Risques financiers, de production et autres de l'entreprise. Monitorage et contrôle

22.09.2019

Toute entreprise supporte les risques liés à ses activités de production, commerciales et autres ; tout entrepreneur est responsable des conséquences des décisions de gestion prises. Le facteur de risque oblige l'entrepreneur à économiser des ressources financières et matérielles, à accorder une attention particulière aux calculs de l'efficacité des nouveaux projets, des transactions commerciales, etc. Le facteur de risque dans l'activité commerciale augmente particulièrement pendant les périodes de conditions économiques instables, accompagnées de processus inflationnistes. , prêts extrêmement coûteux, etc.
Concept et types de risque
Le risque en entrepreneuriat est la probabilité que l'entreprise subisse des pertes ou des pertes si l'événement prévu ( décision de gestion) ne se réalisera pas, ainsi que si des erreurs de calcul ou des erreurs ont été commises lors de la prise de décisions de gestion. Le risque commercial peut être divisé en risques de production, financiers et d’investissement.
Le risque de production est directement lié aux activités économiques de l'entreprise. Le risque de production est généralement compris comme la probabilité (possibilité) qu'une entreprise ne remplisse pas ses obligations en vertu d'un contrat ou d'un accord avec un client, les risques liés à la vente de biens et de services, les erreurs dans la politique de prix et le risque de faillite.
Les risques suivants peuvent être identifiés dans les activités de production d'une entreprise industrielle :

le risque d'un arrêt complet de l'entreprise en raison de l'impossibilité de conclure des contrats pour la fourniture de matériaux, composants et autres produits initiaux nécessaires à cette technologie ;
le risque de manque de réception de matières premières en raison de l'échec des contrats d'approvisionnement conclus, ainsi que le risque de non-retour Argent transféré au fournisseur sous forme d'acomptes ;
le risque de non-conclusion des contrats de vente de produits manufacturés, de travaux ou de services, c'est-à-dire le risque de non-vente totale ou partielle ;
le risque de non-réception ou de réception intempestive des fonds pour les produits expédiés à la vente ;
le risque de refus de l'acheteur des produits reçus et payés ou le risque de retour ;
le risque d'échec des accords conclus sur l'octroi de prêts, d'investissements ou de crédits ;
le risque de prix associé à la détermination du prix des produits et services vendus par une entreprise, ainsi que le risque lié à la détermination du prix des moyens de production nécessaires, des matières premières utilisées, des matériaux, du carburant, de l'énergie, du travail et du capital (sous forme d'intérêts taux sur les prêts). Selon certains calculs, une erreur de 1 % sur le prix des produits vendus entraîne des pertes s'élevant à au moins 1 % du chiffre d'affaires. Si la demande pour un produit donné est élastique, les pertes peuvent s'élever à 2 à 3 %. Avec une rentabilité du produit de 10 à 12 %, une erreur de prix de 1 % pourrait entraîner une perte de profit de 5 à 10 %. Le risque de prix augmente considérablement dans des conditions d’inflation ;
le risque de faillite à la fois des partenaires commerciaux (contreparties, distributeurs, fournisseurs, etc.) et de l'entreprise elle-même.

Le risque financier est la probabilité de dommages résultant de toute opération dans les domaines financier, du crédit et des changes, des transactions sur titres, c'est-à-dire risque qui découle de la nature transactions financières. Les risques financiers comprennent le risque de crédit, le risque de taux d'intérêt, le risque de change et le risque de perte de bénéfices financiers.
Le risque de crédit est associé au non-paiement par l'emprunteur du principal et des intérêts courus sur le prêt. Risque de taux d'intérêt- le risque de pertes pour les banques commerciales, les établissements de crédit, les fonds d'investissement du fait d'une augmentation des taux d'intérêt qu'ils paient sur les fonds empruntés au-dessus des taux des prêts accordés. Les risques de change reflètent le danger de pertes de change associées aux variations du taux de change d'une monnaie étrangère par rapport à une autre, y compris la monnaie nationale lors d'opérations économiques, de crédit et autres opérations de change étrangères. Le risque de perte de profit financier est déterminé par la probabilité de dommages financiers pouvant survenir en raison de la non-exécution d'une activité ou d'un arrêt. activité économique. Dans l'activité d'investissement d'une entreprise, on peut distinguer le risque d'investissement en titres, ou « risque de portefeuille », qui caractérise le degré de risque de diminution de la rentabilité de titres spécifiques et du portefeuille de titres constitué, ainsi que le risque d’innovation. Les nouveaux projets comportent trois types de risques :

risque associé aux innovations techniques;
risque associé à l'aspect économique ou organisationnel de la production ;
risque déterminé par la « jeunesse de l’entreprise ». Les risques peuvent être classés selon d'autres critères. Par exemple, les risques sont distingués comme étant purs et spéculatifs, dynamiques et statiques, absolus et relatifs. Les risques purs signifient la possibilité de pertes ou de résultats nuls. Ceux-ci incluent généralement les risques de production et d’investissement. Les risques spéculatifs s'expriment dans la probabilité d'obtenir des résultats à la fois positifs et négatifs. Les risques financiers, par exemple, sont considérés comme des risques spéculatifs -

Le risque dynamique est le risque de changements imprévus dus à des décisions de gestion ou à des changements survenus dans les domaines économique, politique et autres. vie publique. De tels changements peuvent entraîner à la fois des pertes et des revenus supplémentaires. Le risque statique est le risque de pertes dues à des dommages matériels, ainsi que de perte de revenus due à l'incapacité de l'organisation. Ce risque ne peut conduire qu'à des pertes.
Le risque absolu est évalué en unités monétaires (roubles, dollars, etc.) ; risque relatif - en fractions d'unité ou en pourcentage. Par exemple, le risque en entrepreneuriat peut être mesuré valeur absolue- le montant des dommages et pertes et leur valeur relative - le degré de risque, c'est-à-dire une mesure de la probabilité d'échec de la mise en œuvre de l'activité prévue ou d'échec de l'atteinte du niveau prévu de profit, de revenu et de prix. Les deux indicateurs sont nécessaires et contiennent des informations pertinentes - risque absolu et relatif.
Facteurs de risque
Le risque entrepreneurial se développe sous l'influence de facteurs objectifs (externes) et subjectifs (internes).
Les facteurs externes les plus importants comprennent : l'inflation (une augmentation significative et inégale des prix des matières premières, des fournitures, du carburant, de l'énergie, des composants, des transports et autres services, ainsi que des produits et services de l'entreprise) ; les changements dans les taux d'intérêt bancaires et les conditions de prêt, les taux d'imposition et les droits de douane ; changements dans les relations de propriété et de location, dans la législation du travail, etc. L'influence de facteurs internes associés aux erreurs et omissions de la direction et du personnel n'est pas moins dangereuse pour les activités de l'entreprise. Ainsi, selon des experts étrangers, 90 % des échecs divers des petites entreprises sont associés à l'inexpérience de la direction, à son incapacité à s'adapter aux conditions changeantes, au conservatisme de pensée, qui conduit à une gestion d'entreprise inefficace, à la prise de mauvaises décisions et à la perte de position dans le marché.
Les facteurs subjectifs incluent le facteur d’attitude à l’égard du risque. Les gens varient dans leur volonté de prendre des risques. Ainsi, certains managers aiment prendre des risques, d’autres ne veulent pas prendre de risques et d’autres encore sont indifférents aux risques.

nous. Le choix d’une stratégie de risque dans les activités d’une entreprise dépend également du comportement de personnes spécifiques. Un manager qui préfère un revenu stable choisit une stratégie d'aversion au risque dans l'activité entrepreneuriale. Avec un tel comportement anti-risque, l'entreprise a généralement un faible revenu (bénéfice). Un gestionnaire neutre au risque se concentre sur les revenus attendus, quelles que soient les pertes possibles. Les gestionnaires averses au risque sont prêts à prendre des risques dans l'espoir d'obtenir des profits plus importants, c'est-à-dire prêt à se battre pour minimiser les pertes afin de maximiser les résultats.
Analyse de risque
Le risque auquel une entreprise est exposée est la menace probable de faillite ou de pertes financières susceptibles d'arrêter l'ensemble de l'entreprise. La possibilité d’un échec étant toujours présente, la question se pose des méthodes permettant de réduire les risques. Pour répondre à cette question, il est nécessaire de quantifier le risque, ce qui permettra de comparer le montant du risque des différentes options de solution et de sélectionner parmi elles celle qui convient le mieux à la stratégie de risque choisie par l'entreprise.
Lors de l'analyse des risques, les hypothèses proposées par le célèbre expert américain B. Berlimer sont généralement utilisées :

les pertes dues au risque sont indépendantes les unes des autres ;
une perte dans un secteur d'activité n'augmente pas nécessairement la probabilité d'une perte dans un autre, sauf en cas de force majeure ;
le dommage maximum possible ne doit pas dépasser les capacités financières du participant.

Le schéma général de l’analyse des risques est présenté dans la Fig. 23.11.

Définition de financier
SOSGOIGYILMUSTI (liquidité du projet)

(x)], où la probabilité de chaque résultat (A) est utilisée comme fréquence ou poids de la valeur correspondante (x). En général, cela peut s'écrire ainsi :
E (x) = A ]X] + A2X2+ ... + Ahpn,.
Disons que lors de la promotion d'un nouveau produit, il y a un événement. Et sur 200 cas, cela a généré un bénéfice de 20 000 roubles. de chaque unité de marchandise dans 90 cas (probabilité 90 : 200 = 0,45), bénéfice 25,0 mille roubles. dans 60 cas (probabilité 60 : 200 = 0,30) et un bénéfice de 30,0 mille roubles. dans 50 cas (probabilité 50 : 200 =

25). Le bénéfice moyen attendu sera :

20,0 0,45 + 25,0 0,30 + 30,0 0,25 = 24.
La mise en œuvre de l'activité B sur 200 cas a généré un bénéfice de 19 000 roubles. dans 85 cas, bénéfice 24,0 mille roubles. dans 60 cas, 31 000 roubles. dans 50 cas. Dans le cadre de l'événement B, le profit moyen attendu sera :
19,0 - (85: 200) + 24,0 (60: 200) + 31,0 (50: 200) = 23,8.
En comparant l'ampleur du profit attendu lors de l'investissement de capital dans les activités A et B, nous pouvons conclure que le montant des bénéfices tirés de l'activité A varie de 20,0 à 30,0 mille roubles, la valeur moyenne est de 24,0 mille roubles ; dans l'événement B, le montant des bénéfices perçus varie de 19,0 à 31,0 mille roubles. et la valeur moyenne est de 23,8 mille roubles.
La valeur moyenne est une caractéristique quantitative généralisée et ne permet pas de prendre une décision en faveur d'une option d'investissement. Pour prendre une décision finale, il est nécessaire de mesurer la variabilité (étendue ou variabilité) des indicateurs, c'est-à-dire déterminer le degré de variabilité d'un résultat possible. La variabilité d'un résultat possible est le degré d'écart de la valeur attendue par rapport à la valeur moyenne. Pour le déterminer, la variance ou la moyenne est généralement calculée. écart-type.
La dispersion est la moyenne pondérée des carrés des écarts des résultats réels par rapport à la moyenne attendue :
? IX - хШЧ_Л а* * ,
où a2 est la dispersion ; x est la valeur attendue pour chaque cas d'observation ; xB - valeur attendue moyenne ; A est la fréquence des cas, ou le nombre d'observations.
a = L'écart type est déterminé par la formule :
La dispersion et l'écart type sont des mesures de variabilité absolue. Ils sont mesurés dans les mêmes unités que la caractéristique variable. Pour analyser le degré d'écart, le coefficient de variation est généralement utilisé.
Le coefficient de variation est le rapport de l'écart type à la moyenne arithmétique. Il montre le degré d'écart obtenu
V = a-100, x
aucune valeur.
où V est le coefficient de variation, % ; de-moyenneécart-type;
x - moyenne arithmétique.
Le coefficient de variation permet de comparer la variabilité de caractéristiques qui ont différentes unités de mesure. Plus le coefficient de variation est élevé, plus la variabilité du trait est grande. Les estimations suivantes des coefficients de variation ont été établies :

jusqu'à 10 % - faible fluctuation ;
10-25 % - fluctuation modérée ;
plus de 25% - fluctuation élevée1.

Dans notre exemple, l’écart type est :

dans l'événement A : aA = 16,5 = 4,06 ;
dans l'événement B : aB == 24,06 = 4,905.

Le coefficient de variation :
pour l'événement A : VA = 16,917 ;
pour l'événement B : VB = 20,609.
Le coefficient de variation lors de l'investissement de capital dans l'événement A est inférieur à celui dans l'événement B. Par conséquent, l'événement A est associé à moins de risque et est donc préférable. La méthode de dispersion est également utilisée avec succès en présence de plus de deux caractéristiques alternatives.
Dans les cas où les informations sont limitées, une analyse quantitative des risques est effectuée à l'aide de méthodes analytiques, ou des fonctions de distribution de probabilité standard, par exemple la distribution normale, ou la distribution gaussienne, la distribution de probabilité exponentielle (exponentielle), qui est assez largement utilisée dans les calculs de fiabilité, ainsi que la distribution de Poisson, qui est souvent utilisée dans la théorie des files d'attente.
L'évaluation probabiliste des risques est suffisamment développée sur le plan mathématique, mais s'appuyer uniquement sur des calculs mathématiques dans les activités commerciales n'est pas toujours suffisant, car la précision des calculs dépend en grande partie des informations initiales.
Méthode expertises repose sur une généralisation des avis d’experts spécialisés sur les probabilités de risque. Des caractéristiques intuitives basées sur les connaissances et l’expérience d’un expert fournissent, dans certains cas, des estimations assez précises. Méthodes expertes vous permettent d'obtenir rapidement et sans trop de temps et de coûts de main-d'œuvre les informations nécessaires à l'élaboration d'une décision de gestion.
La méthode de l'analogie est généralement utilisée lors de l'analyse des risques d'un nouveau projet. Le projet est considéré comme un organisme « vivant » comportant certains stades de développement. Le cycle de vie du projet comprend une phase de développement, une phase de mise sur le marché, une phase de croissance, une phase de maturité et une phase de déclin. En étudiant le cycle de vie du projet, vous pouvez obtenir des informations sur chaque étape du projet, identifier les causes des conséquences indésirables et évaluer le degré de risque. Cependant, dans la pratique, il peut s’avérer assez difficile de collecter des informations pertinentes.
La méthode d'évaluation de la solvabilité et de la stabilité financière d'une entreprise permet de prévoir la probabilité de faillite. Tout d'abord, les informations contenues dans les documents annuels sont analysées. États financiers. Les principaux critères d'insolvabilité, caractérisant la structure du bilan, sont : le coefficient liquidité actuelle, ratio de fonds propres et coefficient de restauration (perte) de solvabilité. Sur la base de ce système d'indicateurs, il est possible d'évaluer la probabilité d'insolvabilité de l'entreprise.
Diverses méthodes analyse financière vous permettent d'identifier les faiblesses de l'économie d'une entreprise, de caractériser sa liquidité, sa stabilité financière, sa rentabilité, le rendement des actifs et l'activité du marché. Cependant, une conclusion sur la probabilité de faillite ne peut généralement être tirée que sur la base d'une comparaison des indicateurs d'une entreprise donnée et d'entreprises similaires qui ont fait faillite ou ont évité la faillite. Trouver des informations pertinentes est assez difficile, c'est pourquoi les modèles multifactoriels sont largement utilisés pour calculer les probabilités de faillite. Par exemple, dans la pratique étrangère, les modèles multifactoriels d’E. Altman sont largement utilisés pour prédire la faillite. Dans le modèle qu'il a développé en 1977, les indicateurs de rendement des actifs, de dynamique des bénéfices, de rentabilité cumulée, d'actif total, de taux de couverture des intérêts sur les prêts, de liquidité et d'autonomie sont utilisés comme variables (facteurs). Ce modèle permet de prédire les faillites sur une période de cinq ans avec une précision pouvant atteindre 70 %1.
La méthode de faisabilité des coûts permet de déterminer le volume critique de production ou de ventes, c'est-à-dire la limite inférieure de la production à laquelle le profit est nul. Produire des produits dans des volumes non critiques n’entraîne que des pertes. Le volume critique de production doit être évalué lors du développement de nouveaux produits et lors de la réduction de la production causée par une baisse de la demande, une réduction de l'approvisionnement en matériaux et composants, le remplacement de produits par de nouveaux, un renforcement des exigences environnementales et d'autres raisons. Pour effectuer les calculs correspondants, tous les coûts de production et de vente de produits sont divisés en variables (matériaux, composants, outils, salaire, frais de transport, etc.) et fixes (amortissements, frais de gestion, loyers, intérêts des emprunts, etc.) -
L’installation de production critique (CPO) peut être représentée comme suit :
formulaire:
" $mst- : Chut~
où C est le prix du produit (unité de production), frotter.; Zpost - frais fixes, frotter.; 3pour - coûts variables, frotter.
Quelques auteurs étrangers ils appellent le volume critique de production le seuil de rentabilité et utilisent cet indicateur pour évaluer la stabilité financière de l'entreprise. Plus la différence entre le volume de production réel et le volume critique est grande, plus la stabilité financière est élevée.
Tout changement dans le volume de production (ventes) a un impact significatif sur les bénéfices. Cette dépendance est appelée effet de levier de production (ou d’exploitation). Le levier de production montre le degré d’influence coûts fixes sur le profit (la perte) avec les changements dans le volume de production.
Le levier de production (LPR) peut être représenté en le formulaire suivant:
LpR = (V- 3per) : P = (Zpost + P) : P,
où P est le bénéfice du bilan sur ventes (avant paiement de l'impôt sur le revenu, des intérêts des emprunts et des dividendes) ; B - chiffre d'affaires ; 3per - frais variables ; Publier des coûts fixes.
De la relation ci-dessus, il s'ensuit que plus densité spécifique coûts fixes dans les coûts totaux pour un certain volume de production,

plus le levier de production est élevé, et donc plus le risque entrepreneurial est élevé. Seules les entreprises capables de fournir de grands volumes de production et de vente et d'avoir une demande stable pour leurs produits peuvent travailler avec un levier de production élevé.
Moyens de réduire les risques
L'activité d'une entreprise, d'une manière ou d'une autre, est associée à un risque. La tâche de la direction de l'entreprise est de réduire le degré de risque. Pour cela, diverses méthodes sont utilisées : diversification, assurance, limitation, réserve de fonds pour couvrir les dépenses imprévues, répartition des risques, obtention de plus d'informations sur le choix et les résultats à venir. La diversification est la répartition des investissements entre diverses activités dont les résultats ne sont pas directement liés. Une entreprise, subissant des pertes dans un type d'activité, peut réaliser des bénéfices dans un autre domaine d'activité. La diversification permet d'augmenter la résistance de l'entreprise aux changements de l'environnement des affaires.
L'assurance est le transfert de certains risques à compagnie d'assurance... Pour réduire le degré de risque, l'assurance des biens et l'assurance accidents sont utilisées. L'assurance des biens peut prendre les formes suivantes : assurance des risques liés à la construction, assurance des équipements, assurance des marchandises, etc. L'assurance des accidents comprend : l'assurance de la responsabilité civile générale et l'assurance de la responsabilité professionnelle. Ce type d'assurance est également largement utilisé : couverture - assurance du prix d'un produit contre le risque soit d'une baisse indésirable pour le fabricant, soit d'une augmentation défavorable pour le consommateur.
Selon les finalités et la technique de réalisation de l'opération, la couverture se divise en couverture par vente, c'est-à-dire conclusion par un fabricant ou un propriétaire de matières premières d'un contrat à terme aux fins d'assurance contre une baisse de prix lors de la vente future d'un produit, soit déjà en stock, soit non encore produit, non destiné à une livraison obligatoire dans un certain délai ; couverture par achat, c'est-à-dire conclusion par un consommateur ou un vendeur d'un contrat à terme dans le but de s'assurer contre une augmentation de prix lors de l'achat futur d'un produit nécessaire.
La limitation consiste à fixer une limite, c'est-à-dire certains montants de dépenses, ventes de marchandises à crédit, montants d'investissement en capital, etc.
Réserver des fonds pour couvrir des dépenses imprévues implique d'établir un équilibre entre les risques potentiels et le montant des dépenses nécessaires pour surmonter les conséquences de ces risques. Cette méthode de réduction des risques est généralement utilisée lors de la réalisation de divers projets. DANS cas général La réserve est utilisée pour financer des travaux supplémentaires, compenser les changements imprévus des coûts de matériaux et de main-d'œuvre, les frais généraux et autres coûts survenant lors de la mise en œuvre du projet.
Le partage des risques implique le partage des risques entre les participants au projet. L'augmentation de la taille et de la durée des investissements, l'introduction de nouvelles technologies et le fort dynamisme de l'environnement extérieur augmentent le risque du projet. Les opérations d’affacturage sont un moyen de partager les risques. Dans la pratique des banques étrangères, le développement des opérations d'affacturage est principalement associé au besoin des fournisseurs individuels d'une réception accélérée de paiements qui semblent douteux. Généralement, dans ces situations, il existe un risque que le payeur ne paie pas du tout la créance. La banque qui a acheté ces créances auprès du fournisseur peut dans ce cas subir des pertes. Les opérations d'affacturage sont liées aux opérations risque accru. Le montant de la commission dépend à la fois du degré de risque (du niveau de « doute » de la dette rachetée) et de la durée du sursis contractuel. Dans certains cas, il atteint 20 % du montant du paiement.
Toute décision de gestion est prise dans des conditions où les résultats ne sont pas définis et où l'information est limitée. Par conséquent, plus l’information est complète, plus il y a de conditions préalables pour faire de meilleures prévisions et réduire les risques. Le coût d'une information complète est calculé comme la différence entre le coût attendu d'une activité (projet d'acquisition) lorsqu'il y a informations complètes, et la valeur attendue lorsque les informations sont incomplètes.
Trois principes de base de réduction des risques sont courants dans la pratique commerciale :

ne prenez pas plus de risques que ce que votre propre capital vous permet ;
n'oubliez pas les conséquences du risque ;
Ne risquez pas beaucoup pour peu.

Sur la base des caractéristiques structurelles, les risques peuvent être classés selon différents critères.

Sur la base de la cause (nature) du dommage, qui détermine la nature et le mécanisme d'apparition du dommage, ce qui est très important pour l'analyse de tout risque, les risques suivants peuvent être distingués.

A. Risques naturels provoqués par des catastrophes naturelles (inondations, tremblements de terre, tempêtes, catastrophes climatiques, etc.).

B. Risques techniques causés par les conséquences du fonctionnement des systèmes techniques et/ou de leurs violations (incendies, accidents, erreurs dans les devis de conception).

B. Risques associés au facteur humain. Il s'agit de risques associés à des actions erronées ou négligentes du personnel qui conduisent à la survenance d'urgences.

D. Risques sociaux, c'est-à-dire les risques d'apparition de phénomènes sociaux négatifs tels que la criminalité, la violation de la sécurité des objets, les effets externes sociaux défavorables, etc.

Chaque événement indésirable peut survenir en relation avec une victime spécifique - un objet de risque. Le rapport entre les objets à risque et les événements indésirables permet de distinguer les risques individuels, techniques, environnementaux, sociaux et économiques. Chaque type de celui-ci détermine ses sources caractéristiques et ses facteurs de risque.

Classification des risques par objets

Type de risque	Objet de risque	Origine du risque	Événement indésirable
Individuel		Conditions de vie humaines	Maladie, blessure, décès
Technique	Systèmes et objets techniques	Imperfection technique, violation des règles d'exploitation des systèmes techniques	Accident, explosion, incendie, destruction
Écologique	Systèmes écologiques	Interférence anthropique dans l'environnement naturel, situations d'urgence d'origine humaine	Catastrophes environnementales d'origine humaine, catastrophes naturelles
Sociale	Groupes sociaux	Urgences, baisse du niveau de vie	Blessures de groupe, maladies, pertes de vies humaines, mortalité accrue
Économique	Ressources matérielles	Danger accru pour la production ou l'environnement naturel	Augmentation des coûts de sécurité, dommages dus à une sécurité insuffisante

En fonction du nombre de personnes exposées au danger, on distingue deux types de risque : individuel (mesure de la possibilité de survenance conséquences négatives pour la santé d'une personne) et collective (la probabilité de blessure ou de décès de deux personnes ou plus). Ce risque est évalué par le nombre de décès dus à l'action d'un certain facteur dangereux sur la population de personnes considérée.

Selon la situation de mise en œuvre, des risques volontaires et forcés (professionnels) sont possibles. Le premier fait référence à vie privée personne. Ses exemples sont l'alpinisme non professionnel et le saut en parachute, c'est-à-dire des activités auxquelles une personne s'adonne pour son propre plaisir, pour améliorer son confort et accroître son prestige. Le risque involontaire est associé à la nécessité d'accomplir des tâches professionnelles dans certaines conditions. Y sont sensibles les pompiers, les secouristes, les infectiologues… Le risque volontaire est supérieur au risque professionnel et se limite à la personne à risque.

Par rapport à la situation de prise de décision dans des conditions d'incertitude, une distinction est faite entre le risque motivé (raisonnable) et non motivé (déraisonnable). En cas d'accidents industriels, d'incendies, pour sauver les personnes touchées par des accidents et des incendies, une personne doit prendre des risques. La validité d'un tel risque est déterminée par la nécessité de porter assistance aux personnes blessées et par le désir de sauver de la destruction des équipements coûteux ou des structures d'entreprise. Un risque non motivé est un risque provoqué par la réticence des personnes à se conformer aux exigences de sécurité, à utiliser les équipements de protection individuelle, etc.

Lors de la réalisation d’une analyse complète des risques, il est très important de considérer dans quelle mesure le risque en question est typique pour un objet et/ou une situation donnée. Sur la base de la typicité des conséquences négatives, on peut distinguer les risques fondamentaux et sporadiques. Fondamental est un risque régulier inhérent à un objet et/ou une situation donnée, ainsi que fondé sur des lois naturelles ou sociales. Les événements concernés sont également aléatoires, mais l’exposition au risque est assez importante. Ces risques incluent notamment les risques d’accidents de voiture ou de dégâts causés aux cultures par la grêle. Sporadique est un risque irrégulier provoqué par des événements rares et des circonstances de force majeure, survenant avec une très faible probabilité. Un exemple est la destruction de biens causée par une météorite.

Pour gérer les risques, il convient de prendre en compte en premier lieu les risques fondamentaux, et les risques sporadiques seulement dans la mesure où ils semblent importants.

Selon le lieu de survenance, on distingue les risques internes et externes. Les risques internes sont associés à l'organisation du travail d'une entreprise donnée ou aux activités d'une personne particulière. En d’autres termes, ce sont des risques sur lesquels une personne peut influencer. Les exemples incluent une panne d'équipement, le non-respect des règles de sécurité, un mode de vie malsain, etc. Les risques externes sont ceux qui sont déterminés par des circonstances externes. Les exemples incluent l’impact de la dégradation de l’environnement sur la santé, les catastrophes naturelles, etc. Une personne doit prendre en compte les risques des deux types, mais si elle peut gérer les risques internes, elle ne peut alors prendre en compte que les risques externes.

La classification selon le degré de dépendance du dommage à l'événement initial implique l'identification de deux types de risques : primaire et secondaire. Le risque principal est le risque directement attribuable à l’événement déclencheur indésirable ; secondaire est causé par les conséquences de l’événement initial. Un exemple d’un tel événement déclencheur est un tremblement de terre. La destruction d'ouvrages (notamment un barrage) correspondra au risque primaire, et les conséquences des inondations provoquées par la destruction de ce barrage correspondront au risque secondaire.

Le risque peut durer pendant une durée limitée. Sur la base du facteur temps, on peut distinguer les risques perpétuels, qui n'ont pas de limite de temps, et les risques urgents. Cette dernière, à son tour, peut être à long terme ou à court terme. Une personne vivant dans une zone sismique ou travaillant dans des conditions dangereuses (électricien, pompier, etc.) court un risque à long terme. Il convient de noter que les gens sont plus susceptibles de sous-estimer un niveau de risque élevé s’ils y sont exposés pendant une longue période.

Si le risque évolue dans le temps, alors cet aspect doit être pris en compte. Du point de vue de la dépendance de l'ampleur du risque au temps, les risques statiques et dynamiques peuvent être distingués. L'ampleur des risques statiques ne dépend pas du temps. Un exemple est le risque de tremblements de terre, qui peut dépendre d'une certaine manière du temps, mais il n'a pas encore été possible d'identifier cette dépendance. L’ampleur des risques dynamiques évolue avec le temps. Par exemple, à mesure que l’usure des équipements augmente, le risque d’accident augmente.

Lors de l’élaboration d’une bonne politique de gestion des risques, une question très importante est de savoir combien de temps est nécessaire pour identifier et éliminer les conséquences négatives des risques. Sur la base de la durée d'identification et d'élimination des conséquences négatives, les risques avec identification des conséquences à court et à long terme peuvent être distingués. La plupart des risques appartiennent au premier groupe : les dommages sont généralement détectés immédiatement ou en quelques mois. Ce sont par exemple les risques d’incendies. Cependant, dans certains cas, l'identification des dommages peut survenir après une longue période, pouvant aller jusqu'à plusieurs décennies.

À titre d'exemple, considérons la situation de l'utilisation de l'amiante dans la construction. Il y a plusieurs décennies, il était largement utilisé dans la construction, car il est ininflammable et constitue un bon isolant thermique. Cependant, il s'est avéré plus tard que la poussière d'amiante est une substance cancérigène qui provoque un compactage fibreux du tissu pulmonaire. Un autre exemple de risques avec une identification à long terme des conséquences négatives sont les accidents dans des installations présentant un risque radiologique.

Un critère important pour la classification des risques est le degré de prévalence d'un risque donné. Il détermine combien d’objets sont à risque. De ce point de vue, des risques massifs et uniques peuvent être identifiés. Les premiers sont typiques d'un grand nombre d'objets du même type, par exemple les risques d'accidents de voiture. Même si le risque est faible, ils y sont assez souvent confrontés. Les risques uniques ne surviennent que dans des objets individuels, par exemple les risques nucléaires. En règle générale, ce sont des risques importants. Les procédures et méthodes de gestion de ces types de risques seront fondamentalement différentes.

La question du support informationnel est fondamentale dans la gestion des risques, puisque sa solution est assurée par le processus de gestion des risques. Le degré de prévisibilité, ou prévisibilité, est une caractéristique importante du risque en termes de procédures et de méthodes de gestion de ce risque. Selon ce critère, les facteurs de risque peuvent être divisés en deux groupes : les risques prévisibles (prévisibles) qui peuvent être prévus, mais il est impossible de prédire le moment de leur manifestation ; des risques imprévisibles (imprévisibles) dont on ne sait encore rien.

L'imprévisibilité peut être associée soit à un manque total ou partiel d'information, notamment sur un objet unique, soit à l'impossibilité fondamentale d'une évaluation quantitative ou prévision qualitative, par exemple, lors de l'évaluation du degré de dangerosité de certaines recherches en biotechnologie.

Risques d'entreprise- il s'agit de risques provoqués par des évolutions défavorables de l'économie de l'entreprise. Risques courants :

les changements dans les conditions du marché,
liquidité déséquilibrée (incapacité de remplir dans les délais les obligations de paiement),
changement de niveau de direction, etc.

Risques financiers de l'entreprise

Types de risques financiers mis en évidence dans la pratique de l'analyse financière :

Le risque de crédit est la probabilité de non-respect des obligations des contreparties envers le prêteur de payer les intérêts du prêt. Le risque de crédit comprend la solvabilité et le risque de faillite de l'entreprise emprunteuse.
Risque opérationnel - pertes inattendues de l'entreprise dues à des erreurs et défaillances techniques, à des erreurs intentionnelles et accidentelles du personnel.
Risque de liquidité - la solvabilité d'une entreprise - l'incapacité de payer intégralement les emprunteurs au détriment de la trésorerie et des actifs.
Le risque de marché est la probabilité d'une variation négative de la valeur marchande des actifs d'une entreprise en raison de l'influence de facteurs macro, méso et micro (taux d'intérêt de la Banque centrale de la Fédération de Russie, taux de change, coût, etc.) .

La gestion du risque d'entreprise

La gestion des risques est une synthèse discipline scientifique, qui étudie l’impact sur l’activité humaine événements aléatoires causant des dommages physiques et matériels. Considérons les principales étapes de l'élaboration d'un programme de gestion des risques :

identification des risques,
calcul du dommage maximum possible,
développement de mesures de protection.

1. Identification des risques. Lors de l'identification des risques dans une entreprise spécifique, il est conseillé de parcourir la chaîne technologique de production (entreprise) en mettant en évidence tous les risques possibles à chaque étape « technologique ». Simplifié, on distingue le schéma suivant :

prêts aux entreprises;
achat de matières premières et de composants;
livraison de matières premières et de composants ;
stockage;
production;
stockage de produits finis;
exportation de produits finis;
effectuer des règlements avec les clients ;
remboursements de prêts.

Pour chaque entreprise, ce dispositif est adapté en tenant compte des conditions spécifiques de l'activité. Les risques sont considérés de manière globale, en tenant compte de leur influence mutuelle.

De plus, certains risques peuvent être négativement corrélés les uns aux autres (un risque est compensé par un autre). Par exemple, lorsque les prix sur le marché des matières premières baissent, le volume des ventes diminue. Dans le même temps, si une entreprise possède une filiale qui utilise les mêmes matières premières chimiques pour la production, alors grâce aux prix bas, les coûts de cette entreprise diminuent et les bénéfices augmentent. En combinant les deux risques en un seul portefeuille, l'entreprise dispose d'une position naturellement compensatoire. Ou un exemple plus simple : l'arrêt de la production lorsque l'approvisionnement en matières premières est perturbé entraîne une diminution des risques d'explosions, d'incendies, etc.

En plus de diviser les risques en fonction de la chaîne technologique, l'entreprise est divisée en objets distincts - bâtiments, structures, divisions structurelles, etc. selon le type de risque considéré. On distingue les étapes suivantes d'identification des risques :

identification de la source du risque,
détermination de l'effet de l'exposition au risque,
détermination de la zone touchée.

Cette procédure est effectuée pour chaque objet d'entreprise sélectionné.

À l'étape identifier la source du risque il est nécessaire de déterminer la possibilité d'une menace. La source peut être interne ou externe. Ainsi, la présence de câblage électrique dans la pièce entraîne un risque d'incendie. Dans ce cas, il n'est pas nécessaire d'analyser toutes les causes possibles de risque, il suffit d'en distinguer une. Nous soulignons qu’une évaluation quantitative de la probabilité qu’un tel événement se produise n’est pas envisagée ici. S'il n'y a aucune source de risque dans l'objet lui-même, étudier la possibilité de l'existence menaces externes. Ainsi, une entreprise sûre du point de vue d'une explosion et d'un incendie peut avoir un dépôt pétrolier ou une station-service à proximité.

À déterminer l’effet de l’exposition au risque il devient clair ce qui peut être endommagé dans l'installation et dans quelle mesure. Par exemple, malgré la possibilité d’un incendie, l’objet en question peut ne rien contenir qui puisse brûler dans les conditions données. Ou encore : le risque de vol peut porter sur les éléments de finition d'un bâtiment, mais n'a rien à voir avec ses fondations.

À l'étape déterminer la zone touchée construire des scénarios de scénario la poursuite du développementévénements et évaluation des conséquences que l'événement aura sur d'autres objets de l'entreprise. Dans ce cas, sont pris en compte à la fois le transfert de l'impact du risque sur d'autres objets et le déclenchement des conséquences liées à ce risque (la chaîne « incendie - interruption des travaux - rupture d'approvisionnement, etc. »). Il est difficile de construire de tels scénarios, ils nécessitent de prendre en compte l'influence mutuelle d'un grand nombre de facteurs. Ainsi, dans une situation où un incendie se déclare dans un entrepôt de bois, il peut être nécessaire de prendre en compte la vitesse linéaire de propagation de la flamme à la surface du bois dans des conditions de faible humidité (6,7 cm/sec), la vitesse du feu réponse à l'alarme et heure d'arrivée pompiers, etc. Le résultat de ce calcul sera une valeur raisonnable de la zone affectée.

2. Calcul des dégâts maximaux.À ce stade:

identifier les zones indépendantes des risques,
calculer le coût des dommages,
identifier les zones présentant un maximum de dégâts.

Cette étape est réalisée pour chaque risque identifié séparément. L'identification des zones indépendantes du risque a pour but d'identifier des groupes d'objets indépendants les uns des autres en termes d'impact du risque considéré. Ainsi, un incendie qui s'est déclaré sur l'objet « A » peut affecter les objets « B » et « C », mais en aucun cas il n'affectera l'objet « D ». Ou encore : deux transports de marchandises effectués par des véhicules différents dans des directions différentes sont également mutuellement indépendants en ce qui concerne les risques associés.

Le coût des dommages causés à un objet est calculé en tenant compte des données obtenues à l'étape précédente et récapitulé pour tous les objets inclus dans les zones désignées indépendantes des risques. Ensuite, la zone présentant le maximum de dommages possibles pour ce risque est identifiée.

3. Développement de mesures de protection. Lors du choix de la réponse correcte d'une entreprise aux risques identifiés, l'ensemble de mesures de protection suivant est appliqué :

maintenir le risque,
mesures préventives,
transfert de risque.

Un certain nombre de risques sont insignifiants ou extrêmement improbables compte tenu de l’ampleur de leur impact. Dans ces cas-là, la réaction naturelle de l’entreprise est de maintenir ces risques. Par exemple, les ampoules grillent constamment, etc. Des événements extrêmement improbables incluent la chute d’une météorite. Les mesures préventives visant à réduire ou à éliminer les risques sont réparties dans les groupes suivants :

couper le risque (méthode du rideau de fer),
assurer une réponse accélérée à un facteur de risque,
réserver des capacités excédentaires.

Rideau de fer, utilisé pour séparer la scène et la salle d'un théâtre en cas d'incendie, est un exemple typique de coupure de risque. En principe, de cette manière, soit le risque est complètement éliminé (par exemple, le remplacement des cuisinières à gaz par des électriques peut éliminer complètement le risque d'explosion), soit les dommages éventuels peuvent être considérablement réduits (par exemple, l'installation d'une porte en fer solide au lieu de un en bois dans le passage entre deux locaux de stockage permettra de les diviser en zones à risque d'incendie mutuellement indépendantes).

Accélérez votre réponse aux risques dans la grande majorité des cas, cela affecte considérablement la taille des personnes déplacées. Ainsi, l'absence de communication téléphonique fiable sur un site distant entraînera un appel intempestif aux pompiers avec toutes les conséquences qui en découlent (l'achat de matériel de communication mobile est recommandé à titre de mesure de protection préventive).

Réservation de capacité excédentaire augmente également la sécurité de l'entreprise. Ainsi, remplacer un fournisseur permanent - même le plus fiable et rentable - par plusieurs (diversification) réduira considérablement le facteur de risque d'arrêt de production en cas de rupture d'approvisionnement.

et enfin transfert de risque, c'est à dire. l'assurance, qui joue un rôle particulier dans le programme de gestion des risques de l'entreprise. L'assurance est un moyen universel de contrer les risques. Dans ce cas, le seul critère d'opportunité de recourir à l'assurance est le prix de l'assurance.

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Risques du projet Il s'agit d'événements (ou de conditions) qui ont un impact négatif ou positif sur un ou plusieurs objectifs du projet. Les risques du projet incluent le calendrier, le coût, la qualité ou le contenu. Le risque dépend d'un projet spécifique, par exemple lorsqu'un objectif est défini pour résultat final selon un certain plan d'action, ou le résultat final doit être un projet qui ne dépasse pas le coût spécifié dans le budget, et ainsi de suite. Elle peut être déclenchée par plusieurs raisons, qui à leur tour affecteront certains facteurs du projet.

Risques projet : comprendre les concepts

Risque du projet est un effet qui vous permet d'accumuler les probabilités qu'un certain nombre d'événements se produisent qui affecteront positivement ou négativement les objectifs du projet lui-même. Ils sont divisés en deux types : connus et inconnus. En règle générale, les menaces connues peuvent être reconnues dès le début du projet, ce qui permet de les gérer - de créer des plans d'action de sauvegarde prévoyant d'éventuelles pertes. Mais les risques inconnus ne peuvent être déterminés à l’avance, il est donc impossible de les prédire. actions supplémentaires impossible.

Événement à risque- il s'agit d'un événement qui peut survenir lors de la mise en œuvre d'un projet, et qui apportera des bénéfices ou des dommages.

Probabilité d'occurrence du risque– menace possible. Chaque risque dans la mise en œuvre du projet se voit attribuer une part supérieure à 0%, mais inférieure à 100%. Un risque avec une probabilité de 0 % n’est pas considéré comme un risque car il ne peut pas se produire. Et un risque avec une probabilité de 100 % n'est pas non plus un risque, mais événement réel, ce qui est nécessairement prévu par le projet.

Conséquences du risque– les coûts de main-d’œuvre, l’argent, les échecs du plan d’action – déterminent le degré d’influence sur la mise en œuvre des objectifs du projet.

Ampleur du risque– une valeur indicative qui combine sa probabilité avec ses conséquences. La formule pour calculer l'ampleur du risque = probabilité d'occurrence du risque * actions appropriées.

Réserve pour imprévus(ou réserve pour couvrir l'incertitude) - représente une certaine somme d'argent ou une période de temps. Tout ce qui est nécessaire pour calculer la réduction des risques de dépassement de coûts envisagée par les objectifs du projet à un niveau de coût acceptable pour l'organisation. La réserve pour imprévus est incluse dans le coût de base du projet.

Réserve de gestion– également présentés sous forme de fonds ou d'une certaine période de temps, qui ne sont pas inclus dans le plan des coûts de base du projet, mais sont utilisés par le chef d'entreprise dans le but de prévenir d'éventuelles conséquences négatives imprévisibles.

Tolérance au risque– déterminer le degré de préparation de l’organisation à d’éventuelles menaces. Certaines organisations sont prêtes à prendre des risques, tandis que d’autres les évitent par tous les moyens possibles. Certaines personnes prennent de gros risques pour gagner encore plus, tandis que d’autres évitent les problèmes liés à la perte de leurs finances.

À la base, le risque est une forme d’incertitude. Mais il existe néanmoins une différence significative entre ces deux concepts.

Incertitude– il s’agit d’un ensemble de facteurs qui ne déterminent pas le résultat des actions, et le degré d’influence possible de ces facteurs est inconnu à l’avance. L'incertitude est également le caractère incomplet et inexact de la présentation des informations sur certaines conditions de travail sur le projet. L'incertitude est causée par des facteurs externes ou internes. Les facteurs externes sont compris comme la législation, l'influence et la réaction du marché sur la demande et la production de biens, ainsi que les activités des concurrents. Les facteurs internes incluent le professionnalisme des employés de l’organisation, la proportion d’erreurs dans la détermination des caractéristiques de conception, etc.

Risque- il s'agit d'une perte possible, mesurée qualitativement et financièrement. La notion de « risque projet » reflète le degré de danger pour la mise en œuvre positive du projet. La notion de risque est l'incertitude associée à la survenance de situations négatives dans la mise en œuvre du projet, entraînant des conséquences néfastes. Ces risques découlent de probabilités objectives et subjectives.

19 principaux risques pour les entreprises russes

Au fur et à mesure qu'une entreprise russe se développe, elle traverse un grand nombre de micro-crises, au moins 19. Comment les spécialistes qui réussissent y font-ils face ? Vous en apprendrez davantage dans l'article journal électronique"PDG".

Principaux types de risques du projet

Les risques systématiques ne peuvent être influencés ou contrôlés par la gestion de projet. Ils sont toujours là. Ceux-ci inclus:

facteur politique ( situation politique dans le pays, changements dans la sphère socio-économique) ;
facteurs naturels, écologie, catastrophes naturelles ;
risques juridiques, juridiques (imperfection du cadre législatif) ;
risques économiques (instabilité du taux de change sur le marché des changes, fiscalité, sanctions et autres).

Le montant du risque systématique, ou « de marché », ne dépend pas des spécificités d'un projet particulier, mais de la situation du marché dans son ensemble. Dans les pays où le marché boursier est bien développé, pour déterminer le degré d'impact de ces risques sur le projet en cours, un coefficient spécial β a été introduit, dont l'utilisation est basée sur les statistiques boursières de chaque secteur ou organisation spécifique. Dans notre pays, ces statistiques ne sont pas courantes, sur cette base il est d'usage de recourir à des estimations d'experts. En fonction de la probabilité du risque, diverses mesures sont prévues pour garantir que les conséquences négatives puissent être évitées lors de la mise en œuvre des projets. Certains scénarios d'élaboration du plan de projet sont élaborés, sur la base d'un certain nombre de conditions externes.

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les agents des forces de l’ordre rejoignent une entreprise, comme si faire des affaires en soi éveillait déjà des soupçons. Peu importe à quel point vous respectez vous-même les exigences de la loi. Si au moins un de vos contreparties est portée à l'attention des forces de l'ordre, la probabilité d'une visite des forces de sécurité est très élevée.

Les risques non systématiques peuvent être éliminés, partiellement ou totalement, grâce à une gestion de projet compétente :

liés à la production (non-réalisation du plan de vente, travaux, volumes de production, etc.) ;
associés à des pertes financières (manque de profit du projet, manque de liquidité du produit) ;
liés à la situation du marché (instabilité de la politique tarifaire, nouveaux concurrents dans le créneau commercial).

Pour la plupart, les risques non systématiques peuvent être gérés. Ils sont divisés en plusieurs groupes, en fonction de son influence sur la mise en œuvre du projet.

Le risque de ne pas recevoir les revenus attendus du projet

Manifestation : le projet n'est pas efficace, la valeur VAN est ( Sens négatif). Dans ce cas, nous entendons une augmentation globale du délai de récupération du projet. Ce groupe comprend les risques liés aux flux financiers en phase opérationnelle, à savoir :

Le risque marketing est la possibilité d'une perte de profit due au fait que le plan de vente n'a pas été réalisé ou qu'une réduction à grande échelle des prix de vente a été réalisée par rapport à ceux prévus. Le profit du projet est déterminé par les revenus et a un impact plus important sur l'efficacité. C’est pourquoi les risques marketing sont la clé parmi tous les risques possibles. Afin de réduire la probabilité de son apparition, une étude approfondie des conditions du marché est nécessaire, identifiant les facteurs pouvant avoir un impact sur le projet, prédisant leur apparition ou leur intensification et identifiant les moyens d'éliminer les conséquences négatives de ces facteurs. Par facteurs, nous entendons toutes sortes de changements sur le marché dans un certain domaine d'activité, une concurrence accrue, une position faible sur le marché, une diminution de la demande et des prix des produits du projet, etc. Il est important d'évaluer qualitativement les risques de commercialisation, notamment lorsqu'il s'agit de lancer une nouvelle production ou d'augmenter la capacité de production existante. Si l'objectif est de réduire coûts de production, ils sont alors étudiés en dernier.

Exemple : si l'on parle de la construction d'un hôtel, alors les risques marketing affectent deux caractéristiques : le coût des chambres et leur occupation. Si l'investisseur a fixé le coût des chambres en fonction de l'emplacement de l'hôtel et de sa classe, le principal facteur d'incertitude sera alors le taux d'occupation des clients. Il est nécessaire de déterminer la capacité d’une entreprise donnée à « survivre » à différentes valeurs d’occupation. Les valeurs possibles de ce paramètre sont révélées par les statistiques issues de l'étude du marché hôtelier dans un domaine particulier. Si les statistiques manquent, les valeurs sont déterminées analytiquement.

Risque de dépassement du coût de production des produits

Le cas où les coûts dépassent les finances prévues pour la mise en œuvre du projet, ce qui entraîne une diminution des bénéfices. Dans ce cas, vous devez analyser les coûts de votre entreprise et des fournisseurs similaires (éventuellement concurrents du vôtre) de matières premières (éloignement, livraison, disponibilité d'alternatives) et prévoir le coût des matières premières.

Exemple : disons que les matières premières consommées par le projet comprennent des produits agricoles, ou, par exemple, qu'une partie impressionnante du coût est constituée du coût des produits pétroliers, nous devons donc prendre en compte la dépendance des prix des matières premières sur facteurs spécifiques : volumes de récoltes, conditions du marché, coûts énergétiques, etc. d. Naturellement, le coût des matières premières ne peut être entièrement inclus dans le prix du produit. L'étude de la dépendance des résultats du projet à l'amplitude des coûts sur une certaine période de temps est particulièrement importante dans ce cas.

1.Risques technologiques - associés à une perte de profit due au fait que le plan de volume de production n'a pas été respecté ou que le coût de production a augmenté en raison de l'utilisation de nouvelles technologies.

Facteurs de risque technologiques :

Caractéristiques de la technologie utilisée - processus de production établis, leur applicabilité dans certaines conditions, conformité des matières premières, etc.
Manque de scrupules du fournisseur d'équipement - défaillances dans la fourniture d'équipement, défauts, service de mauvaise qualité.
Manque de service accessible pour l'entretien des équipements achetés - le manque de bureaux de service régionaux entraîne de longs temps d'arrêt de la production.

Exemple : considérer les risques technologiques dans la construction d’une briqueterie. Conditions initiales : les locaux sont disponibles, le matériel a été acheté, les sources de matières premières sont connues et le matériel est fourni par l'un ou l'autre. fabricant célèbre sous la forme d'une ligne de production clé en main. Dans ce cas, les risques technologiques devraient être minimes. Et si, dans un projet de construction d'une briqueterie, seul l'emplacement des carrières d'extraction des matières premières est connu et que le bâtiment doit être construit, l'équipement doit être acheté et installé à vos frais et par différents fournisseurs - les risques technologiques seront énormes ! Très probablement, un investisseur tiers aura le droit d'exiger des garanties supplémentaires ou la suppression des facteurs de risque.

2. Risques administratifs – associés à une perte de profit due à l'influence excessive du pouvoir administratif. Si les autorités souhaitent mettre en œuvre le projet, ces risques sont alors considérablement réduits.

Exemple : Il existe un risque courant lié aux difficultés d'obtention d'un permis de construire. Les banques s'impliquent rarement dans le financement de projets commerciaux dans le domaine de l'immobilier commercial sans l'autorisation nécessaire, considérant ces risques comme déraisonnables.

Dans le cadre d'un cours de l'École des directeurs généraux, vous apprendrez à affronter avec succès les risques et à choisir la meilleure stratégie anti-crise pour votre entreprise.

Risque de liquidité insuffisante

Manifestation : à la fin de la période de prévision, le budget présente un solde de trésorerie négatif. Il peut y avoir des risques projets d'investissement, et en phase opérationnelle :

Risque de dépassement du budget du projet. Cela est dû au fait que des investissements plus importants que prévu ont été nécessaires. Ce risque peut être considérablement réduit grâce à une analyse détaillée des investissements au stade de la planification du projet. Cela nécessite de le comparer avec des projets et des productions similaires, d'analyser la chaîne technologique, de visualiser le schéma complet du projet et de définir le montant du chiffre d'affaires. Il est recommandé de prévoir les dépenses imprévues. La norme sera considérée comme un dépassement de budget de 10 %. Sur cette base, une limite devrait être prévue fonds disponibles lors d'une demande de prêt de projet.

Le risque de décalage entre le calendrier d'investissement et le calendrier de financement. Les investissements financiers s'accompagnent d'un retard temporaire ou non du volume prévu. Ou bien il existe un calendrier de prêt bancaire strict qui ne permet pas le moindre écart par rapport aux paiements. Pour éviter les conséquences négatives du risque, vous devez dans un premier temps réserver votre propre argent ou, comme pour les fonds de crédit, lors de la signature d'un accord, prendre en compte la possibilité de fluctuations dans le moment du retrait de l'argent.

Risque de manque de fonds au stade de l'atteinte de la capacité de conception. C'est ce qui provoque un retard dans la phase opérationnelle et un ralentissement du rythme d'atteinte de la capacité prévue du projet. La raison réside dans le fonds de roulement non pris en compte au stade de la planification.

Risque de manque de fonds pendant la phase opérationnelle. La baisse des bénéfices et le manque de financement pour rembourser les obligations de prêt et les dettes envers les fournisseurs sont influencés par des facteurs internes et externes. Si des fonds de prêt sont attirés pour mettre en œuvre un projet, l'un des principaux moyens de réduire le risque de manque de fonds est d'utiliser le taux de couverture de la dette obtenu lors de la construction de l'échéancier de remboursement du prêt. La méthode consiste à établir la fluctuation de l'argent gagné par l'entreprise en fonction des prévisions de la situation du marché et de l'économie dans son ensemble. Ainsi, avec un taux de couverture de 1,3, l'entreprise perdra 30 % de ses bénéfices, mais conservera la capacité de rembourser ses obligations d'emprunt.

Exemple : dans un premier temps, la construction, par exemple, d'un centre d'affaires ne semblera pas un projet risqué si l'on étudie uniquement les fluctuations des prix. Les statistiques montrent que les fluctuations ne seront pas si importantes sur toute la durée d’existence du projet. Mais la situation est complètement différente lorsque l’on prend en compte le taux de location ainsi que le débit et le crédit. Un centre d'affaires construit avec des fonds de crédit peut facilement faire faillite, même pendant une courte période de crise. C’est exactement ce qui s’est passé avec un grand nombre d’installations qui ont commencé à fonctionner fin 2008.

Le risque de non-achèvement des travaux prévus pendant la phase d'investissement pour des raisons organisationnelles ou autres

Symptôme : Le démarrage de la phase opérationnelle est retardé ou ne démarre pas à pleine capacité. Il existe une tendance selon laquelle la complexité d'un projet dépend directement des exigences de qualité de sa gestion. Afin de minimiser ce risque, vous devez sélectionner une équipe de spécialistes qualifiés pour gérer le projet, sélectionner les options de fourniture d'équipements les plus rentables, conclure des accords avec des entrepreneurs pour la mise en œuvre du projet clé en main, etc.

Gestion de projet : 10 conditions pour une mise en œuvre réussie

Un praticien raconte

Alexeï Kosarev, chef du département d'analyse des systèmes et de gestion des risques de l'usine sidérurgique OJSC Magnitogorsk.

Tous les risques sont regroupés en certains types. Personnellement, je m'en tiens aux considérations suivantes :

liés aux questions de tarification des produits du projet, ainsi qu'aux prix des matières premières, des matériaux et des services utilisés ;

propriété (c'est-à-dire perte ou dommage aux immobilisations) ;

marché (suivi des taux de change, des indices boursiers, de la valeur des actifs, des titres) ;

liés au vol et aux fraudeurs.

Pour les entreprises manufacturières, les taux d'accidents, les accidents industriels, etc. deviennent des risques particuliers. Pour les entreprises commerciales, les risques comprennent la logistique, l'intermédiation dans l'approvisionnement et la vente, les fournisseurs peu scrupuleux (surtout s'il n'y a qu'un seul fournisseur), les créances des acheteurs grossistes (surtout si le paiement est effectué en paiement différé).

Dans l'entreprise où je travaille, une liste de certains risques et facteurs provoquants a été constituée. Chaque risque a une formulation spécifique et sans ambiguïté, qui permet d'examiner en détail les raisons de leur survenance, et simplifie considérablement les processus d'évaluation des risques et d'élaboration de mesures pour les réduire. Un moyen très pratique d'analyser les risques est leur représentation graphique sous la forme d'un tableau de coordonnées « dommages » / « probabilités ». Il n'y a pas de différence particulière dans leur présentation sous forme de carte ou de tableau. Nous pensons simplement qu’il est plus pratique pour nous de représenter les risques sur le plan de coordonnées. La dynamique y est clairement visible. En général, une vue agrandie est utile lors de l'automatisation d'un système de gestion ; vous avez notamment besoin d'informations sur les risques concernant les types d'activités, les processus commerciaux ou les divisions structurelles de l'entreprise.

Risques du projet et travailler avec eux : 6 étapes principales

Étape 1 : Planifier la gestion des risques

La planification de la gestion des risques doit être aussi approfondie que la planification du coût et du calendrier du projet lui-même. Il ne faut pas oublier que des risques bien planifiés augmentent la probabilité d’atteindre vos objectifs.

La planification de la gestion des risques est un processus dans lequel des approches sont déterminées et des actions sont planifiées pour gérer les risques du projet. La stratégie de l'organisation se forme, les règles de base sont formulées, ce qui permet de les gérer.

Il existe 4 sources d'informations pour organiser les processus de planification des risques du projet :

Facteurs de l'environnement externe de l'entreprise. L'attitude des personnes impliquées dans le projet a un impact énorme sur le plan de gestion du projet.
Actifs de processus organisationnels. Chaque organisation peut avoir des approches prédéfinies de gestion des risques, telles que des catégories ou définitions générales concepts, modèles, normes, systèmes de désignation pour les employés responsables et documents définissant les niveaux d'autorité dans la prise de décisions importantes.
Description du contenu du projet.
Plan de gestion de projet.

Les réunions de planification et d’analyse sont considérées comme un outil et une méthode de planification de la gestion des risques. Les réunions réunissent l’équipe de projet, le chef de projet et les représentants de l’organisation responsable des opérations pour planifier les risques et la réponse possible de l’entreprise à ceux-ci. Les participants à la réunion élaborent des plans de base pour les opérations de gestion des risques, développent les éléments de coûts et les activités planifiées incluses dans le budget et le calendrier du projet. Lors de la réunion, le degré de responsabilité est réparti entre les participants au projet en cas de risque. Si l'organisation dispose de modèles généraux qui définissent des catégories de risques, des termes (tels que les niveaux de risque, la probabilité de leur survenance par type, les conséquences possibles des risques pour le projet, une matrice de probabilités et de conséquences), alors ils sont adaptés à chaque spécifique. projet, en tenant compte de ses spécificités. Et puis un plan de gestion des risques est élaboré.

Étape 2. Identification des risques

L'identification des risques est le processus d'identification des risques susceptibles d'affecter le projet de quelque manière que ce soit, ainsi que de documentation de leurs caractéristiques. Les membres de l’équipe projet et les experts en gestion des risques procèdent à leur identification. Les clients du projet, les participants et les experts au profil restreint peuvent également y participer. Le processus d'identification des risques est itératif, puisque de nouveaux peuvent surgir au cours du développement du projet. Chaque projet spécial a sa propre composition de participants et sa propre fréquence d'itération. La participation des membres de l'équipe de projet au processus d'identification des risques contribue à développer en eux un sentiment d'appropriation et de responsabilité pour chaque risque et pour leurs actions ultérieures pour y répondre.

Les informations d’entrée pour le processus d’identification des risques sont :

Facteurs de l'environnement externe de l'entreprise - les informations proviennent de sources ouvertes, prenant en compte les bases de données commerciales, les travaux scientifiques et autres Documents de recherche dans le domaine de la gestion des risques.
Actifs de processus organisationnels - informations sur la mise en œuvre de projets précédents.
Description du contenu du projet. Les tolérances du projet sont spécifiées dans l'énoncé de la portée du projet. Il ne doit y avoir aucune incertitude dans les tolérances du projet, sinon la menace de risques est visible.
Plan de gestion des risques. Les résultats du processus d'identification des risques du plan de gestion des risques sont la procédure d'affectation des responsables, la réserve de fonds pour les opérations de gestion des risques dans le budget et le calendrier, et les catégories de risques.
Plan de gestion de projet. Déterminer le type de risques nécessite de comprendre les plans de gestion du calendrier du projet, le prix et la qualité des marchandises dans le plan du projet et, bien sûr, d'analyser les résultats de ces processus.

L'analyse de la documentation implique l'examen des documents de projet développés avant cette analyse. Tout d'abord, la qualité des plans est analysée, puis la cohérence des plans, leur conformité aux exigences du client, les tolérances du projet, des plans minutieux pour le contenu, le calendrier, les coûts sont pris en compte - absolument tout ce qui servira de provocateur de risque dans le projet est pris en compte.

Méthodes de collecte d'informations :

Le brainstorming est une réunion de 10 à 15 personnes : des membres de l'équipe de projet accompagnés d'experts indépendants de différentes régions, sur lequel il développe liste détaillée risques du projet. Chaque participant à la réunion nomme les menaces qui, à son avis, sont importantes pour le projet. La discussion des propositions avancées n'est pas autorisée. Tous les risques sont classés en catégories et spécifiés.
Méthode Delphes. La seule différence avec la méthode du brainstorming est que les participants à la réunion ne se connaissent pas. Un animateur est présent qui pose des questions pour obtenir des idées sur les risques du projet et recueille les réponses des experts présents. Les réponses des experts sont ensuite analysées, catégorisées et renvoyées aux experts pour commentaires. La liste convenue passe par plusieurs tours de la méthode Delphi. Cela élimine la pression des employés et la peur d'exprimer votre idée en présence de collègues.
La méthode des groupes nominaux vise à identifier les risques et à les classer par ordre d’importance. Cette méthode implique des groupes de 7 à 10 experts, dont chacun liste les risques du projet qu'il voit, sans discussion. Une fois que tous les risques possibles du projet ont été identifiés par chacun, une discussion commune s'engage et une liste de risques est reconstituée par ordre d'importance.
Cartes Crawford. Une réunion d'experts est organisée - 7 à 10 personnes. Habituellement, un groupe de 7 à 10 experts se réunit. L'animateur annonce qu'il posera au groupe 10 questions, à chacune desquelles le participant devra répondre par écrit, sur une feuille de papier séparée. L'animateur demande à plusieurs reprises quel risque est le plus important pour le projet. Chaque participant est obligé de réfléchir à dix risques différents du projet.
Enquêtes auprès d'experts possédant une vaste expérience de travail sur divers projets.
Identification de la cause profonde. La nécessité d'identifier les causes significatives des risques et leur répartition en groupes est poursuivie.
Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (analyse SWOT). Il est nécessaire d'analyser les points forts et côtés faibles le projet et son environnement. Après avoir évalué l'environnement, il devient clair ce qui menace l'environnement extérieur et ce qui est favorable au projet. Analyse de la liste de contrôle. Les listes reflètent tous les risques basés sur les connaissances et les informations d'entrée accumulées lors de la mise en œuvre de projets similaires.
Méthode d'analogie. Pour identifier les risques, l'expérience et les connaissances accumulées en matière de gestion des risques provenant de projets similaires sont utilisées.
Méthodes utilisant des diagrammes. Pour décrire les risques, des diagrammes de cause à effet et des organigrammes sont utilisés pour organiser la séquence d'événements dans un processus particulier.

Suite à l'identification, un registre des risques est constitué, qui contient :

Liste des risques identifiés.
Une liste de réponses à une incertitude menaçante s’affiche.
Les principales raisons du risque sont indiquées.
La liste est divisée en catégories.

Lors de l'identification, la liste des catégories de risques qui en résulte peut s'élargir, ce qui entraîne une augmentation de la hiérarchie dans leur structure obtenue lors de l'élaboration du plan de gestion des risques.

Comment prendre des décisions concernant le lancement de projets d'investissement

Un praticien raconte

Liliya Kukhareva, associé directeur de KRES-Consulting, Moscou

Le projet constitue une approche particulière de l'organisation du travail. Ce sont les méthodes de gestion de projet qui sont les plus efficaces lorsqu'une organisation se fixe une nouvelle tâche complexe, pour laquelle il existe des contraintes budgétaires et temporelles strictes. Grâce à cela, il est possible d'opérer une transformation majeure dans l'organisation, par exemple en introduisant la norme ISO 9001 :2000, une approche processus, les technologies Lean Lean. Ainsi, des projets de développement d’innovations commerciales apparaissent.

Pendant le travail sur le projet, tous les participants interagissent étroitement. Pour résoudre des problèmes complexes, des experts de diverses structures sont impliqués. L'approche du travail doit être coordonnée pour respecter les délais et créative pour faire face à n'importe quelle tâche. L'équipe doit devenir une équipe. C'est l'équipe qui est responsable du résultat final du projet.

Étape 3. Analyse qualitative des risques

Dans la gestion des risques, il y a le problème principal, associés à la taille de leur liste générée lors de l’étape d’identification. Le fait est qu’il n’est pas possible de gérer tous les risques, car cela entraîne d’importants coûts financiers et personnels. Il est donc important de les répartir en groupes prioritaires. La classification principale des risques peut être basée sur le moment de leur survenance. Les risques proches sont hautement prioritaires. Ils doivent ensuite être classés par ordre d’importance afin de pouvoir commencer une analyse plus approfondie et une planification de la réponse aux risques. Le moyen le plus rapide et le moins coûteux de définir des priorités est une analyse qualitative des risques, qui est effectuée tout au long du projet et reflète chaque changement entrant en contact avec les risques du projet.

Une analyse qualitative est effectuée si les informations suivantes sont disponibles :

1. Actifs du processus organisationnel - les données sur les risques survenus dans d'autres projets sont prises en compte et les connaissances accumulées sont également prises en compte.

2. Description du contenu du projet.

3. Plan de gestion des risques contenant les éléments suivants :

nommer des personnes responsables de la gestion des risques, y compris du budget et des opérations prévues pour les gérer ;
groupes à risque par catégorie ;
probabilité prescrite des risques et de leurs conséquences ;
une matrice compilée des probabilités et des conséquences des risques ;
indiquant la tolérance au risque des participants au projet.

4. Registre des risques contenant une liste de risques à identifier.

5. Outils et méthodes pour mener une analyse qualitative des risques :

déterminer la probabilité et l’impact des risques. tous les risques identifiés sont soumis à une évaluation de leur probabilité et de leur impact par des experts, et sont également classés sur la base des définitions présentées dans le plan de gestion du projet. ceux qui ont un degré de probabilité et d'impact clairement faible ne sont pas inclus dans la note globale, mais sont présents dans la liste des risques qui font l'objet d'une surveillance plus approfondie ;
matrice de probabilité et de conséquences - vous permet de déterminer le degré de risque pour chaque objectif séparément, par exemple pour le coût du projet, le temps de mise en œuvre ou le contenu. Le degré de risque permet de gérer le temps de réponse. par exemple, pour les menaces provenant d'une zone à haut risque (indiquée en rouge), des actions préventives et une stratégie opérationnelle de réponse sont nécessaires. et pour les risques de zone verte, les opérations préventives ne sont pas pertinentes ;
La classification des risques est un excellent outil pour diffuser les informations entrantes liées aux risques du projet et un système pratique pour rechercher des cas similaires. Les risques sont classés de manière à pouvoir être divisés en groupes et les gestionnaires qui connaissent mieux les caractéristiques d'un risque particulier que d'autres peuvent être identifiés.

L'analyse qualitative des risques permet de mettre à jour leur registre sur la base des informations suivantes :

classer les risques du projet par priorité ;
listes de groupes à risque par catégorie ;
des listes de risques de la « zone rouge » qui nécessitent une réponse immédiate ;
listes de risques nécessitant une étude complémentaire ;
synthèse des résultats d’une analyse de risque fructueuse.

A l'issue de cette étape, il devient possible d'évaluer le niveau global des risques du projet par rapport à la qualité : le projet est à risque élevé, modéré, faible. Ces critères d'évaluation permettent de déterminer de manière indépendante, par exemple, à quel nombre de niveaux « rouges » le projet sera considéré comme « à haut risque ». Il est préférable d'enregistrer votre évaluation subjective séparément et de suivre ensuite sa dynamique, qui reflétera la qualité du travail dans le projet.

Étape 4 : Analyse quantitative

Analyse quantitative des risques – analyse de l’impact de certains risques sur Buts communs projet.

Une analyse quantitative est effectuée pour les risques identifiés lors de l'analyse qualitative. Une évaluation importante d’une telle analyse est la probabilité identifiée que les risques se produisent et l’étendue des avantages ou des dommages. Une analyse des risques avec un degré de probabilité élevé ou moyen est réalisée. Et la méthode d'analyse est déterminée pour chaque projet spécifique en fonction de son timing et de son financement.

Les informations initiales pour mener une analyse quantitative étaient :

Actifs de processus organisationnels.
Description du contenu du projet.
Plan de gestion des risques.
Registre des risques.
Plan de gestion de projet.

Les méthodes les plus courantes d’analyse quantitative des risques d’un projet comprennent :

analyse de sensibilité (vulnérabilité);
analyse du scénario;
modélisation de simulation de risques par la méthode Monte Carlo.

Afin d’explorer chacune des méthodes ci-dessus, vous devez en avoir une compréhension générale. L'analyse quantitative est basée sur la version de base du calcul des risques du projet. L'analyse qualitative nous permet d'identifier les facteurs influençant les risques du projet. L'objectif de l'analyse quantitative est de mesurer numériquement l'impact des changements dans les facteurs de risque sur l'effet positif du projet.

L'analyse de sensibilité identifie les risques qui ont le plus grand impact sur le projet. La méthode consiste à suivre les paramètres qui influencent le projet étudié. Une fois les paramètres fixés, en modifiant l'un d'entre eux, il devient possible d'influencer la situation. Disons que lorsqu'on considère la question du profit possible de l'Exécuteur de Projet, il est nécessaire de mettre en évidence les paramètres qui l'influencent : le manque de spécialistes parmi le personnel, la nécessité d'attirer des employés qualifiés, le manque d'espace de bureau, la nécessité à louer, l'absence d'un ensemble minimum de moyens techniques pour équiper les lieux de travail et la nécessité d'acheter les moyens techniques nécessaires. Ensuite, une analyse de sensibilité est effectuée pour chaque paramètre présentant le plus grand degré de risque.

Analyse du scénario. Basé sur le développement de techniques d’analyse de sensibilité. Du fait de sa mise en œuvre, l’ensemble du groupe de variables est soumis à des changements simultanés et incontestés. Trois types de scénarios sont calculés : pessimiste, optimiste et le plus réaliste. Sur la base de ces calculs, de nouvelles valeurs sont construites pour les critères NPV et IRR. Ces indicateurs sont comparés aux valeurs principales, donnant toutes les recommandations nécessaires, qui contiennent la « règle » : malgré le scénario optimiste, on ne peut plus considérer le projet si le critère VAN a une valeur négative, et vice versa : l'option pessimiste lorsque valeur positive La VAN est la plus acceptable, même en tenant compte des pires attentes possibles.

L'analyse des risques à l'aide de la technique de simulation de Monte Carlo est une combinaison de techniques d'analyse de sensibilité et d'analyse de scénarios. Cette méthode ne peut être mise en œuvre qu'à l'aide d'un programme informatique spécial qui produira le résultat sous la forme d'une distribution de probabilité des résultats possibles du projet, par exemple la probabilité du critère NPV.<0.

Même dans le processus d'identification des risques, un registre des risques est constitué ; lors d'une analyse qualitative des risques, il est mis à jour ; lors d'une analyse quantitative, le registre est à nouveau mis à jour. Le registre des risques fait partie du plan de gestion du projet ; par conséquent, les éléments suivants sont mis à jour :

L'analyse probabiliste du projet évalue les résultats possibles du calendrier du projet et son coût. Une liste de dates cibles pour l'achèvement du projet est établie. À la suite de l'analyse probabiliste du projet, une distribution de probabilités cumulées apparaît, prenant en compte la tolérance au risque des participants au projet, de sorte qu'il est possible d'ajuster la réserve de coût et de temps en cas de force majeure.
Probabilité d’atteindre les objectifs de coût et de temps. Sur la base des résultats obtenus à l'aide de l'analyse quantitative des risques, il est possible d'évaluer la probabilité d'atteindre les objectifs du projet, dont le contexte est ?

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