PRÉSENTATION 4

Chapitre 1. ASPECTS THÉORIQUES DE L'ÉTUDE DE LA STRUCTURE ET DES FONCTIONS DE L'ORGANISATION 5

Le concept et les types de structure de l'organisation 5

1.2 Concept et types des principales fonctions de l'organisation 14

Chapitre 2. Évaluation de la structure et des fonctions de la SARL "Industrie" 17

2.1 Caractéristiques des activités de la SARL "Industrie" 17

2.2 Analyse de la structure de l'organisation de la SARL "Industrie" 21

2.3. Analyse des fonctions de la SARL "Industrie" 23

Chapitre 3. AMÉLIORATION DES ACTIVITÉS D'INDUSTRY LLC 27

CONCLUSION 29

LISTE DES SOURCES UTILISÉES 30

INTRODUCTION

La dynamique structurelle des activités de l'organisation est organiquement interconnectée avec les fonctions qu'elle remplit. Leur unité et leur interdépendance (une fonction génère une structure correspondante, et l'émergence d'une nouvelle structure entraîne inévitablement l'émergence d'une nouvelle fonction, ou transforme une fonction latente, auparavant invisible pour la gestion, en une fonction ouverte) forme un ensemble complexe et multiforme. système d'activités de gestion.

Le sujet de la recherche est la structure organisationnelle et les principales fonctions de l'organisation. L'objet de la recherche est SKF Industry LLC.

Le but du travail est d'examiner la structure et les principales fonctions de l'organisation. Pour sa mise en œuvre, les tâches suivantes ont été formulées :

Considérer les aspects théoriques de la structure organisationnelle et les principales fonctions de l'organisation ;

Évaluer la structure et les fonctions de SKF Industry LLC ;

Suggérer des moyens d'améliorer les activités de la SARL "SKF Industry".

Chapitre 1. ASPECTS THÉORIQUES DE L'ÉTUDE DE LA STRUCTURE ET DES FONCTIONS DE L'ORGANISATION

Le concept et les types de structure organisationnelle

La structure de l'organisation, ainsi que les principales composantes des activités de gestion, comprend la structure organisationnelle de la gestion. La structure organisationnelle du management est un ensemble de tous les éléments et maillons du système de management et les liens permanents établis entre eux. Il exprime une certaine technologie des activités de gestion, les processus de division et de coopération du travail dans le domaine de la gestion, la séquence de mise en œuvre des procédures de gestion. Il relie également les fonctions de structure et de gestion.

Les concepts clés des structures de gouvernance sont les éléments, les relations (relations), les niveaux et les pouvoirs. Les éléments de l'OSU peuvent être à la fois des employés individuels (gestionnaires, spécialistes, employés) et des services ou des organes de gestion, qui emploient un certain nombre de spécialistes exerçant certaines fonctions fonctionnelles.

Les relations entre les éléments de la structure de contrôle sont maintenues en raison des relations, qui sont généralement subdivisées en horizontale et verticale. Les premiers sont de la nature de la coordination et sont à un seul niveau. La seconde est la relation de subordination.

Dans la structure de gestion de l'organisation, des liens linéaires et fonctionnels sont distingués. Le premier est l'essence de la relation concernant l'adoption et la mise en œuvre des décisions de gestion et la circulation de l'information entre les responsables dits hiérarchiques, c'est-à-dire les personnes pleinement responsables des activités de l'organisation ou de ses unités structurelles. Des liens fonctionnels sont associés à certaines fonctions de gestion. De nombreuses exigences sont imposées à la structure de gestion, reflétant son importance clé pour la gestion. Ils sont pris en compte dans les principes de formation des structures.

Dans la gestion moderne, on distingue deux types de structures de gestion organisationnelle - bureaucratique et organique, chacune ayant ses propres caractéristiques et, par conséquent, les domaines de son développement.

Selon le type bureaucratique des structures organisationnelles, une organisation est avant tout un ordre dont le point de départ est le comportement de travail du personnel, orienté dans une certaine direction. Le type bureaucratique de structure organisationnelle de gestion a des variétés, parmi lesquelles les plus courantes peuvent être distinguées: structure de gestion linéaire, fonctionnelle, linéaire-fonctionnelle, hiérarchique, divisionnaire de l'organisation.

La structure de gestion linéaire n'a que des liens verticaux entre les éléments et est construite selon le principe de la hiérarchie. Cette structure se caractérise par une gestion individuelle claire. Chaque employé ou manager rapporte directement à une seule personne supérieure et à travers lui est connecté aux niveaux supérieurs de gestion.

Les principaux avantages de la structure de gestion linéaire sont la relative simplicité de la sélection des gestionnaires et la mise en œuvre des fonctions de gestion. Une telle organisation de la gestion assure la rapidité d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion, l'unité et la clarté de la gestion et élimine les doubles emplois et les ordonnances contradictoires.

Les inconvénients de ce type de structures incluent la désunion des connexions horizontales, la possibilité d'une rigidité excessive. Dans les conditions de la production moderne, elles nécessitent un haut niveau de formation universelle de la part du manager, ce qui limite la taille de l'unité dirigée et la capacité du manager à la gérer efficacement.

Les structures linéaires sont typiques des petites organisations comptant jusqu'à 500 employés, avec un niveau élevé de spécialisation technologique ou thématique, en l'absence de larges liens de coopération entre les organisations. Un schéma de la structure de gestion linéaire est présenté à la figure 1.1.

Superviseur

Subdivision de ligne 1

Subdivision de ligne 2

Riz. 1.1 Structure de gestion linéaire

Dans la structure fonctionnelle (figure 1.2), chaque chef supérieur se voit déléguer une autorité dans le cadre de la fonction à accomplir.

Son essence réside dans le fait que la mise en œuvre de certaines fonctions sur des questions spécifiques est confiée à des spécialistes. Des spécialistes du même profil sont regroupés dans des divisions structurelles du système de gestion et prennent des décisions qui s'imposent aux divisions de production. Ainsi, un travailleur est obligé de suivre simultanément les instructions de son supérieur hiérarchique et d'un spécialiste fonctionnel. Avec une structure de gestion fonctionnelle, le responsable hiérarchique a la possibilité de traiter davantage les problèmes de gestion opérationnelle, puisque les spécialistes fonctionnels le libèrent de la résolution de problèmes particuliers. Mais les commandes de gestion viennent de plusieurs services fonctionnels à une unité de production ou à un interprète, et il y a donc un problème de coordination mutuelle de ces commandes, ce qui crée certaines difficultés. De plus, la responsabilité des artistes interprètes ou exécutants dans l'exercice de leurs fonctions est réduite en raison de la dépersonnalisation.

La structure linéaire-fonctionnelle est basée sur la régulation des connexions linéaires et fonctionnelles (Figure 1.3). Dans ce document, les supérieurs hiérarchiques ont des pouvoirs hiérarchiques et des pouvoirs fonctionnels - fonctionnels par rapport aux supérieurs hiérarchiques subordonnés et aux supérieurs hiérarchiques - par rapport à leurs subordonnés. Les structures de gestion organisationnelle fonctionnelles linéaires sont plus efficaces dans un environnement stable, sont conçues pour utiliser les technologies existantes et les marchés établis, promouvoir la production efficace de biens et services standardisés et sont axées sur la concurrence par les prix. Ils présentent les avantages à la fois linéaires et fonctionnels.

Superviseur

Responsable fonctionnel A

Responsable fonctionnel B

Interprètes

Figure 1.2 Structure fonctionnelle de contrôle

Dans ce document, les supérieurs hiérarchiques ont des pouvoirs hiérarchiques et des pouvoirs fonctionnels - fonctionnels par rapport aux supérieurs hiérarchiques subordonnés et aux supérieurs hiérarchiques - par rapport à leurs subordonnés. Les structures de gestion organisationnelle fonctionnelles linéaires sont plus efficaces dans un environnement stable, sont conçues pour utiliser les technologies existantes et les marchés établis, promouvoir la production efficace de biens et services standardisés et sont axées sur la concurrence par les prix. Ils présentent les avantages à la fois linéaires et fonctionnels.

Les inconvénients de la structure linéaire fonctionnelle sont la violation du principe de gestion par un seul homme, les difficultés à prendre et à mettre en œuvre des décisions de gestion coordonnées. La structure linéaire-fonctionnelle est utilisée dans les moyennes et grandes entreprises industrielles, les organisations de conception et d'ingénierie et de recherche scientifique avec un effectif de 500 à 3000 personnes.

Social et productif... Une organisation est un groupe de personnes dont l'activité principale est le travail. La tâche principale de l'organisation est de répondre aux besoins de la société pour certains produits.

Socio-économique. La tâche de l'organisation est de produire la quantité requise de produits pour répondre à la demande de la population et une certaine qualité répondant aux exigences d'une société moderne industriellement développée. La fonction économique de l'organisation vise à réaliser un profit résultant de la vente de ses produits.

Socio technique. Les activités de l'organisation ne concernent pas seulement la maintenance des équipements et le respect des règles et réglementations du processus technologique, mais également la création de nouvelles techniques et technologies, leur conception, leur modernisation et leur reconstruction afin d'atteindre le niveau des normes mondiales et compétitivité sur le marché mondial.

La gestion. La tâche de l'organisation est de créer les conditions pour la croissance de la productivité du travail, la sélection et le placement du personnel de direction et de gestion, et la mise en place d'un système établi pour l'organisation du processus de production.

Psychologique et pédagogique. Cette fonction est de créer un climat socio-psychologique favorable dans l'organisation, de fournir une assistance des cadres dans le développement social et professionnel des jeunes, de créer un système de développement professionnel pour tous les employés.

Socio-culturel... L'organisation vise à créer non seulement des biens de consommation, mais aussi des objets de valeur matérielle et spirituelle pour la société. Des œuvres culturelles telles que les innovations techniques et les technologies uniques sont désormais créées non par des individus, mais par des groupes entiers de personnes dans le cadre d'un travail créatif commun.

Social et domestique... Pour un travail normal, ininterrompu et économiquement rentable, il est nécessaire de créer certaines conditions sociales pour les salariés de l'entreprise. Malheureusement, à l'heure actuelle, avec l'instabilité économique, toutes les entreprises ne sont pas en mesure de fournir même ce qui est nécessaire dans ce domaine. Cependant, l'importance de remplir cette fonction ne doit pas être oubliée par les gestionnaires et les entrepreneurs.

Ainsi, l'activité d'une organisation est un complexe de fonctions sociales, de production, psychologiques et autres interdépendantes. L'exécution précise par le groupe de ses fonctions est la clé de l'efficacité de son travail.

26. Motivation et motivation dans le système de gestion. Catégories de motivation.

Motivation- motivation à l'action ; un processus dynamique d'un plan psychophysiologique qui contrôle le comportement humain, détermine sa direction, son organisation, son activité et sa stabilité ; la capacité d'une personne à satisfaire activement ses besoins.

Essence et principales catégories de motivation

Le chemin vers une gestion efficace passe par la compréhension de ce qui motive une personne, ce qui la pousse à agir, quels motifs sous-tendent ses actions. La motivation en tant que l'une des fonctions de gestion est le processus de création d'une motivation interne pour les employés d'une organisation à prendre des mesures pour atteindre les objectifs de l'organisation conformément aux responsabilités qui leur sont déléguées et conformément au plan.

Le comportement humain est toujours motivé. Il peut travailler dur, avec enthousiasme et enthousiasme, ou il peut éviter de travailler. Vous devriez toujours chercher un motif pour un tel comportement.

L'approche traditionnelle de la motivation était basée sur la conviction que les employés ne sont que des ressources, des atouts qui doivent être mis en œuvre pour travailler efficacement. Le progrès technologique a radicalement changé l'attitude envers le travail et la vie quotidienne. En conséquence, le manager est confronté au problème de la motivation des activités des employés au quotidien - comment diriger leur énergie vers le travail existant.

Le désir d'une personne de se réaliser dans son entreprise est indiscutable - c'est ainsi qu'il est organisé. Lorsque la gestion et l'organisation du travail offrent aux employés de telles opportunités, leur travail sera très efficace et la motivation pour le travail ? haute. Cela signifie que motiver les employés, c'est toucher à leurs intérêts importants, leur donner une chance de se réaliser dans le processus de travail. 1 V.A. Gontcharuk "Motivation et comportement": [email protégé]

Avoir besoin- il s'agit d'un besoin conscient de certains avantages matériels, culturels, sociaux et spirituels. En psychologie, le besoin est compris comme un état particulier de la psyché de l'individu, reflétant l'écart entre ses conditions d'activité internes et externes, qui est à l'origine de la prise de conscience par une personne de la tension émotionnelle ou de l'insatisfaction et affecte la formation des motifs internes de son activité. . La source de l'émergence des besoins pour certains produits est la production, les besoins sociaux ? la nature sociale de la vie humaine, les besoins spirituels ? la conscience de l'individu.

Le besoin est la force qui pousse les gens à agir, à produire des bénéfices matériels, sociaux et spirituels. L'expression subjective de cette impulsion à l'activité, formée pour chaque personne spécifique sous l'influence du monde extérieur qui l'entoure, qui se reflète dans la conscience, est le motif.

Motif- C'est la motivation consciente d'un individu pour l'activité. En même temps, il ne détermine pas sans équivoque le contenu, les caractéristiques et la structure de l'activité humaine, puisque le besoin peut être satisfait de diverses manières sous la forme de diverses activités. Ainsi, le besoin de vêtement peut être satisfait en l'achetant dans un magasin, en le volant, en le cousant soi-même ou dans un atelier ; enfin, des vêtements peuvent être demandés, empruntés, etc. Ici, nous parlons déjà des conditions objectives de la vie humaine, qui constituent les buts de son activité.

Le comportement humain n'est généralement pas déterminé par un motif, mais par leur totalité, dans laquelle les motifs sont dans un certain rapport les uns par rapport aux autres selon le degré de leur influence sur le comportement humain. La structure motivationnelle d'une personne peut être considérée comme la base de la mise en œuvre de certaines actions ; il a une certaine stabilité. Néanmoins, cette structure peut changer : en particulier, délibérément dans le processus d'éducation d'une personne, son éducation.

Des incitations jouent le rôle de leviers d'influence ou « d'irritations » qui provoquent l'action de certains mobiles. Les objets individuels, les actions d'autrui, les promesses, les porteurs d'obligations et d'opportunités, les opportunités offertes, et bien plus encore qui peuvent être offerts à une personne en compensation de ses actions ou qu'elle aimerait recevoir à la suite de certaines actions peuvent agir comme des incitations. Une personne réagit à de nombreux stimuli, pas nécessairement consciemment.

27. Processus de motivation et son contenu.

La motivation, considérée comme un processus, peut théoriquement être représentée sous la forme de six étapes successives. Naturellement, une telle considération du processus est plutôt arbitraire, car dans la vraie vie, il n'y a pas de délimitation aussi claire des étapes et il n'y a pas de processus de motivation séparés. Cependant, pour comprendre comment se déroule le processus de motivation, quelle est sa logique et ses composantes, le modèle suivant peut être acceptable et utile. La première organiser - l'émergence de besoins... Le besoin se manifeste sous la forme qu'une personne commence à sentir qu'il lui manque quelque chose. Il se manifeste à un moment précis et commence à «exiger» d'une personne de trouver une opportunité et de prendre des mesures pour l'éliminer. Les besoins peuvent être très différents. Il peut être conditionnellement divisé en trois groupes:

Physiologique

Psychologique

Social

La deuxième organiser - trouver des moyens d'éliminer le besoin... Une fois qu'un besoin est apparu et crée des problèmes pour une personne, alors elle commence à chercher des opportunités pour l'éliminer : satisfaire, supprimer, ne pas remarquer. Il faut faire quelque chose, faire quelque chose. Le troisième organiser - détermination des objectifs (directions) d'action- Une personne fixe quoi et par quels moyens elle doit faire, quoi réaliser, quoi obtenir afin d'éliminer le besoin. A ce stade, quatre points sont liés :

que dois-je obtenir pour éliminer le besoin ;

que dois-je faire pour obtenir ce que je veux ;

dans quelle mesure puis-je réaliser ce que je désire ;

dans la mesure où ce que je peux obtenir peut éliminer le besoin.

Quatrième organiser - Prendre part... À ce stade, une personne dépense des efforts pour mener à bien des actions qui devraient finalement lui donner la possibilité de recevoir quelque chose afin d'éliminer le besoin. Étant donné que le processus de travail a l'effet inverse sur la motivation, à ce stade, les objectifs peuvent être ajustés. Le cinquième organiser - recevoir une rémunération pour agir. Après avoir effectué un certain travail, une personne reçoit soit directement ce qu'elle peut utiliser pour éliminer le besoin, soit ce qu'elle peut échanger contre l'objet qu'elle désire. A ce stade, il devient clair dans quelle mesure la mise en œuvre des actions a donné le résultat souhaité. En fonction de cela, il y a soit un affaiblissement, soit une préservation, soit une augmentation de la motivation à l'action. Sixième organiser - élimination du besoin... Selon le degré de soulagement du stress causé par le besoin, ainsi que selon que l'élimination du besoin appelle l'affaiblissement ou le renforcement de la motivation de l'activité, une personne arrête l'activité jusqu'à ce qu'un nouveau besoin survienne, ou continue à chercher des opportunités et prendre des mesures pour éliminer le besoin. La connaissance de la logique du processus de motivation n'apporte pas d'avantages significatifs dans la gestion de ce processus. Plusieurs facteurs peuvent être signalés qui compliquent et obscurcissent le processus de déploiement pratique de la motivation. Un facteur important est le manque de preuves des motifs. On peut supposer, deviner quels motifs sont à l'œuvre, mais il est impossible de les « isoler » explicitement. Le prochain facteur important est la variabilité du processus de motivation. La nature du processus de motivation dépend de ce qui doit l'initier. Cependant, les besoins eux-mêmes sont dans une interaction dynamique complexe les uns avec les autres, se contredisant souvent ou, au contraire, renforçant les actions des besoins individuels - tandis que les composants de cette interaction peuvent changer avec le temps, changeant la direction et la nature de la action des motifs, par conséquent, même avec la connaissance la plus profonde de la structure de motivation d'une personne, les motifs de ses actions, il peut y avoir des changements imprévus dans le comportement humain et une réaction imprévue de sa part aux influences motivantes. Un autre facteur qui rend le processus de motivation chaque personne est unique et non prévisible à cent pour cent, est la différence dans les structures d'innovation des individus, différents degrés d'influence des mêmes motifs sur différentes personnes, différents degrés de dépendance de l'action de certains motifs sur d'autres. Chez certaines personnes, le désir d'obtenir un résultat peut être très fort, tandis que chez d'autres, il peut être relativement faible. Dans ce cas, ce motif agira différemment sur le comportement des gens. Une autre situation est également possible : deux personnes ont une motivation tout aussi forte pour parvenir à un résultat. Mais pour un, ce motif domine tous les autres, et il obtiendra des résultats par tous les moyens. D'autre part, ce motif est à la mesure de la force de l'action avec le motif de complicité dans des actions communes. Dans ce cas, cette personne se comportera différemment. Le processus de motivation est très complexe et ambigu. Il existe de nombreuses théories différentes de la motivation essayant d'expliquer ce phénomène.

L'organisation transforme, sur la base de technologies appropriées, les ressources matérielles, de main-d'œuvre, d'information à sa disposition et, à l'aide de celles-ci, assure la réalisation des objectifs. C'est sa fonction principale.

Une organisation est une unité de fonction et de structure. Toute organisation remplit deux fonctions : atteindre l'objectif de ceux qui l'ont créée et maintenir sa propre existence.

Les objectifs sont des états finaux spécifiques ou des résultats souhaités que le groupe cherche à atteindre en travaillant ensemble. Les experts disent que la formulation correcte des objectifs et la définition des tâches à 50 % prédéterminent le succès de la solution.

Le but est compris comme l'état idéal ou souhaité de l'objet de contrôle, en l'occurrence l'organisation. C'est sur sa réalisation que s'oriente l'activité de gestion. La formulation de l'objectif est influencée par : la nature du potentiel de production et de personnel de l'organisation ; conditions de son fonctionnement, avis de la direction, intérêts du personnel, des partenaires commerciaux, des clients, des collectivités locales, de la société.

Classement cible

selon les sources	spécifié de l'extérieur formulé au sein de l'organisation
par importance	stratégique, tactique
par période	long terme, moyen terme, court terme
	technologique, économique, productif, administratif, marketing, scientifique et technique, social
par foyer	obtenir un résultat donné, exercer l'une ou l'autre activité, atteindre un certain état de l'objet de contrôle
par expression	qualitativement, quantitativement
par fonctions d'interaction	concurrent, complémentaire, coïncident, excluant
par niveau	mission, objectifs généraux, objectifs spécifiques

Structure d'organisation.

La structure de l'organisation reflète l'existant dans l'organisation l'attribution de divisions séparées, les liens entre ces divisions et l'unification des divisions en un seul tout.

Structure d'organisation Est une relation logique entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, construite sous une forme qui vous permet d'atteindre le plus efficacement possible les objectifs de l'organisation

Une structure organisationnelle est comprise comme un ensemble ordonné de parties interconnectées d'une organisation - des divisions qui se sont isolées en raison de la division du travail.

Les subdivisions sont des groupes de travailleurs officiellement existants chargés de résoudre certaines tâches de production, d'approvisionnement, de vente, financières, de gestion et autres. Ils diffèrent par leur statut juridique, le nombre d'employés, la quantité de ressources matérielles et financières qu'ils peuvent utiliser dans le cadre de leurs activités.

La structure de gestion d'une organisation peut être comprise comme un ensemble ordonné de liens de gestion. Ces derniers sont isolés sur le plan organisationnel, des postes et des divisions disposant de la base matérielle et technique nécessaire pour exercer des fonctions administratives.

Les liens de contrôle sont dans une certaine connexion mutuelle et subordination. Un ensemble de liens d'un certain niveau forme une étape de gestion.

Allouer les liens de direction générale (direction), les liens de gestion linéaire (organes de direction des divisions de l'activité principale), les liens de gestion fonctionnelle (par exemple, le service de planification).

La formation d'une structure de gestion est associée à la division du travail.

Dans la plupart des organisations modernes, la division du travail ne signifie pas du tout une division aléatoire du travail entre les personnes disponibles. Un trait caractéristique est une division spécialisée du travail - l'attribution de ce travail à des spécialistes, c'est-à-dire ceux qui sont capables de le faire le mieux du point de vue de l'organisation dans son ensemble. Un exemple est la division du travail entre les experts en marketing, finance et fabrication.

À l'heure actuelle, dans toutes les organisations, à l'exception des plus petites, il existe une division horizontale du travail selon des lignes spécialisées. Si une organisation est suffisamment grande, les professionnels sont généralement regroupés au sein d'un domaine fonctionnel. Comment exactement mettre en œuvre la division du travail dans une organisation est l'une des questions qui est une décision de gestion importante.

Parallèlement à la division «horizontale» du travail, il existe une division «verticale» - entre les gestionnaires et les interprètes.

La façon dont cela est fait est tout aussi importante. Une division verticale du travail est essentielle pour un travail de groupe réussi. La caractéristique centrale de la hiérarchie verticale est la subordination formelle des individus à chaque niveau. Une personne au plus haut niveau peut avoir plusieurs cadres intermédiaires dans sa subordination, représentant différents domaines fonctionnels. Ces gestionnaires, à leur tour, peuvent avoir plusieurs supérieurs hiérarchiques qui leur sont subordonnés. Le nombre de personnes subordonnées à un gestionnaire représente la sphère de contrôle. Distinguer entre une sphère de contrôle large et étroite, selon le nombre de subordonnés. Typiquement, une zone de contrôle étroite correspond à une structure à plusieurs niveaux, et une large correspond à une structure de gestion plate.

La formulation et la communication des objectifs de l'organisation dans son ensemble et de chacune de ses divisions n'est qu'un des nombreux mécanismes de coordination. Chaque fonction de gestion joue un rôle dans la coordination d'une division spécialisée du travail. Les dirigeants doivent toujours se poser la question : quelles sont leurs obligations de coordination et que font-ils pour les remplir.

Si l'organisation n'a qu'un seul leader et tous les autres acteurs, alors elle a une structure de gestion à un niveau. S'il y a beaucoup de divisions, elles doivent être regroupées en groupes, dont chacun aura un organe de direction indépendant et, en plus, un de plus - pour la direction générale. Ainsi, la structure de gestion devient 3-tiers et continue de croître avec l'augmentation du nombre de départements.

En plus de l'échelle des activités de l'organisation, des normes de gérabilité adoptées, les facteurs suivants affectent la structure de gestion: technologique (conditions d'automatisation); économique, humain (relation entre les personnes); la nature des activités de production.

La structure organisationnelle constitue la base de la construction de la structure de gestion.

La structure de gestion fonctionnelle suppose que ce processus est organisé conformément aux fonctions, c'est-à-dire les principales tâches résolues par l'organisation (exemple : une structure de gestion de magasin à 3 niveaux - le chef d'entreprise - le chef de magasin - le chef de section). Cette structure assure une haute qualité et une orientation stratégique des décisions, la clarté des communications, l'absence de duplication des fonctions, mais elle est dure, lourde, conflictuelle et ralentit les progrès scientifiques et technologiques.

Dans les conditions modernes, les structures flexibles sont largement utilisées - matrice, conception, programme - cible. Ce sont aussi des superstructures au-dessus des structures organisationnelles correspondantes.

Dans le cadre de la structure matricielle, tous les employés sont subordonnés simultanément à 2 managers, dont les tâches sont clairement délimitées. Le chef de l'organisation exerce des fonctions purement administratives; le responsable de l'équipe projet temporaire est responsable du contenu du dossier et du résultat attendu. Les deux gestionnaires partagent les fonctions de gestion.

Dans le cadre de la structure de gestion du programme-cible, les exécutants du programme sont administrativement subordonnés à ses structures de gestion, qui n'agissent que comme des coordonnateurs qui coordonnent le travail de ces divisions.

La structure du projet a un chef temporaire qui est entièrement responsable de la résolution de la tâche assignée (mise en œuvre du projet).

Les liens de la structure de gestion sont reliés par un système de canaux de communication. En termes de contenu, une telle interaction peut être informationnelle, administrative ou technique.

Dans le cadre de l'interaction informationnelle, les participants au processus de gestion échangent les informations nécessaires pour prendre des décisions et aider à naviguer dans la situation.

Dans le processus d'interaction administrative, les niveaux supérieurs transmettent des ordres et des instructions aux niveaux inférieurs, reçoivent des rapports de leur part et exercent un contrôle. L'interaction technique est mise en œuvre à travers la participation des sujets de gestion aux activités organisationnelles.

De par sa nature, l'interaction peut être directe (contact entre les parties) ou indirecte (une partie crée les conditions pour que l'autre, sans commandes appropriées, exécute les actions qui lui sont demandées).

En termes de direction, la communication peut être unidirectionnelle (de la source au destinataire), bidirectionnelle.

Si les canaux de communication relient différents niveaux de management, ils sont verticaux, si les managers du même niveau sont horizontaux, si les sujets appartenant à différentes parties de l'organisation sont diagonaux.

La collaboration est impossible sans information. Par conséquent, l'activité de gestion commence par la collecte, l'accumulation, le traitement et la compréhension de l'information. Posséder des informations signifie posséder un pouvoir réel - après tout, un manque d'informations, ainsi qu'un excès d'informations inutiles, désorientent toute activité économique.

Les informations peuvent avoir à la fois des sources internes (comptabilité et reporting statistique) et externes (représentants de l'organisation et personnes n'appartenant pas à l'organisation).

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FÉDÉRAL DE KAZAN (VOLGA)

UNIVERSITÉ

Faculté d'économie

Département de gestion

TRAVAIL DE COURS

FONCTION D'ORGANISATION

Complété par un élève du groupe 1498-2

Gnatyuk I.V.

superviseur

De l'art. Maître de conférences au Département de gestion

Avdonina S.G.

Kazan-2011

INTRODUCTION

I. ASPECTS THÉORIQUES DE LA FONCTION DE L'ORGANISATION

1.1 Fonctions de gestion

1.2 Organisation comme fonction de gestion. Sous-fonctions de l'organisation

II. DÉLÉGATION DE POUVOIR COMME L'UNE DES SOUS-FONCTIONS DE L'ORGANISATION

2.1 Délégation de pouvoirs : prérequis, tâches

2.2 Obstacles à la délégation de pouvoir

2.3 Règles et principes pour une délégation de pouvoir réussie

III. PROBLÈMES DE DÉLÉGATION DE POUVOIR DANS LES ENTREPRISES RUSSES

3.1 Erreurs dans la délégation d'autorité

3.2 Pièges de la délégation de pouvoirs

IV. Analyse de la mise en œuvre de la fonction de délégation de pouvoir au sein de l'entreprise « Alt-EuroStyle »

4.1 Description de l'entreprise "Alt-EuroStyle"

4.2 Analyse de la répartition des tâches, pouvoirs et responsabilités au sein de l'entreprise « Alt-EuroStyle »

4.3 Propositions pour améliorer la délégation de pouvoir au sein de l'entreprise « Alt EuroStyle »

CONCLUSION

LISTE DE LA LITTÉRATURE UTILISÉE

INTRODUCTION

Pour le fonctionnement efficace de la production moderne basée sur l'utilisation d'équipements et de technologies complexes, une organisation claire du travail, l'utilisation de normes et de standards progressifs, qui constituent la base non seulement de l'organisation du travail sur les lieux de travail, mais également de la planification, l'organisation des processus de production et la gestion de la production, sont nécessaires. Aujourd'hui, plus que jamais, la Russie a besoin de systèmes de gestion qui garantiraient la réalisation de normes de production de classe mondiale pour une entreprise ou une entreprise, un niveau élevé de compétitivité sur les marchés nationaux et étrangers. C'est pourquoi la fonction de l'organisation est l'un des sujets les plus importants et les plus pertinents aujourd'hui.

L'objet de recherche dans mon cursus est la fonction d'organisation.

Le sujet de cette recherche est le problème de la mise en œuvre des fonctions de l'organisation.

Le but du cours est d'explorer divers aspects de l'organisation en tant que fonction de gestion.

Pour atteindre l'objectif, il est nécessaire de résoudre un certain nombre de tâches importantes:

Étudier la littérature sur la problématique de recherche;

Donner une description générale de l'organisation de gestion ;

Sur la base d'une analyse théorique de l'étude du problème, systématiser les connaissances sur le fonctionnement de l'organisation et ses concepts de base.

Examiner la délégation d'autorité dans le processus de mise en œuvre de la fonction de l'organisation ;

Enquêter sur les erreurs de délégation d'autorité dans les entreprises russes.

Dans le premier chapitre du cours, les caractéristiques des fonctions de gestion sont données, l'organisation est considérée comme l'une des fonctions de gestion. Le deuxième chapitre examine en détail la délégation d'autorité, décrit les obstacles qui peuvent interférer avec la délégation, examine les situations problématiques qui surviennent souvent dans le processus de transfert de tâches et de pouvoirs. Dans le troisième chapitre du cours, les problèmes de délégation de pouvoir dans les entreprises russes sont étudiés, les raisons de leur apparition sont analysées.

fonction de gestion organisation délégation autorité

je. ASPECTS THÉORIQUES DE LA FONCTIONORGANISATIONS

1. 1 Les fonctions de gestion

Les fonctions de gestion sont des types spécialisés d'activités de gestion, caractérisées par l'homogénéité du contenu du travail (opérations) effectué et leur orientation cible.

Dans la théorie de la gestion domestique, les fonctions de base et spécifiques sont distinguées.

Les fonctions de gestion principales (générales) sont les activités qui ne sont pas associées aux spécificités spécifiques de l'objet de gestion et qui sont communes à toutes les étapes de la gestion.

Les fonctions principales incluent :

1. Planification - en tant que type d'activité, est associé au cadre I du développement de l'objet et au programme de sa réalisation (planification).

2. Organisation - assurer la réalisation de l'objectif.

3. Le leadership est une activité qui vise à prévenir ou à corriger les échecs du processus de développement par rapport à l'objectif.

4. Motivation - activités visant à stimuler la réalisation des objectifs du processus de développement.

5. Contrôle - activités pour corréler l'état d'un objet avec le but de l'impact.

Toutes les fonctions de gestion de base doivent être exécutées dans chaque département et à chaque niveau de gouvernement et dans tout système socio-économique. À cette fin, ils devraient être contenus dans chaque poste de la division. L'absence d'une telle approche peut entraîner des malentendus et des conflits d'intérêts. La tâche la plus importante de la gestion est d'assurer la subordination des fonctions et des objectifs.

Les fonctions de gestion spécifiques sont des fonctions associées aux types d'activités de gestion qui dépendent des caractéristiques des objets de gestion.

Voici une liste approximative des fonctions de gestion spécifiques d'une entreprise de construction de machines :

1. Conception de la préparation de la production.

2. Préparation technologique de la production.

3. Gestion de la production principale

4. Gestion des réparations et des réglages.

5. Gestion de l'énergie.

6. Gestion de la qualité des produits.

7. Gestion du travail et des salaires.

8. Gestion du personnel.

9. Formation du personnel.

10. Gestion des approvisionnements matériels et techniques.

11. Gestion des ventes.

12. Gestion des finances et du crédit.

13. Gestion de la construction d'immobilisations.

14. Organisation et amélioration de la gestion.

15. Planification de la production.

16. Gestion de l'automatisation et de la mécanisation.

17. Gestion du travail et sécurité technique.

18. Système de contrôle automatisé.

19. Gestion du développement social de l'équipe.

20. Gestion comptable.

La liste des fonctions spécifiques dépend des spécificités de l'industrie et de l'entreprise. Ils sont à la base de la création de départements et de services dans l'entreprise. Ils disent que les fonctions sont primaires et les structures sont secondaires.

Il existe de nombreuses classifications des fonctions de gestion. En particulier, Henri Fayol a distingué les fonctions de gestion suivantes : planification, organisation, commandement, coordination et contrôle.

Les scientifiques américains dans le domaine du management G. Kunz et S. O "Donnell considèrent les fonctions de management comme des fonctions de manager, en soulignant les suivants parmi eux :

1. Planification - comprend le choix des objectifs, ainsi que des stratégies, des lignes de conduite, des programmes et des procédures pour leur mise en œuvre - pour l'entreprise dans son ensemble et pour chacune de ses divisions. La planification, bien sûr, est une prise de décision, car elle implique le choix d'alternatives.

2. Organisation - consiste à créer une structure conçue de rôles en définissant les types d'activités nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise et de chacune de ses divisions, en regroupant ces activités, en attribuant les groupes résultants à certains gestionnaires, en déléguant l'autorité pour effectuer les tâches pertinentes activités, et assurer la coordination des pouvoirs et des liens informationnels horizontalement et verticalement dans la structure organisationnelle.

3. Travailler avec le personnel consiste à pourvoir les postes fournis par la structure organisationnelle avec les personnes appropriées, et aussi à s'assurer que ces postes sont constamment pourvus.

4. Leadership et leadership. Les cadres supérieurs éduquent leurs subordonnés pour qu'ils aient une bonne compréhension des traditions de l'entreprise, de ses objectifs et de sa ligne de conduite

5. Contrôle - signifie ajuster les activités des subordonnés pour s'assurer que les événements qui se produisent correspondent à ceux planifiés. Dans le même temps, les résultats sont comparés aux objectifs et aux plans, les écarts négatifs sont identifiés et grâce à des mesures visant à corriger ces écarts, les plans sont rempli.

1. Planification - implique de décider quels devraient être les objectifs de l'organisation et ce que les membres de l'organisation devraient faire pour atteindre ces objectifs.

Les scientifiques pensent que la fonction de planification répond à trois questions fondamentales : où en sommes-nous maintenant ? Les dirigeants doivent évaluer les forces et les faiblesses de l'organisation dans des domaines critiques tels que la finance, le marketing, la fabrication, la recherche et le développement et les ressources humaines. Tout cela est fait pour déterminer ce que l'organisation peut réellement réaliser ? Où voulons-nous aller ?

En évaluant les opportunités et les menaces dans l'environnement de l'organisation, telles que la concurrence, les clients, les lois, les facteurs politiques, les conditions économiques, la technologie, les achats, les changements sociaux et culturels, la direction détermine quels devraient être les objectifs de l'organisation, ce qui peut empêcher l'organisation d'atteindre ces objectifs. Comment allons-nous faire cela? Les dirigeants doivent décider, à la fois de manière générale et spécifique, ce que les membres de l'organisation doivent faire pour atteindre les objectifs de l'organisation.

Ainsi, la planification est l'un des moyens par lesquels la direction fournit une direction unifiée pour les efforts de tous les membres de l'organisation pour atteindre ses objectifs globaux.

2. Organisation. Organiser, c'est créer une sorte de structure. De nombreux éléments doivent être structurés pour qu'une organisation réalise ses plans et atteigne ainsi son objectif. Le leader sélectionne des personnes pour un travail spécifique, déléguant des tâches et des pouvoirs ou des droits à certaines personnes pour utiliser les ressources de l'organisation. Ces délégués acceptent la responsabilité de s'acquitter avec succès de leurs responsabilités.

3. Motivation. Le leader doit toujours se rappeler que même les meilleurs plans et la structure organisationnelle la plus parfaite n'ont aucun sens si quelqu'un ne fait pas le travail réel de l'organisation. Et la tâche de la fonction de motivation est de s'assurer que les membres de l'organisation effectuent un travail conformément aux responsabilités qui leur sont déléguées et conformément au plan.

Les managers ont toujours eu pour fonction de motiver leurs salariés, qu'ils s'en rendent compte ou non. Initialement, il y avait une croyance répandue que les gens travailleraient toujours plus dur s'ils avaient la possibilité de gagner plus. C'était la base de la démarche de motivation de l'école de management scientifique.

Les recherches en sciences du comportement ont montré l'échec d'une approche purement économique. Les dirigeants ont appris que la motivation est le résultat d'un ensemble complexe de besoins en constante évolution. Nous comprenons maintenant que pour motiver efficacement ses employés, un manager doit définir quels sont réellement ces besoins et fournir aux employés un moyen de répondre à ces besoins grâce à de bonnes performances.

4. Contrôle. Presque tout ce que fait un leader est orienté vers l'avenir. Le leader prévoit d'atteindre l'objectif à un moment donné. Des circonstances imprévues peuvent amener l'organisation à s'écarter du plat principal initialement fixé par la direction. Et si la direction est incapable de trouver et de corriger ces écarts par rapport aux plans originaux avant que l'organisation ne soit sérieusement endommagée, la réalisation des objectifs, peut-être même la survie elle-même, sera compromise.

Le contrôle est le processus consistant à s'assurer qu'une organisation atteint réellement ses objectifs.

Ainsi, nous avons considéré plusieurs classifications différentes de la fonction d'organisation, mais quelle que soit la manière dont nous considérons, dans chacune d'elles il y a une fonction d'organisation. Cette fonction sera discutée dans la section suivante.

1. 2 Organisation comme pouahfonctionla gestion. N.-É.dysfonctionnements de l'organisation

Tôt ou tard, le leader de toute organisation est confronté au problème de la construction d'une organisation. De nombreuses personnes se sont intéressées à la résolution de ce problème depuis qu'elles ont réalisé les avantages des activités de groupe. Puisque les dirigeants doivent concevoir les structures de l'organisation, ils doivent partir d'une sorte de fondements théoriques. L'organisation est considérée comme le processus par lequel la structure de travail et d'autorité est créée.

L'organisation en tant que processus est la définition de liens significatifs entre les personnes, les tâches et les activités, dans le but d'intégrer et de coordonner les ressources organisationnelles pour la mise en œuvre efficace des tâches assignées.

Les tâches définies comprennent :

Répartition des responsabilités ;

Formation de connexions optimales ;

Cherchez et trouvez une synergie.

La valeur de la fonction de l'organisation est de créer les conditions nécessaires à la mise en œuvre des objectifs.

La fonction de l'organisation implique, en particulier, la résolution des tâches suivantes :

Formation ou changement de la structure de l'organisation ;

Détermination des méthodes de gestion;

Établir les paramètres de l'organisation, les modes de fonctionnement de ses divisions et les relations entre elles ;

Fournir à l'organisation les ressources nécessaires;

Création d'une culture interne.

Au sens étroit, la fonction de l'organisation est la redistribution des droits et des responsabilités, des tâches et des ressources dans l'organisation. Ainsi, dans le contexte de la dissertation, la fonction de l'organisation sera considérée comme un ensemble de sous-fonctions telles que :

Répartition du travail;

Départementalisation;

Délégation de pouvoirs;

Décentralisation;

Coordination.

La première sous-fonction est la division du travail. La division du travail dans la production est la délimitation des activités des personnes en train de travailler en commun. Les indicateurs du niveau de division du travail sont :

Portée de séparation ;

Profondeur de séparation.

L'intervalle de séparation est le nombre d'opérations qu'un employé effectue ou c'est le temps qu'un employé passe sur un cycle de travail.

La profondeur de séparation est le degré auquel un employé a le contrôle de ses actions.

La tâche principale du gestionnaire ici est de prévenir les conséquences négatives de la division du travail. Les méthodes pour éliminer les conséquences négatives sont les suivantes :

Alternance d'activités;

Activités d'enrichissement;

Imposition d'une responsabilité supplémentaire à l'employé.

La division du travail dans une entreprise présente d'énormes avantages :

1) les compétences et les compétences professionnelles des artistes interprètes augmentent, la vitesse d'exécution des mouvements de main-d'œuvre en raison de la spécialisation dans l'exécution des mêmes opérations de production ;

2) les modalités et les coûts de formation du personnel sont réduits ;

3) le développement des procédés technologiques est accéléré ;

En conséquence, une utilisation efficace des travailleurs, une augmentation de la productivité du travail et une diminution du coût des produits manufacturés sont assurées.

Mais en dehors des avantages, la division du travail a aussi des inconvénients. D'un point de vue social, la division opérationnelle du travail appauvrit le contenu du travail, transforme les artistes interprètes en spécialistes étroits et limite les perspectives d'évolution professionnelle.

D'un point de vue physiologique, une division excessive du travail entraîne une monotonie du travail, entraîne une fatigue accrue et le besoin de repos plus fréquents et plus longs, une diminution de la productivité du travail et une augmentation du roulement du personnel.

Certaines restrictions dans la division du travail découlent de ces caractéristiques de la division du travail : elle ne peut pas durer indéfiniment.

La deuxième sous-fonction est la dépertamentalisation. La désertamentalisation est le processus d'allocation des activités liées aux ressources en unités de production logiques pour accomplir une série de tâches. Celles. c'est la division du travail entre les divisions.

On distingue les types de départementalisation suivants :

Fonctionnel;

Épicerie;

Par les consommateurs ;

Géographique;

technologique;

Par échelle;

La départementalisation fonctionnelle est le processus de division des activités et des ressources en groupes au sein d'une entreprise afin que les employés effectuant les mêmes activités ou des activités similaires soient regroupés dans un seul département.

Les principaux avantages de la départementalisation fonctionnelle sont les suivants :

1. La concentration sur un domaine fonctionnel stimule la formation des employés en tant que spécialistes dans leur domaine.

2. L'observation et la coordination sont simplifiées car le manager n'a qu'à se souvenir et à intégrer un éventail restreint de compétences fonctionnelles.

La départementalisation fonctionnelle présente également plusieurs inconvénients :

1. Les employés perdent de vue les objectifs de l'organisation car ils se concentrent uniquement sur leur département et leur spécialisation.

2. Le temps consacré à la prise de décisions générales est augmenté par la nécessité de prendre des décisions dans chaque domaine fonctionnel.

3. Des conflits surgissent entre des spécialistes restreints de différents départements fonctionnels.

Un autre type de départementalisation qui a émergé à mesure que les entreprises évoluaient et que la production de produits et de services augmentait est appelé départementalisation de produits.

La division par produit est le processus de séparation des activités et des ressources en groupes en fonction des types de produits que l'entreprise vend. La départementalisation par produit présente plusieurs avantages :

1. Le produit devient l'élément central par rapport auquel toutes les tâches de l'entreprise peuvent être coordonnées.

2. La prise de décision peut devenir plus rapide et plus efficace que dans une entreprise organisationnelle fonctionnelle.

3. La division par produit est la plus appropriée pour un environnement dynamique car elle maintient une flexibilité ferme et facilite une réponse rapide aux conditions changeantes.

La départementalisation par produit présente cependant des inconvénients. Les départements ont tendance à se concentrer uniquement sur leur type de produit, et ils sont mal guidés par les problèmes de l'ensemble de l'organisation. La cohérence entre les départements souffre parce que chaque département fonctionne indépendamment dans une certaine mesure.

La départementisation client est le processus d'organisation de différentes activités et ressources afin que chaque département puisse répondre avec soin aux différents besoins de groupes de clients spécifiques. Le succès de la départementalisation des clients dépend de la capacité de l'organisation à définir des catégories spécifiques de clients, à étudier leurs besoins spécifiques. Un avantage particulier de la départementalisation des consommateurs est qu'elle permet aux professionnels d'être très sensibles aux besoins de groupes de consommateurs spécifiques.

La départementalisation par emplacement géographique est le processus de séparation des activités et des ressources en groupes en fonction des caractéristiques géographiques. La séparation basée sur l'emplacement géographique est généralement utilisée lorsque les approvisionnements sont limités ou lorsque les exigences spécifiques des clients diffèrent d'un endroit à l'autre. Le principal avantage de la départementalisation géographique est qu'elle rend l'organisation plus adaptable aux besoins de consommateurs spécifiques et aux caractéristiques uniques des différentes régions. L'inconvénient de cette division des départements organisationnels est que le contrôle et la coordination sont difficiles et nécessitent un personnel administratif accru.

Dans la départementalisation à grande échelle, le travail est organisé en fonction du nombre de personnes exerçant une même activité. L'armée, par exemple, est organisée en pelotons, escouades, etc. Souvent, la division de la taille est choisie parce qu'elle permet de gérer plus facilement un grand nombre de personnes, surtout lorsqu'elle détermine le succès de l'affaire.

Il n'est pas rare qu'une organisation utilise plusieurs types de départementalisation comme base du processus organisationnel. De plus, les entreprises utilisent généralement diverses formes de départementalisation à différents niveaux de gestion.

La délégation de pouvoirs est une autre sous-fonction de la fonction organisationnelle. La délégation est le processus par lequel un gestionnaire transfère des tâches et des pouvoirs à des subordonnés qui assument la responsabilité de ces activités.

Les conditions préalables à la délégation sont :

Manque de temps;

L'envie de gravir les échelons hiérarchiques ;

Tâches nécessitant l'intervention d'un expert ;

Climat moral et psychologique favorable dans l'équipe, confiance mutuelle entre le leader et ses subordonnés ;

Posséder ces dernières qualifications, connaissances, expérience requises, désir de participer à la gestion et de prendre volontairement la responsabilité de l'entreprise confiée ;

Les avantages de la délégation de pouvoir : la capacité à traiter des tâches qui nécessitent l'implication personnelle du manager ; se concentrer sur les objectifs stratégiques et les plans à long terme pour le développement de l'entreprise ; la délégation est le meilleur moyen de motiver les travailleurs créatifs et actifs ; la délégation est la meilleure façon d'apprendre; la délégation est un moyen de croissance professionnelle.

Le quatrième élément de la fonction organisationnelle est la décentralisation. La décentralisation est le transfert de pouvoir et d'autorité des plus hauts niveaux de gouvernement vers les plus bas. La délégation de pouvoirs a les principaux objectifs suivants :

Libérer du temps de gestion pour résoudre des tâches plus importantes ;

Augmentation de la motivation du personnel ;

Augmenter la confiance dans l'équipe de travail;

Vérification de la diligence des employés

Le processus de délégation de pouvoirs comprend les étapes suivantes :

Étape I - attribution de tâches spécifiques individuelles aux employés.

Étape II - octroyer des pouvoirs et des ressources appropriés aux subordonnés.

Étape III - la formulation des obligations des subordonnés pour accomplir les tâches qui leur sont confiées.

Une analyse de l'expérience de la décentralisation dans les structures de gouvernance révèle un certain nombre d'avantages d'une telle restructuration organisationnelle. D'abord, du fait de la décentralisation, les compétences professionnelles des managers se développent, dont les pouvoirs et la responsabilité de décision s'accroissent. Deuxièmement, une structure décentralisée conduit à une compétitivité accrue dans l'organisation, encourage les gestionnaires à créer une atmosphère de compétition. Troisièmement, dans un modèle d'organisation décentralisé, le leader peut être plus autonome pour déterminer sa contribution personnelle à la résolution de problèmes. L'élargissement de la liberté d'action conduit à un accroissement du caractère créatif du travail managérial, à la volonté de contribuer au développement de l'entreprise.

Le cinquième élément de la fonction organisationnelle est la coordination. Il est utilisé pour assurer la synchronisation des activités et l'interaction des différentes parties de l'organisation. La coordination est le processus de répartition des activités dans le temps, assurant l'interaction des différentes parties de l'organisation dans l'intérêt de remplir les tâches qui lui sont confiées. La coordination assure l'intégrité, la pérennité des organisations.

L'une des conditions du succès de l'activité d'une organisation est la coordination des actions des dirigeants de cette organisation. En conséquence, la tâche principale de la coordination est d'assurer la cohérence du travail de toutes les parties de l'organisation en établissant des liens rationnels entre elles. Ces connexions sont le plus souvent appelées communications.

Avec une division stricte du travail, la coordination des activités devient particulièrement importante. Il est nécessaire de créer des mécanismes de coordination formels, sinon les activités conjointes seront impossibles et des domaines fonctionnels séparés ou des individus se concentreront sur la défense de leurs intérêts, et non sur l'ensemble de l'organisation dans son ensemble.

L'une des sous-fonctions problématiques d'une organisation du point de vue de la mise en œuvre est la délégation. Nous discuterons plus en détail de cette sous-fonction dans le chapitre suivant.

II... DÉLÉGATION DE POUVOIR COMME L'UN DES SOUS-FONCTIONS DE L'ORGANISATION

2.1 Délégationpouvoirs : prérequis, tâches

Aujourd'hui, le leader n'est pas en mesure de résoudre à lui seul tous les problèmes de gestion émergents, même ceux directement inclus dans l'éventail de ses fonctions officielles.

Ainsi, tout en conservant le développement de la stratégie, du contrôle et de la direction générale, il délègue (temporairement ou définitivement) la solution des problèmes moins importants et les droits nécessaires pour cela à des subordonnés spécifiques.

La délégation est le transfert d'une partie de l'autorité (pouvoir) d'un responsable à un subordonné, en règle générale, pour une certaine période. C'est la capacité de déléguer des tâches qui transforme une personne en leader. Le processus de délégation de pouvoirs comprend trois étapes :

Étape I - Affectation aux employés de tâches spécifiques individuelles.

Étape II - Fournir aux subordonnés les pouvoirs et les ressources appropriés.

Étape III - Formation des obligations des subordonnés pour accomplir les tâches qui leur sont confiées.

L'entière responsabilité du manager pour les activités de ses subordonnés est conservée pour tout type de délégation.

L'approche générale de la délégation est qu'il est nécessaire de déléguer chaque fois que possible, au nombre maximum d'employés situés aux niveaux les plus bas de la structure de gestion, où les décisions sont mises en œuvre dans la pratique. Plusieurs tâches permanentes et ponctuelles peuvent être déléguées à une même personne, dont celles de son choix.

Il est supposé que le leader détermine au préalable dans quel but, à qui et comment transférer l'autorité, quels avantages peuvent être obtenus pour tout le monde et quels obstacles surgiront.

Considérez les cas où la délégation d'autorité est utilisée. D'abord, lorsque la délégation permet au leader de libérer de l'énergie et du temps pour faire les choses les plus importantes, dont la mise en œuvre n'est l'apanage que du plus haut niveau de management. Le leader ne doit s'occuper personnellement que des questions qui sont d'une importance primordiale. Deuxièmement, lorsque l'excès d'emploi ne permet pas au leader de régler lui-même le problème. Le temps et les efforts du chef ne sont pas illimités, et personne n'a encore pu faire tout le travail de l'unité lui-même, et d'ailleurs, juste à temps. Seule la délégation de responsabilités vous permet d'éviter la menace d'interruption de travail et d'assurer leur achèvement dans les délais. Troisièmement, en l'absence d'un manager sur un rêve de travail (cela peut être des vacances, des congés de maladie, des voyages d'affaires). Quatrièmement, quand un subordonné peut mieux faire le travail que le manager lui-même. Certains managers évitent la délégation de toutes les manières possibles, précisément parce qu'ils n'osent même pas s'avouer que leurs subordonnés comprennent quelque chose mieux qu'eux. En attendant, il n'y a rien de dangereux à cela pour la réputation du leader. Personne ne s'attend à ce qu'un leader soit le meilleur en tout. L'essentiel est qu'il soit capable d'utiliser les connaissances de ses subordonnés avec une efficacité maximale.

Le processus de délégation d'autorité est généralement soigneusement planifié pour chaque tâche séparément. Si nécessaire, des horaires de travail et de contrôle sont élaborés et des instructions sont créées qui définissent les limites des responsabilités. Les subordonnés prennent connaissance à l'avance de ces documents et peuvent leur faire des propositions et des modifications.

La délégation d'autorité présente de nombreux avantages, à la fois pour les gestionnaires et les subordonnés, et pour l'organisation dans son ensemble.

D'abord, dans l'organisation, la délégation de pouvoir :

Réduit la hiérarchie ;

Apporter la prise de décision au lieu de mise en œuvre, augmenter leur qualité, flexibilité, efficacité ;

Améliore le climat moral et psychologique;

Favorise la formation du personnel, la formation d'une réserve de personnel.

Deuxièmement, les dirigeants :

Libéré de la routine et peut faire face aux problèmes les plus difficiles et les plus importants;

Ils ont la possibilité de répartir plus rationnellement la charge de travail entre les subordonnés, d'identifier les assistants et les successeurs possibles parmi eux.

Troisièmement, la délégation subordonnée vous permet de :

Faire preuve d'initiative et d'indépendance;

Démontrer leurs capacités, connaissances, expériences existantes et en acquérir de nouvelles ; développez-vous en tant que personne ; augmentez votre prestige;

Créer une rampe de lancement pour d'autres avancements de carrière ;

Obtenez plus de satisfaction au travail.

Ainsi, la délégation d'autorité est impérative. Cependant, dans la pratique, la mise en œuvre de cette sous-fonction se heurte à un certain nombre de problèmes sérieux.

2 .2 Obstacles à la délégationpouvoirs

De nombreux obstacles empêchent la délégation de pouvoir. Ce sont des barrières à la fois du chef et des subordonnés, ainsi que de l'organisation.

Pour commencer, considérez les barrières qui existent de la part du leader. Le premier obstacle à la délégation est le plus souvent la résistance interne du leader. La délégation commence vraiment dans la tête, c'est à dire. avec une conviction interne de la nécessité de déléguer un large éventail de tâches. De nombreux dirigeants ont des barrières internes qui les empêchent de prendre une décision de délégation. Une enquête menée par le centre REFA a révélé les barrières les plus importantes à la délégation : de « J'ai du mal à confier le travail à d'autres, je ne suis pas sûr des compétences et de la motivation de mes subordonnés » à « J'ai peur de perdre mon importance ».

De nombreux managers ont des barrières psychologiques internes qui les empêchent de prendre une décision de délégation. Dans le cadre de la formation en entreprise, le centre REFA a mené une enquête auprès des chefs d'entreprise de plus de 20 entreprises afin de déterminer les barrières de ce type les plus significatives pour eux. Après avoir classé les réponses reçues, la liste suivante d'obstacles typiques a été compilée :

- "Il m'est difficile de confier l'exécution d'un travail à d'autres, je ne suis pas sûr (a) des compétences et de la motivation de mes subordonnés."

« J'ai peu de temps à consacrer aux explications puis aux corrections.

- "Je ressens un certain inconfort, en chargeant de nouveaux subordonnés de travail supplémentaires."

"Je crains que d'autres fassent le travail mieux que moi ou que je perde mon importance si quelqu'un d'autre fait mon travail."

"Je ne veux pas donner à mes subordonnés un travail intéressant."

Obstacle 1. Il m'est difficile de confier l'exécution du travail à d'autres, je ne suis pas sûr des compétences et de la motivation de mes subordonnés.

Dans la plupart des cas, les managers considèrent le manque de formation et de motivation de leurs subordonnés comme un obstacle sérieux à la décision de déléguer tout ou partie du travail. Évidemment, si vous suivez la logique de cet obstacle, alors vous vous retrouverez dans une situation où il n'y aura personne à déléguer. Une vieille vérité dit : « Vous ne pouvez pas apprendre à nager en vous tenant debout sur le rivage. » Vous ne pouvez pas apprendre à bien faire un travail sans faire ce travail.

Obstacle 2. J'ai peu de temps à consacrer aux explications puis aux corrections.

On parle ici du soi-disant faux gain de temps. Bien sûr, nous perdons du temps à expliquer le problème et à conseiller les employés. Cependant, l'enregistrer en accomplissant la tâche de manière indépendante est initialement une position perdante pour le gestionnaire.

Les dirigeants expérimentés constatent que le temps passé à expliquer et à conseiller est compensé par l'augmentation significative du temps sur le long terme.

Obstacle 3. Je me sens mal à l'aise de surcharger mes subordonnés avec de nouveaux travaux supplémentaires.

Il est naturel pour toute personne de comprendre qu'en déléguant des tâches, vous augmentez la charge de travail du subordonné. Cependant, comprendre ne signifie pas se soucier de la culpabilité.

Partant de ce sentiment même de culpabilité, il est impossible d'apprendre un leadership efficace. Seule la pratique constante de la délégation aidera un leader novice à transformer le sentiment de culpabilité en une compréhension intuitive de la charge de travail optimale pour chaque employé.

Obstacle 4 : J'ai peur que les autres fassent mieux ou que je perde mon importance si quelqu'un d'autre fait mon travail.

Généralement, il y a deux raisons à cet obstacle :

Peur de perdre de l'influence sur la base du pouvoir d'un expert - le pouvoir d'un spécialiste hautement qualifié.

Dans la pratique du management, cette peur est parfois appelée syndrome manager-joueur - un terme figuré pour les cadres qui préfèrent jouer sur le terrain au lieu de diriger le jeu ;

Peur de perdre son influence administrative en raison d'un manque de demande et peur d'être accroché par l'un des subordonnés talentueux.

Un leader professionnel surmonte ces barrières, recevant une satisfaction indirecte du travail, à savoir d'organiser le travail d'autres spécialistes.

Obstacle 5. Je ne veux pas donner à mes subordonnés un travail intéressant.

Vous êtes éligible si :

Vous avez le temps de traiter des enjeux stratégiques;

Vous avez le temps pour le repos nécessaire;

Vos subordonnés n'ont pas besoin de développement dans ce sens.

Si vous avez des doutes sur au moins un de ces points, alors ne pas déléguer un travail intéressant peut entraîner votre fatigue physique et intellectuelle.

Les subordonnés, à leur tour, hésitent à accepter des pouvoirs pour des raisons telles que :

Manque de connaissances, incompétence ;

Peur des critiques ultérieures pour d'éventuelles erreurs ;

Un manque de confiance en soi;

Manque d'informations pour faciliter la réalisation effective de la mission ;

Manque de foi en vous-même ;

Peur d'être responsable des erreurs;

Peur d'être plus intelligent que le patron ;

Surcharger avec d'autres responsabilités ;

De sévères restrictions sur le travail des subordonnés de la part des managers, des soins mesquins, une réaction douloureuse au moindre écart des propositions des subordonnés par rapport à leurs propres idées. Nous avons examiné les obstacles typiques qui empêchent la délégation d'autorité d'être mise en œuvre. Et la tâche la plus importante du chef de l'organisation est de supprimer ces barrières.

2 .3 N.-É.ravil etdes principesdélégation réussiepouvoirs

Tout d'abord, voyons ce qui peut et ne peut pas être délégué. Dans tous les cas, vous devez déléguer :

Résoudre des problèmes partiels et hautement spécialisés dans lesquels les interprètes connaissent mieux que le leader et le comprennent parfaitement;

Mise en œuvre de travaux préparatoires (généralisation du matériel, formulation de conclusions primaires, rédaction de projets divers), qui sont dans la plupart des cas de nature routinière, mais permettent néanmoins de démontrer vos capacités ;

Résoudre des problèmes privés ;

En même temps, ils ne sont pas délégués :

Des fonctions du leader telles que la fixation d'objectifs, la décision finale sur les questions stratégiques ; contrôle des résultats.

Motivation de l'employé.

Tâches d'une importance particulière.

Tâches à haut risque.

Cas inhabituels, exceptionnels.

Sujets d'actualité, urgents, ne laissant pas le temps d'explications ou de re-vérification.

Tâches confidentielles.

Considérons les règles et conditions de base de la délégation. Donc:

1. La délégation est un processus régulier ; la délégation doit être permanente.

2. La délégation doit être adressée à tous les subordonnés.

3. Vous ne pouvez pas déléguer la responsabilité, le subordonné n'est responsable que du délai d'exécution des tâches.

4. Le transfert d'autorité doit être effectué non pour des raisons de prestige, mais uniquement pour le bien de la cause. L'entreprise, ses avantages, et non l'ambition, sont les critères de la délégation.

5. Parallèlement aux tâches, le gestionnaire doit transmettre au subordonné toutes les informations nécessaires.

6. Avant la délégation, il est nécessaire de mener un entretien avec la personne à qui nous allons déléguer.

7. Le transfert d'autorité doit être public.

8. Il est nécessaire d'effectuer une rotation, c'est-à-dire répartition des tâches de telle sorte que tous les subordonnés pris ensemble puissent remplacer le manager, mais pas les subordonnés pris séparément.

9. La délégation doit être directe, sans utiliser de liaisons de transmission, pour éviter l'effet de "coupure du téléphone".

10. L'équipe doit régner un climat moral et psychologique favorable, la compréhension mutuelle et la confiance entre managers et subordonnés ;

11. L'ingérence excessive de l'administration ne doit pas être autorisée, il est nécessaire d'encourager l'indépendance et l'initiative des travailleurs ;

Seul le respect de ces règles augmentera l'efficacité de la délégation et réalisera les tâches définies.

Ainsi, la délégation n'est pas un moyen d'échapper à la responsabilité, mais une forme de division du travail managérial, qui permet d'augmenter son efficacité. La délégation facilite le travail du manager, mais ne le dégage pas de la responsabilité de prendre la décision finale, et c'est cette responsabilité qui fait de l'employé un manager.

III. PROBLÈMESréÉLÉGIONSAUTORITÉ DANS LES ENTREPRISES RUSSES

3.1 Erreurs de délégationpouvoirs

Les particularités de notre pays, la spécificité russe, rendent à bien des égards difficile le recours à la délégation. Les dirigeants nationaux ont fait un grand pas en avant dans la gestion ces dernières années, mais ils n'ont toujours pas suffisamment de compétences en gestion telles que la création de systèmes de contrôle efficaces, la motivation et le transfert d'informations.

Les résultats de l'étude, basés sur l'utilisation d'évaluations d'experts de dirigeants et de spécialistes d'entreprises et d'organisations russes, ont montré qu'il existe en Russie une distance de pouvoir suffisamment élevée, ce qui entrave la mise en œuvre de la délégation.

La distance hiérarchique mesure le degré auquel l'individu le moins puissant d'une organisation accepte et considère les inégalités dans la distribution du pouvoir comme la norme. Dans quelle mesure un subordonné accepte-t-il que son patron ait plus de pouvoir ? Le patron a-t-il raison simplement parce qu'il est le patron ou parce qu'il en sait plus ? L'employé fait-il le travail de cette façon parce que le patron le veut ou parce qu'il pense que c'est la meilleure façon de le faire ?

Le scientifique néerlandais Geert Hofstade a mené une étude auprès de plus de 160 000 managers et employés d'organisations dans plus de 60 pays à travers le monde.

Selon les résultats de l'étude, une caractéristique de tous les pays d'Europe de l'Est (le soi-disant groupe de cultures d'Europe de l'Est) est une distance de puissance élevée. Dans ce cluster, la Russie et la Hongrie sont en tête, avec la distance de puissance la plus élevée. Les pays avec une distance de puissance élevée comprennent également : l'Espagne, la France, l'Italie, la Belgique. La distance de puissance la plus faible se trouve dans des pays tels que le Canada, les États-Unis, le Royaume-Uni, les Pays-Bas, la Norvège, la Suède, le Danemark et l'Australie.

Un faible niveau de distance de puissance indique que :

L'organisation est assez claire sur l'inégalité des rôles ;

Les subordonnés considèrent leurs cadres supérieurs comme des êtres humains ;

Des cadres supérieurs sont disponibles;

Dans une organisation, la loi l'emporte sur le pouvoir ;

Toutes les personnes ont des droits égaux ;

La meilleure façon de changer le système existant est de redistribuer le pouvoir ;

Il y a une harmonie cachée entre les chefs et les subordonnés ;

La participation des personnes sans pouvoir est basée sur la solidarité.

Un niveau élevé de distance de puissance signifie reconnaître que :

L'inégalité est normale dans ce monde, où chacun a droit à la place de ceux d'en haut et ceux d'en bas défendent cet ordre ;

La structure hiérarchique est une inégalité naturelle ;

Seules certaines personnes sont totalement libres, la plupart dépendent d'autres personnes ;

Les subordonnés considèrent leurs dirigeants comme « d'autres » ;

La haute direction n'est pas disponible ;

Les ordres ne sont pas négociables : le pouvoir précède la loi.

La distance de puissance élevée supprime finalement l'initiative d'en bas. Il ne faut pas oublier que cette « initiative ascendante » est l'un des moteurs d'une délégation efficace. C'est elle qui génère l'indépendance de la part des subordonnés ; leur permet de démontrer leurs capacités existantes, leurs connaissances, leur expérience et d'en acquérir de nouvelles ; développez-vous en tant que personne ; augmentez votre prestige; et obtenez également plus de satisfaction au travail.

Pour la Russie, comme pour un pays avec un indice de distance hiérarchique élevé, le type de leader paternaliste est préférable, de qui il est censé déterminer et donner des instructions sur ce qu'il faut faire et comment le faire. Le paternalisme est un système de relations dans une organisation, qui se caractérise par l'indiscutabilité des décisions de gestion et le manque d'indépendance des actions du personnel. Ainsi, selon le magazine économique électronique Business Online, l'indicateur de paternalisme dans les entreprises russes est supérieur à la moyenne. En attendant, le paternalisme ne stimule pas l'initiative des subordonnés, voire l'étrangle complètement. De plus, ces entreprises ont une hiérarchie prononcée, caractérisée par:

La hiérarchie des niveaux de gestion, dans laquelle chaque niveau inférieur est contrôlé et subordonné au supérieur ;

La présence d'un système interconnecté de règles et de normes généralisées ;

L'esprit d'impersonnalité formelle avec lequel les subordonnés s'acquittent de leurs fonctions ;

Ainsi, nous pouvons conclure que le paternalisme est un obstacle à la délégation d'autorité dans les entreprises russes.

Le prochain problème pour les entreprises russes est que les subordonnés ont peur de la direction. L'honneur excessif, si caractéristique de l'environnement commercial national, est beaucoup moins courant chez les Américains et les Européens. Le comportement managérial en Russie est entièrement basé sur la peur. Ce problème vient du fait qu'il y a eu de nombreux dictateurs dans l'histoire de la Russie pendant une longue période, mais il n'y a pas eu une seule période où la dissidence a été encouragée ou encouragée. Les gens sont habitués à avoir peur.

Dans les organisations où les relations sont construites sur la peur du leadership, un climat moral et psychologique tendu, il n'y a pas de confiance mutuelle tant entre les employés qu'entre les managers et les interprètes. Par conséquent, il n'y a aucun fondement, aucune base pour la délégation d'autorité. De plus, une peur excessive conduit au fait que le patron ne verra tout simplement pas de professionnel chez son subordonné et transférera ses pouvoirs à une personne incompétente (à son avis). ne risquera pas

Le désir de contrôler la situation et de minimiser les risques dans la vie économique et sociale de la société est également une caractéristique essentielle de la mentalité russe. Les organisations se sont fermement engagées à minimiser les risques. Le terme « bureaucratie » est utilisé ici. Dans un sens négatif, il est utilisé pour désigner un système de gestion inefficace et trop formalisé.

À cette fin, des mécanismes spéciaux sont développés, par exemple, de nombreuses règles et procédures formelles régissant le comportement. Et ces règles formelles ne permettent pas le transfert d'une partie de l'autorité du chef aux subordonnés. Le dirigeant russe préfère souvent tout faire lui-même, se chargeant des affaires et des responsabilités qui pourraient être déléguées en toute sécurité à des subordonnés. Il essaie de tout garder entre ses mains pour des raisons de sécurité (la fuite d'informations financières et autres peut être coûteuse pour l'entreprise). Les dirigeants ne veulent pas déléguer une partie de leurs fonctions à des subordonnés, préférant s'emparer de tout eux-mêmes. Voici comment ils expliquent leur réticence à déléguer l'autorité : « Je n'ai pas de salariés qui peuvent effectuer ces missions », « Ils ont beaucoup de leur propre travail… », « J'ai donné des missions, mais ensuite j'ai dû tout refaire - Je ferais mieux de tout faire moi-même »,« Mes subordonnés ne savent pas / ne veulent pas effectuer ces missions »,« J'aime tout faire moi-même (donc) - alors je garde tout sous contrôle »,« Je sais que j'ai besoin de déléguer des pouvoirs, mais je ne sais pas comment le faire". Pourtant, la principale raison du refus de déléguer l'autorité est le refus de partager le pouvoir. Les chercheurs affirment que seuls 16% des managers sont consciemment et volontairement prêts à transférer une partie de leurs pouvoirs. Les autres préfèrent concentrer tout le pouvoir entre leurs propres mains.

Un autre problème de délégation d'autorité dans les entreprises russes est que dans notre environnement culturel les limites de l'autorité formelle ne sont pas assez fortes. De plus, elles sont souvent violées aussi grâce à l'arbitraire des hauts fonctionnaires et aux relations informelles, si caractéristiques de la réalité russe. Et l'ambiguïté et le flou de l'autorité est une des conditions du résultat négatif de la délégation.

Une caractéristique de la mentalité russe est aussi le report des choses, la résolution des problèmes pour "demain". De nombreux managers se rendent compte qu'il est rentable de déléguer des pouvoirs, mais ils reportent cette procédure au jour le jour, de semaine en semaine, de mois en mois, d'année en année. Il y a toujours des raisons pour lesquelles cela devrait être fait plus tard. Soit le manager est occupé par une affaire très importante, qu'il est trop tôt pour transférer à qui que ce soit, soit les employés ne sont pas suffisamment préparés pour leur confier le travail. Pendant ce temps, la délégation est un processus continu qui n'est pas sujet à la « procrastination ».

Une manifestation des spécificités du système et de la mentalité de gestion domestique est également le fait que les subordonnés ne sont habitués qu'à effectuer les tâches définies par la direction. Ils ne prennent pas la peine de prendre des décisions, mais attendent les instructions d'en haut. Les subordonnés n'ont pas d'indépendance, ne veulent pas assumer la responsabilité de résoudre des problèmes.

Pendant ce temps, le leader n'est pas en mesure de prévoir toutes les actions nécessaires dans des situations spécifiques en raison de l'ignorance des détails, n'est pas en mesure de résoudre le problème à temps en raison d'un emploi excessif. Par conséquent, les décisions prises par le chef ne sont pas toujours optimales et opportunes. De ce qui précède, nous pouvons conclure que la délégation d'autorité est simplement nécessaire. Grâce à la délégation, le manager accroît sa réputation, libère du temps pour résoudre des tâches plus importantes et les subordonnés s'habituent à l'indépendance.

Ainsi, nous sommes convaincus qu'il existe dans notre pays des problèmes de délégation de pouvoirs liés aux spécificités du système et de la mentalité de gestion nationale. Ces problèmes sont dans une large mesure la raison pour laquelle de nombreuses entreprises russes n'ont pas de progrès ou de progrès.

3.2 Pièges de la délégation de pouvoirs

L'analyse de la pratique de délégation nous permet de formuler les situations problématiques les plus courantes qui surviennent souvent dans le processus de transfert de tâches, de pouvoirs et de responsabilités.

Ils peuvent être appelés traps de délégation car ces situations bloquent le processus de délégation. Listons les plus courantes.

1. Délégation inversée. Ce piège dans la pratique de la délégation peut exister sous deux formes : dure et douce.

Forme rigide. Le problème est renvoyé au gestionnaire ouvertement.

Exemple. Leader : « Je veux vous confier le travail sur le projet X ».

Subordonné : "Qu'êtes-vous, Ivan Sergueïevitch, vous seul avez les compétences suffisantes pour travailler sur ce projet !"

Dans ce cas, la tâche est explicitement renvoyée au gestionnaire. Malheureusement, les managers perçoivent parfois une telle réaction d'un subordonné comme un compliment à leur professionnalisme dans le domaine de l'autorité des experts. Le résultat peut être l'immersion du manager dans la tâche nouvellement déléguée et l'évasion des responsabilités managériales directes.

Forme douce. Le problème ne revient pas ouvertement, mais, en fait, le gestionnaire le résout.

Exemple. Un employé qui, au lieu de prendre des décisions de manière autonome dans le cadre des pouvoirs qui lui sont délégués, se tourne tout le temps vers le gestionnaire pour obtenir des conseils ou lui proposer d'évaluer ses idées.

Dans ce cas, extérieurement, tout donne l'impression que l'employé a accepté la tâche et a commencé à y travailler. Cependant, il vous dérange constamment avec des questions, des suggestions, vous demande de commenter ses idées, etc., vous distrayant ainsi de l'exercice de vos fonctions.

En règle générale, cela est causé par le désir du subordonné de se décharger de la responsabilité d'éventuelles erreurs de prise de décision («Vous m'avez vous-même conseillé de le faire!»). Il est extrêmement important pour le manager de comprendre pourquoi le subordonné vient lui demander conseil. Il faut comprendre que le but d'une visite d'un employé à un manager peut être non seulement le besoin de clarifier la situation et des conseils, mais aussi le désir d'échapper à la responsabilité.

2. Redélégation. L'essence de ce piège est la redistribution indépendante des tâches aux subordonnés au sein du département. Il est souvent présenté au leader comme un travail d'équipe.

Exemple. Subordonné : Ivan Sergeevich, j'ai déjà convenu avec Valentina qu'elle effectuera une partie du travail sur mon projet. Après tout, nous avons un travail d'équipe, et je n'ai pas le temps en ce moment.

Dans la pratique managériale réelle, le manager ne prête parfois pas attention à une telle redistribution des tâches par l'employé lui-même. Cependant, en faisant cela, le subordonné, en fait, intercepte le leadership et réduit l'autorité du leader. La répartition du travail est une fonction du gestionnaire. Seul le manager connaît le degré de charge de travail réelle de chaque employé, ainsi que sa compétence et sa motivation. Seul un manager peut pleinement évaluer la conformité d'un subordonné à une tâche donnée. Il est également important qu'en cas de redélégation de travail, la zone de responsabilité du résultat obtenu soit floue. Qui est responsable de l'exécution de la tâche - l'employé à qui le travail est délégué, ou celui à qui il l'a réaffecté ?

3. Autodélégation. Le piège de l'autodélégation est un piège très difficile, car extérieurement, la situation ressemble souvent à une manifestation de l'initiative d'un subordonné capable et énergique.

Exemple. Un employé qui étend de manière autonome l'étendue de ses pouvoirs ou modifie l'horaire de travail (à la baisse et à la hausse).

Très souvent, les managers constatent que certains salariés qui, régulièrement et de leur propre initiative, restaient en retard après le travail et se chargeaient de tâches et de projets supplémentaires, utilisaient alors la situation uniquement dans leur propre intérêt. Ils avaient souvent une conversation avec le manager, supposant qu'ils avaient déjà fait quelques avances sous forme d'heures supplémentaires et de tâches supplémentaires et étaient désormais éligibles à certains avantages (généralement du temps libre). Certes, les retards réguliers d'un salarié au travail sans avertissement du manager sont perçus dans l'entreprise plus fidèlement que les demandes « de partir une heure plus tôt, car… ». Néanmoins, dans les deux cas, la situation devient progressivement incontrôlable. Les révisions, ainsi que les lacunes, doivent être remarquées et évaluées par le gestionnaire du point de vue de leur nécessité pour terminer le travail sur le projet.

Les situations présentées bloquent le processus de délégation.En attendant, l'effet de l'utilisation de la méthode de délégation d'autorité est énorme et suppose la création de certaines réserves organisationnelles pour sa mise en œuvre compétente.

IV. Analyse de la mise en œuvre de la fonction de délégation de pouvoir au sein de l'entreprise Alt-EuroStyle

4.1 Description de l'entreprise "Alt-EuroStyle"

Alt-EuroStyle a commencé son activité en 1998. Elle dispose actuellement d'un bâtiment administratif, de deux ateliers de production, d'un entrepôt situé dans le village de Vishnevka.

La production principale se compose de deux ateliers : un atelier de dalles et un atelier de vitrages. Au total, l'entreprise emploie 39 personnes, directement en production - 27 personnes. À l'heure actuelle, Alt-EuroStyle produit des fenêtres à double vitrage simples (simples) de tailles standard, selon les croquis des clients, la production de fenêtres à double vitrage utilisant de la neige carbonique a été établie, les produits peuvent être fabriqués à partir de poli et de mat ( verre tinté; l'entreprise vend également des stacks (déchets de coupe de verre). Dans le classificateur national

De la République du Tatarstan « Types d'activité économique » le type d'activité entrepreneuriale de l'entreprise « Alt-EuroStyle » (produits en verre isolant multicouche : unités de verre collé et produits en béton : trottoir et pierre en bordure de route) fait référence, respectivement, au code 261 » Production de verre et d'articles en verre" et 26611 "Fabrication de produits en ciment et en béton".

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Présentation ……………………………………………………………. …… ....… ..... 3

Caractérisation de l'organisation en tant que fonction de gestion

1.1 Notion de fonction de contrôle ……………………………… .. ……… ..… 5

1.3 Étapes de mise en œuvre de la fonction de l'organisation ………………………… ... 9

1.4 Principes de mise en œuvre de la fonction de l'organisation ……………… ...… ... ... 13

Délégation de pouvoirs

1. Détermination de la notion de délégation de pouvoir …………… ...….… 17

   Types de pouvoirs …………………………………………………… ..… 19

   Les étapes de la délégation …………………………………………… ......... 21

Analyse de l'état de la gestion chez Ruslana LLC

3.1. Caractéristiques organisationnelles et économiques de la LLC Ruslana ... ..24

3.2 Raisons de la faible efficacité de la délégation. Facteurs qui augmentent l'efficacité de la délégation ………………………………… .27

Conclusion …………………………………………………………………………….… 31

Liste des sources utilisées …………………………………………… ..32

INTRODUCTION

L'époque dans laquelle nous vivons est une ère de changement. Notre société connaît une restructuration extrêmement difficile, largement contradictoire, mais inévitable et irréversible. En économie, c'est le passage du système d'administration-commande au marché.

La pertinence de cette étude de cours réside dans le fait qu'aujourd'hui, plus que jamais, la Russie a besoin de systèmes de gestion qui garantiraient à une entreprise ou une entreprise d'atteindre des normes de production de classe mondiale, un niveau élevé de compétitivité sur les marchés nationaux et étrangers. L'approche scientifique est la plus courante pour résoudre tous les problèmes de gestion moderne, car elle est la plus efficace et la moins coûteuse. L'approche scientifique implique une analyse préliminaire de la situation - c'est-à-dire l'étude de l'expérience de résolution de problèmes similaires. L'identification des modes de gestion les plus efficaces, éventuellement d'un modèle de gestion efficace, permettra pleinement, si nécessaire, d'approfondir leur utilisation dans la gestion de la Russie afin de combler les lacunes d'une gestion moderne de type transitoire. L'organisation en tant que fonction principale de la gestion est un sujet qui est nécessaire dans l'étude des bases de la gestion.

Les problèmes d'attribution des fonctions de contrôle se reflètent dans les travaux de nombreux scientifiques, à commencer par des représentants de l'école classique - FW Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Bloomfield, M. Weber et autres, pour chercheurs modernes de la gestion des processus. La formation d'un nouveau système de vues sur la répartition des fonctions de gestion et l'organisation des activités de gestion est due aux travaux de chercheurs étrangers tels que M. Albert, I. Ansoff, D. Boddy, P. Drucker, M.Kh. Mescon, G. Mintzberg, R. Peyton, T.D. Pierre, R.H. Waterman, J.R. Phillips, F. Hedowry, A. Chandler et autres.

L'objectif du cours est d'explorer l'organisation en fonction du management.

Cet objectif est atteint en effectuant les tâches suivantes :

Considérez les caractéristiques générales des fonctions de gestion.

Explorer la fonction de l'organisation, révéler son essence et caractériser les éléments constitutifs.

Étudier les caractéristiques des problèmes d'organisation dans un certain nombre d'autres fonctions de gestion.

Mise en œuvre pratique de la fonction de l'organisation.

La signification théorique du travail est de justifier l'importance de la fonction de l'organisation dans la gestion efficace de l'entreprise.

L'importance pratique de l'étude est due à son accent sur le soutien scientifique et méthodologique d'une gestion efficace dans l'économie moderne.

1 Caractérisation de l'organisation en tant que fonction de gestion

1.1 Concept de fonction de contrôle

La gestion est un processus complexe et continu impliquant l'accomplissement des fonctions suivantes : planification, organisation des activités, motivation et contrôle. La mise en œuvre des fonctions de gestion vise à assurer un fonctionnement efficace de l'entreprise.

Dans la littérature sur la gestion, la classification des fonctions de gestion selon des critères clairement définis n'a pas encore été suffisamment développée. L'approche dite fonctionnelle de la gestion est généralement présentée comme une suite logique d'étapes qu'un gestionnaire peut choisir pour mener à bien le processus de gestion. La division d'un processus de gestion unique en fonctions relativement isolées mais en même temps inextricablement liées est nécessaire pour décrire un système de gestion comme un processus intégré visant à atteindre un objectif clairement défini. L'attribution de chaque fonction se fait séparément dans le processus de recherche et en pratique est plutôt arbitraire, puisque ils se chevauchent et se chevauchent généralement, il est souvent impossible de déterminer quand une personne explore ou exécute une seule fonction, ou où une fonction se termine et une autre commence.

Les fonctions de gestion font partie des activités de gestion. Ils déterminent la formation de la structure du système de gestion. Il est impossible de trouver un principe universel pour la classification des fonctions de gestion. Des principes légaux différents de division du même volume d'activités de gestion se produisent non seulement sous l'influence de l'objet de contrôle, mais également sous l'influence des lois inhérentes à la gestion elle-même.

Cependant, malgré toute la diversité, comme le rappelait A. Fayol dès 1916, tous les processus de gestion d'une organisation se caractérisent par la présence de types homogènes d'activités. Tous les types d'activités de gestion peuvent être regroupés en quatre fonctions de gestion principales :

1. La planification, qui consiste à choisir des objectifs et un plan d'action pour les atteindre, sur la base d'une évaluation des besoins et des contraintes de l'environnement externe et interne.

2. La fonction de l'organisation, à travers laquelle les tâches sont réparties entre les différents départements ou employés et l'établissement d'interactions entre eux, en fonction de la taille de l'entreprise, de ses objectifs, de sa technologie et de son personnel ; organise le travail, c'est-à-dire fournit au robot les ressources nécessaires et détermine les modalités d'exécution.

3. La motivation est une combinaison de forces motrices internes et externes qui incitent une personne à agir, fixent les limites et les formes d'activité et donnent à cette activité une orientation centrée sur la réalisation de certains objectifs.

4. Le contrôle, qui consiste à corréler les résultats réels atteints avec ceux qui étaient prévus.

Toutes ces fonctions de gestion sont également importantes et très importantes pour toute organisation opérant sur le marché réel dans des conditions réelles.

L'une des fonctions les plus importantes de la gestion est une organisation de nature complexe qui détermine la plupart des paramètres d'une entreprise en tant que système socio-économique. La valeur de la fonction de l'organisation est de créer les conditions nécessaires à la mise en œuvre des objectifs. La fonction de l'organisation est constituée des tâches que le gestionnaire doit accomplir dans le processus d'organisation du travail, à savoir :

formation ou clarification de la structure de l'organisation ;

détermination des méthodes de contrôle;

établissement des paramètres de l'organisation, des modes de fonctionnement de ses divisions et des relations entre elles ;

fournir à l'organisation les ressources nécessaires;

créer une culture interne.

La structure doit correspondre aux objectifs de l'entreprise, et s'il n'y a pas une telle correspondance, alors elle doit être réorganisée ou remplacée par une nouvelle.

Lors de la constitution de la structure, la taille de l'entreprise et les technologies à sa disposition sont prises en compte. Il est nécessaire de s'efforcer de garantir que la structure organisationnelle permet une interaction efficace à la fois entre les employés et les départements au sein de l'organisation, et l'interaction avec l'environnement externe. En fin de compte, la structure de l'organisation devrait faciliter la sortie de produits (fourniture de services) qui satisferaient les exigences des clients.

La formation de la structure de l'organisation est réalisée en la divisant en unités de production - blocs. Les blocs, à leur tour, peuvent être combinés en unités plus grandes. Ce processus est appelé départementalisation.

En général, vous pouvez diviser une organisation en blocs de différentes manières. Premièrement, selon les fonctions exercées, lorsque pour chaque bloc ses tâches et responsabilités sont clairement définies - un tel processus sera appelé départementalisation fonctionnelle.

Deuxièmement, vous pouvez créer des blocs organisationnels autour des types de produits - la division des produits. En règle générale, cela est nécessaire lorsque la gamme de produits est considérablement augmentée.

Troisièmement, avec la croissance de l'organisation, la formation de départements dans d'autres villes, régions, pays est inévitable. Ici, il convient de structurer l'organisation sur une base territoriale - départementalisation géographique.

Quatrièmement, la formation de blocs organisationnels peut être réalisée en se concentrant sur certains groupes de consommateurs. Par exemple, les magasins qui vendent des fournitures de bureau peuvent être regroupés en clients de service ou de vente au détail, ou en grossistes et au gouvernement uniquement - départementalisés par client.

Cinquièmement, la méthode de division peut consister en la formation d'équipes de personnes, spécialistes de diverses industries. Les objectifs de ces équipes peuvent être différents - du développement d'un nouveau type de produit à la formation d'une stratégie à long terme pour le développement de l'organisation - la départementalisation des équipes.

Le mode de gestion choisi a une grande influence sur la structure de l'organisation. C'est lui qui détermine sa topologie.

Les modes de gestion se subdivisent en autocratique et participatif.

L'unité signifie que la gestion se fait sans tenir compte de l'avis du collectif. Par conséquent, une verticale rigide du pouvoir apparaît.

La complicité (gestion participative) vise à impliquer les salariés dans la gestion de l'entreprise. Avec ce mode de gestion, chaque membre de l'équipe a le droit de connaître les objectifs de l'organisation, sa situation financière, d'exprimer son opinion et ses propositions. L'équipe joue également un rôle déterminant dans la prise de décisions stratégiques. La gestion participative est un facteur de motivation fort.

Dans la structure créée de l'organisation, il est nécessaire de définir les modes de fonctionnement des départements, ainsi que de réguler les relations entre eux.

Pour le fonctionnement normal de la structure créée, il est nécessaire de doter ses activités de ressources.

Puisqu'une organisation est avant tout des personnes, son travail nécessite du personnel, ainsi que des matériaux, des équipements, des bâtiments, de l'argent, etc., y compris des ressources en informations et en temps. Notez que la structure organisationnelle doit fournir des conditions pour l'utilisation la plus rationnelle de chaque ressource.

La nécessité de former la culture interne de l'entreprise, qui est un système de valeurs, de croyances et de normes de comportement prévalant dans l'organisation, et se manifeste dans les relations entre les travailleurs, avec l'organisation et avec l'environnement extérieur, doit être particulièrement soulignée. Une telle culture doit être très sensible aux changements de l'environnement extérieur, aux progrès scientifiques et technologiques et aux valeurs communes de l'organisation (honnêteté, participation, dialogue, ouverture, délégation et confiance).

1.3 Étapes de la fonction de l'organisation

Le manager met en œuvre ses tâches par étapes : d'abord, la structure de l'organisation se forme, puis des relations s'établissent entre les éléments de cette structure, qui assurent l'interaction des services.

Étant donné que l'exercice de la fonction de l'organisation comprend la résolution de plusieurs tâches différentes, il est conseillé de diviser les actions du gestionnaire en étapes suivantes :

1. Formation ou ajustement de la structure organisationnelle ;

2. Établir des relations entre les départements de la structure organisationnelle ;

3. Assurer l'interaction entre les subdivisions et le personnel au sein des subdivisions et des organisations au moyen du contrôle et de la régulation (gestion) de leurs activités.

Dans un premier temps, les divisions doivent être distinguées dans l'organisation et leur composition doit être déterminée. La division a lieu conformément aux objectifs généraux et à la stratégie de l'organisation. Chaque unité doit avoir des tâches et des fonctions clairement définies. Ainsi, la structure organisationnelle de la gestion est comprise comme un ensemble ordonné de liens de gestion et de liens entre eux. Il distingue des concepts tels que des éléments (liens), des connexions et des niveaux. Les éléments de la structure organisationnelle sont les services, les groupes et les employés remplissant certaines fonctions. À leur tour, il existe certains liens entre les départements, parmi lesquels des liens horizontaux, verticaux, linéaires et fonctionnels :

Les liens horizontaux sont de la nature de la coordination et sont, en règle générale, à un seul niveau. Leur objectif principal est de faciliter l'interaction la plus efficace entre les parties de l'organisation pour résoudre les problèmes émergents. Ils présentent de nombreux avantages importants : ils permettent de gagner du temps, d'améliorer la qualité des interactions et de développer l'autonomie, l'initiative et la motivation des managers. Ils ne sont généralement pas formalisés lors de la conception de l'organisation et sont le plus souvent établis sur une base informelle en utilisant la méthode d'établissement de contacts directs entre ceux qui sont concernés par le problème.

Les liens verticaux sont des liens de subordination, leur besoin se fait sentir lorsque la gestion est hiérarchique. Ces liens servent de canaux pour la transmission des informations administratives et de reporting, créant ainsi une stabilité dans l'organisation. Mais dans le même temps, le processus de communication ralentit, il existe un risque de distorsion de l'information et de ralentissement des processus de prise de décision managériale.

Les connexions linéaires reflètent le mouvement des décisions de gestion de l'information entre les responsables hiérarchiques. Les liens linéaires sont des relations dans lesquelles le patron exerce ses droits de pouvoir et exerce un leadership direct sur ses subordonnés ; ces connexions vont dans la hiérarchie de haut en bas et agissent sous forme d'ordres, d'ordres, de commandes.

Les connexions fonctionnelles ont lieu le long de la ligne de flux d'informations et de décisions de gestion sur les fonctions de gestion. Les liaisons fonctionnelles sont de nature délibérative, elles mettent en œuvre des supports d'information pour la coordination. Ils sont orientés de bas en haut et agissent sous forme de conseils, de recommandations, de solutions alternatives.

Aujourd'hui, on distingue les types de structures organisationnelles (OS) suivants :

1. Structure organisationnelle linéaire.

C'est le plus approprié pour les formes simples de production. Une caractéristique distinctive de cette structure est l'impact direct sur la production et la concentration dans une seule main de toutes les fonctions de gestion. L'OS linéaire se caractérise par une combinaison de fonctions et de pouvoirs dans les liens, se compose de quelques liens linéaires et présente l'avantage que le principe de gestion par un seul homme, la simplicité et la clarté des connexions dans les niveaux hiérarchiques sont observés ici.

2. Système d'exploitation fonctionnel.

Il est utilisé de la même manière qu'un système d'exploitation linéaire, dans la composition de grands systèmes de contrôle et dans les situations où une analyse professionnelle des problèmes et le développement d'options pour les décisions de gestion sont particulièrement importants.

3. Système d'exploitation linéaire fonctionnel.

L'OS linéaire-fonctionnel se caractérise par la séparation des activités des liens linéaires et fonctionnels avec une coordination accrue de leur fonctionnement dans les processus de gestion. Dans les conditions modernes, un système d'exploitation linéaire fonctionnel est le plus souvent utilisé dans les organisations.

4. Siège social OS.

Siège social OS - sa caractéristique est l'attribution de tout ou de la plupart des liens fonctionnels au siège social avec sa propre direction - un lien de type fonctionnel-linéaire. Les pouvoirs de ce lien, en règle générale, ne sont limités que par les conditions de gestion des liens fonctionnels, mais ne s'étendent pas aux liens de niveau inférieur.

5. Un système de gestion linéaire-fonctionnel complexe, ou un système linéaire-fonctionnel avec différenciation par blocs des liens fonctionnels.

Dans ce système, des liens de type linéaire-fonctionnel sont introduits (chefs adjoints d'un complexe de fonctions), et une différenciation des liens fonctionnels est effectuée dans ces blocs.

6. Système d'exploitation matriciel.

Sa particularité réside dans la différenciation des liens entre subordination linéaire et fonctionnelle, ce qui rend la structure adaptative aux changements environnementaux, flexible dans l'utilisation du potentiel de professionnalisation et dans l'organisation temporaire de son fonctionnement.

Après la formation de la structure organisationnelle, il est nécessaire d'établir la relation entre ses éléments - c'est-à-dire passer à la deuxième étape de l'exercice de la fonction de l'organisation.

Établir des relations dans une organisation signifie définir les droits, les devoirs et les responsabilités des deux départements et de chaque artiste, leur permettant de mener des activités interdépendantes visant à atteindre les objectifs de l'organisation. C'est-à-dire que chaque employé doit savoir ce qu'il est autorisé à faire, ce qu'il doit faire et quelles peuvent être les conséquences de ses activités pour lui personnellement, l'unité et l'organisation dans son ensemble. Pour cela, des dispositions sur les divisions structurelles et des instructions sont élaborées qui déterminent la procédure interne et les limites des activités de chaque division et employé de l'organisation.

Les tâches d'instruction comprennent: la connaissance des conditions de production, de la situation, des conseils sur la mise en œuvre de certains types de travaux, la fourniture d'informations.

A ce stade, des normes, des règles d'action et d'interaction des unités et des services sont élaborées.

La troisième étape - l'étape de gestion et de contrôle - est privée par rapport à la fonction de contrôle et de régulation et comprend la prévention des écarts et la restauration des paramètres établis des processus se produisant au sein d'une structure organisationnelle donnée.

L'influence administrative s'exerce par le biais d'ordres, d'instructions et d'instructions orales. L'expérience montre que plus on accorde d'attention à la réglementation, au rationnement et à l'instruction (deuxième étape de la fonction de l'organisation), moins il y a besoin d'influence administrative et moins il est nécessaire de résoudre des problèmes particuliers.

1.4 Principes de mise en œuvre de l'organisation de la fonction

Le premier auteur qui a proposé un certain nombre de principes pour construire la structure d'une organisation était A. Fayol. Il a proposé 14 principes, bien qu'il ait soutenu que beaucoup d'autres pourraient être appliqués. Ces principes peuvent être regroupés en trois types : les principes structurels, procéduraux et de résultat.

Les principes-cadres fournissent des lignes directrices pour la création d'un système de travail et d'autorité interdépendants. La fonction d'organisation consiste à diviser le travail en sous-tâches successives plus petites, à regrouper à nouveau ces tâches pour former des départements interdépendants, à nommer un responsable pour chaque département et à responsabiliser ces responsables. En fin de compte, ces départements sont liés dans une chaîne de commandements.

Tableau 1. Classification des principes de Fayol

De construction des principes	De procédure des principes	Des principes résultat final
Division (répartition) en travaux	Impartialité La discipline	Stabilité
L'unité de commandement	Rémunération du personnel	Initiative
Centralisation	Unité de gestion (leadership)	Esprit des Domaines
Titres de compétence et une responsabilité	Subordination (subordination à un intérêt commun)
Chaîne scalaire

Principes structurels :

1. Le principe de division du travail. Selon Fayol, la division du travail, ou la spécialisation du travail, est un moyen naturel « pour une exécution plus qualitative et quantitative du travail avec les mêmes coûts de travail (effort) ». Avec la spécialisation, le nombre d'objets vers lesquels l'attention et les efforts sont dirigés est réduit, et cela devient le meilleur moyen d'utiliser des travailleurs individuels ou des groupes de travailleurs. Dans le même temps, il a souligné qu'il existe certaines restrictions dans la division du travail.

2. Le principe de l'unité de commandement. Les travaux obtenus dans la mise en œuvre du principe de division du travail devraient être regroupés s'ils permettent des activités coordonnées. Le processus de regroupement d'emplois connexes sur la base d'un principe général est appelé division industrielle.

3. Le principe de centralisation. Ce principe stipule que le pouvoir de prendre toutes les décisions est centralisé (concentré) entre les mains de l'administration principale de l'organisation. Ce principe dit également que l'essence du travail d'un gestionnaire, en termes de fonctions, doit refléter sa capacité à remplir ses fonctions. Si des responsabilités sont attribuées au gestionnaire, alors proportionnellement à cela, il devrait également être doté de pouvoirs.

4. Le principe d'autorité et de responsabilité. Ce principe stipule qu'il doit y avoir une relation entre les responsabilités du leader et les pouvoirs qu'il a ; la relation la plus optimale doit équilibrer les deux. Mais il est très difficile d'établir une telle relation, surtout lorsqu'on examine le travail de dirigeants de haut niveau.

5. Le principe de la chaîne scalaire. L'accomplissement des quatre principes précédents conduit naturellement à la création d'une chaîne graduée de personnes autorisées, allant du « plus haut fonctionnaire au plus bas grade ». Plus important encore, la chaîne scalaire est la direction de toute communication verticale dans l'organisation. Par conséquent, toutes les communications du niveau le plus bas doivent affecter chaque leader de la chaîne de commandement. En conséquence, les communications des cadres supérieurs doivent affecter chaque subordonné jusqu'à ce qu'ils atteignent le niveau approprié.

Les cinq principes discutés ci-dessus fournissent une définition des principaux problèmes qui peuvent être résolus lors de la création de la structure des tâches (travail) et de l'autorité.

Principes procéduraux se concentrer sur les actions des dirigeants principalement liées à la façon dont ces dirigeants gèrent l'organisation et surtout à la façon dont ils se connectent avec les subordonnés. Ces principes sont - l'impartialité, la discipline, la rémunération du personnel, l'unité de gestion, la subordination (subordination) à un intérêt commun. Les significations de ces principes sont expliquées par leurs noms et nécessitent quelques éclaircissements. Fayol considérait le principe d'impartialité comme le principal indicateur de motivation d'un employé à exercer ses fonctions avec « passion et loyauté ». De plus, un sentiment d'impartialité doit être inculqué au travailleur par une combinaison de bonne volonté et d'équité de la part du gestionnaire. Le principe d'impartialité se reflète dans le principe de rémunération équitable, qui stipule que le paiement des salaires aux travailleurs et aux employés doit refléter un taux de rémunération équitable pour les services rendus.

Le principe de discipline renvoie à la pratique consistant à « établir des ententes équitables entre une entreprise et ses employés ». Dans le même temps, il est nécessaire d'utiliser judicieusement les sanctions en cas de violation des accords.

Le principe du commandement individuel stipule qu'un leader ne doit jamais contourner (négliger) un responsable supérieur lorsqu'il communique avec ses subordonnés et qu'un leader ne doit pas rompre la chaîne de commandement. Il ne devrait y avoir qu'un seul patron au-dessus de tout subordonné.

Principes du résultat final sont les principes qui définissent les caractéristiques souhaitées de l'organisation. Une organisation bien conçue et bien gérée doit être caractérisée par l'ordre et la stabilité dans lesquels les employés effectuent leur travail avec initiative et esprit de succession. Ces définitions du travail effectué dans l'organisation, selon Fayol, devraient être le résultat de l'utilisation consciente de principes structurels et procéduraux.

Les écrits de Fayol poursuivaient un objectif commun : définir les principes de la création et du leadership des organisations.

2 Délégation de pouvoir

2.1 Définir la notion de délégation de pouvoir

Se rendre compte que la mise en œuvre de l'organisation en tant que fonction de gestion est de nature progressive et consiste en la formation d'une structure qui pourrait assurer le travail efficace et bien coordonné de l'ensemble de l'entreprise. Et ici, il est nécessaire non seulement de diviser l'entreprise de manière optimale en un certain nombre de divisions, mais également d'assurer leurs activités conjointes coordonnées pour atteindre des objectifs communs.

Une personne n'est pas en mesure, même avec tous les moyens nécessaires à sa disposition, d'assurer la réalisation d'objectifs communs - cela nécessite un travail clair et coordonné de toute l'équipe, et cela est impossible sans définir les domaines de responsabilité de chaque employé. Définir ces domaines de responsabilité ainsi qu'établir leurs limites et permettre la délégation d'autorité.

Ainsi, on voit que la délégation d'autorité nous semble faire partie intégrante et organique de l'organisation et de toute gestion dans son ensemble.

La délégation d'autorité signifie le transfert de responsabilité pour l'exécution d'une partie des travaux, dont en général, cependant, le gestionnaire reste responsable.

Ainsi, le concept de délégation d'autorité inclut des concepts tels que l'autorité et la responsabilité, sans lesquels il est impensable.

L'autorité est un droit limité, garanti par l'organisation, d'utiliser les ressources d'une organisation et de diriger les efforts de ses employés pour effectuer des tâches spécifiques.

La responsabilité est un engagement à accomplir les tâches assignées et à être responsable de leur solution satisfaisante.

La responsabilité détermine l'éventail des tâches à résoudre, les pouvoirs donnent tout ce dont vous avez besoin pour les résoudre.

Objectifs de la délégation :

Déchargez les cadres supérieurs, libérez-les de la routine et créez les meilleures conditions pour résoudre des tâches de gestion stratégiques et prometteuses. ¦ Augmenter la capacité des liaisons aval.

Activer le « facteur humain », augmenter l'implication et l'intérêt des salariés.

Alors pourquoi la délégation est-elle une partie importante du processus organisationnel en tant que fonction de gestion ? Connaître les buts et objectifs que la délégation est conçue pour résoudre nous aidera à comprendre cela.

La délégation permet à un leader de déléguer certaines de ses tâches à ses subordonnés. Cela aide le leader à se libérer pour des tâches qui nécessitent plus d'importance, telles que la planification stratégique et la gestion.

Dans le même temps, la délégation crée une opportunité pour la croissance professionnelle des subordonnés.

Déléguer l'autorité aux subordonnés peut servir d'outil pour les encourager, comme un moyen d'impliquer les employés (surtout les jeunes).

De plus, la responsabilisation de l'employé augmente son autonomie et ses capacités, simplifiant grandement la gestion de toute l'équipe.

Il existe deux concepts principaux de délégation de pouvoir :

1. Classique - le transfert des pouvoirs de haut en bas. Les pouvoirs sont considérés comme délégués lorsqu'ils sont délégués par un gestionnaire à un subordonné ;

2. Moderne - l'acceptation des pouvoirs. Les pouvoirs sont considérés comme délégués lorsqu'ils sont acceptés par un subordonné. Sur la base de ce concept, le subordonné a le droit de rejeter les demandes du supérieur.

Les grands principes de la délégation rationnelle en gestion incluent :

commande d'un seul homme - un employé reçoit des tâches et est responsable de leur mise en œuvre devant un patron ;

conformité - la composition des tâches doit correspondre à la nature de l'autorité de l'employé ;

coordination - la composition des pouvoirs doit être ajustée dynamiquement en fonction des nouvelles tâches de l'employé;

suffisance - l'étendue des responsabilités ne doit pas dépasser les capacités individuelles de l'employé ;

motivation - une responsabilité accrue doit être motivée par une augmentation du salaire, de l'influence ou du leadership.

2.2 Types de pouvoirs

Lors de la construction d'une organisation au cours du processus organisationnel, des unités hiérarchiques et centrales ont été attribuées.

Les supérieurs hiérarchiques ont des pouvoirs hiérarchiques. En conséquence de leur délégation, une hiérarchie de niveaux de gestion est formée, le long de laquelle la chaîne de commandes (de haut en bas) et les informations de reporting (de bas en haut) sont transmises.

L'activité sur la mise en œuvre des pouvoirs des divisions linéaires de l'organisation, c'est-à-dire les pouvoirs linéaires, est caractérisée par le contenu du problème et le système de relations. La psychologie de la communication est essentielle. On peut parler de la nature intégrative des activités de mise en œuvre des puissances linéaires. Cette activité intégrative est précédée d'une activité analytique menée par les unités du siège de l'organisation.

Les unités de quartier général sont apparues à l'origine dans l'armée et les agences gouvernementales. Plus tard, ils sont apparus dans de grandes entreprises industrielles, commerciales, financières et à but non lucratif - syndicats, organisations publiques et religieuses. La formation des structures du siège est due à des raisons internes et externes.

Les raisons externes sont associées à la complication de l'environnement externe, au renforcement de son impact complexe sur l'organisation. Ce sont l'internationalisation de l'économie, le développement du progrès scientifique et technologique et la création de technologies modernes, le renforcement de la régulation juridique (y compris au niveau international) des activités des organisations, l'influence croissante du public sur les activités de l'organisation.

Les causes internes sont associées au développement des organisations elles-mêmes. Il s'agit d'une augmentation de l'échelle de l'organisation, du nombre d'employés, d'une augmentation de la diversité et de la complication des tâches à résoudre du fait de la diversification de la production, de l'incertitude des conditions de prise de décision, du dynamisme de l'extérieur environnement, etc

Différents types d'appareils administratifs (personnels) correspondent à la variété des conditions externes et internes.

Un appareil de conseil (permanent ou temporaire) est créé pour résoudre les problèmes nécessitant des qualifications particulières. Il s'agit souvent d'experts invités issus de centres universitaires ou de cabinets de conseil. Le domaine d'activité des consultants est les nouvelles technologies, le développement professionnel, le droit, l'audit, l'écologie, la psychologie.

L'unité de service assure la fourniture de services à l'organisation et à ses subdivisions, en premier lieu - à la production principale. Il s'agit des services juridiques, comptables, d'information, etc.

L'appareil personnel du gestionnaire peut comprendre des assistants, des conseillers, des secrétaires.

Les principaux types de pouvoirs du personnel sont :

Des recommandations, lorsque les chefs de divisions hiérarchiques se tournent vers les unités du siège pour obtenir des conseils, de l'aide, de l'aide. Après avoir reçu la recommandation de l'unité du siège, le chef prend une décision de manière indépendante. Ici, la principale méthode pour influencer les unités du siège sur la prise de décision est de persuader les responsables hiérarchiques. Les supérieurs hiérarchiques n'auront peut-être pas besoin de contacter les spécialistes des unités du siège ;

Coordination obligatoire de la décision prise par le supérieur hiérarchique avec les spécialistes du siège. Un exemple ici serait la coordination de l'ordre du chef avec des représentants des services juridiques et financiers de l'organisation. Cependant, les recommandations des unités du siège ne sont pas obligatoires pour le supérieur hiérarchique ;

Autorité parallèle - le droit du personnel du siège d'annuler une décision prise par un supérieur hiérarchique. Par exemple, le conseil d'administration peut annuler une décision prise par le président d'une société anonyme. L'un des objectifs de l'établissement de ces pouvoirs est d'équilibrer les branches du gouvernement ;

Les pouvoirs fonctionnels en tant qu'unité des pouvoirs de ligne et d'état-major. Ces pouvoirs sont conférés au plus haut responsable de l'organisation ;

Pouvoirs linéaires au sein de l'état-major du siège. De tels pouvoirs existent dans les grands bureaux du personnel.

2.3 Étapes de la délégation de pouvoir

La délégation est un moyen par lequel la direction attribue aux employés les innombrables tâches qui doivent être accomplies pour atteindre les objectifs de l'ensemble de l'organisation. Si une tâche importante n'est pas déléguée à une autre personne, le leader sera obligé de l'exécuter lui-même. Ceci, bien sûr, n'est tout simplement pas possible dans de nombreux cas, car le temps et les capacités du leader sont limités. Plus important encore, l'essence de la gestion est la capacité de « faire faire les autres ». Par conséquent, au sens propre du terme, la délégation est un acte qui transforme une personne en un leader. Ce processus s'effectue en passant par plusieurs étapes.

Le processus de délégation est divisé en trois étapes : la définition de la tâche, la possibilité de contacter le gestionnaire pour obtenir des conseils lors de l'exécution du travail et l'évaluation du résultat.

Étape 1. Énoncé du problème.

Il est très important d'expliquer à l'employé ce qu'il doit faire. Cependant, n'en faites pas trop - des explications détaillées conduiront au fait que l'employé perdra tout intérêt pour la tâche et pensera également que vous le considérez comme un idiot complet qui ne peut pas le comprendre par lui-même. Encouragez la créativité - l'employé peut être en mesure d'inventer quelque chose de nouveau dans ce domaine. Fixez des délais réalistes. Il n'est pas nécessaire de les serrer fermement, ce qui vous laisse une "marge" - au cas où la tâche se terminerait avec des erreurs.

Étape 2. Conseil.

Vous devez comprendre que pendant l'exécution de la mission, l'employé peut avoir des questions à vous poser. Vous devez être préparé à cela - ne pas être ennuyé et ne pas considérer l'employé comme un « stupide ». Vous pouvez répondre aux questions au besoin, ou faire un suivi intermédiaire, au cours duquel vous découvrirez comment les choses se passent et répondrez aux questions. Cela dépend de l'étendue de la tâche et du temps disponible pour terminer le travail donné. Dans tous les cas, vous devez informer l'employé qu'il peut vous contacter pour obtenir des conseils.

Étape 3. Évaluation.

Quand vient le temps d'évaluer le travail, essayez de ne pas trouver de faute. Évaluez-le dans son ensemble - il est possible que, lorsqu'il effectue ce type de travail pour la première fois, l'employé manque certains détails. Empruntez le désir de critiquer en vous-même si les défauts sont petits. Soulignez les mérites du travail et soyez indulgent avec les inconvénients. Demandez si l'employé sait comment les résoudre. Cela montrera votre respect. Pensez au fait que vous-même ne lui avez donné aucune information qui permettrait d'éviter des erreurs. Gardez cela à l'esprit la prochaine fois que vous déléguez du travail.

3 Analyse de l'état de la gestion dans LLC Ruslana.

3.1. Caractéristiques organisationnelles et économiques de Ruslana LLC».

Ruslana LLC a une structure de gestion linéaire fonctionnelle.
L'entreprise se caractérise par un mouvement de personnel assez stable. Aujourd'hui, l'organisation emploie environ 18 employés.

L'encadrement est composé de : Directeur Général, Secrétaire du Directeur Général, Directeur Financier, Chef Comptable, deux comptables dont un exerce les fonctions de caissier, Chef du Service des Commandes, Chef du Service des Transports, Conseiller Juridique Selon à la description de poste, le directeur général assure la direction générale de l'entreprise, détermine les orientations stratégiques de développement, contrôle le travail des chefs qui lui sont subordonnés et des services qui leur sont confiés.

Le secrétaire du directeur général ne rend compte qu'au directeur général, dispose de toutes les informations concernant la société. Le secrétaire procède aux négociations préliminaires, à l'accueil et à l'enregistrement des visiteurs et des clients.
Le directeur financier est entièrement responsable financièrement de la dépense des fonds de l'entreprise. Se soumettant au directeur général, le chef comptable, comptable, caissier se soumet directement à lui. Il a le droit de seconde signature et gère les fonds de la société.
Le chef comptable et ses subordonnés sont nommés et révoqués par le directeur général et lui sont directement subordonnés en tant que chef de l'organisation - ainsi que dans la subordination directe du directeur financier. La répartition des responsabilités entre les comptables s'effectue sous la direction du chef comptable. Le chef comptable prépare des rapports comptables et statistiques sur la base des données reçues par les comptables.

Le chef comptable assume l'entière responsabilité de l'exactitude et de l'exactitude des rapports comptables et statistiques, qui sont basés sur les données comptables, en les certifiant par sa signature.
Le chef comptable assure l'exercice des fonctions conformément aux exigences de la législation en vigueur de la Fédération de Russie sur la comptabilité, les actes réglementaires des organismes établissant les règles de comptabilité et les documents internes. Exerce un contrôle interne sur l'exactitude de la comptabilité, ainsi que sur l'exactitude, l'exhaustivité, l'objectivité et la ponctualité de la préparation des rapports comptables et statistiques de l'organisation.
Les pouvoirs du chef comptable et de ses subordonnés sont déterminés par la charte de l'organisation, le règlement sur le service de comptabilité et de reporting, les contrats de travail conclus avec eux et d'autres documents internes.

Le chef du service des commandes est nommé et révoqué par le directeur général et est directement subordonné au chef de l'organisation. Le chef du service des commandes effectue la planification, l'organisation et le contrôle du travail des subordonnés. Les responsables (2 personnes), les chauffeurs (4 personnes) et les transitaires (2 personnes) du département lui sont subordonnés. Il établit et entretient des partenariats à long terme avec les clients, élargit le cercle de contacts et identifie parmi eux des utilisateurs potentiels. Elle accorde une attention particulière à travailler avec des employés responsables des Clients, des décideurs, ou à influencer la décision de coopération.

Les activités du chef du département du transport de marchandises sont régies par la législation en vigueur de la Fédération de Russie, la Charte de Ruslana LLC, les ordonnances et les ordonnances de la direction. Le chef du département des services de transport surveille l'exactitude des documents d'accompagnement pour le département du transport de marchandises, rend compte au directeur général et a un commis dans sa subordination.

Le conseiller juridique est nommé et révoqué par le directeur général et relève directement du chef de l'organisation. Le conseiller juridique élabore des contrats, approuve des descriptions de poste et d'autres documents. Contrôle la régularité de l'exécution des contrats de travail.

Les activités d'un avocat sont régies par la législation en vigueur de la Fédération de Russie, la Charte de Ruslana LLC, les ordonnances et les directives de la direction.

L'organisation de l'activité principale de LLC Ruslana s'effectue comme suit :

Actuellement, l'entreprise présente un certain nombre de graves lacunes dans l'organisation du travail, tant des employés individuels que de l'entreprise dans son ensemble, qui entraînent une diminution significative de l'efficacité de la gestion de l'entreprise et une diminution générale de la productivité du travail.

3.2 Raisons de la faible efficacité de la délégation.

Facteurs qui améliorent l'efficacité de la délégation.

La délégation est étroitement liée à la motivation, l'influence et le leadership. Le manager doit faire en sorte que ses subordonnés s'acquittent efficacement de leurs tâches. Comme pour tous les processus de communication et d'influence, les deux parties sont essentielles au succès. Dans cet esprit, nous allons dresser un tableau pour un certain nombre de raisons pour lesquelles les gestionnaires peuvent être réticents à déléguer des pouvoirs et les subordonnés peuvent se soustraire à des responsabilités supplémentaires.

Tableau 2. Raisons de la faible efficacité de la délégation.

Réticence des gestionnaires à déléguer des pouvoirs	Réticence des subordonnés à assumer leurs responsabilités
1. Manque de confiance dans les subordonnés. 2. Peur du risque. 3. Difficultés à exercer le contrôle. 4. Les individus "forts" sont une menace. 5. Le processus de prise de décision devient complexe. 6. Des relations plus développées avec les subordonnés sont nécessaires.	1. Il est plus pratique de demander à vos supérieurs quoi faire que de résoudre le problème vous-même. 2. Peur d'être critiqué pour les erreurs. 4. Manque d'informations et de ressources nécessaires pour mener à bien la mission. 5. Surcharge de travail. 6. Manque de confiance en soi. 7. Absence d'incitations à une responsabilité supplémentaire.

Tableau 3. Les principaux facteurs d'augmentation de l'efficacité de la délégation.

L'évaluation des risques	Le risque doit être évalué et minimisé. Vous devez travailler avec des subordonnés, mais pas à la limite, et développer vos compétences dans la gestion du processus de transfert d'autorité.
Dosage transfert d'autorité	Développer les capacités individuelles prend du temps, il est donc nécessaire de choisir un rythme approprié d'augmentation des responsabilités. Exiger trop peut être stressant et conduire à un échec général, mais exiger trop peu est inutile et démoralisant.
Compréhension générale claire des objectifs	La délégation d'autorité qualifiée nécessite une structuration claire des objectifs et un accord général avec eux. Si des objectifs ne sont pas fixés, la tâche reste floue et l'évaluation devient presque impossible.
Consultations régulières	La délégation est une forme de développement de la gestion. Ainsi, il devient possible d'utiliser des tâches pour le développement d'autres personnes. Par conséquent, le processus de conseil aide à la fois les subordonnés et les gestionnaires.

Dans la théorie et la pratique de la gestion, il existe deux approches pour la mise en œuvre des décisions de gestion : une orientation sur la meilleure façon d'atteindre les résultats finaux, et une orientation sur la meilleure façon de préparer ces décisions. Les deux approches sont difficiles à « emboîter », mais si la seconde domine, alors les résultats finaux sont plus faciles à obtenir. Si la première approche domine, cela indique que peu d'attention est accordée à la prise de décision managériale. Une technique qui peut combiner les deux approches est la délégation d'autorité aux travailleurs.

Cependant, il est difficile à mettre en œuvre dans la pratique de gestion. La concentration constante du leader sur l'obtention des résultats finaux l'empêche de « relever la tête », de regarder autour de lui, de regarder devant lui. Mais l'éloignement de l'épicentre des événements rend impossible de ressentir profondément l'environnement de travail dans tous les cycles de gestion impliqués. Et pourtant, un leader professionnel ne tire pas seulement une charrette, plongeant dans la "routine", mais aussi "flotte" au loin afin de ressentir la liberté de ses propres actions.

La méthode de délégation de pouvoirs forme la gamme organisationnelle de l'exécution des décisions de gestion, le retrait du chef du couloir étroit et exigu de l'attribution des tâches à la grande route à la recherche de compagnons de route fiables. Vous pouvez imaginer de quoi le leader doit partir et ce qu'il doit viser pour élargir l'éventail des performances organisationnelles.

Pour améliorer l'efficacité de la délégation, le leader peut :

1. Créez un système de contrôle nécessaire pour vous protéger lors de la délégation de pouvoirs importants à des subordonnés.

2. Identifiez vos préoccupations et améliorez vos compétences en leadership et en influence.

3. Montrez plus de confiance, éliminant ainsi la plupart de l'incertitude des subordonnés. Vous ne devez pas critiquer un subalterne à tue-tête afin de souligner les lacunes dans le travail.

4. Résoudre le problème de la communication. Communication claire, principe de conformité et incitations positives. Lorsqu'un subordonné n'exécute pas ses tâches de la manière requise par la direction, la cause peut être une mauvaise transmission d'informations. À la hâte, les dirigeants peuvent exprimer couramment ce qu'ils veulent. Le subordonné peut hésiter à poser des questions de peur d'avoir l'air stupide. Ou, plus souvent, le subordonné est également pressé de se mettre au travail. En conséquence, les deux parties peuvent penser qu'elles comprennent quelle était la tâche et quel devrait être le résultat. Plus tard, souvent trop tard pour réparer, le travail est faux et les deux parties sont frustrées. Un message clair aux subordonnés de leurs responsabilités, tâches et autorité est essentiel pour une délégation efficace.

5. Déléguer à l'employé une autorité suffisante pour effectuer toutes les tâches pour lesquelles il a assumé la responsabilité, c'est-à-dire qu'il doit y avoir une correspondance entre l'autorité et la responsabilité. C'est ce qu'on appelle le principe d'appariement. En conséquence, l'employé ne peut accepter la responsabilité que pour les tâches qui relèvent de la compétence déléguée. Malheureusement, dans la pratique, le principe de conformité est souvent violé. Si vous vous trouvez dans une situation où l'on vous confie la responsabilité de tâches qui ne peuvent pas être accomplies de manière satisfaisante en raison d'un manque d'autorité suffisante, vous devez en informer votre superviseur dès que possible et demander une réunion pour résoudre le problème.

CONCLUSION

L'organisation en tant que fonction de gestion consiste à établir des relations permanentes et temporaires entre toutes les divisions de l'organisation, déterminant l'ordre et les conditions de son fonctionnement. C'est le processus de rassembler les personnes et les ressources pour atteindre les objectifs fixés par l'organisation.

Chaque fonction de gestion est la portée d'un certain processus de gestion, et le système de gestion pour un objet ou un type d'activité spécifique est un ensemble de fonctions liées par un seul cycle de gestion. C'est l'essence de l'approche processus pour l'étude des fonctions de gestion.

En considérant en détail les fonctions de gestion, nous arrivons à la conclusion que l'organisation du système de contrôle, l'organisation et le travail de masse est l'essence de la manifestation d'une fonction commune - l'organisation, puisque l'organisation en tant que fonction de gestion peut être définie comme une activité pour créer l'ordre de l'objet et du sujet de gestion, ainsi que les relations entre eux.

Dans mon mémoire, j'ai étudié la fonction de l'organisation, après avoir considéré les caractéristiques générales des fonctions de gestion, révélant l'essence de l'organisation en tant que fonction de gestion. A étudié les caractéristiques des problèmes d'organisation dans un certain nombre d'autres fonctions de gestion. Et a également considéré la mise en œuvre pratique de la fonction de l'organisation. Élaboration de recommandations spécifiques pour le gestionnaire afin d'améliorer l'efficacité de la gestion. Ainsi, l'objectif du travail de cours est atteint, les tâches sont mises en œuvre.

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