuses - les actifs sont réduits, mais les passifs ne sont pas réduits. Une perte survient - une diminution des capitaux propres ;
• Reconnaissance d'une différence de change négative - les passifs augmenteront sans aucune augmentation des actifs.

Souviens-toi! Toutes les dépenses engagées pour générer des revenus peuvent être considérées comme des dépenses. Les dépenses comptables sont reflétées au moment du paiement, tandis que le paiement est considéré à la fois comme un achat effectif et un achat échelonné (règlement par facture au lieu d'espèces ou par génération de comptes créditeurs ordinaires). Ils constituent le résultat financier et sont donc reflétés dans le rapport financier correspondant.

Classification des dépenses par type d'activité

Les dépenses de l'organisation se distinguent par type d'activité :

• Les dépenses ordinaires sont associées aux activités principales, financières, d'investissement et autres activités statutaires de l'entreprise ;
• Les dépenses d'urgence sont des dépenses liées à des situations de force majeure dues à l'influence d'une force naturelle irrésistible (catastrophes naturelles) ou provoquées par l'activité/inactivité des personnes (incendie, guerre, accident d'origine humaine).

La comptabilisation des dépenses d'urgence est effectuée dans les domaines suivants :

• Élimination des conséquences (si le préjudice est réparable) ;
• Perte de biens (si le préjudice est irréparable) ;
• Autres pertes causées par des arrêts de production.

Comment les coûts et les dépenses sont-ils liés les uns aux autres ?

Il existe trois situations possibles de corrélation entre les deux catégories :

• Coûts ˂ Dépenses– les fonds ont été dépensés, mais l'actif n'a pas été utilisé pour la consommation de production. Les fonds dépensés peuvent être considérés comme des dépenses futures, notamment lorsqu'il s'agit de développer une nouvelle production ou d'avances pour la location de locaux ;
• Coûts = Dépenses– les fonds sont dépensés et l'actif acquis est entièrement utilisé lors de la production et de la vente des produits. Les coûts de production et les coûts complets ont été générés. Il s'agit d'une combinaison idéale qui simplifie la comptabilité ;
• Coûts > Dépenses– un actif détenu en stock ou en réserve est utilisé dans la production et est inclus dans le coût. Ou les salaires des travailleurs ont été accumulés pour la période précédente. Mais il n’y a pas eu de vente de produits.

Sois prudent! Dans certains règlements (par exemple, PBU 18/02), il existe une confusion de termes. La différence d'interprétation en matière de comptabilité fiscale et financière crée des difficultés pour distinguer les coûts et les dépenses. Faites attention à ce que vous prenez exactement en compte et dans quel but.

Le concept de « coûts » est vaste (extensif) - il caractérise l'ensemble de toutes les ressources matérielles, de travail et financières, dont la consommation vise à mener à bien les activités de production et financières de l'organisation. Les coûts sont une diminution des actifs (espèces ou autres biens) ou une augmentation du passif (dette) associée à la survenance de coûts.

Des coûts surviennent lorsque les ressources sont acquises suite à :

Paiements d'argent ;

Achats à crédit ;

Opérations de change de matières premières.

Les coûts de l'organisation peuvent être divisés :

Pour les coûts imputés directement aux dépenses de la période de reporting (coûts de production) ;

Coûts de formation active.

Les coûts de production sont divisés en directs, c'est-à-dire directement liés à la production d'un type spécifique de produit donné (travail, service), et indirects (frais généraux), non directement liés à un produit spécifique, mais dus au processus d'organisation, entretien et gestion de la production.

Les frais d'organisation de la production et de gestion ne sont pas capitalisés à l'actif, mais sont amortis en charges de la période de reporting.

Les coûts de constitution d'actifs sont des coûts générateurs d'avantages futurs dont le coût est capitalisé en actifs présentés sous forme d'objets réels (droits, biens amortissables, etc.).

Souvent, la notion de « coûts » est identifiée à la notion de « dépenses », mais ces phénomènes présentent des différences fondamentales et ne peuvent être synonymes.

Le concept de « dépenses » est inscrit dans le PBU 10/99 « Dépenses d'une organisation », approuvé par arrêté du ministère des Finances de la Russie du 6 mai 1999 N 33n. Les dépenses d'une organisation sont comptabilisées comme une diminution des avantages économiques résultant de la cession d'actifs (trésorerie, autres biens) et (ou) de l'émergence de passifs, entraînant une diminution du capital de cette organisation, à l'exception de une diminution des cotisations par décision des participants (propriétaires des biens).

Les dépenses représentent une sortie d'avantages économiques au cours d'une période comptable sous la forme d'une diminution ou d'une utilisation des actifs d'une entité ou d'une augmentation de ses passifs, entraînant une diminution du capital, autre qu'une répartition du capital entre les participants de l'entité.

Les dépenses de la période de reporting en cours résultant des revenus perçus au cours de cette période de reporting ne peuvent être comptabilisées dans ce compte de résultat tant que les revenus ne sont pas reconnus. Cette approche est appelée « faire correspondre les dépenses et les revenus ».

Selon la réglementation comptable, les coûts de la période au cours de laquelle ils sont encourus peuvent coïncider avec des dépenses si l'une des conditions suivantes est remplie :

Des revenus ont été perçus à la suite de leur mise en œuvre (dépenses) ;

Il existe un degré raisonnable de confiance dans l'absence de revenus tant au cours de la période de reporting actuelle que dans les périodes de reporting futures.

La totalité des coûts non comptabilisés en charges à la date de clôture est comptabilisée non pas au compte de résultat, mais au bilan à l'actif (règle du coût-charge).

En général, la valorisation des ressources consommées continue d'être incluse dans les charges jusqu'au moment de la comptabilisation des revenus pour l'extraction desquels la consommation de ces ressources était destinée. Lorsque les revenus sont reconnus, les coûts sont comptabilisés en charges.

Lors de l'étude des coûts en comptabilité de gestion et, par conséquent, lors de la gestion des coûts, divers aspects de ceux-ci sont pris en compte. Aux fins d'une gestion efficace des coûts, leur classification est utilisée, ce qui implique un regroupement selon certaines caractéristiques. Les informations détaillées sur les coûts sont organisées par l'assureur de manière indépendante conformément à des fins de gestion et de reporting. Les activités d'un organisme d'assurance étant associées à différents types de coûts, on ne peut se limiter à une seule classification sans ambiguïté. Le tableau présente les critères les plus couramment utilisés pour classer les dépenses lors de leur étude dans la gestion des organismes d'assurance.

Conformément aux exigences du PBU 10/99 pour l'établissement des états financiers des organismes d'assurance, lors de la génération des dépenses pour les activités ordinaires, celles-ci sont classées selon les éléments de coût. La nomenclature des éléments de coût est la même pour tous les types d'activités, quelles que soient les spécificités du secteur. Afin de gérer la consommation rationnelle des ressources d'une organisation, la classification des coûts par éléments permet de déterminer et d'analyser la structure des dépenses courantes, leur part dans le montant total des coûts et la dynamique de changement.

Lors de la classification des dépenses par moment d'occurrence, les dépenses associées aux paiements d'assurance et au règlement des pertes au titre des contrats d'assurance revêtent une importance particulière. Les données sur les versements d'assurance par type d'assurance pour les périodes passées fournissent une base statistique pour calculer le prix des prestations d'assurance en termes de primes nettes et calculer le montant des réserves d'assurance. Un autre élément du prix d'un service d'assurance - la charge - est déterminé sur la base de données comptables sur les coûts d'exploitation d'une entreprise.

Les indemnités d'assurance et les frais de règlement des sinistres constituent également les principaux postes de coûts directs. Les coûts directs sont directement liés à la production d'assurance de produits spécifiques et, au moment de leur survenance, font l'objet d'une réflexion dans les documents comptables primaires, ils sont donc caractérisés comme stockables.

Les coûts de gestion d'une entreprise ont une composition multi-éléments, comprenant des éléments complexes :

Frais de réalisation des opérations d'assurance (frais de conclusion, de maintien et d'exécution des contrats d'assurance, de coassurance et de réassurance) ;

Frais d'administration, de gestion et frais généraux d'entreprise ;

Autres dépenses.

La composition des coûts d'exploitation de l'activité d'un assureur est présentée dans le tableau.

Les coûts de réalisation des opérations d'assurance, dont la composition est indiquée dans la colonne 1 du tableau, sont considérés comme des coûts directs et pendant la période de référence (mois), sur la base de documents primaires, sont pris en compte pour des types spécifiques d'assurance et de contrats d'assurance. , c'est-à-dire qu'ils appartiennent également à l'inventaire. Une exception peut être les coûts de main-d'œuvre et les charges d'amortissement. Leur affectation à un type précis peut être effectuée à l'aide d'une méthode de calcul, notamment celles inscrites dans la politique comptable.

Les dépenses administratives, générales et autres sont classées comme dépenses indirectes. Ces dépenses sont généralement déterminées sur la base d'une estimation générale préétablie et sont attribuées par calcul à des types et contrats d'assurance spécifiques. Comme indicateur de base pour la répartition des coûts indirects, les coûts directs, le montant des primes d'assurance brutes collectées, etc. peuvent être utilisés. Il convient de noter que le niveau des coûts inclus dans le coût du produit d'assurance et, par conséquent, le prix, dépend de l'indicateur de base choisi pour la répartition des coûts indirects.

En comptabilité de gestion, les coûts indirects (indirects) sont caractérisés comme non inventables en raison de la complexité de leur contrôle et de leur comptabilité en raison de :

Une composition multi-éléments de coûts indirects, comprenant des éléments de coûts complexes et représentant un ensemble de contenus économiques différents et la nature des changements de coûts ;

Écarts possibles entre le moment des coûts indirects et le moment de la production et de la vente des produits ;

Inégalité de leur occurrence au cours de la période de référence.

Les coûts indirects sont plus difficiles à contrôler, car ils sont des éléments de coûts complexes et multi-éléments et représentent un ensemble de coûts qui diffèrent par leur contenu économique, par la nature du changement et par l'uniformité de la répartition au cours de la période de référence. Par exemple, les types de dépenses tels que l'amortissement, les taxes, les frais ne dépendent pas du niveau d'activité commerciale de l'entreprise ; Les frais de chauffage n'apparaissent qu'en hiver. Cependant, dans la pratique comptable, les coûts indirects sont reflétés de manière uniforme, sinon les mêmes produits représenteront une part importante des coûts indirects en hiver et une part plus faible en été, ce qui est inapproprié.

La particularité des coûts indirects découle de leur essence économique en tant qu'élément des coûts de production et consiste en l'impossibilité de les évaluer avec précision lors de la production d'un produit, puisqu'il est impossible de retracer le cheminement d'un élément spécifique des coûts indirects dans le processus. de gérer une organisation. Bien que les coûts directs surviennent directement en relation avec la production d'un produit, tous les coûts indirects ne sont pas encourus simultanément avec le processus de production et de vente des produits. Certains d’entre eux surviennent à des périodes bien antérieures à la mise en œuvre du processus de production lui-même. D’autres coûts indirects surviennent beaucoup plus tard, c’est-à-dire pendant la période où le processus est déjà terminé. Des coûts indirects peuvent survenir même s’il n’y a pas de coûts directs. Ainsi, les coûts indirects en termes de temps de mise en œuvre ne coïncident pas avec le temps de production et de vente des produits.

Les principaux problèmes de répartition des coûts indirects comprennent :

Justification et choix du mode de répartition des coûts indirects (à taux de répartition unique, approche différenciée) ;

Sélection d'un indicateur de base pour la répartition des coûts indirects ;

Précision de la détermination de la valeur de l'indicateur de base pour la répartition des frais généraux.

La tendance actuelle en termes d'évolution des coûts de production et de vente des produits d'une organisation est que la part des coûts indirects dans le montant total des coûts par rapport aux coûts directs augmente constamment. Et c’est une tendance générale pour tout type d’entreprise. La part toujours croissante des coûts indirects nécessite une attention accrue à la validité de leur répartition entre les objets individuels.

Il est évident qu'il est impossible de trouver un indicateur universel qui, pour tous les coûts indirects, serait le seul porteur de coûts, c'est-à-dire le facteur ou l'indicateur dont la modification affecte de manière décisive la variation du montant des coûts indirects. . Le choix d’un seul support pour tous les coûts indirects entraîne une distorsion significative de la valeur coût de certains types de produits d’assurance. Dans le même temps, le montant des coûts indirects attribuables à certains produits et, par conséquent, leur coût, change de manière significative dans certains cas, en fonction du support de coûts utilisé. Enfin, l'un ou l'autre produit d'assurance, rentable lorsqu'on utilise un seul support de coûts, peut s'avérer non rentable lorsqu'on utilise une méthode différente de répartition des coûts indirects.

Problèmes d'évaluation, de contrôle et de répartition des coûts indirects entre contrats individuels et types d'assurance, les divisions sont associées à la fois aux problèmes de tarification de transfert (intra-entreprise) et à la fixation du prix des services d'assurance dans leur ensemble. Les prix de transfert sont un mécanisme permettant de redistribuer les revenus entre les membres d'une organisation et d'évaluer leurs contributions au résultat global des opérations. La validité de la répartition des coûts indirects affecte la détermination raisonnable des bénéfices de l’organisation.

La comptabilité de gestion moderne prend en compte d'autres méthodes, différentes des méthodes traditionnelles, pour répartir les coûts indirects et former le coût total. Parmi ces méthodes, il y a la méthode ABC-costing (comptabilité fonctionnelle) de répartition des coûts indirects, basée sur le fait que les produits ne sont pas la cause des coûts, mais que la cause sont les opérations et les actions qui entraînent des coûts. Une particularité de la méthode de calcul des coûts ABC est que certains types d'activités (marketing, services d'information et techniques, services RH, etc.) sont considérés comme des objets de comptabilité analytique dont le coût est utilisé comme base pour l'imputation des coûts au chiffrage. objets - produits.

Le prix de transfert exprime la relation non seulement entre les départements ou centres de responsabilité, mais aussi entre chaque département et l'entreprise dans son ensemble. Il est nécessaire d'établir le plus précisément possible la part de la production générale constante et des frais généraux qui est directement liée à la gestion de cette division et doit être remboursée par ses frais afin d'assurer une interaction sans conflit et efficace.

Un outil efficace pour planifier le volume des opérations d'assurance et le portefeuille d'assurance et contrôler les coûts dans la pratique des compagnies d'assurance étrangères est l'analyse des limites, basée sur la classification des coûts en variables et fixes. Les coûts variables sont ceux qui changent lorsque le niveau d'activité commerciale de l'assureur change, c'est-à-dire l'évolution du volume des primes d'assurance et du nombre de contrats d'assurance. Les coûts variables de l'assurance comprennent les indemnités d'assurance, les frais de règlement des sinistres, les commissions versées aux intermédiaires (agents d'assurance, courtiers) et les coûts de conduite des opérations d'assurance.

Les dépenses fixes ne changent pas à mesure que l'activité commerciale évolue. Il s'agit notamment des dépenses de location des locaux commerciaux (bureaux de représentation, agences, succursales), de la rémunération du personnel non directement lié aux opérations d'assurance, des frais d'administration et de gestion, etc. Les dépenses fixes en comptabilité de gestion sont considérées comme des dépenses d'exercice (périodiques). Les dépenses de la période sont liées au mois, au trimestre, à l'année au cours de laquelle elles ont eu lieu. Lors de l'utilisation de méthodes modernes d'évaluation des coûts en comptabilité de gestion (« coût direct », « coût standard »), les coûts indirects ne sont pas imputés aux objets de calcul (commande, processus), mais sont amortis dans le coût des ventes.

Les options envisagées pour classer les coûts et caractériser leurs différents aspects augmentent certainement le degré de connaissance d'un objet de comptabilité de gestion donné, ce qui, à son tour, augmente le degré de contrôlabilité de l'objet.

Clarifier les définitions des concepts

À la définition ci-dessus, des définitions de concepts plus clarifiantes et délimitantes peuvent être ajoutées. Selon la définition continentale du mouvement des flux de valeur à différents niveaux de liquidité et entre différents niveaux de liquidité, la distinction suivante peut être faite entre les concepts de flux de valeur négatifs et positifs des organisations :

En économie, quatre niveaux fondamentaux de flux de valeur peuvent être identifiés en ce qui concerne la liquidité (représentés de bas en haut) :

1. Niveau de capital disponible(espèces, fonds très liquides (chèques), comptes bancaires opérationnels)

Paiements Et Paiements

2. Niveau de capital monétaire(1. Niveau + comptes clients - comptes fournisseurs)

Le mouvement à ce niveau est déterminé frais et (financier) revenus

3. Niveau de capital de production(2. Niveau + production requis capital sujet (matériel et incorporel (par exemple, brevet)))

Le mouvement à ce niveau est déterminé frais Et revenu de production

4. Niveau de capital net(3. Niveau + autre capital sujet (corporel et incorporel (par exemple, programme comptable)))

Le mouvement à ce niveau est déterminé dépenses Et revenu

Au lieu du niveau de capital net, vous pouvez utiliser le concept niveau du capital total, si l’on prend en compte d’autres capitaux non matériels (par exemple, l’image de l’entreprise..)

Le mouvement des valeurs entre les niveaux s'effectue théoriquement à tous les niveaux à la fois. Mais la pratique vit souvent d’exceptions, lorsque seuls quelques niveaux sont couverts, et pas tous. Ils sont indiqués sur l'image par des chiffres.

I. Les exceptions au mouvement des flux de valeurs des niveaux 1 et 2 sont dues aux opérations de crédit (retards financiers) :

4) paiements, pas coûts : remboursement de la dette de crédit (remboursement du prêt = "partiel" (NAMI))

1) frais, non-paiement : apparition d'une dette de crédit (=apparition (des États-Unis) d'une dette envers les autres participants)

6) paiement, non-réception : saisie des comptes clients (remboursement = "partiel" de la dette par d'autres participants pour un produit/service vendu (par US))

2) encaissements, non-paiement : apparition de créances (= mise à disposition (par OUR) de plans de paiement échelonnés pour payer le produit/service aux autres participants)

II. Les exceptions au mouvement des flux de valeurs des niveaux 2 et 4 sont dues aux opérations d'entrepôt (retards matières) :

10) des coûts, pas des dépenses : paiement pour les matériaux crédités qui sont encore dans l'entrepôt (= paiement (US) par débit concernant les matériaux ou produits « périmés »)

3) dépenses, pas coûts : livraison des matériaux encore impayés depuis l'entrepôt (vers (NOTRE) production)

11) recettes, pas revenus : prépaiement pour la livraison ultérieure de ((NOTRE) produit « futur » par d'autres participants)

5) revenus, non-recettes : lancement d'une installation réalisée de manière indépendante (les recettes futures "indirectes" créeront un afflux de valeur pour cette installation)

III. Les exceptions dans le mouvement des flux de valeur des niveaux 3 et 4 sont dues à l'asynchronie entre les activités de production (principales) intra-périodiques et inter-périodiques de l'entreprise et à la différence entre les activités principales et connexes de l'entreprise :

7) dépenses, pas dépenses : dépenses neutres (= dépenses d'autres périodes, dépenses hors production et dépenses inhabituellement élevées)

9) des coûts, pas des dépenses : calculateur de coûts (= amortissements, intérêts sur les capitaux propres, location des biens immobiliers propres de l'entreprise, salaire du propriétaire et risques)

8) revenus, revenus hors production : revenus neutres (= revenus d'autres périodes, revenus hors production et revenus inhabituellement élevés)

Il n’a pas été possible de détecter des revenus de production qui ne soient pas des revenus.

Solde financier

Le fondement de l’équilibre financier Toute organisation peut être simplifiée selon les trois postulats suivants :

1. A court terme : supériorité (ou conformité) des paiements sur les décaissements.
2. A moyen terme : supériorité (ou conformité) des revenus sur les coûts.
3. A long terme : la supériorité (ou l'appariement) des revenus sur les dépenses.

Les coûts constituent le « cœur » des dépenses (le principal flux de valeur négative d’une organisation). Le revenu de production (de base) peut être classé comme le « noyau » du revenu (le principal flux de valeur positive d'une organisation), sur la base du concept de spécialisation (division du travail) des organisations dans un ou plusieurs types d'activités dans la société ou dans la société. économie.

Types de coûts

• Services d'entreprises tierces
• Autre

Une structuration plus détaillée des coûts est également possible.

Types de coûts

• Par impact sur le coût du produit final
• Par rapport à l’utilisation des capacités de production
• Par rapport au processus de production
  • Coûts de production
  • Coûts hors production
• Constante dans le temps
  • coûts fixes dans le temps
  • coûts épisodiques
• Par type de comptabilité analytique
  • frais comptables
  • coûts du calculateur
• Par proximité divisionnaire avec les produits manufacturés
  • frais généraux
  • frais généraux d'entreprise
• Par importance pour les groupes de produits
  • frais du groupe A
  • frais du groupe B
• Par importance pour les produits manufacturés
  • le produit 1 coûte
  • le produit coûte 2

• Par importance pour la prise de décision
  • coûts pertinents
  • coûts non pertinents
• Par amovibilité
  • coûts évitables
  • coûts irrécupérables
• Par réglage
  • Ajustable
  • coûts non réglementés
• Remboursement possible
  • frais de retour
  • coûts irrécupérables
• Par comportement en matière de coûts
  • coûts supplémentaires
  • coûts marginaux (marginaux)
• Rapport coût/qualité
  • coûts des mesures correctives
  • coûts des actions préventives

voir également

Littérature

• Kistner K.-P., Steven M. : Betriebswirtschaftlehre im Grundstudium II, Physica-Verlag Heidelberg, 1997

Fondation Wikimédia. 2010.

Synonymes:

Antonymes:

• Agharti
• Recruter (film)

Voyez ce que signifient les « coûts » dans d’autres dictionnaires :

dépenses- Exprimé en termes monétaires, le montant des ressources utilisées à des fins spécifiques. Selon la nature de la participation au processus de production, les factures sont divisées en principales et factures : les principales sont directement liées à la production (peuvent être directes et... ...

dépenses- payant existence/création, sujet, interruption, décision, compensation compenser les coûts existence/création, interruption, décision, compensation minimiser les coûts changement, peu réduire les coûts changement, peu... ... Compatibilité verbale des noms non objectifs

DÉPENSES- (absorption) Dépenses totales en biens et services immobiliers ; les coûts de consommation, les investissements et les dépenses publiques. L'absorption fait référence à la consommation de produits ; Lors de l’estimation de l’absorption, les importations sont prises en compte mais les exportations sont exclues. Voilà ce que c'est... ... Dictionnaire économique

dépenses- épuisement, dépenses, dépenses, protori, dépenses, dépenses, investissements en capital, dépenses, coûts de main-d'œuvre, coûts énergétiques Dictionnaire des synonymes russes. dépenses, dépenses, dépenses; Protori (obsolète) Dictionnaire des synonymes de la langue russe. Pratique... ... Dictionnaire de synonymes

Dépenses- un concept largement utilisé dans la littérature économique, qui n'a cependant pas de définition généralement acceptée. Dans sa forme la plus générale, il s'agit de ressources qui sont « détruites » au cours du processus de production (au sens... ... Dictionnaire économique et mathématique

Dépenses- au bilan les dépenses engagées au cours de la période de reporting. Voir aussi : Coûts d'entreprise Bilans Dictionnaire financier Finam ... Dictionnaire financier

Dépenses- (intrants) Facteurs de production (terre, travail, capital, capacité entrepreneuriale), qui sont nécessaires pour que l'organisation puisse produire des biens ou des services. Entreprise. Dictionnaire. M. : INFRA M,… … Dictionnaire des termes commerciaux

coûts (millions)- coûts (millions) dépenses (millions) - [A.S. Goldberg. Dictionnaire de l'énergie anglais-russe. 2006] Thèmes énergie en général Synonymes coûts (millions) dépenses (millions) FR coût ... Guide du traducteur technique

dépenses- Tous les investissements (dépenses) objectivement nécessaires de travail corporel et vivant, ainsi que les pertes résultant d'une organisation imparfaite du travail, de la production, du transport des produits, etc. (au niveau de l'entreprise, c'est le coût... ... Dictionnaire de géographie

Dépenses- 1.5.4. Les coûts de réalisation des travaux de battage de pieux en acier laminé (poutres en I, canaux) doivent être déterminés en fonction des tarifs de réalisation des travaux de battage de palplanches en acier de la masse correspondante. Source … Dictionnaire-ouvrage de référence des termes de la documentation normative et technique

Livres

• Méthodologie de détermination des prix estimés des coûts de main-d'œuvre dans la construction (2329).Cette méthodologie de détermination des prix estimés des coûts de main-d'œuvre dans la construction a été élaborée conformément à la partie 6 de l'article 83 du Code d'urbanisme de la Fédération de Russie et à la Procédure... Catégorie : ConstructionÉditeur:

La qualité de la répartition des coûts indirects affecte directement l'adéquation des décisions de gestion. Si ces coûts ne sont pas répartis, les réalisations d'une division ou d'un produit particulier seront surestimées. Mais la répartition totale de tous les coûts entraînera très probablement également une distorsion des résultats financiers. Dans ce cas, un certain nombre de coûts qui ne sont pas liés aux activités de départements ou de produits spécifiques seront comptabilisés de manière formelle. Afin de répartir correctement les coûts indirects, il est nécessaire de comprendre le but ultime de cette répartition, d'en maintenir la cohérence et de choisir une méthodologie adéquate.

En termes simples, les coûts indirects peuvent être considérés comme des coûts associés à plusieurs processus commerciaux, à la production de plusieurs types de produits et sont attribués à l'objet de calcul en divisant proportionnellement à la base appropriée, et non directement à la création d'un produit spécifique et la perception d'un revenu spécifique. Ceux-ci comprennent les coûts d'amortissement et de support des équipements, les frais administratifs et généraux, les coûts de marketing et de distribution, ainsi que ceux garantissant le niveau de service et de maintenance approprié pour répondre à toutes les exigences réglementaires et légales. Ces coûts ne sont généralement pas pris en compte lors de la création de produits ou de la fourniture de services, mais sans eux, nous ne pourrons pas livrer de produits au client et finalement obtenir des résultats financiers de nos activités.

J'illustrerai la répartition des coûts dans des entreprises à structure complexe en utilisant l'exemple du groupe d'entreprises VimpelCom. Il s’agit d’une société holding centralisée multi-organisationnelle et multi-pays présente dans différentes parties du monde. Au plus haut niveau de la hiérarchie de gestion du groupe de sociétés se trouve le siège social à Moscou, puis la segmentation est effectuée en blocs basés sur la géographie (Russie, CEI, affaires internationales). Le prochain niveau de reporting et de segmentation est celui de chaque pays. En Ukraine, les sociétés de ce groupe sont actives dans plusieurs domaines des télécommunications et les plus grandes disposent également d'un réseau de succursales distribuées.

Dans cet article, nous examinerons les principes de partage des coûts depuis le niveau du siège social en Ukraine jusqu'au niveau du produit ou service final pouvant être fabriqué par l'une des sociétés du groupe VimpelCom dans une région ou une branche spécifique. Nous n'entrerons pas dans la répartition des coûts au niveau du siège et du bloc CEI, qui comprend l'Ukraine, car dans cet exemple, le schéma de répartition des coûts au niveau du pays est similaire à celui qui existe au niveau d'un groupe d'entreprises. en Ukraine.

Division en banque centrale

Le principal critère de répartition des coûts dans le groupe VimpelCom, comme dans de nombreuses autres organisations, sont les exigences des actionnaires et de la direction, basées sur leur vision du type de reporting de gestion et, par conséquent, les coûts doivent être fournis pour obtenir le informations les plus objectives sur la rentabilité d'un produit particulier, l'efficacité d'une unité commerciale, d'une succursale spécifique, etc.

Le premier niveau de répartition des coûts indirects est la répartition des coûts au niveau national. Le niveau suivant est la répartition des coûts en Ukraine par secteur d'activité en fonction du type de service. Dans notre holding, ces domaines sont les communications mobiles et fixes, qui sont répartis en segments selon les types de clients : marché de gros B2B (relations commerciales et services pour les opérateurs télécoms), activité B2B (services de télécommunications pour le marché des entreprises) , ainsi que des services B2C de base (pour le marché de masse).

Vient ensuite l'imputation des coûts aux centres de responsabilité budgétaire (CRB). Par CBO dans le contexte de ce sujet, j'entends les centres de coûts (centres de coûts), bien qu'en parallèle il existe également des centres de profit (centres de profit). Dans un premier temps, les banques centrales sont réparties en fonction de la structure de l'entreprise selon des caractéristiques fonctionnelles (en d'autres termes, la division en centres de responsabilité budgétaire repose sur le principe fonctionnel). Ainsi, le propriétaire de la banque centrale est responsable de l’ensemble des fonctionnalités spécifiques. Sur la base de cette approche de classification, par exemple, une division commerciale est identifiée comme une banque centrale, qui, à son tour, peut être divisée en plusieurs budgets en fonction de caractéristiques fonctionnelles, par exemple par segments d'entreprises clientes et de services de masse. Les autres principaux centres de responsabilité budgétaire qui existent dans notre holding sont le marketing, l'informatique, le service technique (réalise la planification, la construction et l'exploitation du réseau), le service financier, le service RH (travail avec le personnel et le développement organisationnel), la direction générale, les achats et Département de logistique . Dans d'autres entreprises, la répartition en centres de responsabilité budgétaire peut être structurée différemment, par exemple sur une base régionale.

Au sein de chaque centre de responsabilité budgétaire de VimpelCom, il existe plusieurs catégories de coûts, puisqu'il s'agit en fait d'une mini-entreprise. Tout comme dans une holding, la banque centrale a sa propre hiérarchie : siège, succursales, régions. Chaque centre peut être responsable des revenus, des coûts directs, ainsi que des coûts indirects - personnel, dépenses administratives et de bureau, promotion des produits et services, fidélisation et service de la clientèle, techniques, etc.

Niveau de détail

La principale catégorie de coûts de toute banque centrale est celle du personnel. L’autre catégorie la plus fréquemment considérée est celle des frais généraux. Ils sont affectés à un centre spécifique de responsabilité budgétaire pour la conduite des activités (frais des besoins de bureau, support informatique, dépenses administratives). Par ailleurs, l'exploitation a un propriétaire commun de responsabilité budgétaire pour certains types de coûts (par exemple, les frais de formation dans l'ensemble de l'exploitation sont gérés par la direction du personnel). En conséquence, nous avons une structure matricielle de contrôle et de coûts. La planification est réalisée au niveau de chaque banque centrale, qui a sa propre limite de coût pour chaque poste. Par la suite, tous les types de coûts sont consolidés au niveau du service concerné, puis le contrôle et leur répartition ultérieure s'effectuent de haut en bas. L'initiation de l'utilisation des coûts est effectuée par les institutions financières centrales locales (agence, région), et le contrôle des dépenses des fonds conformément au budget est exercé par le propriétaire de ces centres, qui est responsable du résultat consolidé (en l'exemple donné, il s'agit de la direction du personnel).

Dans quelle mesure la structure des centres de responsabilité budgétaire doit-elle être détaillée ? Tout dépend des exigences des actionnaires et de la direction de l’entreprise, mais il convient de noter qu’un niveau de détail trop élevé n’est pas très fiable à long terme. Les critères de définition des types de clients peuvent évoluer au fil du temps, auquel cas les niveaux de matérialité et les processus commerciaux changeront en conséquence. De ce fait, il faudrait reconstruire tous les budgets, ce qui est assez difficile et prend beaucoup de temps. Si nous voulons mettre en évidence certains coûts pour une analyse ciblée, par exemple les coûts de travail avec de grandes, moyennes et petites entreprises, des particuliers, alors dans ce cas, le propriétaire général de la responsabilité budgétaire pour des types de coûts spécifiques peut répartir de manière indépendante le budget nécessaire et contrôler les coûts. . Au niveau d'un groupe d'entreprises, une telle précision jusqu'au niveau de responsabilité budgétaire d'un client spécifique n'existe pas, car il est difficile de tracer les limites et de fixer clairement les critères à long terme - ils peuvent souvent changer en fonction des conditions du marché. .

Le niveau suivant est la répartition des coûts découlant du niveau de la banque centrale au niveau de la succursale et de la région. Pour ce faire, des rapports de gestion peuvent être préparés pour chaque région, détaillant une section transversale du budget de la Banque centrale dans le contexte de chaque succursale et région. Nous obtiendrons ensuite une segmentation plus approfondie pour analyser les performances d’une division géographique spécifique. La section suivante est la segmentation de certains services de banque centrale au niveau de la gamme de produits et de services consommés directement par le client. Ce niveau de répartition et d'analyse existe parallèlement à la répartition des coûts entre la banque centrale, les succursales et les secteurs d'activité, ce qui permet de comparer le retour réel de la promotion d'un produit particulier ou d'un certain service dans différentes succursales ou régions. Cette section transversale peut être consolidée sur une base ascendante, depuis le niveau des succursales jusqu'au niveau du siège, à l'échelle nationale.

Le danger de la décentralisation

Les divisions des branches et des régions sont toujours plus proches du marché et si elles constatent que la situation évolue rapidement, elles peuvent prendre l'initiative de segmenter davantage les coûts dans leur budget. Il convient toutefois d'être prudent. Si la segmentation des budgets et, par conséquent, la répartition des coûts sont trop détaillées, cela entraînera une forte fragmentation des coûts et, par conséquent, une perte de contrôle et de gérabilité, ce qui entraînera une diminution des coûts. l'efficacité de l'ensemble de l'entreprise. Un bon exemple historique de décentralisation chaotique est la fragmentation de la Russie kiévienne en principautés. Dès que l'État fut divisé en plusieurs principautés, l'intégrité de son organisation fut perdue. La même chose se produit dans l’entreprise.

Le niveau de détail de la répartition des coûts doit être tel qu'il n'y ait pas trop de responsables du budget travaillant uniquement pour le bien de leur fonction. Pour ce faire, la répartition des coûts doit prendre en compte les objectifs commerciaux stratégiques du groupe d'entreprises, pour la réalisation desquels l'organisation est construite et des budgets sont alloués. En outre, un équilibre clair est nécessaire entre la centralisation et la décentralisation des niveaux de responsabilité budgétaire et, par conséquent, la répartition des coûts indirects.

Valeurs comparables

La répartition des coûts indirects s'effectue en fonction de la manière dont ils ont été planifiés dans le cadre du processus budgétaire, sur la base des principes selon lesquels les BC individuels sont alloués. Vous pouvez exiger d’une entreprise qu’elle effectue une répartition des coûts très détaillée pour un produit ou un service individuel, mais si cela n’est pas inclus dans le budget, ces détails ne vous aideront pas à prendre les bonnes décisions de gestion. Dans ce cas, vous n'aurez pas d'indicateurs prévus avec lesquels comparer les valeurs réelles obtenues. Les changements dans les principes de distribution ne devraient survenir qu'après que les modifications appropriées aient été apportées aux plans, sinon il sera impossible d'évaluer le résultat réel, car il n'y a pas de point de départ pour un suivi sous la forme d'indicateurs planifiés. La méthode de répartition des coûts doit être basée sur la façon dont les coûts ont été initialement planifiés afin que des montants comparables puissent finalement être comparés.

Il ne serait pas superflu de procéder à une répartition rétrospective des coûts réels des périodes passées selon le principe actuel, afin que les performances d'une division ou d'un produit particulier puissent être comparées dans le temps. A cet effet, tous les coûts doivent être répartis de manière similaire sur les périodes précédentes dans la même nouvelle section et selon le même critère. Nous pourrons alors analyser la mise en œuvre des indicateurs budgétaires et comparer un résultat actuel spécifique avec les résultats des périodes précédentes.

Répartition des frais entre personnes morales

Il convient de garder à l'esprit que cela n'a aucun sens de répartir les coûts au niveau du holding et de les analyser dans le contexte d'entités juridiques individuelles faisant partie d'un groupe de sociétés. Dans des holdings complexement centralisées, lorsqu'un groupe de sociétés est constitué de plusieurs entités juridiques, l'analyse de la rentabilité ou de la rentabilité d'une entreprise individuelle n'est pas identique à la rentabilité ou à la rentabilité réelle de l'entreprise. Cela s'explique par le fait que dans les structures de holding, de nombreux coûts peuvent être concentrés sur des entités juridiques spécifiques (par exemple, les services, les fonctions contractuelles par rapport aux autres sociétés du groupe), ce qui entraîne un biais dans le niveau des coûts. Dans le même temps, les principaux revenus des clients seront perçus par des sociétés complètement différentes du holding, qui disposent, par exemple, de licences pour exercer certains types d'activités.

Avec une répartition égale de la propriété et du capital social dans ces sociétés, la redistribution des coûts entre elles n'a pas beaucoup de sens. Pour les propriétaires, il est plus important d'obtenir un résultat global consolidé d'un groupe d'entreprises dans le plan de coupe recherché. La répartition des coûts entre entités juridiques est plus importante pour la planification fiscale et l'élaboration de rapports standardisés, y compris selon les normes internationales. C'est pourquoi, pour avoir une idée réelle, il n'est pas toujours nécessaire de s'intéresser à un indicateur tel que, par exemple, la rentabilité d'une société individuelle du groupe ou la rentabilité de ses produits, puisque le reporting formel d'une seule société juridique l’entité ne sert parfois pas à confirmer si tous les services et tous les coûts sont réellement concentrés sur cette entreprise. Il est donc raisonnable de construire un reporting de gestion d’une holding au niveau d’un métier, d’une banque centrale ou d’une section produit, sans référence à des entités juridiques spécifiques. Notre reporting est construit précisément sur ce principe, et c'est sa principale valeur.

Solution au dilemme

Du point de vue du contrôle budgétaire et de l'analyse de l'efficacité des activités commerciales, il est correct d'établir plusieurs niveaux d'évaluation de la rentabilité et des coûts et, en conséquence, de créer des options de P&L (compte de résultat). Dans l'un d'eux, vous pouvez comptabiliser tous les coûts indirects supportés par le siège social ou la fonction de service de l'exploitation. Cependant, pour analyser la rentabilité et l'efficacité d'une division ou d'un produit spécifique, il est plus correct d'utiliser des coûts qui peuvent être influencés par le propriétaire de la banque centrale ou par celui qui crée des coûts et de la valeur supplémentaires dans la chaîne de produits (valeur ajoutée chaîne).

Une solution à ce problème pourrait être la répartition des coûts indirects sur la base de KPI, qui déterminent le contenu d'un produit ou d'un service ayant des qualités pour le consommateur final. Dans le même temps, comme nous l'avons déjà souligné, un équilibre raisonnable doit être maintenu entre la centralisation et la décentralisation des coûts, entre le niveau d'agrégation de la banque centrale et sa division en unités plus petites.

Répartition par KPI

La méthode la plus courante de répartition des coûts indirects est la méthode directe. Mais pour qu’elle soit efficace, il n’est pas nécessaire que tous les coûts soient centralisés. Certains d’entre eux doivent d’abord être planifiés au niveau d’une banque centrale, d’une succursale ou d’un produit spécifique. Dans le même temps, des KPI doivent être établis pour chaque catégorie de coûts centralisés et décentralisés, qui mesurent l'efficacité de l'entreprise. A l’inverse, pour atteindre les KPI, il est nécessaire pour chacun d’eux de déterminer les coûts nécessaires grâce auxquels ils peuvent être atteints.

Si nous avons établi, par exemple, un KPI pour la rentabilité d'un produit spécifique, alors pour réaliser le plan, nous devons calculer le niveau minimum de ventes et de revenus du produit spécifié, qui, à son tour, sera également pris en compte. comme KPI. Un niveau approprié de coûts variables associé à l'atteinte d'un niveau de rentabilité donné sera alors établi, ainsi qu'un niveau maximum de coûts fixes. Il y a désormais trois indicateurs principaux qui doivent être gérés pour atteindre le premier KPI : la rentabilité. Les efforts de trois divisions doivent être orientés vers sa réalisation : celles chargées de générer des revenus, de gérer les coûts variables, ainsi que la Banque centrale, qui gère les coûts fixes en fonction des résultats des deux premières divisions.

Une fois les KPI métier établis, la méthode directe de répartition des coûts est assez simple à utiliser, c’est pourquoi elle est pratiquée dans la plupart des entreprises. Un exemple classique est la répartition des frais de personnel en fonction de leur nombre, même s'il serait plus correct de fixer comme KPI, par exemple, un certain niveau de ventes sur une certaine période. Dans ce cas, les managers doivent calculer la ressource nécessaire pour atteindre cet indicateur, il sera alors judicieux de répartir les dépenses non pas en fonction du nombre d'employés, mais en fonction de leur activité. Si nous voulons vendre, par exemple, 10 000 unités de produits, nous examinons la quantité qu'un vendeur devrait vendre et, sur cette base, nous calculons le nombre d'employés requis. Ainsi, les frais de personnel sont liés à la réalisation d'un KPI spécifique et sont imputés au volume de produits vendus.

Si nous parlons de coûts publicitaires, une campagne publicitaire correctement planifiée doit initialement être basée sur certains KPI établis pour des régions spécifiques, par exemple, combien de ventes doivent être réalisées par le propriétaire de la banque centrale responsable des ventes dans la région après le la publicité est diffusée. En fonction de cela, le service marketing doit déterminer combien de contacts doivent être établis avec des publics potentiels dans les régions afin d'aider le service commercial à atteindre cet objectif. Sur la base des données spécifiées, un plan de vente est calculé, qui inclut le nombre de contacts avec le public requis pour le mettre en œuvre dans chaque région spécifique. Ainsi, lors de la planification des coûts indirects, nous partons immédiatement du résultat à atteindre en répartissant les coûts. Dans le même temps, il est nécessaire de s'éloigner de cette pratique, dans laquelle les coûts sont d'abord supportés de manière centralisée dans leur ensemble, puis une décision est prise sur la manière de les répartir au niveau des divisions/produits individuels. Dans la version correcte, l'objectif pour lequel nous supportons ces coûts est initialement déterminé. Ensuite, ils sont convertis en KPI spécifiques pour chaque division ou produit, après quoi les coûts sont immédiatement planifiés dans le contexte d'actifs ou de produits centraux individuels pour une activité spécifique.

Lors de la répartition des coûts, vous devez également tenir compte du fait que les régions couvertes par les activités de l'entreprise diffèrent en termes de superficie, de population et de pouvoir d'achat. Par conséquent, lors de la définition des KPI pour une certaine région, il est nécessaire d'utiliser non pas la clientèle réelle, mais des critères caractérisant le nombre d'acheteurs/clients que nous pourrions attirer. Si la population d'une région, par exemple, est de 100 000 habitants et celle d'une autre de 500 000 habitants, et que dans chacune d'elles, disons, 50 % du public cible regarde la télévision, alors dans la première région, nous obtenons 50 000 acheteurs/clients potentiels. , et dans le second - 250 000. À l'avenir, avec les coûts alloués, nous comparerons dans quelle mesure nous avons réellement réussi à attirer des acheteurs/clients. Ce sera un indicateur objectif de rentabilité : dans une région, sur 50 000 acheteurs/clients potentiels, nous avons pu en attirer, disons, 10 000, soit 20 % de l'audience totale, et dans une autre, sur 250 mille, nous en avons attiré 25 mille. , mais cela ne représente que 10 %. Les coûts ont été répartis plus largement sur l’ensemble de la région, car il y avait plus de marge de croissance des ventes. Il s'avère donc que les divisions qui n'ont pas réalisé le plan auront des coûts unitaires par client attiré plus élevés que celles qui ont réalisé leur plan. Et si une division ne démontre pas l'efficacité requise et que ses coûts par hryvnia supplémentaire de revenu sont plus élevés que ceux des autres divisions, alors lors de la prochaine planification, elle recevra très probablement moins de ressources. En outre, à l'avenir, d'autres critères de répartition des coûts et d'autres KPI pour ces banques centrales pourraient être utilisés, ce qui affectera également le volume des ressources allouées et les budgets de coûts.

Affectation des coûts

En plus des exemples ci-dessus de répartition des coûts de marketing et de publicité, sont également répartis les coûts indirects généraux de l'entreprise, tels que les coûts de support juridique, les événements d'entreprise ou de relations publiques, etc.. Mais dans ces cas, nous devons également définir clairement l'objectif de frais. Si l'on veut, par exemple, présenter les résultats financiers d'une entreprise pour l'année et tenir une conférence de presse à cette occasion, alors la valeur d'un tel événement pour une unité de production, une branche, et plus encore la valeur ajoutée pour une le produit individuel est presque nul. Ces coûts devraient donc rester au siège. S'il s'agit d'événements d'entreprise visant à promouvoir ou à lancer une nouvelle marque, ces coûts devraient alors incomber de manière égale à tous les départements impliqués dans le cycle de production du produit/service.

Ne pas distribuer!

Enfin, penchons-nous sur les coûts qui ne devraient jamais être imputés et rester au siège. Il s'agit des frais de personnel, des dépenses administratives et commerciales du siège social, ainsi que des frais financiers liés au service des prêts.

En tant qu'exercices théoriques, nous pouvons les répartir selon certains critères. Cependant, les efforts déployés n’auront aucun sens car une branche, une division ou un produit particulier ne pourra être tenu responsable de coûts qui ne lui sont pas directement liés. À cet égard, il est préférable de considérer le siège comme une banque centrale distincte et d'analyser la dynamique de la croissance de ses coûts par rapport au revenu total de l'entreprise, l'évolution de leur part dans la structure de tous les coûts.

Si nous répartissons mécaniquement ces coûts, nous obtenons l’image suivante. Une certaine succursale percevait des revenus à ses frais, atteignant un certain niveau de rentabilité. Mais à un moment donné, en utilisant des indicateurs spécifiques - par revenu, nombre d'employés ou autre critère - nous répartirons les coûts du siège entre toutes les institutions bancaires centrales, succursales, régions et produits. En conséquence, notre succursale pourrait entrer dans une zone profondément négative en termes de rentabilité.

À première vue, la branche ou le produit semble inefficace. En fait, les résultats sont faussés par des coûts qui ne créent pas de valeur ajoutée dans un certain segment/section/région, mais qui, malgré cela, ont été transférés à la branche depuis le niveau des fonctions centralisées. Pour éviter de commettre de telles erreurs, il est préférable de prendre en compte les coûts dans le contexte d’une banque centrale, d’une succursale, d’une région ou d’un produit spécifique séparément des coûts administratifs généraux au niveau du siège.

À l'avenir, ses coûts seront pris en compte lors du calcul de l'efficacité de l'ensemble des activités du groupe de sociétés. Dans ce cas, il ne sera pas nécessaire de se concentrer sur les raisons de l'augmentation des coûts de la succursale ou des coûts du produit d'un montant de 1 000 UAH, tandis que les coûts du siège social ont augmenté de 100 000 UAH.

L'approche correcte pour répartir les coûts indirects consiste à allouer de manière sélective, sur la base des KPI pertinents, uniquement ceux qui sont directement liés à des OC, succursales, régions, produits ou services spécifiques, et à considérer séparément l'exemple des coûts indirects du siège social, sans leur répartition.

L'expérience des praticiens

Quelle que soit la méthode de répartition des coûts adoptée, elle doit être utilisée de manière cohérente, avec une compréhension et une conscience des décisions pour lesquelles elle s'applique.

Andreï Stitsiouk, Directeur Financier de Farlep-Invest OJSC :

Un assez grand nombre d'articles et de manuels ont été écrits sur la question de la répartition des coûts indirects, et Lubomir Kociumbas décrit tout en détail et de manière complète, il est donc difficile d'ajouter quoi que ce soit de nouveau. Cependant, je suis sûr que le problème qui se pose n’est pas aussi simple et direct qu’il y paraît à première vue. Surtout si vous démarrez la discussion à partir de zéro, c'est-à-dire en répondant à la question de savoir pourquoi il est nécessaire de répartir les coûts indirects.

À cet égard, je ferais abstraction de l’examen du thème de la répartition des coûts dans le contexte de la gestion budgétaire, car les enjeux sont en réalité différents. Le but de la gestion budgétaire est de contrôler la mise en œuvre des tâches assignées par les employés individuels, les départements et l'organisation dans son ensemble, c'est-à-dire que nous parlons de tâches et de responsabilités clairement définies. La répartition des coûts s'effectue, en règle générale, sur la base de jugements subjectifs ou, au mieux, de certains indicateurs (KPI), qui ne sont pas souvent associés à une « certaine responsabilité ». Il est plus correct, à mon avis, d'aborder la question de la répartition des coûts dans le cadre d'une comparaison des différents segments de l'entreprise entre eux et avec des normes acceptées dans le monde entier (meilleures pratiques, benchmarking).

Il convient également de tenir compte du fait que la répartition des coûts fait partie du mécanisme de comptabilité de gestion et de reporting utilisé pour prendre les décisions de gestion. Le fonctionnement spécifique de ce mécanisme dépend des objectifs poursuivis par la direction (des questions auxquelles elle tente de répondre). Dans le cas du groupe d’entreprises Beeline en Ukraine, la réponse est évidente : puisqu’il fait partie d’une grande entreprise multinationale dotée de ses propres normes comptables et de reporting, elle doit se conformer à ces normes.
Les entreprises dont la direction n’est pas liée par certains impératifs non négociables doivent encore se creuser la tête sur la question : de quel type d’informations faut-il disposer pour prendre des décisions ? Si la direction envisage de vendre une partie d’une entreprise et souhaite obtenir des informations sur ce à quoi ressemblera l’entreprise après la transaction, il convient évidemment d’utiliser la méthode d’allocation marginale, en attribuant toutes les synergies existantes au bénéfice de l’entreprise cédée. Par exemple, les coûts de marketing peuvent ne pas être réduits dans la proportion attendue, puisqu'il existe une publicité d'image, des coûts fixes pour les relations publiques, qui dépendent peu du nombre de segments d'activité, surtout s'ils sont de tailles différentes. Cette méthode d'allocation marginale peut être appropriée dans une situation où un segment est considéré par la direction/les actionnaires comme le segment principal et le reste est considéré comme secondaire.

Si une entreprise veut pouvoir analyser et contrôler les changements (dynamiques) des coûts, alors la méthode de répartition des coûts choisie n'est pas particulièrement importante - son application constante et adéquate est plus importante.

Je suis tout à fait d'accord avec l'auteur sur le fait que cela n'a aucun sens de répartir tous les coûts (sauf dans les cas où une telle répartition est réglementée par les autorités de régulation, telles que la Securities and Exchange Commission des États-Unis - SEC). Si nous essayons de formuler une règle pour déterminer les coûts à répartir, alors je dirais que afin de générer des rapports de gestion dans le but de comparer différents secteurs d'activité entre eux, il vaut la peine de répartir uniquement les coûts indirects pour lesquels il existe une base de répartition objective, logique et différente de celle utilisée pour les autres postes de coûts. Par exemple, les informations sur la répartition des coûts d'audit des entreprises par secteur d'activité dans son ensemble sont absolument inutiles. Dans ce cas, il suffit d'analyser la rentabilité des différents segments par rapport au ratio des coûts non alloués sur les revenus de l'entreprise.

Chaque leader doit avant tout être guidé par les tâches assignées et par le bon sens. La principale chose à retenir est que quelle que soit la méthode de répartition des coûts adoptée, elle doit être utilisée de manière cohérente, en comprenant et en étant conscient des décisions pour lesquelles elle s'applique et pour lesquelles il est nécessaire d'utiliser une méthode différente.

Oksana Komarnitskaïa, Directeur financier du groupe de sociétés Henkel en Ukraine :

Voici plusieurs types de coûts indirects qui sont répartis dans notre groupe d'entreprises : entretien des équipements et des bâtiments ; les salaires des cadres moyens et supérieurs de la production ; les salaires et les coûts des fonctions RH, financières et informatiques travaillant pour l'usine ; Services de sécurité. En conséquence, nous utilisons différentes clés de répartition des coûts. Pour l'entretien du bâtiment - mètres carrés ; pour les coûts des fonctions auxiliaires - le nombre d'employés de l'usine ; pour les services de sécurité - également le nombre d'employés de l'usine ; pour la répartition des salaires des cadres moyens et supérieurs de la production - le pourcentage de temps passé dans chacune des usines du groupe.

Nous ne répartissons pas les coûts des services financiers, RH, informatiques, avocats, qui travaillent sans référence à la production, mais remplissent leurs fonctions dans leur ensemble pour les affaires de l’entreprise. Nous ne répartissons pas non plus les frais du directeur général, du service achats et logistique, ainsi que les frais administratifs liés au maintien des activités du siège social. L'analyse de ces coûts s'effectue par type et par centre, y compris par employé. Par exemple, les frais de déplacement professionnel par employé, les frais de formation par employé, etc.

Je suis d'accord avec l'auteur de l'article qu'il est nécessaire de répartir uniquement les coûts indirects directement liés à des institutions, succursales, régions, produits et services spécifiques de la banque centrale. Je noterai également qu'il est possible et nécessaire de planifier les coûts immédiatement au niveau de branches et de produits spécifiques, s'il existe des règles claires quant aux coûts qui sont répartis et selon quels critères, et aussi si l'entreprise n'envisage pas de les modifier. clés de répartition. Il peut y avoir des inexactitudes dans la répartition mensuelle, mais pour l'ensemble de l'année, ces coûts peuvent être planifiés avec assez de précision.

Si une entreprise surveille sérieusement le fait des coûts et les raisons des écarts de fait par rapport au plan ou au budget, alors en raison de changements dans les principes de répartition des coûts indirects sans apporter les modifications correspondantes au budget, une telle analyse sera à perdre au moins son sens. Par conséquent, les ajustements liés aux nouveaux principes de répartition des coûts indirects devraient toujours être reflétés dans le budget.

Notre service de contrôle est responsable de la répartition des coûts et de la planification. Nous déterminons les principes et clés de diffusion en concertation avec le directeur de production. Les principes approuvés sont obligatoirement communiqués aux directeurs d'usine.

Anna Novikova, Directeur Financier de LLC PII « TRK « NBM » (Canal 5) :

Dans notre groupe de sociétés, la gestion des coûts est centralisée du fait de l'utilisation de budgets flexibles et de la dépendance de la répartition des coûts indirects dans le groupe sur des indicateurs de rentabilité (KPI).

Nous divisons le District fédéral central (CFO) selon ses caractéristiques fonctionnelles. Chaque district fédéral central dispose de son propre budget et est responsable de la mise en œuvre des indicateurs prévus. Il convient de noter que dans notre pratique, nous n'utilisons pas de budgets statiques, mais uniquement des budgets flexibles. Le chef de l'unité fonctionnelle est également responsable du District fédéral central. Au sein d'une division, il existe certains niveaux de délégation de responsabilités, mais c'est la politique interne de son chef. Au sein du District fédéral central également, il peut y avoir des personnes responsables d'un ou plusieurs domaines d'activité et des coûts associés.
Il ne sert à rien de détailler en profondeur la répartition des coûts indirects au niveau d'un groupe d'entreprises, cela encombrerait le reporting d'informations inutiles et rendrait difficile sa perception. Mais au niveau du District fédéral central, le détail permet de mieux contrôler les dépenses, de déterminer la nécessité de certaines activités et de les réaliser dans les délais, et permet également de gérer le budget du District fédéral central en fonction de la production. besoins. Au stade de la planification, chaque direction financière centrale présente sa vision des coûts directs et indirects en fonction du budget global du groupe de sociétés, de la stratégie et des décisions de gestion prises. À l’avenir, ces budgets pourront être ajustés ou rester inchangés.

La planification se déroule en deux étapes.

1. Dans un premier temps, les plans pour le District fédéral central sont élaborés de bas en haut.
2. Lors de la deuxième étape, les plans du groupe avec les indicateurs correspondants pour le District fédéral central sont approuvés de haut en bas.

Au niveau du District Fédéral Central, nous planifions tous types de coûts, y compris les coûts indirects. Cela permet, dès la phase de planification, d'avoir une vue d'ensemble au niveau de la division et de l'entreprise dans son ensemble. Les frais qui ne sont pas répartis au niveau du District fédéral central sont acceptés comme frais de la société de gestion. Il s'agit tout d'abord des impôts, des dépenses des activités financières et d'investissement et des amortissements. Les coûts de formation du personnel, d'activités de relations publiques et de marketing, de support technique et informatique sont soumis à répartition.

Dans notre groupe de sociétés, il n'est pas d'usage de séparer les coûts indirects par entité juridique. Ceci est lié aux spécificités de l’entreprise. De plus, c’est l’analyse par domaines fonctionnels qui est la plus révélatrice. Étant donné que presque toutes les zones financières centrales sont des centres de coûts, il s’agit d’analyser leurs contributions au développement de l’entreprise, à la réalisation des objectifs stratégiques, à leur contribution à l’attractivité de l’entreprise auprès des clients et à la réalisation de son avantage concurrentiel. Je voudrais souligner que dans les conditions actuelles, l'analyse de la contribution du District fédéral central à l'attractivité et à la capitalisation future de l'entreprise prend une signification particulière.

Je suis tout à fait d'accord avec l'auteur de l'article selon lequel sur la base des KPI, il est possible de répartir les coûts indirects, ainsi que la répartition par unité de production ou par unité de revenu marginal. La méthode de distribution dépend de l'objectif poursuivi et de ce que nous souhaitons voir à la suite de l'analyse.

Sergueï Polishchuk, Directeur Financier de la société « Auto Renaissance » :

La question de la répartition des coûts indirects est, pour moi, ambiguë. La principale raison de son ambiguïté réside dans la réponse à la question : pourquoi et qui en a besoin ?

J'ose être en désaccord avec l'auteur selon lequel l'adéquation des décisions de gestion dépend de la qualité de la répartition des coûts indirects. On le sait, les outils universels et manuels d’analyse des décisions de gestion sont un ensemble de logiques fondées sur l’analyse marginale. Il s'agit tout d'abord des classiques « fabriquer ou acheter », « entrée - sortie », « production dans des conditions de ressources limitées », etc.

Pour prendre ces décisions de gestion et bien d’autres, il ne peut être question d’une quelconque répartition des coûts indirects fixes. Eh bien, disons, à quoi ça sert d'évaluer la rentabilité d'un produit avec des coûts indirects (fixes) et indirects alloués et de prendre des décisions sur cette base ? Quel est l'avantage et la charge utile de cela ?

Il est clair que les politiques de reporting et les normes de reporting des données varient d’une entreprise à l’autre. En conséquence, différents objectifs sont intégrés à ces normes. Mais j'essaierais de déplacer l'accent non pas sur la question de la répartition des coûts indirects, mais sur la question du contrôle de ces coûts. Ici, il est difficile d'être en désaccord avec l'auteur sur l'importance de surveiller la responsabilité de chaque banque centrale concernant ces dépenses et le rôle des soi-disant pilotes ou KPI.

En ce qui concerne la budgétisation des exploitations, cette approche acquiert une importance et une signification particulières. La responsabilité budgétaire des holdings se concentre sur le produit. Prenons, par exemple, la même publicité dans une société holding spécialisée dans la production et la vente de voitures. Si l'on prévoit initialement la publicité comme un coût variable par rapport au volume des unités de vente prévues, alors le fonds budgétaire pour la publicité de tout, selon les modèles, est tout à fait tangible. Dans ce cas, nous avons dans un premier temps un driver (taux de consommation par voiture) et un KPI (plan de vente). La tâche de chaque département spécifique de la Banque centrale est de ne pas dépasser ces valeurs, étant entendu qu'avec un plan de vente de X, le plan publicitaire de Y ne sera pas dépensé trop. Avec des dépenses constantes ou non pertinentes, il vaut mieux ne pas mener de telles expériences, mais les refléter telles quelles, en se limitant à la compréhension et au contrôle des chiffres absolus de ces dépenses par la banque centrale responsable ou des services spécifiques, voire des personnalités.

Pour résumer ce qui a été dit, il faut dire : tant aux fins de gestion des coûts qu'aux fins de prise de décisions de gestion, il n'est pas nécessaire de faire des efforts herculéens pour répartir les coûts fixes indirects. Il est bien plus important de connaître leurs facteurs déterminants (facteurs et transporteurs) et de les influencer activement. Ainsi, tous les efforts dans le domaine de la planification budgétaire ne se transformeront pas en un processus pour le plaisir d'un processus. Après tout, l’objectif principal de l’organisation de tout système est l’effet qu’un tel système donne à ses propriétaires. Si nous parlons de la budgétisation en tant que système, alors en fin de compte, c'est :

1. source de données pour prendre des décisions de gestion éclairées ;
2. source du système de contrôle interne ;
3. source d’auto-organisation interne et de croissance.

Pierre Bonchkovski, Directeur adjoint des finances du groupe de sociétés SAVSERVICE :

Le terme « gestion des coûts » est apparu relativement récemment et il provient des concepts de « comptabilité analytique » et de « répartition des coûts ». En fait, la gestion des coûts implique une répartition pertinente des coûts avec une compréhension des relations de cause à effet des blocs de revenus économiques, des coûts engagés pour les obtenir, ainsi que des actifs utilisés aux mêmes fins. Lors de la construction d'un modèle de budgétisation dans une société holding, vous devez toujours respecter la logique présentée, sinon le processus de budgétisation se déroulera exclusivement pour le processus.

Lors de la construction de la structure de gestion des centres de responsabilité financière (l'auteur a le CBO), je voudrais souligner trois points. Premièrement, il est nécessaire de délimiter clairement le District fédéral central : centre d'investissement, centre de profit, centre de revenus. Deuxièmement, lors de la mise en cascade de ces centres, il est nécessaire de se concentrer autant que possible sur les informations significatives sur la base desquelles des décisions peuvent être prises. Chaque district fédéral central a un leader avec des objectifs spécifiques, pour lesquels des KPI sont déterminés - également un élément important du modèle budgétaire. Troisièmement, lors de la construction d'un modèle budgétaire, vous devez déterminer si vous pouvez obtenir un fait dans la même structure, sinon vous devrez comparer des informations incompatibles. Je suis d'accord avec l'auteur de l'article qu'il n'est pas nécessaire de chercher une base pour déterminer la structure de gestion des districts financiers centraux en fonction de la forme organisationnelle juridique de la holding.

Vous pouvez être aussi créatif que vous le souhaitez lors de la modélisation des centres de coûts. Je suis partisan de l'approche fonctionnelle. Cela signifie que les coûts doivent être perçus comme des dépenses nécessaires pour créer de la plus-value, compte tenu des objectifs de la fonction, qui apportent de la valeur au CFD. Ensuite, à l’intérieur de la fonction, vous pouvez créer une arborescence de répartition des coûts ramifiée, en comprenant pourquoi cela est nécessaire. L'auteur a noté à juste titre que la construction des centres de coûts et les modalités de leur répartition dépendent également de la politique de centralisation et de décentralisation des fonctions individuelles. Chaque exploitation a la sienne.

La répartition des coûts, de mon point de vue, est le segment le plus délicat de la gestion budgétaire. Pour ne pas se tromper, il est important de rappeler que selon l'ensemble des objets de distribution, les coûts se comportent différemment et peuvent être constants et variables, directs et indirects, distribués et non distribués. Je ne décrirai pas l'essence - c'est clair. Je veux juste dire qu'au moins tous les coûts peuvent être répartis dans le District fédéral central, mais il serait bien de les diviser non seulement en directs et indirects, mais aussi en variables et constants. Il arrive souvent qu'un article destiné à un directeur financier de niveau inférieur soit indirect, et lorsque vous montez plus haut, il devient direct. Laissez-moi vous donner un exemple de la logistique. Si nous évaluons la contribution au résultat financier d'un entrepôt individuel, alors les coûts tels que le loyer des locaux, les coûts des services publics et le personnel administratif de l'entrepôt seront constants. Mais si l'on évalue la contribution au résultat financier d'un client individuel, alors ces coûts, en termes économiques, deviennent indirects.

Lors de la recherche de bases de répartition des coûts, je recommande d'utiliser le calcul des coûts ABC. En utilisant cette méthode, avec des dénominateurs correctement sélectionnés, vous pouvez obtenir des informations précieuses pour prendre des décisions de gestion. Par exemple, pour répartir le poste de coût « loyer des bureaux » entre les centres de coûts, des dénominateurs tels que « nombre de sièges par surface » ou « nombre de mètres carrés occupés » conviennent. Le contenu de ce coût devient immédiatement clair. En d'autres termes, lors de l'élaboration d'un modèle budgétaire, vous devez vous rappeler que la partie coût doit retracer la quantité de ressources consommées par les domaines générant des flux de trésorerie, ainsi que le coût de ces ressources.

Maxime Gapchuk, Vice-président du conseil d'administration des finances de TAS Insurance Group JSC :

Il n'existe pas de méthode uniforme pour répartir les coûts (coûts) directs et indirects pour toutes les entreprises. Chaque entreprise, en tant qu'organisme vivant, se trouve à un certain stade de son développement, ce qui prédétermine sa méthodologie caractéristique de gestion des coûts. Par exemple, pour les entreprises à croissance rapide, les coûts liés au personnel ou au loyer peuvent, pendant une certaine période (généralement de trois à neuf mois), constituer des investissements pour le développement d'une région particulière, en l'occurrence des coûts indirects. Dans le même temps, pour une entreprise opérant dans un secteur où la croissance/baisse des ventes ne connaît pas de changements importants, ces coûts affecteront principalement l'évaluation de l'efficacité d'une division ou d'une région particulière.

À mon avis, les principaux critères d'imputation des coûts indirects sont :
si les coûts constituent la valeur ajoutée d’une division ou l’influencent, ils doivent alors être imputés aux coûts de la division ;
si les coûts sont initiés par une division, ils doivent également être affectés à cette division.
À mon avis, il n’est pas nécessaire d’imputer absolument tous les coûts indirects au CBO. Il suffit amplement de mettre en avant les coûts qui ne sont pas directement liés à l'un ou l'autre département et de les considérer comme une charge administrative pour l'entreprise.

Parlant de la charge administrative pesant sur les entreprises, nous comprenons qu'il existe dans les entreprises trois catégories de banques centrales : les centres de profit, les centres de coûts et le centre de gestion (siège social). Avec cette définition des catégories de banque centrale, tous les coûts indirects qui ne concernent pas les centres de profit ou les divisions de coûts doivent être considérés comme une charge administrative pour le centre de gestion associée à la gestion de l'entreprise. Dans la plupart des cas, il s'agit de coûts liés à la gestion de l'entreprise (frais de gestion). Ces coûts peuvent également être divisés en investissements, marketing, etc., mais ils concernent tous le siège social. L'approche de la gestion des coûts dans différents secteurs peut être différente : dans un cas, la charge administrative est fixée sous forme d'un montant fixe (il s'agit principalement d'une activité stable), dans un autre - en pourcentage du chiffre d'affaires de l'entreprise (c'est l'approche que nous utilisé lors du développement de l’entreprise). Le propriétaire ou le gérant détermine son niveau (en montant ou en pourcentage) par rapport au volume d’affaires total de l’entreprise/du groupe et la gestion ultérieure de ce niveau en fonction de la stratégie de l’entreprise. Si ces coûts doivent être imputés aux unités commerciales, cela peut être fait proportionnellement aux OCB rentables.