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Introduction

Une analyse de l'expérience des réformes économiques a montré que l'efficacité d'une entreprise dépend en grande partie de l'état de la planification intra-entreprise. La méthodologie et les techniques de planification développées dans les entreprises ne correspondent pas pleinement au mécanisme économique du marché. Les principaux inconvénients du système de planification actuel sont les suivants. Les entreprises ont abandonné de manière déraisonnable la planification à long terme, invoquant l'incertitude des conditions commerciales et le dynamisme de l'environnement externe. Bien que l'expérience montre que les organisations qui planifient leurs activités fonctionnent plus efficacement que les organisations qui ne planifient pas leurs activités. Dans une organisation qui utilise la planification, il y a une augmentation du rapport bénéfice/volume des ventes, une expansion du champ d'activité et une augmentation du degré de satisfaction au travail des spécialistes et des travailleurs. Mais à l'heure actuelle, dans les organisations existantes, les décisions de planification prises couvrent une période qui ne dépasse pas un an. Fondamentalement, les plans sont élaborés pour le trimestre avec des tâches réparties par mois. Les plans élaborés sont de nature fragmentaire, ne contiennent pas les sections et indicateurs nécessaires, ce qui ne contribue pas à l'intégrité et à la complexité de la planification et réduit l'effet de son utilisation dans la production et les activités économiques. Différentes sections des plans actuels sont élaborées sur différentes bases d'informations initiales, ce qui conduit à une incohérence des objectifs du plan pour divers domaines de production et d'activité économique et pour les divisions structurelles de l'entreprise. Les plans élaborés, étant de forme directive, ne contiennent pas de mécanisme d'ajustement dans le processus de leur mise en œuvre. Ils ne sont pas respectés, ce qui introduit une certaine désorganisation dans le travail des divisions structurelles de l'entreprise et sape la confiance des interprètes dans les capacités des outils et méthodes de planification, réduit la discipline exécutive et financière et la responsabilité des résultats finaux de l'entreprise.

L'ouvrage examine les fondements théoriques de l'organisation de la planification dans une entreprise, fournit des exemples d'application pratique de la planification dans des entreprises étrangères et aborde également les questions liées à la planification dans des conditions de risque d'insolvabilité.

Le but de ce travail n'est pas seulement d'étudier le processus et les méthodes de planification dans une entreprise, mais également de prouver que la désorganisation du système de plans d'une entreprise peut affecter de manière significative les résultats de l'organisation.

La pertinence du problème de recherche est liée aux conditions économiques existantes pour la gestion des entreprises en Russie et à la nécessité de procéder non pas tant à une réforme des activités des entreprises qu'à une restauration des processus commerciaux, en tenant compte des conditions économiques réelles, des problèmes et des opportunités des entreprises. .

Les objets de l'étude sont les plans de l'entreprise, leur totalité, ainsi que l'organisation du processus de planification. L'expérience étrangère et nationale est prise en compte, en utilisant l'exemple de l'entreprise de l'industrie laitière OJSC Mariiskmolprom et l'organisation du processus de planification.

Chapitre 1. Fondements théoriques de l'organisation d'un système de planification dans une entreprise.

1.1. Types et types de plans dans l'entreprise.

La planification est l'une de ces méthodes de gestion économique qui ont été développées de manière très active et réussie par les scientifiques à l'époque soviétique. Une expérience considérable et positive a été accumulée dans ce domaine, mais au début des années 90, le processus de réforme économie domestique s'accompagnait d'une attitude plutôt négative envers l'idée de planification. Plus tard, ils ont commencé à revenir sur cette idée comme étant tout à fait sensée, qui n’est niée dans aucun pays « de marché ». Le rôle et l'importance de la planification en général et de la planification financière en particulier peuvent être facilement justifiés à partir de diverses positions, de sorte que les discussions banales sur la nécessité ou non d'un plan ne sont guère appropriées à l'heure actuelle. De plus, dans les conditions d'une économie en développement dynamique et d'une concurrence sans cesse croissante, le rôle de cette fonction, au moins, ne diminue pas. C'est à cette dernière circonstance que le célèbre spécialiste du management R. Ackoff faisait en partie référence lorsqu'il affirmait qu'« il vaut mieux planifier soi-même - aussi mauvais soit-il, que d'être planifié par les autres - aussi bon soit-il ».

Les relations de marché émergentes ont conduit non seulement à l'introduction de nouvelles catégories économiques pour notre pays, mais aussi à l'émergence de nouvelles approches de planification. Tout d’abord, il convient de noter que la nécessité d’élaborer des plans est déterminée par de nombreuses raisons. Les chercheurs en identifient trois, qui sont les principales :

L'incertitude de l'avenir

Rôle de coordination du plan,

Optimisation des conséquences économiques.

En effet, si l'avenir de l'entreprise était prédéterminé, il ne serait alors pas nécessaire d'élaborer des plans ou d'améliorer les modalités de leur élaboration et de leur structuration. Il ressort clairement de là que l'objectif principal de l'élaboration de tout plan n'est pas de déterminer des chiffres et des lignes directrices exactes, car cela est en principe impossible à faire, mais d'identifier pour chacune des directions les plus importantes un certain « couloir », à l'intérieur du limites dont l'un ou l'autre indicateur peut varier.

La signification du rôle de coordination du plan est que la présence d'objectifs bien structurés, détaillés et interconnectés discipline les activités futures et actuelles, les intègre dans un certain système et permet à l'entité commerciale de travailler sans échec. Ce rôle est particulièrement évident dans les grandes entreprises dotées de structures de gestion complexes.

La dernière raison qui justifie l’élaboration de plans est que toute divergence dans les activités du système nécessite des coûts financiers pour la surmonter. La probabilité qu'un tel décalage se produise est beaucoup plus faible si les travaux sont effectués conformément au plan.

L'importance de la planification ne peut guère être surestimée, puisque c'est le plan qui représente la référence vers laquelle l'entreprise s'efforce, et en même temps un critère d'évaluation du succès de ses activités. Une entreprise, en tant qu'entité économique, peut se fixer divers objectifs, et les objectifs à court et à long terme peuvent être très différents. Dans la littérature économique, on trouve très souvent une affirmation catégorique selon laquelle l'objectif principal de l'entreprise est de réaliser du profit. Mais si l’on y regarde de plus près, il devient évident que le but de tout activité économique c'est avant tout augmenter le bien-être des propriétaires de l'entité économique existante. Le bien-être ne doit pas être compris simplement comme une richesse exprimée en termes monétaires, mais aussi comme une amélioration de la qualité de vie. Cet objectif peut être atteint non seulement en augmentant la consommation de divers biens matériels, mais également en améliorant les conditions environnementales de la ville, la possibilité d'accéder à un plus large éventail de ressources d'information, de valeurs culturelles et la possibilité d'obtenir certains avantages sociaux. . Une entité économique s'efforce d'atteindre la prospérité à sa manière, en fixant des objectifs spécifiques et en élaborant des plans pour leur mise en œuvre.

La planification est un type d'activité de gestion associée à l'élaboration de plans pour l'organisation dans son ensemble, ses divisions, ses sous-systèmes fonctionnels, ses départements, ses services et ses employés. La partie organique du processus de gestion définit l'orientation et les paramètres du développement futur de l'organisation. La planification en tant que processus comprend :

Fixer des buts et des objectifs ;

Élaboration de stratégies, de programmes et de plans pour atteindre les objectifs ;

Déterminer les besoins en ressources et leur répartition selon les buts et objectifs ;

Communiquer les plans à tous ceux qui doivent les réaliser et qui sont responsables de leur mise en œuvre.

Les plans sont la base de l'activité organisationnelle ; sans eux, il est impossible d'assurer la cohérence du travail de toutes les composantes de l'organisation et des relations avec l'infrastructure du marché ; processus de contrôle ; déterminer les besoins en ressources ; stimuler l'activité professionnelle des salariés de l'entreprise. Un autre rôle très important de la planification est qu'il s'agit d'un processus continu de développement et d'utilisation de nouvelles voies et moyens d'amélioration du travail en raison des opportunités identifiées dans l'environnement et des forces de l'organisation, des nouvelles conditions et facteurs.

La variété des objectifs organisationnels conduit à la nécessité de développer un système de plans de travail interconnectés visant à les atteindre. Sur la base de ce système de plans, l'organisation forme un système de buts et d'objectifs qui doivent être atteints par l'organisation conformément à sa stratégie de développement. La répartition de tous les types de ressources nécessaires pour atteindre les buts et objectifs et des mesures sont prises pour surveiller et évaluer la mise en œuvre des tâches.

La classification de l'ensemble des plans de l'organisation s'effectue selon deux critères principaux :

1) par la durée de la période de planification ;

2) par niveaux de planification organisationnelle, en tenant compte de la structure de l'organisation.

Conformément au premier critère, les plans sont divisés en trois groupes :

Stratégique, subordonné au développement du parcours de développement de l'organisation pour une longue période temps;

Tactique, contenant des plans d’action et des méthodes de mise en œuvre de la stratégie de l’organisation à moyen terme ;

Opérationnel, lié à l'exécution quotidienne des tâches et à l'optimisation de l'utilisation des ressources attirées par l'organisation.

Selon le deuxième critère, des plans sont élaborés pour l'organisation dans son ensemble, ses unités commerciales et ses sous-systèmes fonctionnels.

La relation entre les deux groupes de plans est présentée à l'annexe 1, à partir de laquelle il ressort que les plans stratégiques sont élaborés à deux niveaux : pour l'organisation dans son ensemble et ses unités d'affaires. Les gestionnaires des unités structurelles et des sous-systèmes fonctionnels sont responsables des plans tactiques. Les plans opérationnels sont constitués de tous les sous-systèmes fonctionnels de l'organisation. Ce travail implique les dirigeants et les managers de tous les niveaux et maillons de l'organisation - de haut en bas, et cela devrait garantir la spécification des tâches stratégiques et tactiques, ainsi que leur transmission aux exécutants, qui reçoivent des réponses claires aux questions sur quoi, où, comment, quand, quelle quantité de produit doit être produite, qui fera le travail et quelles ressources seront nécessaires.

La nature de la relation entre les plans de l'organisation montre que la base de l'ensemble du système devrait être constituée de plans stratégiques. Aujourd'hui, la planification stratégique fait l'objet d'un développement actif d'un management moderne.

La planification des activités d'une organisation est l'une des fonctions générales de gestion d'une organisation, un type d'activité de gestion visant à déterminer les objectifs de l'organisation, les voies, moyens et étapes pour les atteindre, les ressources, les coûts et les résultats nécessaires, ainsi que comme le changement projeté dans l’état de l’organisation.

Dans une économie de marché, la planification des activités d'une organisation résout les tâches suivantes : identifier les perspectives de changement dans l'environnement externe de l'entreprise, former des objectifs et des stratégies de développement, identifier les tâches prioritaires, les actions pour les résoudre, les coûts et les résultats, ainsi que les changements projetés. dans l'état de l'organisation, créant une base pour un contrôle ultérieur .

Le but de la planification stratégique : adaptation de l'entreprise aux changements prévus de l'environnement extérieur, atteignant une position fiable sur le marché, assurant la stabilité financière de l'entreprise dans un environnement concurrentiel. Les tâches de la planification stratégique comprennent : évaluer correctement et en temps opportun les conséquences possibles des changements survenant dans les sphères sociale, économique et scientifique et technique, anticiper les dangers et les opportunités, développer une politique et une stratégie économiques pour l'entreprise qui leur permettent de faire face aux dangers et profiter des nouvelles opportunités émergentes. Le processus de planification stratégique est un outil à l'aide duquel les décisions de gestion dans le domaine de l'activité économique sont justifiées. Sa tâche la plus importante est d'apporter les innovations et les changements organisationnels nécessaires à la vie de l'entreprise. En tant que processus, la planification stratégique comprend quatre activités (fonctions de planification stratégique). Ceux-ci incluent : l'allocation des ressources, l'adaptation à l'environnement externe, la coordination et la régulation internes, les changements organisationnels. Les principaux objets de la planification stratégique : produits, marchés de vente, nouvelles technologies, relations avec la société, activité économique extérieure. L'horizon de planification stratégique est déterminé par la durée des changements innovants et structurels dans l'organisation. Ce type de planification est fonction du plus haut niveau de gestion de l'organisation. La planification stratégique est un ensemble de procédures et de décisions à l'aide desquelles une stratégie d'entreprise est élaborée pour assurer la réalisation des objectifs de l'entreprise. La logique de cette définition est la suivante : les activités de l'appareil de gestion et les décisions prises sur sa base forment la stratégie de fonctionnement de l'entreprise, qui permet à l'entreprise d'atteindre ses objectifs.

L'objectif de la planification tactique est la mise en œuvre cohérente, étape par étape, de la stratégie développée. La tâche de planification tactique : spécification d'objectifs stratégiques par rapport à une période de temps plus courte ; choisir les moyens les plus efficaces de mettre en œuvre la stratégie ; un développement proportionné et une meilleure utilisation du potentiel de l’entreprise, garantissant la stabilité financière et la rentabilité actuelles. Les objets de la planification tactique sont avant tout la gamme de produits et la dynamique de la capacité de production. La planification tactique est une fonction des services de planification de l'organisation avec la participation d'autres unités fonctionnelles.

La planification opérationnelle est une continuation de la planification tactique. Son objectif est d'assurer le travail coordonné quotidien de tous les départements de l'organisation pour atteindre les objectifs à long terme et actuels avec la meilleure utilisation des ressources. Le contenu de la planification opérationnelle est la formation de tâches planifiées dans les divisions de l’organisation pour de courtes périodes, sur la base des tâches développées lors de la planification tactique, en tenant compte des résultats réels des activités de l’organisation au cours de la période écoulée. Dans la planification opérationnelle, le moment de l'élaboration des plans est aussi proche que possible de leur mise en œuvre. En règle générale, la planification opérationnelle est réalisée de manière décentralisée.

Différences entre la planification stratégique, tactique et opérationnelle, en plus de celles énumérées ci-dessus : le niveau de spécification des objectifs et le degré d'agrégation des ressources, l'ampleur de l'innovation et des changements structurels, le degré de risque et d'incertitude, les méthodes de prise de décisions de planification , l’horizon temporel de planification.

Du point de vue de l'horizon de planification, une distinction est faite entre la planification à long terme (à long terme - pendant 10-15 ans et à moyen terme - pendant 3-5 ans) et la planification actuelle (pendant 1-2 ans et moins périodes).

La planification stratégique couvre le long terme, tactique – moyen et court terme, opérationnelle – court terme.

La planification intra-entreprise couvre tous les domaines fonctionnels de la production et de l'activité économique de l'entreprise, qui se reflètent dans la planification stratégique, tactique et opérationnelle. Au stade de la planification stratégique, une analyse des forces et des faiblesses de l'organisation est réalisée dans les principaux domaines fonctionnels (marketing, finance, production, personnel, recherche et développement, culture organisationnelle et l'image de l'organisation), des stratégies fonctionnelles sont développées qui soutiennent la stratégie produit-marché et visent à atteindre les objectifs généraux de l'organisation. Au stade de la planification tactique, les stratégies fonctionnelles sont soutenues par des programmes et des projets ; au stade de la planification opérationnelle, elles sont transformées en plans d'action spécifiques.

La relation entre les objectifs de l'organisation et les objectifs des domaines fonctionnels d'activité peut être présentée visuellement sous la forme d'un « arbre d'objectifs », dont le sommet est l'objectif général de l'organisation et les branches inférieures sont les objectifs des zones fonctionnelles.

Une composante organique de la planification intra-entreprise consiste à planifier les activités des unités de production de différents niveaux hiérarchiques.

L'objet de la planification stratégique en production spécialisée est l'organisation dans son ensemble. Dans la production diversifiée, des stratégies sont élaborées pour chaque centre économique stratégique. Les objets de la planification tactique ne sont pas seulement l'organisation dans son ensemble et les centres économiques stratégiques, mais aussi d'autres grandes unités de production de niveau intermédiaire (production, ateliers). La planification opérationnelle de la production couvre les unités de production de tous les niveaux hiérarchiques jusqu'aux niveaux de production inférieurs - sections, équipes et postes de travail.

Avec toute la variété des types de planification, le processus de planification se caractérise par les étapes suivantes :

Analyse de l'état des objets de planification et de son environnement externe, y compris la collecte et le traitement des informations et l'analyse elle-même ;

Formation des objectifs d'activité de l'objet dans la période de planification ;

Développement et évaluation d'orientations, de moyens et de méthodes alternatives pour atteindre les objectifs ;

Sélectionner une option de plan à mettre en œuvre et, si nécessaire, convenir des options de plan de sauvegarde ; étude détaillée de la version principale du plan, sa spécification par domaines fonctionnels et divisions du niveau actuel, clarification des délais, des coûts et des résultats ;

Suivi systématique de l’avancement et des résultats du plan.

1.2. Organisation d'un système de planification des activités d'entreprise.

Les résultats du processus de planification se matérialisent sous la forme d'un système de plans d'entreprise - un ensemble de plans pour le développement et les activités de l'organisation et de ses divisions, convenus sur des objectifs, des délais et des ressources. Le système de plans sert d'outil de mise en œuvre de la stratégie. Son objectif est de diriger les activités actuelles de l'organisation pour atteindre les objectifs stratégiques et d'organiser le travail coordonné de tous les départements pour atteindre ces objectifs.

Le processus de planification repose sur un certain nombre de principes ou de règles qui doivent être pris en compte lors de sa mise en œuvre.

Le principe directeur de la planification du marché dans les conditions de la démocratie industrielle est la participation du plus grand nombre de salariés aux travaux du plan dès ses premiers stades.

Un autre principe de planification est la continuité, en raison du caractère approprié de l'activité économique de l'entreprise. En conséquence, la planification n'est pas considérée comme un acte unique, mais comme un processus constamment mis à jour consistant à élaborer des plans, à fixer des objectifs, à élaborer des stratégies, à allouer des ressources et à créer des projets de restructuration de l'organisation en fonction des conditions modifiées.

Le processus de planification doit être basé sur les principes de coordination et d'intégration. La coordination des activités planifiées s'effectue « horizontalement », c'est-à-dire entre des unités de même niveau. Et l’intégration est « verticale », entre subdivisions supérieures et inférieures. En conséquence, le processus de planification acquiert l’intégrité et l’unité nécessaires.

Un principe de planification important est l’efficacité. Son essence est que les plans doivent prévoir un moyen d'atteindre l'objectif associé à l'effet maximum obtenu, et les coûts d'élaboration du plan ne doivent pas le dépasser.

La planification doit être flexible. La flexibilité est obtenue en donnant aux plans la possibilité de changer de direction, mais elle n'est autorisée que dans certaines limites, car, par exemple, il n'est pas toujours possible de reporter la prise de décision jusqu'à ce qu'on ait une confiance totale dans son exactitude. En général, la flexibilité réduit le risque de pertes causées par des circonstances imprévues, mais peut entraîner des coûts supplémentaires importants, qui doivent toujours être mis en balance avec le risque.

En plus des principes de planification énumérés ci-dessus, d'autres principes sont souvent utilisés dans la pratique : proportionnalité, unité méthodologique des plans, optimalité et autres.

Selon le degré de centralisation de l'entreprise, il existe trois options pour organiser le processus de planification. Dans des conditions de forte centralisation, l'organisme de planification de l'entreprise prend seul la plupart des décisions concernant la planification des activités non seulement de l'organisation dans son ensemble, mais également de certaines divisions. Si le niveau de centralisation est moyen, alors l'organisme de planification ne prend que des décisions fondamentales, qui sont ensuite décentralisées par les organes de planification des divisions. Dans les entreprises décentralisées, l'autorité de planification détermine les objectifs, les limites des ressources ainsi qu'une forme unifiée de plans, qui sont élaborés par les unités elles-mêmes. Il coordonne ces plans, les relie entre eux et, sur leur base, établit un plan consolidé de l'entreprise.

Trois approches pour l'élaboration d'un plan peuvent être utilisées, en tenant compte des capacités économiques de l'entreprise. Si une entreprise connaît une pénurie de ressources et que l'émergence de ressources supplémentaires n'est pas attendue à l'avenir, alors, en fonction de leur disponibilité, des objectifs sont fixés qu'elle peut réellement atteindre. Les objectifs ne sont pas révisés par la suite, même si des opportunités favorables existent, car il se peut qu'il n'y ait pas suffisamment de fonds pour leur mise en œuvre. Cette approche est utilisée par les petites entreprises dont l'objectif principal est la survie.

Les entreprises les plus riches peuvent se permettre de ne pas manquer de telles opportunités favorables en consacrant des fonds supplémentaires à leur mise en œuvre, dont elles disposent de l'excédent. Dans ce cas, lors de l'élaboration des plans, on suppose qu'à l'avenir, ils pourront être ajustés en fonction de l'évolution de la situation. Cette approche de la planification est appelée adaptation.

Une entreprise disposant de ressources importantes peut utiliser une approche d'optimisation de la planification - les plans sont élaborés sur la base des objectifs fixés, en tenant compte du fait qu'il existe toujours des fonds pour un nouvel investissement rentable.

La gestion économique doit être comprise comme la planification actuelle au sein de l'entreprise et le contrôle des résultats de l'activité économique. La planification intra-entreprise, au cours de laquelle des hypothèses sont formulées concernant les alternatives individuelles aux activités commerciales, peut être organisée selon divers schémas, qui impliquent la formation de systèmes de planification d'entreprise appropriés.

La planification est le processus de traitement de l'information par les gestionnaires à l'aide de méthodes et d'outils spécifiques. L'entrée de ce processus est constituée d'informations sur l'environnement externe et interne de l'entreprise. Le produit, ou le résultat de ce processus, est une information planifiée reflétée dans les plans de l'entreprise. Les informations de planification définissent les objectifs et les activités qui caractérisent les événements futurs. Il est nécessaire de lister les éléments du système de planification :

Sujets de planification, c'est-à-dire gestionnaires et spécialistes exécutant ce processus, dotés des moyens appropriés sida traitement de l'information (ordinateurs, programmes spéciaux);

Processus et opérations de traitement de l'information, impliquant l'utilisation de méthodes de planification appropriées, d'informations analytiques et prévisionnelles sur l'évolution de l'environnement externe et interne de l'entreprise ;

Les résultats de ce processus, présentés sous forme de plans comme informations de sortie.

Un système de planification d'entreprise est un ensemble de plans orientés vers des objectifs, entre lesquels existent des connexions spécifiques qui se manifestent sous la forme de la structure des plans eux-mêmes.

Grâce à la généralisation de l'expérience du travail planifié des entreprises russes dans conditions modernes une certaine classification des systèmes prévus est mise en œuvre. Il est composé de trois groupes :

1) systèmes planifiés à cycle unique, y compris un cycle planifié pour élaborer une prévision de ventes et, sur sa base, établir un budget d'entreprise ;

2) les systèmes à deux cycles, dans lesquels la préparation du budget est précédée d'un cycle d'élaboration de plans fonctionnels pour divers domaines d'activité de l'entreprise ;

3) les systèmes à trois cycles, dans lesquels la planification fonctionnelle et la budgétisation sont précédées d'une planification stratégique.

Le troisième groupe de plans système satisfait le plus pleinement les conditions du marché et les besoins des entreprises. Comme le montre la pratique, un système de planification ou un système de plans doit répondre à certaines exigences et avoir toujours une structure spécifique déterminée par le sujet de la planification.

Selon l'approche systémique, le système de plans d'entreprise doit répondre à certaines exigences : concentration, intégrité, exhaustivité, ainsi qu'une structure appropriée pour construire des plans, intégrés dans un système unique. En outre, le système de planification doit être doté d'une certaine flexibilité et être efficace dans sa mise en œuvre.

Le système de développement d'une solution de planification proposé par G.K. Lopushinskaya présente un intérêt à considérer. Le processus de prise de décisions planifiées s'accompagne du traitement de gros volumes d'informations de gestion, de la nécessité d'organiser le travail collectif et de la recherche de critères de préférence de groupe dans la formation et l'évaluation d'options de décision alternatives. Les processus de planification se caractérisent par la complexité, le contenu informationnel et la nature intégrée des processus de prise de décision et impliquent une étude systématique de l'objet de planification.

Les exigences les plus importantes pour le système de planification, ainsi que ses caractéristiques, sont énumérées ci-dessous.

1. Concentrez-vous. Les objectifs généraux de l'entreprise constituent le point de départ de l'ensemble du processus de planification et déterminent en fait son résultat final. La formation de sections individuelles du plan général ou des plans privés doit découler des objectifs du niveau supérieur de l'entreprise (matériels, financiers et sociaux), et vice versa, après avoir vérifié les possibilités d'atteindre ces objectifs, les plans sont ajustés en tenant compte compte de leur réalisation. En général, les plans devraient promouvoir une responsabilité accrue à l'égard des résultats finaux des opérations dans tous les départements de l'entreprise.

2. Intégrité et exhaustivité. À l'aide d'un système de planification, la direction reçoit des informations sur les événements futurs, qui reflètent les processus économiques et les relations entre l'entreprise et le marché. Cependant, seul un ensemble de plans croisés peut fournir une vision systématique des événements et des processus. Un système de plans ne permettra de tirer des conclusions significatives que lorsqu'il sera terminé.

3. Structuration des plans par paramètres de contenu, d'échelle et de temps. En termes de contenu, les plans doivent être axés sur les problèmes. Du point de vue de l'échelle de présentation, du degré de détail des informations présentées, en fonction de la finalité des plans et des besoins des gestionnaires, on distingue les plans vastes et détaillés. Du point de vue des paramètres temporels (urgence), il existe des plans à court terme (un an ou moins), à moyen terme (3 à 5 ans) et à long terme (10 à 15 ans) avec des périodes de planification correspondantes. Lors de la planification de projets d'investissement, la période préparatoire et la période de mise en œuvre du projet sont parfois distinguées comme périodes de planification.

4. Intégration orientée vers les objectifs des sections ou sous-plans du plan. Les plans et les processus de planification qui les sous-tendent doivent être intégrés dans une orientation vers des objectifs, c'est-à-dire qu'ils doivent être liés de manière significative les uns aux autres.

L'intégration significative des tâches planifiées est réalisée au sein de la structure organisationnelle. La structure organisationnelle et le système de planification, c'est-à-dire les pyramides d'organisation et de planification, lorsqu'elles se superposent, doivent coïncider dans leur structure et leurs contours. Informations de planification préparées par les gestionnaires à tous les niveaux de la pyramide organisationnelle pour résoudre les problèmes du bloc correspondant et, par conséquent, les plans doivent être cohérents les uns avec les autres, tant horizontalement que verticalement, et pour certains objets de planification, en diagonale. Les indicateurs doivent être agrégés de manière significative lors du passage d'un niveau de gestion à un autre, supérieur. Les sections individuelles du plan doivent représenter un produit d'information significatif et interconnecté dans le système de planification.

En fonction de la régularité des processus de planification, une distinction est faite entre la planification non périodique (irrégulière, au cas par cas) et périodique (courante).

La coordination axée sur les objectifs de toutes les sections du plan en termes de contenu et de temps peut être effectuée de manière séquentielle ou synchrone. Cela signifie que soit un plan est élaboré sur la base d'un autre, soit le contenu des plans dans le processus décisionnel est déterminé simultanément. L'interconnexion de toutes les divisions structurelles de l'entreprise détermine également la coordination de leurs plans. En règle générale, cette coordination s'effectue à travers les étapes de gestion, de manière séquentielle.

5. Flexibilité, pertinence, efficacité. Un système de planification est flexible lorsqu'il peut s'adapter aux changements externes et internes de l'environnement de l'entreprise. Lors de réorganisations majeures, le système de planification doit dans tous les cas être adapté à la nouvelle structure organisationnelle. Pour accroître le niveau de flexibilité, il est recommandé d'élaborer des plans alternatifs. La prise en compte de ces exigences ne doit pas conduire à la formation d'un système de planification dans lequel les coûts associés à la planification dépasseront l'effet obtenu de sa mise en œuvre. Il convient également de noter que lors de la formation d'un système de planification, certaines limites ne peuvent être franchies, au-delà desquelles commence une planification excessive, ce qui entrave l'initiative et réduit la motivation du personnel.

Lors de la formation d'un système de planification dans une entreprise, ils partent du principe de l'entreprise en tant que centre d'activité commercial ou en tant que structure de potentiel, de processus et d'objets orientée vers un objectif. Le système de planification d'entreprise se compose de sous-systèmes distincts :

Planification d'objectifs, dont le sujet sont les objectifs matériels, de coût et sociaux les plus élevés, déterminant globalement la politique de l'entreprise (planification générale des objectifs) ;

Planification des capacités, couvrant la planification par types, objets et structure de potentiel ;

Planification des processus et des objets, dans le cadre de laquelle la séquence des processus en cours nécessaires pour atteindre l'objectif est déterminée dans le temps et dans l'espace, et le type et le volume d'utilisation des sujets et les volumes de ressources dans les processus concernés sont établis ;

Calculs de plan, qui sont une expression quantitative de la planification.

1.3. Planification anti-crise dans le système de planification des activités d'entreprise.

Une crise économique dans une entreprise signifie une situation financière difficile, caractérisée par la valeur insatisfaisante d'un certain nombre d'indicateurs (ratios) : solvabilité, rentabilité, chiffre d'affaires, stabilité financière et autres. Il existe un grand nombre de ces indicateurs. Les indicateurs les plus universels et visuels restent les résultats financiers finaux de l'entreprise : le montant de la marge brute et le niveau de rentabilité. En règle générale, le premier signe d'une crise dans une entreprise est un résultat financier négatif - une perte brute d'exploitation, une diminution de la rentabilité ou une réduction rapide des bénéfices sur certaines périodes (si les pertes n'étaient pas planifiées comme une étape nécessaire de l'activité). développement).

Contrôle systèmes complexes a priori, il y a une anti-crise à toutes les étapes de fonctionnement et de développement, et la capacité de prévoir et de reconnaître une crise imminente, qui ne peut pas non plus être considérée comme un état statique, devrait déterminer l'efficacité des décisions de gestion. Ainsi, la gestion de crise peut être définie comme un système de mesures et de décisions de gestion visant à diagnostiquer, prévenir, neutraliser et surmonter les phénomènes de crise et leurs causes à tous les niveaux de l'économie. Il devrait couvrir toutes les étapes du développement du processus de crise, de sa prévention, de sa prévention et de son dépassement.

La gestion de crise est le processus visant à prévenir ou à surmonter une crise organisationnelle. Cette définition combine deux composantes de la gestion de crise : prévenir une crise qui n'a pas encore eu lieu et surmonter une crise déjà survenue.

Le cadre conceptuel de la gestion anticrise des organisations s'exprime dans les dispositions fondamentales suivantes :

Les crises peuvent être prévues, attendues et provoquées ;

Les crises, dans une certaine mesure, peuvent être accélérées, anticipées et reportées ;

Il est possible et nécessaire de se préparer aux crises ;

Les crises peuvent être atténuées, les processus de crise sont contrôlables dans une certaine mesure et la gestion des processus de résolution d'une crise peut accélérer ces processus et minimiser leurs conséquences négatives.

De tout ce qui précède, nous pouvons conclure que la planification anti-crise des activités d’une entreprise fait partie intégrante et très importante de l’ensemble du processus de gestion de crise. En utilisant la planification anticrise, une entreprise peut non seulement gérer les processus de crise, mais également les atténuer et faciliter une reprise rapide.

Il est nécessaire de prêter attention aux caractéristiques et aux spécificités de la planification anticrise dans le système de planification des activités d'entreprise. La planification anticrise est un nouveau domaine de planification pour la Russie, qui s'inscrit dans le cadre de la gestion des crises. Contrairement à la planification intra-entreprise réalisée dans le cadre d'une entreprise « financièrement saine », la planification anti-crise s'effectue dans différentes phases de la crise de l'entreprise (non-rentabilité, non-rentabilité, insolvabilité) et dans le cadre de divers pré-arbitrages ( réhabilitation avant jugement) et procédures d'arbitrage (suivi, redressement financier, gestion externe, procédure collective). Il existe d'autres différences spécifiques qui doivent être soulignées : ce sont les caractéristiques du système et du mécanisme de planification anticrise.

Le système de plans a une forme (structure) et un contenu. Du point de vue du contenu, le système de planification anti-crise, contrairement au système de planification intra-entreprise, a un objectif standard (pas une mission) - « le redressement financier de l'entreprise », pour y parvenir, il est nécessaire de résoudre trois standards Tâches:

1) élimination de l'insolvabilité ;

2) restauration de la stabilité financière ;

3) règlement avec les créanciers.

Ces lignes directrices précises (buts et objectifs) déterminent les spécificités de la planification anticrise :

1. Clarté, spécificité et pertinence du contenu de l'ensemble du système de plans.

2. Coïncidence des concepts stratégiques et tactiques (y compris le calendrier de mise en œuvre).

3. Concentrez-vous sur les activités financières, de restructuration et de marketing.

4. Inclusion de nouvelles « étapes » ou éléments dans le processus de planification tels que « restructuration de la dette », « règlement avec les créanciers », « programme de mise en œuvre du plan de redressement financier de l'entreprise ».

5. Augmenter la part du plan de redressement financier de l’entreprise parmi d’autres plans.

6. Complication de l'imbrication et de la hiérarchie des types de plans : « Plan de redressement financier de l'entreprise », « Plan de gestion externe », « Plans d'affaires ».

7. Interrelation et subordination des types de plans aux procédures de réorganisation ou de liquidation de l'entreprise débitrice (conformément à la loi fédérale « sur l'insolvabilité (faillite) » du 26 octobre 2002).

8. L'utilisation de méthodes extrêmes de mise en œuvre de plans, et donc de planification d'événements extrêmes.

Les caractéristiques structurelles et substantielles du système de planification anti-crise sont déterminées, d'une part, par les conditions internes et externes dans lesquelles se trouve l'entreprise débitrice, et d'autre part, par les principes sur lesquels repose le processus de planification anti-crise. est basé. Spécificités des conditions dans lesquelles se déroule la planification anti-crise :

1. Période de planification courte (environ un mois, sauf circonstances particulières).

2. Insuffisance des ressources internes, notamment financières.

3. L'impact négatif des facteurs externes, en particulier du marché, sur l'ensemble du processus de planification anti-crise, y compris la détérioration constante de l'état de l'entreprise à différentes étapes du processus de planification et de mise en œuvre des plans. La situation de l'entreprise peut être comparée à celle d'une personne prise dans un marécage, qui s'y plonge de plus en plus profondément à chaque minute et, par conséquent, tous les paramètres de son bien-être externe et interne changent.

4. D'où la nécessité de surveiller en permanence l'évolution de l'environnement interne et externe, d'ajuster la planification opérationnelle et la mise en œuvre des mesures anticrise.

5. Le rôle particulier du contrôle à toutes les étapes de la planification : de l'intérieur - par le responsable de l'arbitrage ; de l'extérieur - les créanciers.

6. Climat socio-psychologique défavorable dans l'entreprise, possibilité de falsification des données initiales et (ou) de sabotage des activités prévues.

7. Prise en compte des caractéristiques de la phase de crise de l'entreprise débitrice et de ses modèles de prévision.

8. L'impact des modifications apportées aux lois et codes de la Fédération de Russie sur les procédures de gestion des crises et de planification des crises (par exemple, l'introduction d'une nouvelle procédure « Redressement financier » - Chapitre V de la nouvelle loi fédérale « Sur l'insolvabilité ( Faillite)" en date du 26 octobre 2002, qui doit être organisé (mécanisme de planification et de mise en œuvre).

Le système des plans anticrise, ainsi que le processus de planification, repose sur certains principes, à savoir :

Unité des buts et objectifs de la planification à tous les niveaux hiérarchiques :

Fédération de Russie, entités constitutives de la Fédération de Russie, entreprises ;

Respect exact de chaque lettre de la loi fédérale « sur l'insolvabilité (faillite) » du 26 octobre 2002 n° 127 F-Z ;

Approche systémique, procédurale et situationnelle de la planification des mesures anticrise et de leur mise en œuvre ;

Le principe d'optimalité et d'efficacité économique ;

Le principe de priorité (classer les buts et objectifs selon leur importance) ;

Le principe de variation (développement d'alternatives, leur comparaison, évaluation et sélection de l'option optimale) ;

Le principe de responsabilité sociale (envers le personnel de l'entreprise et la société).

La spécificité de la planification anticrise réside dans le caractère extrême des conditions externes et internes de fonctionnement de l'organisation débitrice, dictant d'autres principes de planification qui doivent être pris en compte : risque - pour le gestionnaire dans le système de plans, dans le processus et procédures de planification anti-crise.

Le processus de planification de crise dans une entreprise peut être divisé en deux étapes :

1) élaboration d'une stratégie anti-crise pour les activités de l'entreprise (planification stratégique anti-crise) ;

2) déterminer les tactiques de mise en œuvre de la stratégie choisie (planification opérationnelle).

Les mesures tactiques (opérationnelles) pour surmonter la crise peuvent être défensives (réduction des coûts, fermeture de départements, réduction du personnel, réduction des volumes de production et de vente) et offensives (recherche marketing active, prix des produits élevés, utilisation des réserves internes, modernisation, amélioration de la gestion ) . Les mesures opérationnelles pour surmonter la crise consistent à établir les pertes actuelles, à identifier les réserves internes, à attirer des spécialistes, à changer de personnel, à obtenir des prêts et à renforcer la discipline.

Les principales questions auxquelles doit répondre le chef d'entreprise qui se trouve dans des conditions de crise sont de savoir si, dans le cadre de la mission de son entreprise, il sera en mesure de surmonter la crise et d'obtenir des avantages concurrentiels, tant au niveau national qu'au niveau national. marchés étrangers? Dans quelle mesure l’indépendance et la sécurité de l’entreprise sont-elles assurées dans une perspective stratégique à long terme ? Dans quelle mesure l’ampleur de la mission choisie par le cabinet lui permettra-t-elle de se diversifier si nécessaire ? S'il ne parvient pas à y trouver des réponses suffisamment solides et raisonnées et à ajuster sa mission si nécessaire, nous pouvons alors affirmer avec certitude qu'il ne sera pas en mesure de sortir l'entreprise de la crise économique.

L'étape suivante, non moins importante, de la planification stratégique anti-crise consiste à analyser l'environnement des affaires et à déterminer les causes de la crise économique de l'entreprise. Le choix correct des stratégies pour surmonter la crise et éliminer ses causes et ses conséquences dépend de l'exactitude et de la complexité du diagnostic de l'état de l'entreprise. À ce stade, l'entreprise mène des recherches sur l'environnement commercial externe et interne, identifie ceux qui comptent vraiment pour l'organisation, collecte et suit des informations sur ces composants, évalue la situation réelle de l'entreprise et découvre les causes de la crise.

La prochaine étape est une analyse stratégique. L'entreprise compare les objectifs (indicateurs souhaités) et les résultats d'études sur les facteurs environnementaux externes et internes qui limitent l'atteinte des indicateurs souhaités, et détermine l'écart entre eux. Puis en utilisant des méthodes analyse stratégique et la planification, des alternatives stratégiques pour la sortie de l’entreprise de la crise économique sont formulées.

L'étape suivante est associée au choix de l'une des stratégies alternatives et à son élaboration. Cela met fin au processus de planification stratégique et commence le processus de planification opérationnelle. Les prochaines étapes de la gestion stratégique sont liées à la mise en œuvre des plans et au suivi des résultats.

De manière générale, le processus de gestion stratégique des crises est un cycle fermé avec une connexion directe (de l'élaboration d'une stratégie à l'élaboration de plans opérationnels jusqu'à la mise en œuvre et le contrôle) et inverse (de la prise en compte des résultats de la mise en œuvre à la révision de la mission), l'étape la plus importante qui est la planification stratégique.

Chapitre 2. Pratique d'organisation d'un système de planification dans une entreprise sous risque d'insolvabilité financière.

2.1.Expérience étrangère dans l'organisation d'un système de planification dans une entreprise.

Considérons l'organisation du processus de planification dans les entreprises étrangères à l'aide de l'exemple des États-Unis. Les entreprises américaines utilisent généralement deux types de planification : la planification financière à long terme ou stratégique et la planification financière annuelle.

La planification stratégique est réalisée, en règle générale, par un petit groupe de spécialistes au sommet de la direction de l'entreprise et concentre son attention sur le développement des décisions à long terme prises par l'entreprise sur la base analyse économique situation du marché. En raison de la complexité de ce processus, des outils de planification tels que des prévisions économétriques ou des modèles développés par des spécialistes concernés sont utilisés.

Le principal objet d'analyse pour la planification stratégique est le centre d'affaires stratégique, qui regroupe plusieurs départements de production de l'entreprise, opérant sur le marché en tant qu'unité économique indépendante - un centre de profit.

Le but de la planification stratégique est de donner une évaluation raisonnable de la rentabilité future des différents centres d'affaires stratégiques (SEC), et sur cette base, des décisions sont prises concernant la cessation de l'un ou l'autre type d'activité commerciale de l'entreprise (fermeture ou vente entreprises individuelles) ou l'introduction dans de nouveaux domaines d'activité commerciale.

La planification actuelle ou annuelle dans les entreprises américaines s'appuie sur les indicateurs du plan stratégique. Le plan annuel (budget) est un document opérationnel selon lequel le SCC détermine le volume de production prévu pour l'année en cours, établit des plans : d'utilisation de la main d'œuvre ; investissements en capital; sortie de nouveaux types de produits.

Le plan annuel détaille les plans de production et de vente sur une base trimestrielle et mensuelle, et définit également les tâches des niveaux de direction inférieurs. Le processus d'élaboration d'un plan annuel commence par une prévision des ventes de biens et de services. Ensuite, les coûts de production et les bénéfices projetés sont calculés.

Dans le cadre du SCC, des plans sont généralement élaborés pour chacune de ses divisions (usine, département), qui font office de centres de coûts de production. Ils sont gérés sur la base d'indicateurs d'écart des dépenses par rapport au budget.

La préparation d'un budget ou d'une estimation des coûts commence généralement par l'élaboration de normes relatives aux coûts de main-d'œuvre en dollars dépensés par unité de production. Ensuite, les coûts des matières premières et des fournitures sont déterminés sur la base des normes établies de coûts de main-d'œuvre par unité de production. Coûts qui ne dépendent pas du volume de production, c'est-à-dire pour les bâtiments et les équipements, peuvent être inclus dans le budget en tant que frais généraux dans les coûts standard de main-d'œuvre ou ne pas être inclus du tout.

Le taux de coût général par unité de production agit comme un indicateur qui est périodiquement (une fois par semaine ou par mois) comparé, sur la base d'une analyse multivariée, au nombre d'heures-homme de travail de production réellement dépensées et, si des données sont disponibles, avec le coût des matières premières.

Les grandes entreprises américaines utilisent une variété d'options détaillées de contrôle des coûts, qui sont des outils de gestion dans toutes les entreprises et permettent de déterminer le coût des ventes de produits comme base pour l'élaboration des plans annuels des divisions supérieures.

De plus, dans les entreprises américaines, un ensemble d'indicateurs est développé pour les départements de production et les centres de stockage qui sont comparés dans le temps : pour les périodes passées, présentes et futures attendues. Ces indicateurs comprennent : le rendement des produits finis par rapport au nombre de produits mis en production (en pourcentage) ; rotation des stocks; les retards de paiement des biens et services ; journées de travail perdues à la suite d'accidents.

Dans les entreprises américaines, les systèmes de planification sont conçus de manière à pouvoir répondre rapidement aux changements de la demande des consommateurs et de la concurrence sur le marché. Ils augmentent leur flexibilité de deux manières.

La première méthode prévoit :

Réduire la période de planification (de cinq à deux ans de planification stratégique) ;

Tâches de prévision et de planification sur une base continue, c'est-à-dire chaque mois, au lieu de fixer des indicateurs rigides pour l'année.

La deuxième voie implique :

Réduire l’exécution des commandes et les délais de livraison ; établir des contacts plus étroits avec le client en invitant ses représentants aux réunions de l'équipe de direction de l'entreprise pour discuter des questions de planification, en combinant systèmes d'information avec le client pour assurer la séquence nécessaire de livraisons de produits, en fournissant au client des services tels que le contrôle qualité, les conditions de livraison. Ces contacts commerciaux aident le client à passer de nouvelles commandes.

Généralement, le directeur de l’usine a peu de contrôle sur le processus de production. Il consacre beaucoup plus de temps à réduire les coûts de production et à négocier avec le client. Les directeurs d'usine consacrent généralement un minimum de temps et d'efforts à rechercher le fournisseur requis et un maximum à s'assurer qu'il livre des produits de qualité.

Pour les entreprises américaines, le point de départ de la planification est la prévision du marché : l'état et l'évolution de la situation du marché. Une telle prévision est préparée par le service marketing et communiquée à la haute direction de l'entreprise et à la direction des départements et des usines. Sur cette base, les usines préparent leurs plans (budgets), qui sont envoyés à l'étage pour approbation, puis descendent pour exécution. Les rapports sur la mise en œuvre du plan proviennent encore une fois de la base.

Le respect des indicateurs prévus pour les usines (coût, qualité, délais de livraison) constitue la base des activités de gestion du directeur de l'usine. Le responsable du service de contrôle accorde la plus grande attention au respect des indicateurs de qualité, l'économiste en chef - à la réduction des coûts et les ingénieurs de l'usine - à la création d'un nouveau produit.

Les dirigeants des entreprises américaines ne sont pas punis pour ne pas avoir réalisé le plan ; ils sont récompensés non pas pour les résultats de la réalisation du plan, mais pour leur bon travail dans des circonstances difficiles, ce qui les encourage à être consciencieux et proactifs.

Caractéristiques de la planification dans les entreprises japonaises. Les systèmes de planification stratégique sont répandus dans les entreprises japonaises (70 % des grandes entreprises), et le service de planification (au niveau des services centraux) joue un rôle de premier plan dans l'élaboration des plans stratégiques. La nature de la planification dépend en grande partie de la structure de l'entreprise, c'est-à-dire du fait qu'elle soit spécialisée ou diversifiée en termes de gamme de produits.

Dans les entreprises spécialisées proposant une gamme de produits étroite, l'accent principal de la planification est mis sur le développement de la structure de l'entreprise et la justification de nouveaux projets d'investissement. La proposition et la résolution de ces problèmes sont concentrées au plus haut niveau de gestion, puisque c'est là que toutes les informations sont disponibles.

Ainsi, dans une entreprise spécialisée, l'élaboration du plan s'effectue de manière plus centralisée et « de haut en bas ». Le service central de planification joue un rôle important dans la planification de ces entreprises. Les objectifs prioritaires ici sont : augmenter la part de marché, augmenter le volume des ventes et les bénéfices. Les principaux défis des entreprises spécialisées sont la concurrence et l'investissement en capital. L’horizon temporel de planification dans ces entreprises est généralement de cinq ans et les prévisions couvrent une longue période future. Le contrôle des activités d'une entreprise spécialisée s'effectue généralement sur la base d'indicateurs financiers directement par la haute direction de l'entreprise.

Dans une entreprise diversifiée, la tâche principale de la planification est de coordonner les activités des services de production. Les idées et les plans stratégiques proviennent généralement de la direction intermédiaire ou des départements. Dans le même temps, il convient de garder à l'esprit que l'élaboration des décisions stratégiques dès les premiers stades de la planification à long terme est effectuée « de haut en bas », conjointement par la haute direction et l'appareil de planification.

Il est intéressant de considérer un modèle de processus de planification élaboré par des spécialistes japonais sur la base d'une enquête auprès d'un nombre important d'entreprises japonaises qui se distinguent par la plus grande efficacité de planification.

Le modèle comprend quatre étapes : formulation des prémisses ; problème posé ; stratégie à long terme; plans à moyen terme.

Étape 1. Formulation des prémisses.

La philosophie et les objectifs de l'entreprise sont revus avec la participation des actionnaires, en tenant compte des ressources. Sur la base des informations collectées sur l’environnement externe, tant en général que sur l’état et le développement de l’industrie et de la concurrence, des prévisions sont faites sur la position future de l’entreprise. L'analyse des prévisions identifie les opportunités et les menaces. L'évaluation des performances passées et des résultats actuels identifie les problèmes et fournit des informations permettant de prédire le développement futur de l'entreprise.

Étape 2. Clarification des problèmes.

Sur la base des prémisses ci-dessus, les niveaux de réclamations sont déterminés. Par exemple, le taux de croissance doit dépasser 10 % par an, puis les résultats les plus importants sous réserve du maintien des politiques actuelles sont projetés, par rapport au niveau des aspirations, et les écarts sont identifiés. Des stratégies sont en cours d'élaboration pour combler ces lacunes.

Étape 3. Stratégie à long terme.

Pour éliminer les écarts entre les valeurs prévisionnelles des indicateurs et celles revendiquées par l'entreprise, de nouvelles stratégies de marché de produits sont développées, par exemple, les possibilités de développement de nouvelles installations de production, d'intégration verticale, de création de succursales étrangères et d'initiatives conjointes sont en cours d'exploration. Des options pour accroître la production et réduire les coûts sont explorées (la matrice « part de marché croissance » peut être utilisée ici). Les résultats de l'utilisation de l'une ou l'autre des deux stratégies ci-dessus sont prédits et il est déterminé si les écarts seront comblés. Une stratégie à long terme se compose de trois éléments : des objectifs à long terme soutenus par des stratégies à long terme ; projets stratégiques à long terme; politique à long terme dans les principaux domaines.

Étape 4. Plans à moyen terme.

Sur la base de la décision prise concernant la stratégie à long terme, les tâches et orientations à moyen terme sont définies et des plans à moyen terme sont élaborés. Ce dernier se compose également de trois parties. Premièrement, les projets à moyen terme sont esquissés et chronologiquement liés, les ressources sont allouées ; d'autre part, des plans sont élaborés pour une gamme de produits élargie en fonction de l'évolution de la gamme et de la stratégie concurrentielle de chaque groupe de produits. Ce travail est réalisé par les services produits concernés. Le troisième élément est constitué par les plans fonctionnels de la société, élaborés par ses services fonctionnels. Cela comprend des plans pour le développement de la capacité de production, des plans pour la main-d'œuvre et le profit.

Dans les entreprises japonaises, les tactiques opérationnelles sont généralement élaborées par le service de gestion du personnel et la prise de décision est de nature collective.

Ainsi, dans les conditions du marché, chaque entreprise a besoin non seulement de plans à court terme, mais aussi de plans stratégiques et tactiques à long terme pour son développement social - développement économique.

2.2 Organisation d'un système de planification dans l'entreprise de l'industrie laitière OJSC Mariiskmolprom

L'OJSC « Mariyskmolprom » a été créée dans le cadre du processus de privatisation et de réorganisation de l'entreprise d'État « Yoshkar-Olinsk Maslosyrbaza » et en est son successeur légal. L'OJSC "Mariyskmolprom" par secteur d'activité et type d'activité économique est classée comme une entreprise manufacturière, par forme de propriété, il s'agit d'une entreprise privée et par forme organisationnelle et juridique d'activité commerciale, elle est classée comme société par actions. Par affiliation industrielle, Mariyskmolprom OJSC appartient à l'industrie alimentaire. L'entreprise appartient au ministère de l'Agriculture de la République de Mari El.

OJSC "Mariyskmolprom" est spécialisée dans la production de fromages à pâte dure et fondus, de beurre et de produits à base de lait entier, vendus en gros dans la république et dans plusieurs régions de Russie.

Après avoir analysé le travail de l'entreprise pendant neuf mois de 2006, il y a résultats suivants. Les revenus de la vente de produits finis s'élevaient à 36 203 000, le coût des produits vendus était à 33 872 000, le bénéfice brut était à 2 331 000, les dépenses étaient de 1 196 000, donc le bénéfice des ventes était de 1 135 000. Les autres dépenses s'élevaient à 1 916 000. Selon les résultats de l'année sous revue, la perte d'exploitation s'est élevée à 685 000. Par rapport à la même période de l'année précédente, la perte a diminué de 20 %. Comme le montrent les données, la perte de ventes est une conséquence des coûts de production élevés et des prix bas sur le marché.

L'entreprise fonctionne à perte depuis 2004. Par ailleurs, il convient de noter qu'en 2001, 2002 et 2003, le bénéfice net de Mariskmolprom OJSC était stable et s'élevait à environ 4 millions de roubles par an. L'état de l'entreprise depuis 2004 peut être qualifié de crise, puisque tout d'abord le résultat financier de ses activités est devenu négatif. En 2004 et 2005, la perte a été couverte par les réserves constituées avant la crise. Cependant, le résultat réel des travaux s’est avéré négatif. Les raisons de ces changements sont connues, elles sont les suivantes :

1) La situation du marché du fromage en Russie et dans la république a changé. Premièrement, les fromages des pays de la CEI ont commencé à arriver en Russie à des prix très bas, ce qui a entraîné une baisse du prix du fromage de l’entreprise. Deuxièmement, le fromage importé est importé en Russie, dont le prix, s'il n'est pas inférieur à celui du fromage national, du moins le fait qu'il soit au même niveau que le prix des fromages de nos producteurs influence les préférences des consommateurs. Après tout, les consommateurs préfèrent généralement le fromage importé, ne serait-ce que parce que beaucoup pensent que son goût est meilleur. Troisièmement, il y a eu une tendance à exporter des matières premières de la république vers les régions voisines. Cela est dû au fait que, par exemple, dans la République du Tatarstan, il existe de nombreuses entreprises de l'industrie laitière, la région elle-même est mieux dotée en ressources financières, de sorte que les entreprises de l'industrie laitière peuvent proposer aux fermes collectives qui fournissent du lait une plus grande quantité de lait. prix avantageux. Ainsi, ce processus d’exportation du lait de la république a obligé à augmenter le prix d’achat des matières premières de base. Résultat : le prix de vente a diminué et le coût de production du fromage a augmenté.

2) Crise de l'agriculture de la République de Mari-El. Les fermes qui produisent du lait sont tombées dans un état de décadence. Cela est dû au manque de financement pour l'agriculture. Au cours des trois dernières années, plus de dix fermes sont tombées en ruine ou ont fait faillite. Le nombre de têtes de bétail a diminué plusieurs fois et il n'y a aucune tendance à l'augmenter. Il n’y a donc pas assez de matières premières de base dans la république. En principe, il n’est pas rentable d’élever du bétail. Principalement en raison du fait que son coût est très élevé et ne couvre pratiquement pas les coûts de production. Il est beaucoup plus rentable d'élever des volailles et des porcs, car leur vitesse de production est inférieure à 4 mois et leur coût est faible.

3) Les raisons du coût de production élevé sont les suivantes. Pour commencer, le prix du lait dans notre pays est au niveau des pays européens, soit environ 30 centimes le litre. Le prix du fromage est également au même niveau. La seule différence est que dans les pays européens, l'État verse des subventions aux entreprises, ce qui permet de restituer une partie de l'argent dépensé en matières premières et de réduire les coûts. Il n’existe pas d’événements de ce type dans notre pays. Le prix du fromage est resté presque au même niveau depuis plusieurs années et son coût augmente chaque année, non pas tant à cause du coût des matières premières, mais à cause de l'augmentation des coûts de production. Cela peut inclure une augmentation des salaires des employés, une augmentation des paiements énergétiques, etc.

Mais l'entreprise existe, poursuit ses activités, remplit toutes ses obligations envers les salariés et l'État. Malgré ses activités non rentables, l'entreprise parvient à payer toutes ses obligations.

Il faut commencer par le fait qu'à ce stade le système de planification des activités dans l'entreprise est organisé à un niveau très bas, on peut parler de son absence. Autrement dit, il n’existe pas de plans opérationnels stratégiques, tactiques et partiellement documentés. Le seul document officiel lié à la planification est le plan financier du mois, présenté en annexe 7. A noter également que sur la base de la deuxième partie de ce plan, un plan d'achat de matières premières et matériaux auxiliaires n'est pas constitué. Au lieu de cela, les artisans des ateliers de production déposent une demande ou préviennent que, sous certaines conditions, le film d'emballage durera encore environ deux semaines. Également au niveau de la planification opérationnelle, les volumes de ventes de produits pour le mois à venir sont prévus. Ce processus est effectué en analysant les données historiques pour la même période de l'année précédente. Ensuite, le chef du service commercial coordonne les volumes d'approvisionnement mensuels avec les gros clients en générant des commandes. Les petits approvisionnements en gros n'influencent généralement pas l'élaboration du plan de vente mensuel en raison de leur faible part dans le volume des ventes. Aussi, au niveau de la planification opérationnelle, une prévision des approvisionnements de la principale matière première - le lait, est établie, sur la base d'accords sur le lot minimum journalier de matières premières de chaque exploitation. Ainsi, un programme de production mensuel est constitué. Il convient également de noter qu’en été, le volume des réserves de lait est plus élevé qu’en hiver. L’un des objectifs de l’entreprise est de produire autant que possible pendant les mois d’été. quantité possible produit, puis réservez-le avant la saison de forte demande en fromage. Pendant les mois d'été, la demande de fromages à pâte dure est minime ; cette caractéristique est due aux températures élevées de l'air ; le transport du fromage est compliqué par ce facteur. Le prix du produit est donc bas. En hiver, au contraire, la demande augmente, le transport ne pose aucune difficulté et le prix est d'autant plus élevé.

L'entreprise dispose de son propre plan de planification anti-crise, élaboré par les propriétaires.

Tout d’abord, je constate qu’il n’existe pas de plan en tant que tel, couché sur papier. Cependant, les actions de la direction de cette entreprise visent à atteindre les objectifs suivants :

1) Règlements en temps opportun avec les créanciers.

2) Élimination de l'insolvabilité.

3) Restaurer la stabilité financière.

Ces objectifs ne seraient pas réalisables si OJSC Mariiskmolprom ne faisait pas partie d'un groupe d'entreprises capables d'accorder des prêts et d'assumer leur propre responsabilité en matière de prêts à des fins de redressement financier.

À ce stade de l'activité, l'objectif et la tâche de la planification stratégique anti-crise de l'entreprise sont avant tout d'obtenir un résultat financier positif de ses activités. Pour ce faire, il faut tout d’abord que la différence entre les coûts de production et le prix de vente augmente. Il est donc nécessaire d’augmenter le volume de production, car la capacité de production n’est pas entièrement utilisée. Cela peut être réalisé en attirant davantage de ressources. Pour le moment, l'entreprise ne peut pas le faire, car il y a un manque de fonds pour attirer de nouveaux fournisseurs de ressources. Après tout, pour cela, il faut faire une offre aux fermes collectives et aux exploitations agricoles qui les obligeraient à « quitter » leurs anciens acheteurs.

L'un des principaux objectifs du plan stratégique anti-crise est que l'entreprise investisse ses fonds dans la construction de sa propre base de matières premières. Autrement dit, en 2005, un complexe en faillite de 500 têtes de bétail a été acheté. La même année, les travaux de création de leur propre troupeau laitier commencent. Ce processus est long et complexe. Aujourd'hui, il existe déjà plusieurs complexes qui fournissent chaque jour des matières premières à l'usine, le nombre de têtes de bétail est d'environ 800 têtes. Bien entendu, non seulement leurs propres matières premières ne suffisent pas, mais elles ne suffisent pas non plus au fonctionnement de l'entreprise. Néanmoins, les propriétaires ont atteint leur objectif. Sur la capacité actuelle de 50 tonnes de lait par jour, notre propre complexe en fournit 10 tonnes.

Toutes les conditions ont été créées pour le développement de cette activité - nos propres usines d'aliments ont été achetées, pour la deuxième année nous plantons nos propres cultures pour la production d'aliments, nos propres élevages de vaches. Tout cela fait partie d’un syndicat industriel unique. Selon le plan stratégique anti-crise des propriétaires, ce complexe pourra devenir l'un des principaux fournisseurs de l'entreprise d'ici 3-4 ans. Et surtout, l’entreprise ne manquera pas de ressources et deviendra plus indépendante.

À notre avis, il est simplement nécessaire d'organiser un système de planification chez Mariskmolprom OJSC. Bien entendu, la politique des propriétaires est menée en tenant compte des perspectives de développement à long terme. Cependant, pour qu’une entreprise puisse fonctionner de manière vraiment efficace, il manque une direction et une planification claires. Parce qu’à l’heure actuelle, on ne peut pas dire que l’entreprise fonctionne comme un mécanisme unique et holistique.

Plusieurs exemples peuvent être donnés à partir des activités de Mariskmolprom OJSC en 2006, qui confirment la nécessité d'introduire un système de planification. Au niveau de la planification opérationnelle : le processus de production de fromage fondu a été arrêté à plusieurs reprises en 2006 en raison du manque de matières premières associées (légumes verts, adjika, noix). Le processus de production de fromage à pâte dure a été arrêté parce que le film d'emballage était épuisé et ils l'achètent dans la ville de Volgograd. Ils ont donc produit une grande quantité de fromage fondu à partir de matières premières de la plus haute qualité, dont la production utilise généralement la qualité la plus basse. lait. De telles situations sont inacceptables, surtout si l’entreprise est en crise. Il faut se battre pour chaque rouble de profit. Mais à ce stade, cela n’est pas fait. Les propriétaires ne peuvent pas contrôler entièrement toutes les activités de l’entreprise, notamment le processus de production. Les gestionnaires devraient le faire, car l'entreprise dispose d'une unité très occupée - le directeur de la production. À notre avis, la cause de ces problèmes est le faible niveau de gestion de l'entreprise, ainsi que le manque d'organisation du système de planification.

Le propriétaire impliqué dans la planification anti-crise prête principalement attention à la situation financière de l'entreprise. Crée vos propres prévisions de flux de trésorerie pour le mois à venir sur la base d'informations historiques. Ensuite, le chef du service commercial est chargé d'élaborer un plan pour les commandes importantes pour les régions de Russie. Sur la base de ces informations, une prévision et un calendrier des encaissements sont établis, qui sont répartis entre les postes de dépenses. Les créanciers les plus importants sont les fournisseurs de lait. Par conséquent, ils doivent toujours être payés à temps, sinon l’approvisionnement en matières premières sera interrompu. Le deuxième élément de la liste des créanciers est généralement le salaire des salariés. Le troisième est le paiement des impôts et des intérêts sur les prêts. Si du coup, financièrement pendant un mois, le propriétaire découvre qu'il n'y a pas assez de fonds, alors le mécanisme de « rétrocession » est lancé. Comme mentionné ci-dessus, OJSC « Mariyskmolprom » est membre du syndicat syndical et industriel, il est donc possible de contracter un emprunt sous la responsabilité d'une entreprise membre du syndicat. Ensuite, les fonds reçus sont remis sous forme de prêt à OJSC Mariiskmolprom. Le paiement s'effectue principalement par produits fabriqués.

Le plan anti-crise consistait également à réduire les coûts de production. Et il a été pleinement mis en œuvre début 2006. En 2005, notre propre chaufferie au gaz a été mise en service. Les économies réalisées au bout d'un an s'élevaient à près d'un million de roubles. Le personnel excédentaire a également été réduit : secrétaires des chefs de département, les économies s'élevaient également à environ 300 000 roubles par an, service juridique - économies de 150 000 roubles par an. Le plan anti-crise comprenait également un nouveau plan pour les activités de l’entreprise afin de réduire les impôts. Une restructuration a été effectuée, deux organisations ont été créées sur la base de Mariskmolprom OJSC, c'est-à-dire qu'à l'heure actuelle, Mariskmolprom OJSC fabrique des produits pour de nouvelles organisations et les vend à des tarifs avantageux. Ces mesures ont permis de réduire le paiement des impôts à un niveau minimum.

La réduction des coûts dans une entreprise passe également par la réduction des pertes de ressources, sans lesquelles aucune production ne peut fonctionner. À bien des égards, la perte de ressources est due à la faute des personnes travaillant dans l'entreprise. La production étant saisonnière, les pertes de lait se produisent principalement en été, par temps chaud. Tout d'abord, Mariskmolprom OJSC peut perdre plusieurs tonnes de lait de haute qualité du fait qu'il a été apporté gâté, c'est-à-dire que l'acidité ne répond pas à la norme pour la production de fromage à pâte dure. Ensuite, ce lait doit être transformé en lait à faible profit. fromages fondus, qui, en général, sont produits pour maintenir la gamme. En outre, une perte de qualité des matières premières peut survenir dans l'entreprise après la livraison du lait, par exemple, celui-ci peut rester plus longtemps que prévu ou être versé dans des réservoirs mal lavés. Un processus d'acidité croissante se produit et le lait est transformé en produits finis, fromages fondus, mais le bénéfice de la vente de ces produits est nettement inférieur. Des économies de ressources sont également réalisées grâce à une approche optimale de leur utilisation. Chez OJSC Mariskmolprom, les déchets sont un produit destiné à la revente.

Pour chaque entreprise manufacturière, il est nécessaire de formuler un programme de production de produits. La nécessité de compiler est due au fait que, d'une part, l'entreprise doit produire autant de types de biens qu'elle peut en vendre, et d'autre part, il est nécessaire de produire une telle quantité de différents types de produits qui garantiraient un profit maximum à l'OJSC. Mariiskmolprom. À cet égard, il est nécessaire de résoudre le problème de l'élaboration d'un programme de production pour OJSC Mariiskmolprom.

La tâche de construire un modèle économique et mathématique du programme de production : dans l'atelier de fromage à pâte dure, il est prévu de produire cinq types de fromage à pâte dure : néerlandais (x1), russe (x2), Yunga (x3), Poshekhonsky (x4), Hottabych (x5). L'entreprise reçoit chaque jour 25 tonnes de lait adapté à la fabrication du fromage. Combien de kilogrammes de chaque type de fromage à pâte dure doivent être produits afin de garantir un profit maximal sur les ventes. On sait que la demande de fromage est la suivante : néerlandais (x1) 15 000 kg, russe (x2) 20 000 kg, Yunga (x3) 10 000 kg, Poshekhonsky (x4) 7 000 kg, Hottabych (x5) 5 000 kg. Bénéficiez de la vente de 1 kg. le fromage sera : néerlandais = 84,13, russe = 84,45, Yunga = 80,3, Poshekhonsky = 81, Hottabych = 78. Afin de produire 1 kg. fromage lait nécessaire : hollandais 10,39 l. (x1), russe 10,87 l. (x2), Jeune 8,0 l. (x3), Poshekhonsky 9,22 l. (x4), Hottabych 8,02 litres (x5).

Grâce à la résolution de ce problème, les résultats suivants ont été obtenus : avec des volumes appropriés d'offre de matières premières et de demande de produits finis, il est conseillé à l'entreprise de produire la quantité suivante de fromages à pâte dure par mois : Néerlandais (15 000 kg. ), Russe (20 000 kg.), Yunga (10 000 kg. ), Poshekhonsky (27 836 kg.), Hottabych (5 000 kg.)

À notre avis, l’entreprise manque d’un mécanisme de travail fonctionnel et organisé. À cette fin, il est proposé d'organiser un système de planification à l'OJSC Mariskmolprom. Il est nécessaire d'élaborer un plan annuel d'activités productives, économiques et financières. Il doit comprendre : un plan marketing, un programme de production, un plan d'augmentation de l'efficacité économique de la production, le calcul des coûts, la rentabilité et la rentabilité de la production, un plan financier. Il est également conseillé d'utiliser les calculs obtenus lors de la résolution du problème présenté ci-dessus pour construire un programme de production.

En résumé, il convient de noter que les mesures prises ci-dessus ont affecté l'entreprise la meilleure façon, et l'entreprise fonctionne depuis quatre ans. Il faut également dire qu'au premier trimestre 2007, la société a enregistré un léger résultat financier positif. Autrement dit, le développement de son propre complexe de ressources, ainsi que la réduction des coûts, ont un impact positif sur la situation financière de Mariskmolprom OJSC. De plus, les recommandations ci-dessus peuvent avoir un impact positif sur les résultats de l'entreprise.
Conclusion

Le développement d’une économie de marché se caractérise par une organisation et une planification accrues. La planification, en tant que moyen de surmonter les forces du marché et les conflits sociaux qu'elle génère, acquiert une valeur fondamentalement nouvelle, devenant un moyen de surmonter les crises et les menaces. La planification est un type spécifique d'activité de gestion visant à choisir l'alternative optimale pour le développement d'un objet de gestion, conçu pour une certaine période de temps.

Le résultat du processus de planification est un plan qui décrit l'état futur (souhaité) et les tendances de développement de l'objet de gestion, qui reflète les objectifs du sujet de gestion qui élabore ce plan. Le plan doit toujours inclure un système d'objectifs et un schéma d'actions pour leur mise en œuvre.

Pour résumer, il convient de noter que la planification est un type d'activité mentale assez complexe et diversifié, qui présente les caractéristiques fondamentales suivantes. Premièrement, la planification est toujours une prise de décision préliminaire visant à atteindre certains résultats dans le futur. Deuxièmement, le système de planification doit être flexible et capable de s'adapter aux changements constants à la fois de l'objet de contrôle et de l'environnement externe, c'est-à-dire que le plan nécessite un ajustement constant, puisque la réalisation du résultat prévu est déterminée par l'action d'un large ensemble. de conditions et de facteurs interdépendants conduisant à des changements constants, à la fois dans l'objet lui-même et dans l'environnement qui lui est extérieur. Troisièmement, le rôle de la planification n'est pas de prédire l'état futur de l'objet, ni de s'adapter aux changements en cours, mais dans la transformation active de l'objet de planification vers l'environnement qui lui est extérieur.

Il faut aussi dire que la gestion de crise diffère de la gestion traditionnelle (gestion standard) en ce qu'elle vise à sortir l'organisation de la zone de crise et à assurer un développement durable et dynamique. La gestion de crise est le processus consistant à prévenir ou à surmonter une crise, en cette définition deux composantes se combinent : surmonter la crise déjà survenue et surmonter la crise déjà survenue. Nous pouvons conclure que la planification anticrise d'une entreprise fait partie intégrante et très importante de l'ensemble du processus de gestion de crise. L'une des principales différences entre la planification anti-crise est que le système de planification en cas de crise a un objectif typique : le « redressement financier de l'entreprise ». La spécificité de la planification anticrise réside dans le caractère extrême des conditions de fonctionnement internes et externes de l'organisation débitrice, qui dictent d'autres principes de planification qui doivent être pris en compte.

La deuxième partie de l'ouvrage examine les principes de base de l'organisation du processus de planification dans les entreprises étrangères opérant en conditions normales. Comme preuve de la nécessité d'appliquer la planification, le problème de la quasi-absence d'un système de planification dans l'entreprise de l'industrie laitière OJSC Mariiskmolprom, ainsi que les raisons de l'état de crise de cette entreprise, ont été examinés. L'une des raisons pour lesquelles le travail de cette entreprise entraîne un résultat financier négatif et ne constitue pas non plus un système qui fonctionne bien est l'absence d'un système de planification anti-crise. Aussi, après analyse des activités de cette entreprise, une problématique a été élaborée et résolue pour optimiser la production. Certaines recommandations ont également été proposées pour organiser le processus de planification des activités de Mariskmolprom OJSC, qui ont ensuite été mises en pratique.

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1. Fondements théoriques de l'entreprise

2. L'essence et l'importance de la planification d'entreprise dans la gestion d'entreprise

3. Organisation du processus de planification des affaires dans l'entreprise

4. 4. Le rôle, la pratique et les opportunités inexploitées de la planification d'entreprise dans la Fédération de Russie

Mot "entreprise"(de l'anglais entreprise) désigne toute activité ou entreprise génératrice de revenus. Homme faisant des affaires, est un homme d'affaires (de l'anglais. homme d'affaire), c'est à dire. homme d'affaires, homme d'affaires, entrepreneur. Dans les nouveaux ouvrages de référence économiques, l'entreprise fait référence à l'activité économique d'un sujet dans une économie de marché, visant à réaliser un profit en créant et en vendant certains produits (biens, travaux, services). Aussi le concept "entreprise" peut être considéré comme synonyme du concept "entrepreneuriat". L'activité entrepreneuriale, l'entrepreneuriat, est une activité indépendante d'initiative des citoyens et de leurs associations, visant à réaliser un profit, réalisée par les citoyens à leurs propres risques et sous responsabilité patrimoniale dans les limites déterminées par la forme organisationnelle et juridique de l'entreprise.

Ainsi, entreprise est une activité génératrice de revenus pour les citoyens qui possèdent des biens. En plus, entreprise– c'est aussi un ensemble de relations entre tous ses participants, formant une équipe de personnes partageant les mêmes idées dans le but de générer des revenus, des profits, le développement d'une entreprise, d'une entreprise, d'une organisation.

Les entreprises participantes sont les groupes de personnes suivants :

1) en fait entrepreneurs, c'est-à-dire les personnes exerçant des activités proactives à leurs propres risques, sous leur propre responsabilité économique et juridique, ainsi que les équipes d'entrepreneurs. L'intérêt commercial des entreprises du premier groupe - générer des revenus - se réalise à travers la production et la vente de produits. Au cours de leurs activités, ils nouent des relations d'affaires, ainsi que des relations avec d'autres participants de l'entreprise, formant finalement la sphère de l'entreprise. Cette dernière comprend trois composantes : la production, le commerce (trade) et l'intermédiation commerciale.

Les affaires ne peuvent pas être réduites uniquement au commerce (commerce) et à l’intermédiation commerciale. Les affaires sont avant tout la production, qui constitue la base de toute économie ;

2) consommateurs individuels et collectifs de produits, proposés par des entrepreneurs, ainsi que par des groupes de consommateurs formant leurs propres syndicats, associations, etc.

L'intérêt commercial des entreprises participantes à ce groupe est l'acquisition de biens et de services. Il est mis en œuvre en établissant des contacts avec les fabricants et les vendeurs de produits sur la base d'un bénéfice mutuel. Si pour les entrepreneurs, l'avantage est un revenu, alors pour les consommateurs, il s'agit d'un produit ou d'un service qui répond à leurs besoins. En prenant conscience de leurs intérêts de consommateur, ce groupe de participants commerciaux forme la sphère des affaires de consommation ;

3) employés exerçant des activités professionnellesà louer, sous contrat ou sur une autre base, ainsi que leurs syndicats. L'intérêt commercial des entreprises du troisième groupe - générer des revenus - se réalise grâce au travail dans une entreprise, une organisation ou une entreprise. Si pour les entrepreneurs, l'avantage des transactions est le revenu final de l'entreprise, alors pour les salariés, il s'agit du revenu personnel perçu à la suite du travail effectué. En réalisant leurs intérêts, ce groupe de participants forme la sphère du travail ;

4) les organismes, institutions et organisations gouvernementaux, lorsqu'ils agissent en tant que participants directs aux transactions. Il s'agit de fournir des commandes gouvernementales aux entrepreneurs, de déterminer les prix, la composition et le volume des avantages pour leur mise en œuvre, etc. Dans de tels cas, les organismes gouvernementaux sont des partenaires égaux des autres entreprises. L'intérêt commercial des participants de ce groupe est la mise en œuvre de programmes nationaux (scientifiques-techniques, scientifiques-production, sociaux, etc.) afin de répondre aux besoins à la fois de l'État dans son ensemble et de tous ses citoyens. Le principe de l'avantage mutuel dans de telles transactions est le suivant. Les entreprises sont encouragées par l'État à participer à ces programmes, et l'État a la possibilité de les mettre en pratique, formant ainsi la sphère des affaires de l'État.

L'entreprise en tant que système est un phénomène doté de quatre propriétés : l'opportunité, l'intégrité, l'incohérence et l'activité.

Faisabilité signifie que l'entreprise donne à chaque élément une orientation rationnelle sur le principe qui unit ces éléments - générer des revenus, des profits. Les objectifs les plus élevés des entreprises découlent généralement des exigences de la loi dite de la libre concurrence. Les objectifs supérieurs, à leur tour, sont divisés en objectifs plus spécifiques, qui servent de moyen d'atteindre le premier. Intégrité signifie que l'entreprise imprègne tous les domaines, secteurs, territoires et éléments de l'économie dans la mesure nécessaire à la pleine réalisation de son objectif le plus élevé : augmenter les profits. En d’autres termes, les entreprises doivent pénétrer librement dans les domaines qui leur sont vitaux dans des conditions données. Les interdictions et restrictions doivent être maintenues à un niveau raisonnable. L'entreprise ne peut être imaginée sans son environnement et ses principaux éléments, notamment la gestion, le marketing, le système financier, le droit, etc.

Controverse signifie que les affaires doivent être constituées de contradictions, car elles sont la source de tout développement. Dans le monde des affaires, on peut observer de nombreuses contradictions : entre entrepreneurs et salariés, consommateurs et producteurs, entrepreneurs et syndicats ou autorités gouvernementales. Dans des conditions normales, toutes ces contradictions servent de sources de développement de l'entreprise, renforçant et renforçant son intégrité. Cependant, dans situations de conflit, qui échappent à un contrôle public raisonnable, des événements pleins de drames historiques sont possibles et connus, non seulement ne renforçant pas, mais au contraire affaiblissant considérablement le système commercial. Il s'agit de bouleversements socio-politiques, de guerres civiles, etc. Ils conduisent parfois à une perte totale des fondements fondamentaux de l'entreprise : la propriété privée, la concurrence et la liberté économique du citoyen.

Activité signifie que l’entreprise est un phénomène social, étroitement lié aux systèmes sociaux et aux activités des individus. Chaque entrepreneur doit choisir librement et légalement sa propre entreprise, sans causer de préjudice illicite à autrui, sans les empêcher de développer son entreprise. Activité intelligente hommes d'affaires se réalise généralement dans la richesse des individus et de la société, la taille du produit national brut du pays, de la république, le niveau de vie des citoyens, l'attractivité d'un pays particulier pour y vivre.

L’entreprise moderne n’est pas seulement un système qui présente les signes nécessaires d’opportunité, d’intégrité, d’incohérence et d’activité. Les affaires sont également un système réglementé ou autorégulé en interne. Les entrepreneurs s'intéressent non seulement à la libre concurrence entre eux, mais également à la coordination de certains aspects de leur comportement sur le marché. La production moderne et hautement développée paie un prix élevé pour les différentes étapes erronées de l'activité. La faillite, même d'une entreprise de taille moyenne, signifie le licenciement de centaines de travailleurs, la perte de millions de capitaux, le non-respect des obligations contractuelles du partenariat, l'arrêt de la production correspondante, etc. Si une chaîne d'événements aussi défavorables se produit, cela peut provoquer un crise de force destructrice, lorsque les pertes économiques dépassent les bénéfices de l'entrepreneuriat. Le monde occidental l’a appris depuis longtemps, après avoir reçu la leçon la plus importante à cet égard, à savoir la crise économique de 1929-1933. À cette époque, les chocs sur les économies des pays occidentaux étaient si importants que le chômage et l’inflation remettaient en question la faisabilité même et la préservation du système d’affaires. Ceci, combiné à d'autres facteurs, a finalement donné naissance à une soif de national-socialisme, d'un centre total, d'une planification centrale au sein du pays. ex-URSS, ainsi que des critiques à l’égard des valeurs du marché occidental. Dans le même temps, de nombreux scientifiques occidentaux sont arrivés à la conclusion que les affaires ne devraient pas être restreintes, mais réglementées, en les aidant à réaliser tout ce pour quoi elles sont considérées comme un phénomène socialement précieux.

Les institutions étatiques (organes, comités, commissions parlementaires) agissent dans les pays développés comme une sorte d'arbitres dans l'aggravation des conflits entre entrepreneurs et travailleurs. Les règles du jeu dans les affaires visent à lutter contre la monopolisation de l’économie et la concurrence déloyale de la part des entrepreneurs, des entreprises du secteur public et des travailleurs. L'opposition s'oppose aux entreprises qui tentent d'imposer leurs intérêts entrepreneuriaux à l'autre partie, réduisant ainsi l'efficacité globale des affaires dans le secteur ou dans l'économie dans son ensemble. De la même manière, il existe une opposition à la partie chômeuse de la population et aux syndicats qui exigent, à travers leurs actions socialement organisées (grèves, emballages, rassemblements, etc.), que les entreprises et les instances gouvernementales prennent des décisions qui réduisent considérablement le chômage. l'efficacité de l'économie nationale.

De plus, les affaires sont un phénomène en développement, car elles sont associées à la direction du profit. Et le profit, en règle générale, peut être obtenu là où la demande de biens et de services n'est pas saturée et stimule finalement le développement de nouveaux domaines de production professionnels. En conséquence, les entreprises se rajeunissent, transférant leurs capitaux là où les profits sont plus élevés que dans les domaines traditionnels.

À un certain stade du développement économique du pays, l’un ou l’autre facteur commercial devient pertinent. Pour le développement de l'économie du pays, il devient important d'améliorer la production basée sur les nouvelles technologies, d'augmenter l'efficacité des ventes de marchandises et de produire plus écologiquement. Sur la base de la combinaison des facteurs actuellement prioritaires du développement économique, les spécialistes reconsidèrent leurs approches des affaires et développent de nouveaux concepts. Bien entendu, ils absorbent également les précédents qui ont prouvé leur efficacité. Cela élargit la théorie et la pratique des affaires. Par exemple, aux États-Unis, en Grande-Bretagne et en Allemagne, l'attention prioritaire est désormais accordée à des facteurs tels que l'augmentation du temps libre et la planification stratégique intra-entreprise.

La base de l'entreprise étant la propriété privée, selon ses types, on distingue les principales formes d'entreprise.

Dans les années 1980 Il y a eu un boom de l’entrepreneuriat, qui s’explique par de nombreuses raisons, notamment :

1) l’entrée de l’économie mondiale dans étape suivante NTR ;

2) intensification de la concurrence ;

3) augmenter le niveau d'éducation du personnel.

Dans un certain nombre de pays, dont le Japon, la suppression des obstacles aux flux de capitaux intersectoriels, inscrite dans les principes de réglementation industrielle, a joué un rôle majeur.

Dans les années 1980 le concept d'intrapreneuriat comme entrepreneuriat spécifique intra-entreprise est apparu. Les intrapreneurs sont des innovateurs qui ont réussi à mettre en œuvre leurs idées innovantes et ont apporté de gros bénéfices à leur entreprise. Les principales caractéristiques de l’intrapreneuriat sont :

1) haut degré orientation vers l'innovation;

2) sortie de produits compétitifs ;

3) application de principes de gestion avancés ;

4) encouragement de l'innovation.

La création d'un climat d'affaires favorable est largement facilitée par l'infrastructure des affaires : syndicats et associations d'entrepreneurs, centres de conseil et d'information.

Ainsi, la formation de relations marchandes dans le pays a commencé en l’absence de nombreux éléments et signes du marché. Les facteurs qui contribuent à créer un climat commercial favorable comprennent généralement :

1) stabilité de l'État et des politiques sociales visant à soutenir l'entrepreneuriat ;

2) un régime fiscal préférentiel, offrant des incitations à l'ouverture de nouvelles entreprises ou à la croissance d'entreprises existantes ;

3) des mesures visant à faciliter le flux de ressources financières vers le secteur des entreprises ;

4) création de centres d'innovation et de mise en œuvre financés à la fois par l'État et par des entreprises privées ;

5) organisation de centres de conseil en gestion, marketing, publicité, cours et écoles de formation pour entrepreneurs ;

6) la présence d'un système efficace de protection de la propriété intellectuelle, des idées innovantes, du savoir-faire ;

7) simplification des procédures de régulation des activités économiques par les organismes gouvernementaux (réduction des formulaires de déclaration, simplification des règles d'enregistrement des sociétés) ;

8) améliorer la qualité de la main-d'œuvre (éducation, qualifications) ;

9) fourniture de technologies de l'information, de moyens de communication ;

10) diffusion de directives socio-psychologiques telles que la réussite, la responsabilité personnelle et collective.

On pense que les facteurs suivants ont un impact négatif sur le développement de l'activité entrepreneuriale :

1) des taux d’imposition élevés ;

2) niveau de subventions et montant des investissements insuffisamment élevés ;

3) faible taux d'accumulation ;

4) inflation ;

5) une réglementation gouvernementale excessive ;

6) faible niveau d'éducation ;

7) l'hostilité envers le secteur privé ;

8) les coûts élevés d'entretien de l'appareil d'État ;

9) croissance de la part du secteur des services ;

10) changement des valeurs morales ;

11) psychologie de l'exclusivité.

2. L'essence et l'importance de la planification d'entreprise dans la gestion d'entreprise

Planification d'entreprise (planification d'entreprise)- un type indépendant d'activité planifiée directement liée à l'entrepreneuriat.

Dans les conditions du marché, il est impossible d'obtenir un succès commercial stable si vous ne planifiez pas efficacement son développement, n'accumulez pas constamment des informations sur votre propre état et vos perspectives, l'état des marchés cibles, la position des concurrents sur ceux-ci, etc.

Il est nécessaire non seulement de représenter avec précision vos besoins futurs en ressources matérielles, professionnelles, intellectuelles et financières, mais également de fournir des sources pour les obtenir et d'être capable d'identifier l'efficacité de l'utilisation des ressources dans le processus de fonctionnement de l'entreprise.

Auparavant, en présence de l'administration publique, la planification était purement centralisée ; les entreprises n'avaient plus qu'à mettre en œuvre les tâches et les plans reçus d'en haut.

Aujourd'hui, la plupart des entreprises commerciales n'ont pas de plans officiellement adoptés et il n'existe pas de mécanisme de planification nécessaire : divers types de normes, réglementations, etc. La planification est remplacée par divers types de décisions du propriétaire concernant certains domaines d'activité économique, qui, comme En règle générale, ils sont conçus pour une période de temps immédiate et n'impliquent pas d'orientation à long terme. Cela s'explique par l'évolution rapide de la situation du marché dans le pays et des conditions des affaires, le petit nombre de cadres dans les petites entreprises, l'autorité des dirigeants de grandes entreprises qui ont une solide expérience en gestion économique, bien que la pratique déroute souvent ces dirigeants.

Les comptes trimestriels et annuels sont présentés conformément à l'arrêté du ministère des Finances, rapports statistiques- selon les instructions du Comité national des statistiques, etc.

En ce qui concerne la planification d'entreprise, il n'existe pas encore d'exigences ou de lignes directrices spécifiques pour l'élaboration de plans d'entreprise. Les erreurs, les erreurs de calcul et les pertes dans les activités commerciales ne sont connues qu'après l'établissement du bilan trimestriel. Cependant, des examens analytiques détaillés des bilans ne sont pas effectués, de sorte que des mesures opportunes pour corriger la situation ne sont pas prises. En partie pour cette raison, la plupart des entreprises se sont retrouvées dans une situation financière difficile (voire insolvable), y compris le commerce, la restauration et d'autres types de services, même si dans ces secteurs, le problème des non-paiements devrait sembler être le moindre de vos soucis.

Ainsi, prendre divers types de décisions courantes, même les plus opportunes, ne remplace pas la planification qui, comparée à la prise de décision, est une activité de gestion d'un ordre bien supérieur.

Ainsi, Planning d'affaires– il s’agit d’une évaluation objective des activités commerciales propres de l’entreprise et, en même temps, d’un outil nécessaire pour les décisions de projets et d’investissement en fonction des besoins du marché et de la situation commerciale actuelle.

En général, la planification d'entreprise implique la résolution des problèmes stratégiques et tactiques auxquels l'entreprise est confrontée.

La planification formelle demande certes des efforts, mais elle offre également des avantages significatifs :

1) oblige les managers à penser vers l’avenir ;

2) fournit la base pour prendre des décisions de gestion efficaces ;

3) augmente la capacité de fournir à l'entreprise les informations nécessaires ;

4) contribue à réduire les risques de l'activité commerciale ;

5) conduit à une coordination claire des actions de tous les acteurs de l'entreprise ;

6) vous permet d'anticiper les changements attendus et de vous préparer aux changements soudains des conditions du marché.

3. Organisation du processus de planification des affaires dans l'entreprise

Pour organiser avec succès la planification d'entreprise dans une organisation commerciale, il doit y avoir quatre conditions obligatoires (composants), qui sont étroitement interconnectées et forment l'infrastructure du processus de planification d'entreprise pour une organisation commerciale.

Premièrement, une organisation commerciale doit disposer d'une base méthodologique et méthodologique appropriée pour l'élaboration, le contrôle et l'analyse de la mise en œuvre d'un plan d'affaires, et les employés des services financiers et économiques doivent être suffisamment qualifiés pour pouvoir appliquer cette méthodologie dans la pratique. La base méthodologique et méthodologique d'élaboration, de suivi et d'exécution d'un plan d'affaires constitue un bloc (ou une composante) analytique du processus de planification financière.

Deuxièmement Afin d'élaborer des plans financiers, vous avez besoin d'informations internes sur les activités de l'entreprise et d'informations externes.

La base du bloc d'information (composant) du processus de planification d'entreprise est :

1) informations économiques (prévisions taux d'intérêt, prévision des taux d'inflation, etc.) ;

2) informations comptables (informations comptables (bilan, compte de résultat, tableau des flux de trésorerie, annexes au bilan) et comptabilité de gestion) ;

3) les messages des autorités financières, les informations des institutions du système bancaire, les informations provenant des bourses de matières premières et de devises et autres informations financières ;

4) informations politiques, etc.

En outre, le fonctionnement du système de planification d'entreprise s'effectue dans le cadre du cadre réglementaire actuel, qui comprend des lois, des décrets du Président de la Fédération de Russie, des messages du gouvernement de la Fédération de Russie, des arrêtés et directives des ministères compétents. , documents statutaires, instructions, etc.

Troisième, le processus de planification d'entreprise est toujours mis en œuvre via la structure organisationnelle et le système de gestion appropriés qui constituent le bloc organisationnel du processus. Le concept de structure organisationnelle comprend le nombre et les fonctions des services de l'appareil de gestion, dont les responsabilités incluent l'élaboration, le contrôle et l'analyse du plan d'affaires d'une organisation commerciale, un ensemble d'unités structurelles responsables de l'exécution du plan d'affaires.

Quatrième, dans le processus de planification et de contrôle financiers, de grandes quantités d'informations sont enregistrées et traitées. Les logiciels et le matériel utilisés dans le processus de planification et de contrôle financiers constituent le bloc logiciel et matériel du système de planification financière.

Planning d'affaires est un ensemble ordonné d'étapes et d'actions liées à l'analyse de la situation de l'environnement, à la définition d'objectifs de planification d'entreprise, à la planification (élaboration d'un plan d'affaires), à la promotion d'un plan d'affaires sur le marché de la propriété intellectuelle, à la mise en œuvre d'un plan d'affaires et au suivi de sa mise en œuvre.

On peut identifier les principaux suivants étapes du processus de planification d’entreprise:

1) étape préparatoire ;

2) l'étape d'élaboration d'un plan d'affaires ;

3) l'étape de promotion du business plan sur le marché de la propriété intellectuelle ;

4) étape de mise en œuvre du plan d'affaires.

Le point clé de la phase préparatoire de la planification d'entreprise est la formation d'une idée commerciale prometteuse. Idée d'affaires est une idée de nouveau produit ou service, une solution technique, organisationnelle ou économique, etc.

Les sources de nouvelles idées peuvent être :

1) commentaires des consommateurs ;

2) les produits fabriqués par des concurrents ;

3) l'avis des employés du service marketing ;

4) publications du gouvernement fédéral sur les brevets ;

5) les travaux de recherche et développement en cours.

Présentation du plan d'affaires est un résumé des principales dispositions du business plan dans les négociations avec les investisseurs et les partenaires potentiels. L'entreprise et ses produits, le marché - clients et concurrents, la stratégie marketing, les objectifs financiers prioritaires, l'équipe qui mettra en œuvre ce plan (principaux dirigeants), les montants de prêt ou de capitaux propres requis et les fins auxquelles cet argent sera destiné, taille, conditions et calendrier de l'investissement - voici une liste des principales questions abordées lors de la présentation du projet d'entreprise.

Pour augmenter l'efficacité de la présentation, une copie du business plan est envoyée à l'avance aux investisseurs et partenaires potentiels afin qu'ils aient la possibilité de le lire avant le début des négociations. Lors de la présentation, il est nécessaire d'utiliser du matériel visuel (échantillons de produits, photographies, graphiques, schémas, etc.). La présentation doit prendre la forme d’un dialogue et non d’une conférence. Il est préférable que la présentation soit effectuée personnellement par le chef d'entreprise avec la participation de spécialistes.

La présentation précède le début des négociations avec des investisseurs et partenaires potentiels pour la mise en œuvre d'un projet d'entreprise. Lors des négociations, les termes sont convenus et les relations contractuelles sont formalisées. Sur la base des résultats des négociations, des ajustements appropriés sont apportés au plan d'affaires. Le début des négociations avec les investisseurs est précédé de l'étape d'audit du business plan.

La procédure de contrôle d'un business plan par des investisseurs externes s'effectue selon un certain schéma, qui comprend généralement six étapes :

1) évaluation des caractéristiques de l'entreprise candidate, analyse du secteur d'activité de son activité. Tout d'abord, il est déterminé si l'industrie dans laquelle ce projet sera mis en œuvre est une priorité pour l'investisseur. Ensuite, la position de l'entreprise requérante par rapport à son secteur d'activité est déterminée ;

2) analyse des termes du contrat d'investissement (forme d'emprunt et remboursement du prêt, garantie, garantie de remboursement des fonds du prêt) ;

3) analyse du dernier bilan (détermination du degré de stabilité financière et de liquidité, évaluation de l'actif et du passif, vérification de l'adéquation du fonds de roulement propre, calcul du niveau du taux de couverture). Le ratio « capitaux d'emprunt - capitaux propres » doit être déterminé. Dans la pratique mondiale, ils évitent généralement de donner des fonds aux entreprises pour lesquelles ce ratio dépasse 4, et si l'entreprise est petite, alors même si cet indicateur est égal à 3 ;

4) évaluation de l'équipe de direction de l'entreprise candidate ;

5) identification des caractéristiques du projet ;

6) analyse générale plan d'affaires.

Ce n'est qu'après avoir terminé les travaux des cinq premières étapes et obtenu une conclusion sur l'opportunité d'un examen plus approfondi du projet qu'ils passent à la sixième étape - une étude générale approfondie du plan d'affaires. L'audit du business plan se termine par l'adoption ou le rejet de la décision d'investir.

La phase de mise en œuvre du plan d'affaires couvre la période allant de la décision d'investir jusqu'à la phase initiale de mise en œuvre pratique du projet, y compris la production commerciale.

Mettre en œuvre un plan d'affaires signifie accomplir toutes les tâches de travail à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise nécessaires pour faire passer un projet d'entreprise du stade du plan d'affaires à l'étape de production proprement dite.

Planifier la mise en œuvre d'un projet d'entreprise et établir un budget comprend les tâches principales suivantes :

1) déterminer le type de tâches de travail dans l'entreprise et en dehors de celle-ci ;

2) déterminer la séquence logique des événements dans les tâches de travail ;

3) préparation d'un calendrier de mise en œuvre des tâches ;

4) identifier les ressources pour résoudre les problèmes ;

5) préparation du budget de mise en œuvre et des flux de fonds qui assureront le financement du plan d'affaires ;

6) documenter toutes les données sur la mise en œuvre d'un projet d'entreprise.

Ainsi, le plan de mise en œuvre contient un calendrier qui combine les différentes étapes de mise en œuvre du business plan en un schéma séquentiel d'actions :

1) planification financière ;

2) conception organisationnelle ;

3) acquisition et transfert de technologie ;

4) préparation des documents de candidature ;

5) soumission des propositions ;

6) négociations et conclusion de contrats ;

7) acquisition de terrains ;

8) travaux de construction ;

9) installation des équipements ;

10) achat de matériaux et de matières premières ;

11) commercialisation de pré-production ;

12) formation et nomination à un poste ;

13) lancement et démarrage de la production ;

14) maintien et développement de la production.

L'audit du business plan se termine par l'adoption ou le rejet de la décision d'investir.

Pour la mise en œuvre pratique de la planification d'entreprise en tant que processus, il semble important de respecter les principes suivants :

1) flexibilité, c'est-à-dire adaptation constante aux changements de l'environnement dans lequel l'organisation opère ;

2) continuité, prévoyant un caractère glissant de la planification ;

3) la communication, c'est-à-dire la coordination et l'intégration des efforts (tout doit être interconnecté et interdépendant) ;

4) l'interactivité, impliquant nature créative planification et élaboration répétée de sections déjà compilées du plan ;

5) multivariance, prévoyant le choix de la meilleure des possibilités alternatives pour atteindre l'objectif ;

6) la participation, qui implique l'importance du processus de planification lui-même du point de vue de l'implication de tous les participants possibles dans la future organisation ;

4. Le rôle, la pratique et les opportunités inexploitées de la planification d'entreprise dans la Fédération de Russie La pratique étrangère de gestion d'entreprises qui ont obtenu un succès commercial significatif utilise la planification d'entreprise parmi les nombreuses méthodes de gestion utilisées. Les dirigeants de ces entreprises maîtrisent les approches méthodologiques de base de la planification d'entreprise et mettent efficacement en œuvre la logique système qui y est intégrée dans les activités de gestion quotidiennes. Grâce à la planification d'entreprise, ils ont appris à identifier les principales priorités de développement, à contrôler et à gérer efficacement les ressources, à anticiper les changements probables dans l'activité et à résoudre les problèmes de financement. Des études systématiquement menées sur les activités des entreprises étrangères montrent que les raisons de la grande majorité des faillites d'entreprises sont des erreurs de calcul ou un manque de planification commerciale. Cependant, le recours à la planification d'entreprise pour élaborer et justifier les décisions de gestion des entreprises russes constitue plutôt l'exception que la règle. De nombreux entrepreneurs n'ont pas encore la possibilité, et certains ne savent tout simplement pas comment, de planifier leur activité à l'horizon au moins d'ici un an. La pratique montre que la plupart des managers ne maîtrisent toujours pas la méthodologie et la philosophie de la planification d'entreprise et sont sceptiques quant à son utilité. Dans le même temps, la nécessité d’un changement radical de direction se fait attendre depuis longtemps. Une partie importante des entreprises industrielles « mentent » et les industries légères et alimentaires ont repris principalement grâce à l'amélioration des conditions du marché. En même temps, ils utilisent toujours la même gestion inefficace. D'éventuelles évolutions défavorables du marché et des conditions économiques du pays, le sous-développement des marchés financiers et du crédit russes ne permettront pas à la direction « gelée » des entreprises, même prospères, de maintenir leur potentiel. Le marché russe d'aujourd'hui se développe de manière intensive, il devient de plus en plus difficile de réaliser de super profits en se concentrant sur le hasard et l'improvisation. Les dirigeants des entreprises russes devront apprendre à travailler dans des conditions de revenus plus stables mais faibles. Comme déjà noté, la planification d'entreprise organise et coordonne la gestion d'une entreprise, assure l'élaboration d'un programme d'action du début à la fin. Quels que soient les processus métier mis en œuvre, la planification commerciale est une méthodologie systématique permettant de réussir tout type d’opération commerciale tout en maintenant des niveaux de risque acceptables. Notons trois raisons principales qui créent la nécessité d'élaborer un business plan pour une entreprise : 1) assurer une évaluation objective de l'entreprise, prenant en compte les objectifs de gestion à moyen et long terme ; 2) amener la gestion d'entreprise au succès grâce à l'utilisation de la méthodologie de planification d'entreprise et de son suivi ; 3) création de conditions dans l'entreprise dans lesquelles les idées introduites par la direction sous la forme la plus accessible et la plus holistique sont communiquées aux autres et l'attraction des ressources financières souvent nécessaires est assurée. Préparer un plan d'affaires utile est un processus à forte intensité de main-d'œuvre qui nécessite certains coûts matériels et le temps de nombreux spécialistes de l'entreprise, unis par une seule direction et une seule idée. Par conséquent, de nombreux dirigeants d’entreprises russes évitent d’élaborer des plans d’affaires, préférant gérer de manière intuitive les situations émergentes. On dit souvent que l’élaboration d’un plan d’affaires n’a pas beaucoup de sens dans un environnement en évolution rapide, puisque les dispositions qu’il contient deviennent obsolètes avant de commencer à être mises en œuvre. La situation évolue souvent très rapidement. Parallèlement, une stratégie efficace pour les entreprises, ainsi que des prévisions à long et moyen terme, consiste à préparer leurs systèmes de gestion pour répondre rapidement à des situations critiques inattendues. La pratique de gestion a développé un certain nombre de techniques et de méthodes pour surmonter les conséquences de changements inattendus. Afin de réussir à affronter l’environnement, la complexité et la rapidité de la prise de décision dans l’entreprise doivent correspondre à la complexité et à la rapidité des changements qui se produisent dans cet environnement. Ainsi, si la direction ne veut pas compliquer les systèmes de gestion à un niveau correspondant aux conditions environnementales, elle doit s'orienter vers une simplification de la position stratégique de l'entreprise, laissant les domaines d'activité instables. De nombreux problèmes commerciaux peuvent être évités grâce à la planification commerciale, car ils seront portés à l'attention de la direction avant qu'ils ne deviennent critiques. Il est également important que le plan d'affaires évalue non seulement les coûts d'organisation de tels événements et les effets des décisions prises, mais également les risques de pertes éventuelles. Ainsi, la complexité d’un plan d’affaires doit être déterminée par la complexité de l’entreprise qu’il décrit. En plus des faits inhérents à une entreprise donnée, un plan d'affaires contient généralement des informations, des conclusions analytiques et des prévisions qui reflètent à la fois des faits objectifs caractérisant l'entreprise et des idées subjectives de la direction de l'entreprise sur l'évolution de la situation. C'est inévitable. Après avoir élaboré un business plan, la direction de l'entreprise définit une politique qui comprend un ensemble de décisions et d'hypothèses d'investissement concernant les activités futures de l'entreprise, dont les conséquences peuvent se faire sentir sur une période de temps assez longue. Si de telles décisions sont basées uniquement sur des informations sur l’état actuel de l’entreprise, des erreurs de calcul et, en fin de compte, des pertes économiques seront inévitables. L’importance d’une analyse prospective des conséquences de telles décisions pour l’entreprise est donc extrêmement grande. Les activités de gestion font face à des ressources limitées. Le processus de planification d'entreprise permet de réfléchir et de prioriser les efforts de gestion entre les problèmes à résoudre, d'allouer rationnellement les ressources nécessaires et d'optimiser les performances économiques de l'entreprise. Il vaut mieux reporter un événement mal conçu qui nécessite des ressources importantes que de se retrouver face à une situation d’échec due à un manque de ressources dans le processus de mise en œuvre. En règle générale, la principale ressource est constituée de ressources financières, dont le manque conduit souvent à une révision de la stratégie de l'entreprise. La partie financière de la planification d’entreprise joue ici un rôle clé. L'utilisation du support de modèles dans le développement de solutions réduit la gestion d'entreprise à un processus essentiellement algorithmique, similaire à la gestion d'un système technique complexe. Ainsi, le plan d’affaires, avec le modèle, devient un outil de prévision des résultats des activités et de la gestion de l’entreprise. La participation au processus de mise en œuvre d'un plan d'affaires par le personnel de direction à différents niveaux les aide à déterminer leur rôle dans l'entreprise et à améliorer l'efficacité des opérations et la coordination mutuelle, et finalement à former et développer les compétences organisationnelles de la direction. La formation en gestion dans les conditions du marché est essentielle pour un développement efficace. À cet égard, un autre argument apparaît en faveur de l'élaboration d'un plan d'affaires pour l'entreprise. Pour la direction, l'importance du processus d'élaboration d'un plan d'affaires n'est pas moins importante que le plan d'affaires lui-même. Au lieu d’apprendre à partir d’expériences réelles coûteuses, un plan d’affaires permet à la direction d’éviter un certain nombre d’erreurs fatales au prix de plusieurs centaines d’heures de travail analytique concentré. Seule la compréhension de cela permet d'arriver à une utilisation efficace de la planification d'entreprise dans la pratique de la gestion d'entreprise. Conférence n°2. Plan d'affaires de l'organisation 1. Concept, but, objectifs et caractéristiques de l'élaboration d'un plan d'affaires Plan d'affaires– une description brève, précise, accessible et compréhensible de l'entreprise proposée, outil indispensable pour envisager un grand nombre de situations différentes, permettant de sélectionner les solutions les plus prometteuses et de déterminer les moyens pour les atteindre. Un plan d'affaires est un document qui permet de gérer une entreprise, il peut donc être présenté comme un élément intégral de la planification stratégique et comme un guide d'exécution et de contrôle. Il est important de considérer un plan d’affaires comme le processus de planification lui-même et comme un outil de gestion interne. Un business plan est une sorte de document qui assure le succès de l’entreprise proposée, en même temps, un business plan est un outil d’auto-apprentissage. Objectif principalélaborer un plan d’affaires, c’est planifier les activités économiques de l’entreprise dans l’immédiat et à long terme en fonction des besoins du marché et de la capacité d’obtenir les ressources nécessaires. En plus de l'objectif principal et déterminant, les rédacteurs de plans d'affaires doivent refléter d'autres objectifs : 1) objectifs sociaux - surmonter la pénurie de biens et de services, améliorer la situation environnementale, améliorer le climat psychologique dans le pays, créer de nouvelles valeurs spirituelles et culturelles, développer le potentiel scientifique, technique et créatif, élargir les contacts commerciaux et les relations internationales ; 2) accroître le statut d'entrepreneur - développement et renforcement du potentiel économique de l'entrepreneur (y compris le potentiel de production, financier, technique et technologique, scientifique, éducatif et spirituel). Cela sert de condition et de garantie pour la possibilité de transactions ultérieures réussies, augmentant le prestige de l'entrepreneur généré par sa renommée, sa bonne réputation, les garanties de biens et de services de haute qualité ; 3) autres buts et objectifs particuliers - développement de contacts, voyages à l'étranger, adhésion à divers types d'associations, etc. Ou par exemple : 1) comprendre le degré de réalité de l'atteinte des résultats escomptés ; 2) prouver à un certain cercle de personnes l'opportunité de réorganiser le travail d'une entreprise existante ou d'en créer une nouvelle ; 3) convaincre les salariés de l'entreprise de la possibilité d'atteindre les indicateurs qualitatifs ou quantitatifs énoncés dans le projet, etc. Le centre principal du plan d'affaires est la concentration des ressources financières pour résoudre des problèmes stratégiques, c'est-à-dire qu'il est conçu pour aider l'entrepreneur à résoudre les principaux problèmes suivants liés au fonctionnement de l'entreprise : 1) déterminer les domaines d’activité précis, les marchés porteurs et la place de l’entreprise sur ces marchés ; 2) estimer les coûts nécessaires à la fabrication et à la vente des produits, les comparer avec les prix auxquels les marchandises seront vendues afin de déterminer la rentabilité potentielle du projet ; 3) identifier la conformité du personnel de l’entreprise et les conditions de motivation de son travail avec les exigences pour atteindre les objectifs fixés ; 4) analyser la situation matérielle et financière de l'entreprise et déterminer si les ressources matérielles et financières correspondent à la réalisation des objectifs visés ; Dans la pratique moderne, un plan d'affaires répond cinq fonctions. D'abord dont est lié à la possibilité de l’utiliser pour développer une stratégie commerciale. Cette fonction est vitale lors de la création d’une entreprise, ainsi que lors du développement de nouveaux domaines d’activité. Deuxième fonction- planification. Il permet d'évaluer les possibilités de développement d'une nouvelle ligne d'activité et de processus de contrôle au sein de l'entreprise. Troisième fonction vous permet d'attirer des fonds - prêts, crédits. Dans les conditions russes modernes, sans ressources de crédit, il est presque impossible de réaliser un projet important, mais obtenir un prêt n'est pas facile. La principale raison n’est pas tant le problème des taux d’intérêt élevés que l’augmentation du non-remboursement des prêts. Dans cette situation, les banques prennent toute une série de mesures pour assurer le retour des fonds, parmi lesquelles il convient de noter les exigences de garanties bancaires, de garanties réelles et autres, mais le facteur décisif dans l'octroi d'un prêt est la présence d'un plan d'affaires. Quatrième fonction permet d'attirer des partenaires potentiels à la mise en œuvre des projets de l'entreprise qui souhaitent investir leur propre capital ou leur technologie dans la production. Résoudre la question de l'apport de capitaux, de ressources ou de technologies n'est possible que s'il existe un plan d'affaires qui reflète le cours de développement de l'entreprise sur une certaine période de temps. Cinquième fonction en impliquant tous les collaborateurs dans le processus d'élaboration d'un business plan, il contribue à les sensibiliser aux actions à venir, à coordonner les efforts et à créer la motivation pour atteindre les objectifs. Préparer et utiliser efficacement un plan d’affaires est de la plus haute importance. Ce plan peut être élaboré par un gestionnaire, un cadre, une entreprise, un groupe d'entreprises ou une organisation de conseil. Pour déterminer la stratégie de développement d'une grande entreprise, un business plan détaillé est élaboré. Souvent, déjà au stade de sa préparation, des partenaires et investisseurs potentiels sont identifiés. Quant à l’aspect temporel de la planification d’entreprise, la plupart des entreprises planifient sur un an. Ils examinent en détail les différents domaines d'activité de l'entreprise au cours de cette période et caractérisent brièvement son développement ultérieur. Certaines entreprises prévoient des périodes allant jusqu'à 5 ans, et seules les grandes entreprises bien établies planifient des périodes supérieures à 5 ans. Outre les fonctions intra-entreprise, la planification commerciale revêt une grande importance pour déterminer la stratégie de planification au niveau macro. L'ensemble des plans d'affaires à long terme des entreprises constitue une base d'informations qui constitue la base de l'élaboration de politiques de planification nationale dans le cadre de la régulation étatique de l'économie. Ainsi, le plan d'affaires est le plus utilisé lors de l'évaluation de la situation du marché tant à l'extérieur de l'entreprise qu'à l'intérieur de celle-ci lors de la recherche d'investisseurs. Il peut aider les grands entrepreneurs à développer leur activité en achetant des actions dans une autre entreprise ou en organisant une nouvelle structure de production, et sert également de base à l'élaboration d'une stratégie de planification nationale. Dans une économie de marché, il existe de nombreuses versions des business plans dans la forme, le contenu, la structure, etc. Les plus grandes différences s'observent dans le cadre des modifications des business plans selon la finalité : par métiers (produits, travaux, services, techniques solutions), par entreprise en général (nouvelle ou existante). Il existe deux approches principales pour élaborer un plan d’affaires. La première est que les porteurs de projets élaborent eux-mêmes un business plan, et reçoivent des recommandations méthodologiques de spécialistes, notamment d'investisseurs potentiels. Selon la pratique étrangère, cette approche est préférable. Outre les auteurs des concepts contenus dans le business plan, des financiers connaissant les spécificités du marché du crédit, la disponibilité du capital libre et le risque d'une entreprise donnée participent activement à sa création. Dans la seconde approche, les initiateurs du business plan ne l'élaborent pas eux-mêmes, mais agissent en tant que clients. Les développeurs du business plan sont des sociétés spécialisées dans le domaine des activités marketing, des équipes d'auteurs et des auteurs individuels. Si nécessaire, des cabinets de conseil et des experts sont impliqués. Dans la pratique étrangère, il est admis que l'élaboration de plans d'affaires s'effectue avec la participation obligatoire du chef d'entreprise. De nombreuses banques et fonds d’investissement étrangers refusent d’examiner les demandes de fonds si cette condition n’est pas remplie. Dans tous les cas, quelles que soient les modalités d'élaboration d'un business plan, dans le processus d'élaboration, les intérêts et les conditions des parties intéressées doivent être mutuellement pris en compte et liés : 1) le client du business plan, qui est un investisseur indépendant ou utilisant des capitaux attirés, dont l'intérêt est la mise en œuvre du projet et la génération de revenus ; 2) un investisseur dont l'intérêt est le retour des fonds investis et la réception de dividendes ; 3) les consommateurs utilisant des produits dont l’intérêt est de répondre à leurs besoins en biens ; 4) les organismes gouvernementaux qui déterminent les besoins et les priorités du développement des entreprises, dont l'objectif principal est de répondre aux besoins du public. Un plan d'affaires évalue la situation future tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise. Il est particulièrement nécessaire que la direction s'habitue aux conditions de l'actionnariat, puisque c'est à l'aide d'un business plan que les dirigeants de l'entreprise prennent les décisions d'accumuler des bénéfices et d'en distribuer une partie sous forme de dividendes entre les actionnaires. Ce plan sert à justifier des mesures visant à améliorer et développer la structure organisationnelle et productive de l'entreprise, notamment pour justifier le niveau de centralisation de la gestion et de la responsabilité des salariés. Il convient de noter que ce plan, en règle générale, contribue activement à coordonner les activités des entreprises partenaires et à organiser une planification conjointe du développement de groupes d'entreprises liées par la coopération et la production de produits identiques ou complémentaires. Dans ce cas, les entreprises partenaires proposent un financement commun. Il existe certaines caractéristiques lors de l'élaboration de plans d'affaires pour différentes organisations, par exemple pour une organisation à point unique et multipoint. Une organisation monopoint est comprise comme une organisation (entité juridique) composée d'une seule entreprise. En conséquence, une organisation multipoint sera une organisation composée de deux ou plusieurs entreprises. Lors de la planification des activités d'une telle organisation, des plans sont d'abord élaborés pour chaque entreprise, puis ces plans sont combinés en un seul plan d'affaires. Si l'entreprise démarre pour la première fois, seuls les indicateurs estimés sont inclus dans le plan. Si l'entreprise existe déjà, le plan comprend les données de reporting de l'année précédente, avec lesquelles sont comparés les indicateurs de l'année prévue. Un plan d'affaires destiné aux organisations ayant un grand projet d'investissement nécessitant un financement externe est le type de plan d'affaires le plus complexe. La première place est ici occupée par les indicateurs caractérisant le projet d'investissement. Ensuite, les sections habituelles du plan d'affaires liées au projet d'investissement sont décrites. Une caractéristique des organisations diversifiées est la mise en œuvre ciblée de plusieurs types d'activités. Cela devrait se refléter dans les plans d’affaires de ces organisations. Le plus souvent, dans les organisations diversifiées, certains types d'activités sont exercés dans des divisions spéciales - succursales (unités commerciales). Dans de tels cas, l'organisation agit comme une organisation multipoint et le plan d'affaires est préparé en conséquence. Un plan d'affaires pour les organisations non productives diffère en ce sens qu'au lieu d'un plan de production détaillé, il décrit brièvement la liste prévue des services (travaux) qui seront fournis. Il s'agit en premier lieu de couvrir les conditions de fourniture de services (exécution de travaux), la disponibilité de licences, de permis, de certificats et la garantie des droits des consommateurs. Au lieu d'un plan de production, un plan d'affaires pour une organisation non manufacturière élabore un plan opérationnel qui prévoit les fonds, les locaux et les ressources qui seront nécessaires pour faire fonctionner l'entreprise dans la période à venir, ainsi que les besoins en matériaux, en main-d'œuvre, communications, etc. Les plans des autres sections sont élaborés de la même manière que les plans des organisations de production. 2. La différence entre un plan d'affaires et d'autres documents de planification Un plan d'affaires, comme aucun autre plan d'entreprise, a une orientation externe et se transforme en une sorte de produit dont la vente devrait générer un profit maximum. Par conséquent, contrairement au plan traditionnel de développement économique et social d'une entreprise, un plan d'affaires prend en compte non seulement les objectifs internes de l'organisation de l'entreprise, mais également les objectifs externes des individus qui peuvent être utiles à la nouvelle entreprise. En outre, le plan d'affaires se concentre sur les aspects marketing et financiers et économiques de l'entreprise, tandis que les aspects scientifiques, techniques, technologiques et aspects sociaux présenté avec moins de détails. Plus proche d'un plan d'affaires se trouve un document aussi familier, auparavant connu des entrepreneurs russes, qu'une étude de faisabilité. La principale différence entre une étude de faisabilité et un plan d'affaires est qu'une étude de faisabilité est un document de planification spécifique pour la création et le développement d'installations industrielles. Par conséquent, dans la structure de l'étude de faisabilité, un accent particulier est mis sur les aspects productifs et techniques du projet, tandis que les problèmes commerciaux et de marché de l'entreprise future restent presque secrets. De plus, la différence entre un business plan et une étude de faisabilité réside dans son orientation stratégique. Par conséquent, on peut parler d’un caractère beaucoup plus restreint et spécifique d’une étude de faisabilité par rapport à un business plan. Le business plan déplace progressivement les études de faisabilité de la sphère de l'activité entrepreneuriale. Un plan d’affaires est l’un des éléments clés de la planification stratégique. Comme le plan stratégique d’une organisation, il couvre une période assez longue, généralement de 3 à 5 ans, parfois plus. Il existe cependant un certain nombre de différences entre un business plan et un plan stratégique : 1) contrairement à un plan stratégique, un plan d'affaires n'inclut pas l'ensemble des objectifs généraux de l'entreprise, mais un seul d'entre eux - celui qui est associé à la création et au développement d'une nouvelle entreprise spécifique. Le plan d'affaires d'une organisation se concentre uniquement sur le développement, tandis qu'un plan stratégique peut inclure d'autres types de stratégies organisationnelles ; 2) les plans stratégiques sont généralement des plans avec un horizon temporel croissant. Le plan d'affaires a un calendrier clairement défini. Ainsi, dans sa forme, un business plan, contrairement à un plan stratégique, gravite vers un projet avec son élaboration spécifique et une certaine autosuffisance ; 3) dans un business plan, les composantes fonctionnelles (plans de production, marketing, etc.) sont bien plus importantes que dans le plan stratégique : elles constituent des parties à part entière et équilibrées de la structure du business plan. Dans une économie de marché, les fonctions d'études de faisabilité sont de plus en plus assurées par des projets d'investissement qui se rapprochent le plus d'un business plan par la structure et la nature de la présentation du matériel. La notion de projet d'investissement peut être utilisée dans deux cas : comme activité d'investissement (mise en œuvre d'un système d'activités d'investissement), comme système de documents organisationnels, juridiques, analytiques, d'ingénierie, techniques, économiques et financiers nécessaires pour justifier et effectuer les travaux pertinents à la mise en œuvre du projet. Il convient d’envisager le projet d’investissement dans le deuxième sens. Le plan d'affaires d'une organisation agit parfois par rapport à un projet d'investissement comme un document qui représente des plans pour le développement et la mise en œuvre de la partie pertinente du projet d'investissement. Pour les projets d'entreprise à court terme, à petite échelle ou locaux, qui ne nécessitent pas de coûts importants et ont une courte période de mise en œuvre, un plan d'affaires peut remplacer un projet d'investissement. Il regroupe toutes les étapes et tous les travaux effectués lors de la phase de pré-investissement de la planification d'entreprise. Il peut également exister un plan d'affaires pour l'organisation qui inclut les résultats prévus du projet d'investissement, par exemple si le projet d'investissement est mis en œuvre dans une entreprise existante (expansion de la production, modernisation, reconstruction). Dans ce cas, le projet d’investissement peut être inclus dans le plan d’affaires de l’entreprise, qui réglemente la procédure d’utilisation des fonds disponibles de l’entreprise et des ressources financières empruntées dans le cadre du projet d’investissement. Ainsi, le projet d'investissement et le plan d'affaires peuvent avoir une structure proche. La structure d'un business plan est similaire à celle d'un projet d'investissement, notamment dans la partie où le plan d'investissement est justifié.

Cours n°3. Structure et contenu des sections d'un business plan 1. Structure générale d'un business plan Structure du plan d'affaires : 1) page de titre ; 2) résumé ; 3) protocole de confidentialité ; Puis ses principales sections. 1) reprendre ; 2) historique commercial de l'organisation (description de l'industrie) ; 3) les caractéristiques de l’objet commercial de l’organisation ; 4) analyse de l’environnement commercial de l’organisation ; 5) plan de commercialisation ; 6) plan de production ; 7) plan organisationnel ; 8) plan financier ; 9) évaluation des risques et assurance ; 10) candidatures. Faisons d'emblée une réserve sur le fait que cette structure de business plan n'a qu'un caractère consultatif et ne prétend pas être exemplaire. La liste des rubriques et leur contenu dans chaque cas particulier peuvent être complétés ou clarifiés en fonction des conditions dans lesquelles l'entreprise évolue. Passons maintenant à un examen détaillé de la structure du business plan et du contenu de ses sections. 2. Page de titre, table des matières, note de confidentialité, résumé du business plan Le plan d'affaires commence par titre de page, qui est généralement indiqué : 1) nom du projet ; 4) noms et adresses des fondateurs ; 5) objet du business plan et ses utilisateurs. La page de titre contient généralement note de confidentialité. Il est rédigé pour avertir toutes personnes de la non-divulgation des informations contenues dans le plan et de leur utilisation uniquement dans l'intérêt de l'entreprise qui a présenté le projet. En outre, la page de titre peut contenir une obligation de restituer le plan d'affaires à l'auteur s'il ne suscite pas d'intérêt pour investir dans sa mise en œuvre. Après la page de titre vient table des matières– formulation de sections du plan, indiquant les pages et mettant en évidence les points les plus importants en fonction des caractéristiques d'un projet particulier. Le plan d'affaires peut contenir abstrait, qui donne brève description objectifs et principales dispositions du plan d'affaires (0,5 à 2 pages). Le résumé peut être formaté dans l’ordre indiqué ci-dessous. 1. Entreprise. 3. Téléphone, fax. 4. Chef d'entreprise. 5. L'essence du projet proposé et le lieu de mise en œuvre. 6. Le résultat de la mise en œuvre du projet. 7. Ressources financières nécessaires. 8. Période de récupération du projet. 9. Bénéfice annuel moyen attendu. 10. La forme et les conditions attendues de la participation de l’investisseur. 11. Garanties possibles de retour sur investissement. Dans administré La tâche d'élaboration d'un business plan et le cercle de personnes auxquelles il s'adresse sont indiqués. Résumé(concept d'entreprise) - un bref résumé des principales dispositions du plan proposé, c'est-à-dire des informations sur l'entreprise envisagée et les objectifs qu'une entreprise ou un entrepreneur se fixe lors du démarrage de sa propre entreprise ou du développement d'une entreprise existante. Le concept est élaboré une fois que toutes les sections du plan d'affaires ont été rédigées, car il contient la plus fondamentale de toutes ses sections. Le résumé indique les opportunités commerciales, leur attractivité, leur importance pour l'entreprise et la région, les ressources financières nécessaires (propres ou empruntées), la durée de remboursement possible des fonds empruntés, le bénéfice attendu et sa répartition, les conditions d'investissement. Le résumé doit contenir l'objectif principal de l'entreprise proposée et l'objectif du plan d'affaires en cours d'élaboration. En plus de mettre en évidence le(s) objectif(s) principal(s) du plan d'affaires, il est indiqué à qui il est destiné : à un investisseur ou prêteur potentiel, à d'éventuels partenaires commerciaux ou actionnaires, aux cofondateurs, à la direction de l'entreprise ou à l'entrepreneur lui-même ( comme moyen d'auto-organisation), les autorités étatiques ou municipales ( afin de recevoir un soutien). Ainsi, le CV contient les données suivantes : 1) les idées, les objectifs et l'essence du projet ; 2) les caractéristiques des biens (services, travaux) proposés et leurs avantages par rapport aux produits similaires de concurrents ; 3) stratégie et tactiques pour atteindre les objectifs ; 4) les qualifications du personnel et notamment des dirigeants ; 5) prévision de la demande, des volumes de ventes de biens (services, travaux) et du montant des revenus pour la période à venir (mois, trimestre, année, etc.) ; 6) le coût de production prévu et le besoin de financement ; 7) attendu bénéfice net, niveau de rentabilité et période de récupération ; 8) principaux facteurs de réussite (description des modalités d'action et des activités). 3. Historique commercial de l'organisation (description de l'industrie) Cette section contient des informations de base sur l'entreprise et son champ d'activité. Il reflète les principaux événements qui ont influencé l'émergence d'idées pour l'entreprise proposée, ainsi que les principaux problèmes auxquels l'organisation est actuellement confrontée. La position réelle de l'entreprise sur le marché est évaluée et les orientations pour son développement futur sont indiquées. L'entreprise établie de longue date présente un bref historique de ses activités commerciales. Le type d'entreprise proposé est indiqué. Les types d'activités que l'entreprise a l'intention d'exercer ou qu'elle exerce déjà sont présentés. La section décrit les aspects positifs et négatifs de la localisation de l'entreprise. Les principaux facteurs influençant ou capables (sous certaines conditions) d'influencer les activités de l'entreprise sont pris en compte. Cette section contient également une description générale de l'industrie. La section se termine par la formulation de la mission et des objectifs de l'entreprise et la définition de la stratégie commerciale. 4. Caractéristiques de l’objet métier de l’organisation La section du plan d'affaires « Caractéristiques de l'objet commercial de l'organisation » (« Caractéristiques des services et produits ») fournit une description des produits de l'entreprise du point de vue du consommateur. A cet effet, les informations suivantes sont fournies : 1) besoins satisfaits par le produit ; 2) indicateurs de qualité ; 3) indicateurs économiques ; 4) conception externe ; 5) comparaison avec d'autres produits similaires ; 6) protection par brevet ; 7) les indicateurs d'exportation et ses possibilités ; 8) principales orientations pour l'amélioration du produit ; 9) facteurs clés de succès possibles. L'objectif principal du produit est de satisfaire les besoins du client de l'entreprise. Le plan d'affaires reflète le champ d'application, une liste de caractéristiques fonctionnelles et les facteurs d'attractivité du produit. Les facteurs d'attractivité du produit comprennent la valeur, l'opportunité d'achat, le prix, la qualité, le respect de l'environnement, l'image, la marque, la forme, l'emballage, la durée de vie, etc. Les propriétés d'un produit sont associées à des indicateurs de sa qualité - durabilité, fiabilité, facilité et sécurité d'exploitation et de réparation, etc. Certains indicateurs de qualité peuvent être évalués quantitativement, les données correspondantes sont fournies dans le business plan. La disponibilité des certificats de produits industriels est indiquée. La différence entre un produit nouveau ou existant et le produit d’un concurrent se forme. Les droits de brevet, les brevets de modèles d'utilité et les marques déposées de la société sont décrits. La disponibilité des licences et du savoir-faire sont indiqués. La possibilité d'exporter des produits est indiquée. Si les produits sont fournis au marché étranger, les principaux indicateurs caractérisant les exportations (pays, volume des ventes, recettes en devises) sont donnés. Pour un nouveau produit, le business plan indique si ce produit répond aux exigences de nouveauté. Ce terme désigne les produits suivants : 1) un produit qui n'a pas d'analogue sur le marché ; 2) un produit qui présente une amélioration qualitative significative par rapport à des produits similaires ; 3) un produit qui était déjà sur le marché, après quoi il a été amélioré de sorte que ses propriétés ont fondamentalement changé ; 4) un produit de nouveauté sur le marché, c'est-à-dire nouveau uniquement pour un marché donné ; 5) un produit ancien qui a trouvé un nouveau domaine d'application. Le rôle de cette section du business plan est de présenter à l'investisseur potentiel les nouvelles propriétés uniques du produit et de prouver qu'il est capable de susciter l'intérêt des acheteurs. 5. Analyse de l'environnement commercial de l'organisation Cette section est généralement consacrée à la recherche et analyse de marché, la concurrence sur celui-ci, etc. Tout d'abord, les études de marché visent à identifier les consommateurs actuels de produits et de services et à identifier les consommateurs potentiels. Les priorités qui guident le consommateur lors de son achat sont déterminées : qualité, prix, délai et précision de livraison, fiabilité de l'approvisionnement, service après-vente, etc. Dans le cadre des études de marché, une segmentation du marché est effectuée, la taille et la capacité des marchés pour les produits de l'entreprise sont déterminées. La segmentation du marché fait référence à la séparation de parties individuelles (segments) du marché qui diffèrent les unes des autres par les caractéristiques de la demande de biens (services), c'est-à-dire la répartition des consommateurs selon leur motivation et d'autres caractéristiques. La taille du marché– le territoire sur lequel a lieu la vente de biens (services) de l'entreprise. Volume du marché– le volume de biens (services) vendus sur le marché pendant une certaine période de temps. Lors de la planification, la capacité du marché est calculée en termes monétaires et physiques. La connaissance de la capacité du marché et de la tendance de son évolution nous permet d'évaluer les perspectives du marché dans la période prévue. Par exemple, un marché dont la capacité est insignifiante par rapport à la capacité de production de l’entreprise semble peu prometteur. Dans ce cas, les revenus provenant de ses ventes peuvent ne pas compenser les coûts d'introduction sur le marché et les coûts de production. Dans le même temps, une grande capacité de marché ne détermine pas toujours le volume des ventes prévu. Dans ce cas, il faut prendre en compte l'intensité de la concurrence, le degré de satisfaction des consommateurs à l'égard des produits des concurrents et d'autres facteurs qui déterminent la possibilité de développement du marché. Les méthodes de calcul de la capacité du marché varient selon les produits. Lors de la détermination de la capacité du marché des biens de consommation, les facteurs qui façonnent la demande des consommateurs sont analysés. Cela peut inclure les éléments suivants facteurs: 1) taille et structure âge-sexe de la population de la région ; 2) le niveau de revenu et la structure des dépenses de consommation de la population ; 3) politique en matière de rémunération. Volume du marché– un indicateur dynamique, évoluant sous l’influence de nombreux facteurs. Il est basé sur la relation entre l'offre et la demande du produit prévu. Un indicateur général caractérisant l'offre et la demande est généralement appelé conditions du marché. C'est sous l'influence des conditions du marché que la capacité du marché se développe au cours d'une période donnée. La connaissance des conditions du marché des matières premières permet non seulement de déterminer son état, mais également de prédire la nature de son développement ultérieur, ce qui est une condition nécessaire pour prédire le volume des ventes possible lors de la planification. Le programme d’évaluation des conditions actuelles du marché dépend des caractéristiques du produit, de la nature des activités de l’entreprise, de l’échelle de production d’un produit particulier et d’un certain nombre d’autres facteurs. Une approche intégrée de l'étude des conditions du marché implique l'utilisation de diverses sources d'informations complémentaires et l'utilisation d'une combinaison de diverses méthodes d'analyse et de prévision. Les méthodes suivantes sont le plus souvent utilisées pour collecter et analyser les informations : 1) observation ; 3) expérimenter ; 4) modélisation. Une méthode efficace est l'observation basée sur la collecte systématique d'informations sur l'état des marchés des matières premières en combinaison avec une analyse rétrospective et la prévision des indicateurs suivants : 1) capacité du marché ; 2) le nombre de fournisseurs de produits similaires ; 3) les volumes de ventes en termes physiques et en valeur ; 4) développement des ventes de certains groupes de produits ; 5) vitesse de vente ; 6) stocks de produits dans les canaux de vente, etc. Dans la pratique de l'analyse des conditions du marché, l'observation fournit des évaluations plus objectives et fiables que les autres méthodes de collecte d'informations, puisqu'elle assure l'étude du comportement de l'objet de recherche en situation réelle et des résultats hautement représentatifs. Enquête représente un appel oral ou écrit d'un spécialiste effectuant une analyse aux employés d'une entreprise, aux consommateurs ou aux clients ayant des questions dont le contenu représente l'objet de l'étude. A l'aide d'une enquête, vous pouvez identifier le système de préférences lors du choix des biens par les consommateurs, le motif du retour d'un produit ou du refus d'un achat. Elle peut être réalisée sous forme de questionnaires ou d’entretiens. Expérience est une étude de l'influence d'un facteur sur un autre dans une situation réelle. Lors de l'analyse du marché, il offre la possibilité de surveiller séparément l'influence de divers facteurs, des conditions réalistes et le contrôle des facteurs externes. À l'aide d'une expérience, il est possible d'identifier des relations de cause à effet lorsqu'un ou plusieurs facteurs changent dans des conditions contrôlées, par exemple une augmentation du volume des ventes avec une diminution du prix. Les expériences peuvent être réalisées non seulement sur des objets réels, mais également sur des modèles artificiels. Lors de l'analyse du marché, la modélisation économique et mathématique est le plus souvent utilisée, ce qui permet de créer des analogues des objets étudiés, qui reflètent toutes leurs propriétés les plus importantes et omettent les propriétés secondaires et insignifiantes du point de vue de l'expérience. Au cours de la préparation de cette section du plan d'affaires, des réponses sont données aux questions sur qui, pourquoi, combien et quand sera prêt à acheter des produits demain, après-demain et généralement au cours des 2, 3 prochaines années ou plus. Cette section répertorie toutes les commandes de produits disponibles. Entre autres, ici : 1) analyse la rapidité avec laquelle les produits (services) s'établiront sur le marché et justifie les possibilités de leur expansion ultérieure ; 2) les principaux facteurs influençant l'expansion du marché sont évalués (par exemple, les tendances de développement de l'industrie, de la région, les politiques socio-économiques régionales et fédérales, la création de concurrence, etc.) ; 3) les principaux concurrents sont surveillés et évalués. Les forces et les faiblesses du concurrent et de l'auteur du business plan lui-même, la compétitivité des biens et services produits sont identifiées et analysées ; 4) sur la base d'une évaluation des avantages des biens et services produits, le volume des ventes possible en termes physiques et monétaires est déterminé. 6. Plan marketing Commercialisation est un système d'organisation des activités d'une entreprise dans le développement, la production et la commercialisation de biens et la fourniture de services basé sur une étude approfondie du marché et des demandes réelles des clients afin d'obtenir des bénéfices élevés. L’essentiel en marketing est une approche double et complémentaire. D'une part, toutes les activités de l'entreprise, y compris la formation de ses programmes de production, la recherche scientifique et technique, les investissements en capital, les ressources financières et la main d'oeuvre, ainsi que les ventes, le service technique et autres programmes doivent être basés sur une connaissance approfondie et fiable de la demande des consommateurs et de ses évolutions. Il est nécessaire d'identifier les besoins clients non satisfaits afin d'orienter la production vers leur satisfaction. D'un autre côté, il est important influence active sur le marché et la demande existante, sur la formation des besoins et des préférences des consommateurs. Le principe principal du marketing est l'orientation résultats finaux production selon les exigences et les souhaits des consommateurs. Pour résoudre un ensemble complexe de problèmes de création d'un produit et de sa transmission au consommateur, le marketing doit remplir les fonctions suivantes : analytique, production et vente. Fonction analytique comprend les études : 1) les consommateurs ; 2) concurrents ; 3) marchandises ; 5) distribution et vente de produits ; 7) l'environnement interne de l'entreprise. Dans fonction de production: 1) organisation de la production de nouveaux biens, développement de technologies plus avancées ; 2) assurer la logistique ; 3) gestion de la qualité et compétitivité des produits finis. DANS fonction de vente(fonction commerciale) saisissant : 1) organisation d'un système de distribution de produits ; 2) organisation du service ; 3) organisation d'un système pour générer la demande et stimuler les ventes ; 4) poursuivre une politique de produits ciblée ; 5) mise en œuvre de la politique tarifaire. Une grande importance en marketing est fonction de gestion et de contrôle, ce qui implique: 1) organisation de la planification stratégique et opérationnelle de l'entreprise ; 2) support informationnel pour la gestion de l'équipe ; 3) organisation d'un système de communication dans l'entreprise ; 4) organisation du contrôle marketing (retour d'expérience, état des lieux). La fonction analytique est un système de recherche marketing qui résout les problèmes suivants : collecte systématique, enregistrement et analyse de données sur des problèmes liés au marketing. La recherche marketing est associée à la prise de décision sur tous les aspects des activités marketing. Les données de recherche et les décisions prises sur leur base sont reflétées dans la section correspondante du plan d'affaires - « Plan marketing ». Cette section explique les principaux éléments du plan en termes de biens, de marchés et de développement de diverses industries. Cette section contient des informations sur : 1) quelle stratégie marketing est adoptée par l'entreprise ; 2) comment le produit sera vendu - via les magasins de l'entreprise ou par l'intermédiaire d'organisations de commerce de gros ; 3) comment les prix des biens seront déterminés et quel niveau de rentabilité devrait être atteint sur les fonds investis ; 4) comment il est prévu de réaliser une croissance des ventes - en élargissant la zone de vente ou en recherchant de nouvelles formes pour attirer les clients ; 5) comment le service sera organisé et combien de fonds seront nécessaires pour cela ; 6) comment il est censé obtenir une bonne réputation des produits et de l'entreprise elle-même aux yeux du public. Ainsi, cette section comprend des éléments tels que : 1) objectifs et stratégies marketing ; 2) tarification ; 3) schéma de distribution des marchandises ; 4) méthodes de promotion des ventes ; 5) organisation du service client après-vente ; 7) formation de l'opinion publique sur l'entreprise et les produits ; 8) budget marketing ; 9) contrôle de commercialisation. 7. Plan de fabrication Cette section du plan d'affaires est préparée uniquement par l'entreprise qui est ou sera engagée dans la production. Pour les entreprises non manufacturières, les besoins en actifs à long terme, en fonds de roulement et en prévisions de coûts sont déterminés dans la section « Plan financier ». Selon le type d'entreprise, le plan de production fournit une brève description des caractéristiques du processus technologique de fabrication de produits ou de fourniture de services. Le plan de production est établi sur la base du plan de vente des produits manufacturés et de la capacité de production conçue de l'entreprise. Les développeurs du plan d'affaires dans cette section doivent démontrer que l'entreprise est réellement capable de produire la quantité requise de produits dans les délais requis et avec la qualité requise. Structure cette section peut ressembler à ceci : 1) technologie de production ; 2) coopération productive ; 3) contrôle processus de production; 4) système de protection de l'environnement ; 5) programme de production ; 6) les capacités de production et leur développement ; 7) le besoin d'actifs à long terme ; 8) le besoin de fonds de roulement ; 9) prévision des coûts. 8. Plan organisationnel Cette section du business plan est consacrée au système de gestion de l’entreprise et à sa politique du personnel. La structure des sections peut ressembler à ceci : 1) structure organisationnelle ; 2) les principaux dirigeants ; 3) conseillers et services professionnels ; 4) le personnel ; 5) la politique du personnel de l'entreprise ; 6) plan de calendrier ; 7) plan de développement social ; 8) accompagnement juridique des activités de l’entreprise. La structure organisationnelle est un moyen et une forme d'unir les travailleurs pour atteindre les objectifs de production et de gestion fixés pour l'entreprise. Il est documenté dans des diagrammes graphiques de la structure, des horaires du personnel, des réglementations sur les divisions de l'appareil de gestion de l'entreprise et des descriptions de poste des différents artistes. La structure organisationnelle est caractérisée par le nombre de maillons, la hiérarchie, la nature de la répartition des pouvoirs et des responsabilités verticalement et horizontalement dans la structure du système de gestion. Les structures organisationnelles utilisées dans l'industrie dépendent de nombreux facteurs - la taille de l'entreprise, le volume des fonds, le nombre d'employés, le principe de fonctionnement, la structure du marché, etc. Le plan d'affaires fournit les informations suivantes : 1) sur la structure productive et technologique de l'entreprise ; 2) sur les fonctions des départements clés ; 3) sur la composition des filiales et succursales, leurs relations organisationnelles avec la société mère ; 4) sur la structure organisationnelle de la gestion ; 5) sur l'organisation de la coordination des interactions entre les services et les divisions de l'entreprise ; 6) sur l'automatisation du système de contrôle. Une évaluation est faite de la conformité de la structure organisationnelle avec les objectifs et les stratégies de l'entreprise.

L'une des principales conditions de la mise en œuvre réussie d'un projet commercial est la planification commerciale, c'est-à-dire tout un ensemble de mesures visant à réaliser un profit avec une dépense de ressources minimale.

La catégorie économique présentée comprend : un plan d'action pour atteindre l'objectif ; analyse des ressources disponibles qui seront utilisées pendant la mise en œuvre du projet ; évaluation des risques, ainsi que des moyens alternatifs pour résoudre les problèmes en cas de situations de force majeure. Toutes les actions ci-dessus sont enregistrées dans le document financier correspondant - le business plan. Au début des années 90, lorsque les relations de marché ont remplacé le modèle économique socialiste, la plupart des entrepreneurs étaient convaincus que la planification était une relique du passé et qu'une analyse constante de la situation du marché montrerait quoi, quand et combien il fallait produire pour recevoir profit maximum.

Mais après quelques années, les hommes d'affaires ont commencé à comprendre que sans planification, il était impossible d'assurer le fonctionnement efficace de l'entreprise et que les revenus potentiels pouvaient se transformer en entrepôts surpeuplés de produits illiquides et en un manque de fonds de roulement pour assurer le fonctionnement normal de l'entreprise. entreprise (tout l'argent a été dépensé pour acheter des produits problématiques). Cet article vous aidera à comprendre ce qu'est la planification d'entreprise, qui traite ce problème et comment, et quels indicateurs économiques sont utilisés dans le processus de création d'un plan d'activités commerciales efficaces. Ces informations intéressent non seulement les entrepreneurs novices, mais également les propriétaires d'entreprises existantes, les chercheurs, les étudiants et les enseignants des universités économiques, ainsi que les citoyens ordinaires engagés dans l'auto-éducation.

Planification d'entreprise - l'essence et les objectifs de la planification d'entreprise

Dans divers manuels d'économie d'entreprise, vous pouvez trouver de nombreuses définitions de la catégorie considérée. Si nous soulignons leurs principaux points, nous pouvons dire que la planification d'entreprise consiste à déterminer l'objectif principal de l'entreprise, à créer un plan d'action pour l'atteindre, à analyser les ressources nécessaires et à développer des options alternatives pour le fonctionnement de l'entreprise en cas de problème. de circonstances défavorables. Il existe des situations où une entreprise prometteuse dotée de grandes capacités financières fait très rapidement faillite et la raison de l'effondrement d'un projet commercial est l'absence d'un véritable plan d'affaires.

Le document financier principal comprend les questions suivantes:

combien d'argent est nécessaire pour mettre en œuvre les projets ;

ressources nécessaires;

formation du personnel;

le temps nécessaire pour accomplir les tâches assignées ;

rentabilité et retour sur investissement du projet ;

revenu estimé;

l'évaluation des risques;

sources de financement, etc.

Quel que soit le domaine d'activité, la planification commerciale d'une entreprise a des objectifs à la fois internes et externes. Dans le premier cas, un document financier est élaboré pour assurer les activités actuelles de l'entreprise, ainsi que pour évaluer les perspectives de nouveaux projets et contrôler toutes les étapes de leur mise en œuvre. Par exemple, une entreprise dispose de ressources financières gratuites, mais les investir dans le développement du secteur d'activité principal n'est pas rationnel (l'offre sur le marché de ses produits satisfait à cent pour cent la demande).

Par conséquent, les dirigeants de l'entreprise ont décidé de les investir dans des domaines d'activité supplémentaires, mais ils ne savent pas quelle activité générera des bénéfices stables et élevés. Pour résoudre ce problème, il est nécessaire d’évaluer les atouts de l’entreprise et de dresser une liste des domaines les plus prometteurs. Après cela, un business plan est établi pour chaque domaine d'activité, en tenant compte des risques possibles. À la dernière étape, le plus entreprise prometteuse et le processus de mise en œuvre de ce projet commercial commence.

Les objectifs externes de la planification d’entreprise sont d’utiliser un plan d’affaires pour obtenir un prêt auprès d’une institution financière ou pour attirer de nouveaux investisseurs/partenaires. Jusqu'à récemment, lors d'une demande de prêt, les employés de banque percevaient un business plan comme une formalité. Personne n'a recalculé les paramètres économiques ni comparé les données du document financier avec d'autres sources d'informations sur les activités de l'emprunteur potentiel.

Aujourd'hui, la situation a considérablement changé, les employés de la banque examinent attentivement tous les indicateurs, comparent les informations indiquées dans le business plan avec d'autres documents (bilan, rapports au bureau des impôts, etc.), et vérifient également s'il est réaliste de recevoir le profit attendu ou est-ce impossible. Il convient de noter que les employés des institutions financières peuvent utiliser officieusement les principaux indicateurs économiques d'autres entreprises pour évaluer les perspectives de votre projet. Si vous avez effectué des calculs pour un projet commercial de production de matériaux de construction, les banquiers peuvent alors comparer vos données avec les indicateurs d'entreprises qui travaillent depuis longtemps dans ce domaine d'activité.

Si vous attirez des partenaires pour développer votre entreprise ou mettre en œuvre de nouveaux projets, vous devrez également faire une planification commerciale. Personne n’investira son argent sans savoir à quoi il peut s’attendre. Dans ce cas, il faut prendre en compte les intérêts que la banque paie à ses déposants. Si votre idée rapportera moins ou un peu à un investisseur potentiel plus d'argent qu'un dépôt ouvert dans une banque fiable, il ne prendra pas de risques et ne voudra pas participer à la mise en œuvre de vos projets commerciaux.

Si vous envisagez de fusionner votre entreprise avec une autre entreprise pour une transaction commerciale sérieuse, vous devez alors préparer conjointement (avec un nouveau partenaire) un véritable business plan. Ce document financier est également nécessaire pour attirer des salariés prometteurs. Après avoir étudié tous les indicateurs économiques, le spécialiste qui vous intéresse acceptera rapidement de travailler dans l'entreprise, en comptant sur un salaire décent qui augmentera régulièrement, au moins une fois par trimestre.

Une entité commerciale qui décide de mettre en œuvre un projet de plusieurs millions de dollars (par exemple, la construction d'une usine de production de boissons gazeuses) doit organiser le processus de création d'un plan d'affaires. Dans de telles situations, il est presque impossible de tout faire seul sans le soutien de partenaires.

Vous ne pouvez pas simultanément négocier la fourniture de matériaux de construction et résoudre les problèmes avec une entreprise qui s'engage à vous fournir du matériel en location. Dans ce cas, la planification commerciale est un point très important. Les perspectives de développement de la future usine intéressent les investisseurs, les partenaires, les futurs salariés et tous les créanciers, y compris ceux qui ne savent pas ce qu'est un business plan.

Tâches principales

Chaque planification d’entreprise, quelle que soit l’orientation des activités de l’entreprise et d’autres facteurs, a ses propres tâches.

Choisir l’étendue des activités de l’entreprise et les marchés pour ses produits.

Déterminer les objectifs de l'entreprise, ainsi que les ressources nécessaires (y compris le capital de démarrage), les stratégies et les tactiques pour les atteindre.

Nomination d'employés qui seront responsables de l'exécution en temps opportun et de haute qualité de leurs fonctions.

Détermination des principales caractéristiques des produits manufacturés.

Calcul des coûts de production et des coûts de vente des marchandises de l'entreprise.

Déterminez dans quelle mesure la rémunération et les performances des salariés de l’entreprise correspondent.

Évaluer l'efficacité des actions marketing : publicité, promotions, étude de la situation du marché, etc.

Réaliser une analyse comparative des ressources existantes de l'entreprise et de celles nécessaires pour atteindre ses objectifs.

Prévoyez le plus précisément possible les obstacles possibles à la réalisation des objectifs de l’entreprise et trouvez des moyens d’éliminer les obstacles qui surviennent.

Évaluer la rentabilité potentielle de l'entreprise et des projets commerciaux spécifiques.

Par ailleurs, nous pouvons souligner la planification d'entreprise dans les organisations représentatives de petites entreprises. La solution à toutes les tâches assignées dépend fortement de la disponibilité d'une source de financement fiable, d'un système efficace de recherche d'employés, ainsi que de la capacité de coopérer avec des entreprises jouissant d'une réputation commerciale irréprochable (ces entreprises ne veulent souvent pas travailler avec des petites entreprises).

Étapes de la planification d'entreprise

Le processus de planification d'entreprise est assez complexe, de sorte que les théoriciens des disciplines économiques ont identifié plusieurs étapes distinctes pour mieux le comprendre et s'en souvenir.:

Primaire (préparatoire). La collecte et l'analyse préliminaire des informations nécessaires à l'élaboration d'un business plan précis sont effectuées. Ceci et nuances techniques la production, les problèmes d'organisation et les coûts financiers.

Détermination des objectifs internes et externes de l'entreprise. Cette étape vise à élaborer une véritable proposition destinée aux investisseurs et partenaires potentiels, et elle vous permet également de formuler quels sont vos avantages par rapport aux autres entreprises concurrentes.

Trouver les sources de financement nécessaires à votre projet commercial. Il peut s'agir de programmes gouvernementaux, d'institutions financières, organisations internationales, les investissements des particuliers et entités juridiques, ressources financières des partenaires. Pour sociétés par actions Les acheteurs d’actions de la société peuvent être ajoutés à cette liste. Dans les années 90, la position de leader dans le financement des petites entreprises était occupée par des particuliers qui accordaient des prêts très coûteux, et en cas de violation des accords entre l'emprunteur et le prêteur, des invités indésirables pouvaient venir vers les premiers, habitués à résoudre n'importe quel problème. problèmes à l'aide de la force physique et des armes.

La structure optimale du futur plan d'affaires est créée. Si vous élaborez un document financier pour qu'une banque obtienne un prêt, assurez-vous de clarifier la question concernant la disponibilité des formulaires pour un plan d'affaires.

Toutes les informations manquantes pour élaborer un business plan selon la structure que vous avez développée sont collectées. Par exemple, le salaire moyen des salariés de votre domaine d'activité ou des indicateurs permettant d'évaluer les risques d'un projet commercial.

Tout est mis en œuvre calculs nécessaires, et un business plan est élaboré.

L'étape finale dépend de vos objectifs initiaux et pour qui le document financier a été élaboré. S'il est nécessaire pour obtenir un prêt, il est transféré à la banque ; s'il est nécessaire pour attirer des investissements, il est transféré aux investisseurs potentiels.

Pour que les tâches et les objectifs du business plan soient mis en œuvre à 100 %, il est nécessaire, lors de l'élaboration de cet important document financier, de prendre en compte les facteurs externes et internes qui influencent le fonctionnement de votre entreprise.

La politique du personnel de la direction de l'entreprise constitue la base du succès de tout domaine d'activité commerciale. Même l'entreprise la plus fiable et la plus prometteuse peut rapidement s'effondrer si le propriétaire de l'entreprise ne fait pas attention à ses employés. De plus, les vrais professionnels trouveront toujours du travail pour eux-mêmes et ne s'attarderont pas dans une entreprise où leur travail n'est pas correctement rémunéré. Et si vous pouvez toujours trouver un nettoyeur ou un chauffeur sans problème, alors un ingénieur, un technologue ou un bon tourneur sont des métiers qui devraient percevoir un salaire élevé (40 à 50 % de plus que le salaire moyen de votre région).

L’équipement et la technologie sont des facteurs qui influencent grandement la réussite de la mise en œuvre de toutes les étapes d’un plan d’affaires. N'épargnez pas d'argent pour acheter du matériel de haute qualité, cela vous évitera de dépenser d'énormes sommes d'argent pour sa réparation. De plus, les performances des équipements d'entreprises renommées sont généralement 20 à 80 % plus élevées que celles de leurs homologues bon marché.

Les ressources matérielles sont un autre facteur interne important qui affecte la mise en œuvre d'un plan d'affaires. Bref, les fournisseurs de matières premières et de consommables jouent un rôle déterminant en la matière. Quiconque travaille avec des entreprises éprouvées et fiables fabriquera des produits appropriés, et si l'entrepreneur décide d'économiser sur ce poste de dépense, il acquerra rapidement une réputation de fabricant de produits de mauvaise qualité.

Un rôle important appartient aux derniers développements scientifiques pertinents pour votre domaine d'activité. Les hommes d’affaires qui investissent de l’argent dans la science en retirent toujours des bénéfices. Certains théoriciens des sciences économiques estiment que cette affirmation est un axiome (ne nécessite aucune preuve, est objectivement correcte).

De nombreux lecteurs, notamment ceux qui s'intéressent à l'économie, ont déjà deviné que la liste présentée comprendrait certainement une catégorie aussi importante que la gestion. Un leadership efficace et bonne organisation le travail peut compenser presque toutes les lacunes d'une entreprise qui fonctionne.

Et la dernière étape de l'étude des facteurs internes est le marketing. Dans les années 90 du siècle dernier en Russie, de nombreuses nouvelles entreprises comptaient parmi leur personnel des spécialistes du marketing, mais la plupart des hommes d'affaires n'avaient aucune idée des fonctions qu'une personne occupant un poste « de marché » devrait remplir. En conséquence, les enfants de parents riches et influents qui n'avaient ni mérites ni désirs particuliers de travailler sont devenus des spécialistes du marketing. Dans les grandes villes, cette situation a été résolue relativement rapidement et les jeunes spécialistes du marketing ont commencé à étudier activement la situation du marché et à analyser l'offre et la demande.

Considérons une liste de facteurs externes qui influencent (directement ou indirectement) le processus de planification d'entreprise, ainsi que toutes les étapes de mise en œuvre des tâches assignées.

Entreprises fournissant des matières premières, des consommables et des carburants et lubrifiants nécessaires.

Fabricants d'équipements et d'équipements nécessaires au processus de production.

Marché du travail.

Sources de ressources financières.

Organismes gouvernementaux.

Entreprises concurrentes et consommateurs de produits manufacturés.

Étudier l’efficacité de la planification d’entreprise

Sans évaluer l'efficacité de vos projets de développement d'une entreprise existante ou de mise en œuvre d'un nouveau projet commercial, l'analyse du sujet principal de l'article sera incomplète. Même les lecteurs qui n'ont jamais participé à la planification d'une entreprise et qui ne savent pas de quoi il s'agit ont probablement deviné la nécessité d'étudier l'état du secteur de l'économie auquel appartient l'entreprise. L'étape suivante consiste à déterminer la place de votre entreprise sur le marché de ses produits.

Après une étude détaillée de ces questions, vous pouvez procéder à l'analyse de l'efficacité de votre business plan selon le schéma suivant:

Recherche en marketing.

Analyse de l'aspect technique du problème.

Évaluation financière de toutes les étapes de votre projet.

Évaluation des risques et influence de facteurs non standards.

En résumé, nous pouvons dire que, malgré la forte intensité de travail du processus de planification d'entreprise lui-même et de l'analyse de toutes les circonstances et facteurs influençant l'élaboration du document financier principal, cette procédure est obligatoire, tant pour le propriétaire d'un chaud kiosque pour chiens et pour les dirigeants de grandes entreprises internationales.

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INTRODUCTION

Le maillon principal d’une entreprise est sa stratégie de marché, qui crée les avantages concurrentiels de l’entreprise. Ils résident dans les caractéristiques d'une entreprise donnée qui la distinguent de ses concurrents, c'est-à-dire dans la détermination d’une position durable sur le marché. Ces avantages sont associés au moindre coût des produits de l’entreprise ou aux caractéristiques qualitatives du produit et de sa gamme.

Après avoir identifié une stratégie de marché concurrente, l’étape suivante consiste à planifier. La planification est le processus d'élaboration de plans d'action pour atteindre les objectifs fixés par l'entreprise. Planifier et gérer la gamme de produits fabriqués dans une entreprise revient à une analyse de l'environnement externe - il s'agit d'une étude du marché, des changements et des tendances dans le développement du marché. Tactiques de vente, publicité, prix, demande, disponibilité et substituabilité. Effectuer une analyse régulière de l'état de l'entreprise. Indicateurs financiers. Taux de croissance, façonner et modifier la stabilité et la durée des produits, étude des ressources.

La planification des activités permet à une entreprise d'analyser systématiquement ses activités et de fournir un programme d'activités sous une forme structurée qui permet une surveillance continue, une détection et une résolution rapides des problèmes émergents. Le recours à la planification commerciale pour développer et justifier les décisions de gestion des entreprises russes est plutôt l’exception que la règle. De nombreux entrepreneurs ont encore des opportunités, et certains ne savent tout simplement pas comment s'engager dans une planification d'entreprise à l'horizon, au moins d'ici un an. La pratique montre que la plupart des managers ne maîtrisent toujours pas la méthodologie et la philosophie de la planification d'entreprise et sont sceptiques quant à son utilité. Dans le même temps, la nécessité d’un changement spécifique dans la direction se fait attendre depuis longtemps. La planification d'entreprise, en tant que programme d'action, est nécessaire pour toute entreprise, qu'il s'agisse d'un géant industriel ou d'une petite exploitation agricole.

L'objet de l'étude est la planification et la gestion de la gamme de produits chez TOM RETAIL LLC, Tomsk, présente sur le marché depuis une dizaine d'années.

L'objectif principal du cours est d'élaborer un plan d'affaires pour la production d'un nouveau type de produit.

La tâche principale est de gérer la gamme de produits. Il faut également : caractériser les concepts utilisés dans le business plan, considérer les tâches et les caractéristiques de l'élaboration d'un business plan, considérer la structure générale du business plan

FONDEMENTS THÉORIQUES DE LA PLANIFICATION D'AFFAIRES DANS L'ENTREPRISE

L'essence et le sens de la planification d'entreprise

entreprise planifiée économique

La planification d'entreprise est un type indépendant d'activité de planification directement liée à l'entrepreneuriat.

Dans les conditions du marché, il est irréaliste d'obtenir un succès commercial stable si vous ne planifiez pas efficacement son développement, si vous n'accumulez pas constamment des informations sur votre propre situation et vos perspectives, sur l'état des marchés cibles et sur la position des concurrents sur ceux-ci. Pour occuper un poste réussi dans l'organisation de la planification d'entreprise dans une organisation commerciale, il doit y avoir quatre conditions préalables.

Premièrement , une organisation commerciale doit disposer d'une base méthodologique et méthodologique appropriée pour l'élaboration, le contrôle et l'analyse de l'exécution d'un plan d'affaires, et les employés du service financier et économique doivent être suffisamment qualifiés pour pouvoir appliquer cette méthodologie dans la pratique.

Deuxièmement, pour élaborer des plans financiers, vous avez besoin d'informations internes sur les activités de l'entreprise et d'informations externes. La base du bloc d'informations du processus de planification d'entreprise est constituée d'informations économiques, d'informations comptables, de messages des autorités financières, des institutions du système bancaire, d'informations provenant des services des matières premières et financiers et d'informations politiques. De plus, le fonctionnement du système de planification d'entreprise s'effectue dans le cadre du cadre réglementaire en vigueur.

Troisièmement, le processus de planification d'entreprise est toujours mis en œuvre à travers les structures organisationnelles et le système de gestion appropriés qui constituent le bloc organisationnel du processus.

Quatrièmement, dans le processus de planification et de contrôle financiers, de grandes quantités d'informations sont enregistrées et traitées.

La planification d'entreprise est un ensemble ordonné d'étapes et d'actions liées à l'analyse de la situation de l'environnement, à la définition d'objectifs de planification d'entreprise, à la mise en œuvre de la planification, à la promotion d'un plan d'affaires sur le marché de la propriété intellectuelle, à la mise en œuvre d'un plan d'affaires et au suivi de sa mise en œuvre. Lors de la planification d'un business plan, on peut distinguer les principales étapes du processus : l'étape préparatoire, l'étape d'élaboration d'un business plan, l'étape de promotion du business plan sur le marché, l'étape de mise en œuvre du business plan.

Une idée d’entreprise est une idée de nouveau produit ou service, solution technique, organisationnelle ou économique. Les sources de nouvelles idées peuvent inclure les commentaires des consommateurs, les produits des concurrents, les avis marketing, les publications du gouvernement fédéral sur les brevets et les efforts de recherche et développement en cours.

La planification formelle nécessite certes des efforts, mais elle offre également des avantages significatifs, qui obligent les gestionnaires à réfléchir de manière prospective et constituent la base pour prendre des décisions de gestion efficaces. Augmente la capacité de fournir à l'entreprise les informations nécessaires, contribue à réduire les risques de l'entreprise, conduit à une coordination claire des actions de tous les domaines de l'entreprise, vous permet d'anticiper les changements attendus et de vous préparer aux changements soudains de la situation du marché. .

Un plan d'affaires est une description brève, précise, accessible et compréhensible de l'entreprise proposée, l'outil le plus important lorsque l'on considère un grand nombre de situations différentes, vous permettant de sélectionner la solution prometteuse nécessaire et de déterminer les moyens pour y parvenir. Un plan d'affaires est un document qui vous permet de gérer une entreprise, il peut donc être présenté comme une orientation et un contrôle sur les activités d'une entreprise.

L'objectif principal de l'élaboration d'un plan d'affaires est de planifier les activités commerciales d'une entreprise pendant une certaine période en fonction des besoins et des opportunités du marché, en obtenant les ressources nécessaires.

L'enregistrement d'un business plan commence par la préparation d'une page de titre. Il doit immédiatement fournir des informations sur où, quand et par qui le document a été rédigé. Le nom du projet est également indiqué ici, qui doit formuler brièvement et clairement l'idée contenue dans le business plan. La deuxième page du plan contient une table des matières, qui doit refléter sa structure. Vient ensuite l'introduction, qui indique les objectifs de l'élaboration du plan et le cercle de personnes auquel il s'adresse. La deuxième page du plan contient une table des matières, qui doit refléter sa structure. Vient ensuite l'introduction, qui indique la tâche d'élaboration d'un business plan et le cercle de personnes auquel il s'adresse.

Les pages ne doivent pas dépasser plusieurs pages. Les planificateurs doivent formuler de manière brève, concise et claire les principaux objectifs du projet, ainsi que ses tâches spécifiques. Dans la section CV, vous devez décrire en détail les produits et services offerts. Il est particulièrement important de souligner la différence entre ce qui est actuellement disponible sur le marché et ce que l'entreprise envisage d'offrir à l'avenir.

L'objectif de la section sur l'analyse du marché et des ventes est de fournir aux investisseurs des informations suffisantes documents factuels pour le convaincre de la compétitivité du projet considéré, ainsi que pour aider l'entreprise à déterminer qui achètera son produit et où se situe sa niche sur le marché. La section marketing du plan d'affaires met en évidence les moyens d'atteindre les volumes de ventes cibles et de proposer des produits aux consommateurs. Chapitre Le « plan de production » n'est inclus dans le plan d'affaires que par les entreprises qui ont l'intention de se lancer dans la production.

La tâche principale est de convaincre les partenaires potentiels que l'entreprise sera en mesure de produire quantité requise marchandises de la qualité requise et dans les délais requis. La section risques met en évidence les problèmes qu'une entreprise peut rencontrer lors de la mise en œuvre d'un projet, ainsi que les principales méthodes de protection contre d'éventuelles difficultés. La section « bilan » du plan d'affaires, concernant le plan financier, doit être consacrée à l'évaluation du potentiel de l'entreprise et à la planification de ses activités financières, afin d'assurer la viabilité de l'entreprise et l'utilisation efficace des fonds.

La planification est effectuée sur la base d'une prévision de l'activité future de l'entreprise dans un certain laps de temps. Le rapport est compilé pour la période écoulée. Les données présentées dans ces documents sont utilisées en outre pour analyser la situation financière de l'entreprise. La section concernant la situation financière et le financement décrit le plan de création d'une nouvelle entreprise ou d'expansion d'une entreprise existante.

En plus des sections indiquées du plan d'affaires, il est également conseillé d'y inclure un plan organisationnel contenant une brève description de la structure organisationnelle de l'entreprise. La base du plan d'affaires est la concentration des ressources financières pour résoudre ces problèmes, il est destiné à aider l'entreprise à résoudre les principaux problèmes suivants liés au fonctionnement de l'entreprise : - il s'agit de déterminer des domaines d'activité spécifiques, des marchés de vente prometteurs et la place de l'entreprise sur le marché, estimer les coûts nécessaires à la fabrication des produits, les comparer avec les prix auxquels les biens seront vendus pour déterminer le profit.

Analyser la situation matérielle et financière de l'entreprise, déterminer les ressources pour atteindre les objectifs visés. Calculer les risques et prévoir les difficultés pouvant interférer avec la mise en œuvre du business plan.

Introduction

Chapitre 1. La planification d'entreprise, son rôle et son objectif. Les principales sections de leur business plan une brève description de

1 La planification d'entreprise, son rôle et son objectif

2 Les principales sections du business plan, leur brève description

Conclusion

Bibliographie

Introduction

Le sujet de la planification d'entreprise est tout aussi important tant pour ceux qui sont sur le point de créer une nouvelle entreprise que pour ceux qui ne sont plus nouveaux dans le monde des affaires, mais souhaitent augmenter son volume, modifier ou compléter les domaines de leurs activités.

Il est impossible d'obtenir un succès commercial durable sans une planification claire de vos activités, une collecte et une analyse constantes d'informations à la fois sur l'état des marchés cibles, la position des concurrents sur ceux-ci et sur vos propres perspectives et capacités. Avec toute la diversité des formes d'entrepreneuriat existantes, il existe des dispositions clés qui s'appliquent dans presque tous les domaines de l'activité commerciale et sont nécessaires pour se préparer en temps opportun et éviter d'éventuelles difficultés et, par conséquent, réduire le risque d'une éventuelle faillite.

La nature de la planification d'entreprise détermine la cohérence de tous les départements de l'entreprise, sa compétitivité sur le marché et le niveau d'efficacité de la production. Il est nécessaire d’accorder une attention particulière aux actions opérationnelles et tactiques, à la planification stratégique et aux prévisions, axées sur la résolution de problèmes à long terme, le renforcement de sa position, l’expansion des positions occupées et le développement de nouvelles positions sur le marché. Sans l'utilisation de méthodes modernes de planification d'entreprise, il est impossible pour une entreprise d'atteindre une compétitivité et un leadership à long terme sur le marché des produits. C'est une raison importante pour les performances insatisfaisantes de nombreuses entreprises de transformation, en particulier les petites, qui négligent la systématique et se concentrent sur les mesures locales et les actions opérationnelles pour organiser les ventes. Entre-temps entrepreneur moderne sur la base de plans et de prévisions de production internes, il peut représenter objectivement le mécanisme des opportunités positives et des conséquences négatives de l'interaction de diverses forces concurrentielles du marché et prendre de manière indépendante des décisions opérationnelles, tactiques et stratégiques qui anticipent non seulement les actions des concurrents, mais aussi la situation macroéconomique possible.

Chapitre 1.La planification d'entreprise, son rôle et son objectif. Les principales sections du business plan et leur brève description

1.1 La planification d'entreprise, son rôle et son objectif

Planning d'affaires est un type particulier de planification. Des plans d'affaires sont élaborés dans le cas de la création d'une nouvelle entreprise de services ; lors de la justification des demandes de prêt ; lors de l'entrée sur de nouveaux marchés de vente, etc. En termes de contenu, un plan d'affaires est un document qui reflète sous une forme concentrée les buts et objectifs d'une entreprise de services, sa position concurrentielle sur le marché des biens et services, le montant des revenus financiers attendus et les ressources matérielles, les activités de marketing planifiées, les principaux aspects de l'organisation des activités pour la fourniture de services, ainsi que l'évaluation des risques commerciaux.

Plan d'affaires d'investissement agit comme une évaluation objective des résultats des activités d’investissement de l’organisation et en même temps comme un outil nécessaire pour évaluer les décisions de projet et d’investissement. Ce plan caractérise les principaux aspects des activités d'une organisation commerciale, prédit les changements de sa situation financière à la suite de la mise en œuvre d'une décision d'investissement et détermine l'efficacité et la faisabilité des investissements. Par conséquent, un business plan d’investissement fait simultanément office de travail de recherche, de recherche et de conception.

La planification des activités d'investissement dans une organisation peut varier en termes de calendrier, d'exactitude, de modifications apportées et de degré de coordination. Cependant, tous les types de planification présentent les caractéristiques communes suivantes :

· la planification est un processus ordonné ;

· la base de la planification est le traitement de l'information ;

· Dans le cadre de la planification, des activités de projet spécifiques sont développées.

La planification vise à atteindre certains objectifs.

Dans le système d'activité entrepreneuriale, la planification des activités d'investissement, en tant qu'élément nécessaire de la gestion, remplit un certain nombre de fonctions importantes, parmi lesquelles les suivantes sont de la plus haute importance :

ü La planification est une fonction qui permet d'évaluer les possibilités de développement d'une nouvelle ligne d'activité et de processus de contrôle au sein de l'organisation ;

ü Attirer des fonds (prêts, crédits), sans lesquels, dans les conditions russes modernes, il est presque impossible de mettre en œuvre un projet important. La justification économique de l'attraction et de l'utilisation efficace des ressources de crédit, réalisée dans le cadre de la planification des activités d'investissement, joue un rôle décisif dans la mise en œuvre d'une idée d'entreprise ;

ü Impliquer des partenaires potentiels dans la mise en œuvre des plans de l’organisation qui souhaitent investir leur propre capital ou leur technologie dans la production ;

ü améliorer la sensibilisation de tous les employés de l'organisation aux actions à venir, coordonner leurs efforts, créer la motivation pour atteindre les objectifs grâce à leur implication dans le processus d'élaboration d'un plan d'affaires.

L'objectif principal de la planification des activités d'investissement consiste en déterminer l'orientation la plus efficace pour le développement de l'organisation et, sur la base de sa justification économique et des instructions étape par étape, mettre en œuvre des investissements en tenant compte des risques acceptables.

Un certain nombre d'objectifs privés de planification d'entreprise d'investissement découlent de cet objectif principal :

§ cohérence des objectifs des départements (en tant qu'objectifs d'ordre inférieur) avec les objectifs inclus dans le plan d'affaires (en tant qu'objectifs d'ordre supérieur) ;

§ prendre des mesures préventives pour prévenir d'éventuels problèmes financiers (par exemple, éviter une diminution de la rentabilité de l'entreprise en diversifiant les actifs) ;

§ coordination du plan d'affaires avec la stratégie financière de l'organisation afin d'éviter leur impact imprévu les uns sur les autres, empêchant la mise en œuvre des décisions d'investissement ;

§ préparation d'une décision d'investissement à travers sa justification économique dans un plan d'affaires d'investissement ;

§ détermination des principales modalités de suivi de la mise en œuvre du business plan d'investissement ;

§ informer le personnel sur les orientations choisies pour le développement de l'organisation et leur éventuelle correction les descriptions d'emploi coordonner les actions de mise en œuvre du plan d’affaires d’investissement.

La planification des activités d'investissement, réalisant les objectifs ci-dessus, vous permet de résoudre les problèmes suivants Tâches:

v déterminer les perspectives de fonctionnement de l'organisation, en tenant compte de la mise en œuvre des investissements ;

v présenter un système planifié d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs ;

v attirer l'attention des investisseurs potentiels pour accumuler des financements supplémentaires.

Tirons une conclusion de ce paragraphe : le business plan du projet est nécessaire à la fois pour les investisseurs envisageant la possibilité d'investir leurs fonds dans le projet, et pour les responsables directs de la mise en œuvre du projet au niveau opérationnel. Les investisseurs doivent voir dans le business plan un mécanisme de génération de revenus, de compréhension et de confiance dans lequel sont pour eux une garantie de retour sur investissement, et les managers seront guidés par le business plan lors de la mise en œuvre du projet.

Ainsi, l'importance de la planification commerciale pour l'activité économique d'une entreprise dans les conditions modernes ne peut guère être surestimée. C'est la base de la planification stratégique et une base nécessaire pour prendre des décisions de gestion compétentes.

1.2 Les principales sections du business plan, leur brève description

Entreprise -Un plan est une forme généralement acceptée dans la pratique économique mondiale pour présenter des propositions et des projets commerciaux, contenant des informations détaillées sur la production, les ventes et les activités financières de l'entreprise et une évaluation des perspectives, des conditions et des formes de coopération basées sur l'équilibre des intérêts. les intérêts économiques propres de l'initiateur du projet et les intérêts des partenaires, des investisseurs, des consommateurs et des concurrents dans la réalisation des objectifs sociaux. -objectifs économiques entreprise -projets.

Constitution d'une entreprise -le plan est réalisé sur la base des résultats de la recherche et du développement, dont le but est de déterminer l’orientation spécifique des activités de l’entreprise sur un marché spécifique dans l’organisation établie -conditions économiques.

Le business plan comporte deux orientations principales :

Interne - préparer pour le client un dossier d'information, un programme de mise en œuvre de la proposition de projet avec une évaluation des résultats à chaque étape de sa mise en œuvre.

Externe - informer sur les avantages techniques, organisationnels, économiques, financiers, juridiques et autres (ainsi que les risques et problèmes) de l'investisseur externe - autres organisations, organes décisionnels municipaux (banques commerciales accordant des prêts)

Entreprise -Le plan remplit les fonctions suivantes :

· développement stratégique à long terme de l'entreprise, garantissant sa préparation aux changements du marché et de la situation économique ;

· planifier des activités pour atteindre les objectifs commerciaux projet;

· financement des entreprises projet;

· investir dans les affaires projet;

En plus de ces fonctions de base, on distingue les sous-fonctions suivantes :

· améliorer les qualifications des managers grâce à une évaluation constante des capacités de l'entreprise, de ses concurrents, etc., qui garantira l'adoption de décisions plus qualifiées ;

· la protection des fonds des investisseurs, qui constitue le devoir moral et juridique de l'entrepreneur ;

· identification des principaux consommateurs des produits en cours de développement ou dont la production est prévue ;

· évaluer les concurrents et élaborer une stratégie concurrentielle ; informer l'investisseur de la situation de l'entrepreneur, ce qui est très important pour surmonter les éventuels

· problèmes financiers;

· évaluation des fournisseurs et sélection de la meilleure option pour l'approvisionnement en matières premières et composants ;

· réduire le risque de faillite en identifiant d'éventuelles erreurs coûteuses aux étapes du développement de l'entreprise plan.

Pour rédiger une entreprise -Le plan nécessite les informations suivantes :

Ø L'idée et le but du nouveau projet ;

Ø Volume de la demande potentielle ;

Ø Évaluation des capacités de production pour la mise en œuvre du projet ;

Ø évaluation de l’équipe de direction.

Éléments commerciaux requis -plan sont :

Ø évaluation de la compétitivité de l'entreprise; stratégie de marketing, y compris politique de prix et évaluation

Ø volume des ventes (prévu sur 3 à 5 ans ou plus) ;

Ø indicateurs de performance financière du projet (prévisions) ; propositions aux investisseurs potentiels.

Un plan d'affaires aide à résoudre les tâches principales suivantes :

-déterminer l’orientation précise des activités de l’entreprise, les marchés cibles et la place de l’entreprise sur ces marchés ;

-formuler les objectifs à long terme et à court terme de l'entreprise, les stratégies et les tactiques pour les atteindre ;

-sélectionner une gamme de produits et déterminer les indicateurs de biens et services qui seront proposés par l'entreprise aux consommateurs, ainsi qu'estimer les coûts de leur création et de leur vente ;

-évaluer la conformité du personnel de l'entreprise et les conditions de motivation de son travail avec les exigences pour atteindre les objectifs fixés ;

-déterminer la composition des activités marketing de l'entreprise en matière d'études de marché, de publicité, de promotion des ventes, de tarification, de canaux de vente, etc. ;

-assurer la viabilité de votre entreprise dans un environnement hautement concurrentiel ;

-atteindre la maximisation des profits dans des conditions spécifiques ;

-évaluer la situation financière et financière de l'entreprise.

Titre de page . La page de titre reflète le nom du projet, le nom de l'organisme qui envisage de mettre en œuvre le projet, sa localisation, les numéros de téléphone par lesquels vous pouvez contacter le propriétaire (gestionnaire) ou une personne autorisée à négocier, nom, prénom, patronyme ( dans son intégralité) du propriétaire (gestionnaire) et développeur du business plan, date (mois et année) de préparation. Si le business plan est envoyé à un investisseur ou prêteur externe, il est possible d'inclure les principaux indicateurs financiers (besoins de financement, délai de récupération, indice de rentabilité) sur la page de titre.

Mémorandum de confidentialité . Le mémorandum est destiné à protéger les droits d'auteur des développeurs sur ce business plan et peut être placé sur la page de titre, s'il est suffisamment court, ou sur la page qui suit la page de titre.

Résumé . Cette section est de nature informative et publicitaire générale, conçue pour susciter l'intérêt de ceux à qui le plan d'affaires sera adressé. C'est à partir de cette section que les investisseurs potentiels obtiennent leur première impression, qui est souvent décisive pour le sort du projet dans son ensemble.

§ une brève description du projet, de ses buts et objectifs ;

§ fourniture de ressources;

§ mécanisme de mise en œuvre ;

§ le caractère unique ou la compétitivité des produits ou

§prestations de service;

§ le montant du financement externe requis ;

§ prévisions de ventes et de bénéfices ;

§ remboursement de prêts aux investisseurs;

§ principaux indicateurs de l’efficacité du projet.

Objectif du projet proposé . Cette section doit fournir une définition et une description claires des activités, produits ou services qui seront proposés sur le marché. Certains aspects de la technologie requise pour fabriquer le produit doivent être spécifiés.

Analyse de la situation de l'industrie . Cette section présente les résultats d'une analyse de la situation actuelle et des tendances de l'industrie et tire des conclusions sur leur impact sur la mise en œuvre et les résultats du projet. Il est très important de présenter l'idée d'un nouveau projet dans le contexte de la situation actuelle de l'industrie. Il est nécessaire de démontrer une compréhension approfondie de l'état de l'organisation et du secteur dans lequel elle opèrera et concourra, car l'un des facteurs garantissant la victoire dans la concurrence est la connaissance de la situation sur le marché des produits de cette classe. Analyse de la position de l’entreprise dans l’industrie . Cette section fournit une analyse complète de la position de l’entreprise dans le secteur, des résultats de ses activités économiques et des caractéristiques organisationnelles :

§ tous types d'activités de l'entreprise, ses produits (services), ses consommateurs (clients) ;

§ forme organisationnelle et juridique de l'entreprise, structure organisationnelle, fondateurs, personnel et associés, date de création ;

§ indicateurs de performance financière et économique de l'entreprise (firme);

§ localisation de l'entreprise (adresse de l'entreprise, caractéristiques du bâtiment ou des locaux, propriété ou bail, nécessité de reconstruction) ;

§ spécificités du travail (saisonnalité, horaires de travail (heures et jours de la semaine) et autres caractéristiques liées au domaine d'activité ou aux ressources utilisées).

Description du produit du travail. Cette section doit contenir des informations détaillées sur les caractéristiques de consommation du produit (service) et les avantages par rapport aux concurrents. Cette rubrique en annexe peut être accompagnée d'un échantillon naturel, d'une photographie, d'un dessin, d'une documentation technique ou d'une description détaillée. Si le sujet du projet concerne plusieurs produits, le plan d'affaires fournit une description pour chacun d'eux. Structure approximative des sections :

§ nom du produit (service);

§ Objectif et portée ;

§ brève description et principales caractéristiques ;

§ compétitivité des produits (services), mettant en évidence les paramètres dans lesquels le produit est supérieur aux concurrents ou inférieur à eux ;

§ disponibilité ou nécessité d'une licence de produit ;

§ disponibilité d'un certificat de qualité du produit;

§ sécurité et respect de l'environnement;

§ conditions de livraison et emballage ;

§ garanties et service ;

§exploitation;

§ élimination après la fin de l'utilisation.

Plan de marketing et de vente des produits de l'entreprise dans cette section, il est nécessaire d'identifier le marché, de l'analyser et de développer une stratégie de comportement sur le marché, c'est-à-dire montrer pourquoi, dans quel volume et quels consommateurs achèteront des produits, et comment la demande peut être influencée. Il décrit également comment le nouveau produit ou service est censé être vendu, quel est son prix prévu et une politique publicitaire est élaborée.

Le plan de production dans cette section doit décrire tous les processus de production et autres processus de travail. Toutes les questions liées aux locaux, à leur emplacement, à leurs équipements et au personnel de travail sont également prises en compte ici. Cette section devrait refléter les questions de savoir comment et dans quel délai le volume de production peut être augmenté ou réduit.

Plan organisationnel Cette section indique les documents législatifs, réglementaires et autres qui ont force de loi et sont pertinents pour ce projet, ainsi que le calendrier de mise en œuvre du projet.

Analyse des risques Tout projet rencontre inévitablement certaines difficultés qui menacent sa mise en œuvre. Il est très important d’être capable d’anticiper ces difficultés et d’élaborer des stratégies pour les surmonter à l’avance. Il est nécessaire d'évaluer le degré de risque et d'identifier les problèmes que l'entreprise peut rencontrer.

Tous les documents qui ne font pas l'objet d'une planification, mais qui sont mentionnés dans les principales sections du business plan peuvent être inclus en annexe :

§ copies de contrats, licences, etc.;

§ des copies des documents à partir desquels les données source ont été extraites ;

§ listes de prix des fournisseurs ;

§ tableaux de calcul d'indicateurs financiers qui ne sont pas inclus dans les sections principales.

Tirons une conclusion du paragraphe : un business plan est un document nécessairement écrit qui résume les opportunités et perspectives commerciales et explique comment ces opportunités peuvent être concrétisées par l'équipe de direction existante. Une présentation écrite d'un plan d'affaires rend le processus d'élaboration de celui-ci plus efficace et le plan lui-même - systématisé et concis.

planification d'activités de vente d'entreprise d'entrepreneuriat

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