Dans les conditions modernes, les problèmes de gestion du marché du travail et de l'emploi de la population du pays, ainsi que de ses entités territoriales individuelles, font l'objet d'une attention considérable de la part des scientifiques, des économistes, des philosophes et des sociologues. Cependant, depuis 2006, on constate une baisse de la part de la population scolarisée...

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TRAVAIL DE COURS

SUR LE THÈME : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES D'ENTREPRISE

• Introduction
• Chapitre III. Une gestion moderne
• 3.1 Environnement externe de l'organisation
• 3.2 Structure interne de l'organisation
• 3.3 Le principal levier de gestion d’une organisation moderne
• 3.4 Construction structure moderne organisations
• Conclusion
• Liste des sources utilisées

Introduction

La Russie a conclu nouvelle étape développement. La relance de l’entrepreneuriat est confrontée aux tâches les plus difficiles : maîtriser les relations de marché concurrentielles, vaincre le monopole économique, politique et intellectuel et, enfin, s’intégrer activement dans l’économie mondiale. Afin de surmonter une sorte de « complexe d'infériorité » - fruit d'un isolement à long terme et d'une idéologisation de l'économie, afin de devenir un partenaire digne sur le marché mondial, il est important de connaître les lois des affaires.

Ici, contrairement aux structures organisationnelles ou au marketing, la sphère de la gestion du personnel intra-entreprise est « terra incognita » pour les entrepreneurs nationaux. Dans une telle situation, à mon avis, il convient de se tourner vers l'expérience des grandes entreprises, même si cette expérience est d'emblée totalement inacceptable.

L'expérience étrangère au cours des 20 à 30 dernières années a radicalement changé l'attitude à l'égard des « ressources humaines » et de leur rôle dans la réussite commerciale. « Les gens sont notre ressource la plus importante » est un slogan que l’on retrouve dans presque toutes les entreprises fonctionnant efficacement. Et ce n’est pas qu’un slogan. Ces entreprises disposent d'un vaste arsenal d'outils et de méthodes de travail avec le personnel, testés et significatifs depuis de nombreuses années.

L'étude et la compréhension de cette expérience seront particulièrement utiles pour la Russie d'aujourd'hui ; que vais-je faire là-dedans travail de cours. Mais d'abord, j'aborderai l'aspect théorique de cette problématique et tenterai d'identifier les principales étapes et modalités de gestion des « ressources humaines » d'une organisation. Cela doit être fait pour comprendre les bases des modèles de gestion des ressources humaines. Nous analyserons ensuite les modèles classiques de gestion du personnel : japonais et américain ; Nous essaierons de déterminer leurs traits caractéristiques et leurs aspects positifs.

Chapitre I. Étapes de la gestion du travail

Pour toutes les organisations – grandes et petites, commerciales et à but non lucratif, industrielles et de services, la gestion des personnes est essentielle. Sans personnes, il n'y a pas d'organisation. Sans les bonnes personnes, aucune organisation ne peut atteindre ses objectifs et survivre. Il ne fait aucun doute que la gestion des ressources humaines constitue l’un des aspects les plus importants de la théorie et de la pratique du management.

La responsabilité spécifique de la gestion globale des ressources humaines dans les grandes organisations est généralement confiée à des employés du service du personnel professionnellement formés. Pour que ces professionnels contribuent activement à la réalisation des objectifs de l'organisation, ils ont besoin non seulement de connaissances et de compétences dans leur domaine spécifique, mais également d'une conscience des besoins des gestionnaires de niveau inférieur. Dans le même temps, si les responsables de niveau inférieur ne comprennent pas les spécificités de la gestion des ressources humaines, son mécanisme, ses capacités et ses lacunes, ils ne peuvent alors pas profiter pleinement des services de spécialistes RH. Par conséquent, il est important que tous les managers connaissent et comprennent les voies et méthodes de gestion des personnes.

La gestion des ressources humaines comprend les étapes suivantes :

1. Planification des ressources : Élaborer un plan pour répondre aux besoins futurs en ressources humaines.

2. Recrutement : créer une réserve de candidats potentiels pour tous les postes.

3. Sélection : évaluation des candidats aux emplois et sélection des meilleurs parmi la réserve constituée lors du recrutement.

4. Détermination des salaires et des avantages sociaux : Élaborer une structure de salaires et d'avantages sociaux pour attirer, recruter et retenir les employés.

personnel de gestion des ressources en main-d'œuvre

5. Orientation et adaptation de carrière : introduction des travailleurs embauchés dans l'organisation et ses divisions, développement de la compréhension par les travailleurs de ce que l'organisation attend de lui et du type de travail qui y fait l'objet d'une évaluation bien méritée.

6. Formation : développer des programmes pour enseigner les compétences professionnelles requises pour effectuer un travail efficacement.

7. Évaluation de l'activité de travail : développement de méthodes d'évaluation de l'activité de travail et de communication au salarié.

8. Promotion, rétrogradation, mutation, licenciement : développer les modalités d'évolution des salariés vers des postes à plus ou moins grandes responsabilités, développer leur expérience professionnelle par une évolution vers d'autres postes ou domaines d'activité, ainsi que les modalités de rupture d'un contrat de travail.

9. Formation du personnel d'encadrement, gestion de l'évolution de carrière : développement de programmes visant à développer les capacités et à accroître l'efficacité du personnel d'encadrement.

Considérons maintenant ces étapes.

1.1 Planification des besoins en main-d'œuvre

Lors de la définition des objectifs de leur organisation, la direction doit également déterminer les ressources nécessaires pour les atteindre. Le besoin d’argent, d’équipement et de matériel est évident. Peu de managers manqueront ces points lors de la planification. Le besoin de personnes semble également évident. Malheureusement, la planification des ressources humaines n’est souvent pas effectuée correctement ou ne reçoit pas l’attention qu’elle mérite.

La planification des ressources humaines est essentiellement l'application de procédures de planification du personnel et du personnel. Le processus de planification comprend trois étapes :

Évaluation des ressources disponibles.

Évaluation des besoins futurs.

Élaborer un programme pour répondre aux besoins futurs.

Trousse. Le recrutement consiste à créer la réserve nécessaire de candidats pour tous les postes et spécialités, parmi laquelle l'organisation sélectionne les travailleurs les plus adaptés. Ce travail doit être effectué littéralement dans toutes les spécialités - bureau, production, technique, administrative. La quantité de travail de recrutement requis est largement déterminée par la différence entre les force de travail et les besoins futurs. Cela prend en compte des facteurs tels que les départs à la retraite, le roulement du personnel, les licenciements dus à l’expiration du contrat de travail et l’expansion du champ d’activité de l’organisation. Le recrutement s'effectue généralement à partir de sources externes et internes.

Les moyens de recrutement externes comprennent : la publication d'annonces dans les journaux et les magazines professionnels, le contact avec des agences d'emploi et des entreprises fournissant du personnel de direction et l'envoi de personnes sous contrat à des cours spéciaux dans des collèges. Certaines organisations invitent la population locale à postuler auprès de leur service des ressources humaines pour de futurs postes vacants potentiels.

La plupart des organisations choisissent de recruter principalement au sein de leur organisation. Il en coûte moins cher de promouvoir vos employés. De plus, cela accroît leur intérêt, améliore le moral et renforce l’attachement des salariés à l’entreprise. On peut supposer que si les employés estiment que leur évolution de carrière dépend du degré d'efficacité du travail, ils seront alors intéressés par un travail plus productif. Un inconvénient possible de l'approche d'un problème exclusivement par le biais de réserves internes est que de nouvelles personnes ayant des points de vue nouveaux n'entrent pas dans l'organisation, ce qui peut conduire à une stagnation.

Une méthode populaire de recrutement utilisant des réserves internes consiste à envoyer des informations sur un poste vacant invitant des travailleurs qualifiés. Certaines organisations ont pour habitude d'informer tous les employés de toute ouverture, leur donnant ainsi la possibilité de postuler avant que les candidatures extérieures ne soient prises en compte. Une excellente méthode consiste à demander à vos employés de recommander leurs amis ou connaissances pour un emploi.

Sélectionpersonnel. A ce stade, tout en gérant la planification des effectifs, la direction sélectionne les candidats les plus adaptés dans le vivier créé lors du recrutement. Dans la plupart des cas, la personne la plus qualifiée pour effectuer le travail proprement dit du poste devrait être sélectionnée, plutôt que le candidat qui semble le mieux placé pour une promotion. Une décision objective de sélection, selon les circonstances, peut être fondée sur la formation du candidat, son niveau de compétences professionnelles, son expérience professionnelle antérieure et ses qualités personnelles. Si le poste est un poste où les connaissances techniques sont un facteur déterminant (par exemple, travailleur scientifique), alors l'éducation et l'activité scientifique antérieure seront probablement les plus importantes. Pour les postes de direction, surtout plus haut niveau, l’importance principale réside dans la capacité à établir des relations interrégionales, ainsi que dans la compatibilité du candidat avec ses supérieurs et ses subordonnés. La sélection efficace du personnel est l'une des formes de contrôle préalable de la qualité des ressources humaines.

Les trois méthodes les plus largement utilisées pour collecter les informations nécessaires à la prise de décisions de sélection comprennent les tests, les entretiens et les centres d'évaluation.

DéfinitionsalaireplanchesEtavantages. Le type et le montant des avantages offerts par une organisation sont importants pour évaluer la qualité de vie au travail. Diverses études montrent que les récompenses influencent les décisions des gens de rejoindre un emploi, leurs décisions en matière d'absentéisme, leurs décisions sur la quantité qu'ils doivent produire, ainsi que sur le moment et l'opportunité de quitter une organisation. Avec un bon travail qui donne un sentiment de satisfaction, l’absentéisme a tendance à diminuer. Lorsque le travail est désagréable, l’absentéisme augmente considérablement.

Le terme « salaire » fait référence à la rémunération monétaire versée par une organisation à un employé pour le travail effectué. Une organisation ne peut pas recruter et retenir une main-d’œuvre à moins de payer des tarifs compétitifs et de disposer d’échelles salariales qui incitent les gens à travailler dans un endroit donné. L’élaboration des structures salariales relève de la responsabilité des ressources humaines ou des services des ressources humaines. La structure salariale d'une organisation est déterminée par l'analyse d'une enquête sur les salaires, des conditions du marché du travail ainsi que de la productivité et de la rentabilité de l'organisation. L'élaboration d'une structure de rémunération pour le personnel administratif et de direction est plus complexe, car outre le salaire lui-même, elle comprend souvent divers avantages, des plans d'intéressement et un paiement en actions.

En plus des salaires, l'organisation offre à ses employés divers avantages supplémentaires. Bien entendu, les avantages sociaux tels que les congés payés, les congés de maladie, l'assurance maladie et vie et les pensions font partie de tout emploi permanent. D'autres types d'avantages comprennent les cantines et cafétérias subventionnées par l'entreprise, les prêts à taux réduit taux d'intérêt pour l’éducation des enfants des salariés, les garderies, les programmes de conditionnement physique, etc.

1.2 Orientation professionnelle et adaptation sociale en équipe

La première étape pour rendre le travail d’un salarié le plus productif possible est l’orientation professionnelle et l’adaptation sociale au sein de l’équipe. Si la direction s'intéresse à la réussite d'un employé dans un nouveau lieu, elle doit toujours se rappeler que l'organisation est un système social et que chaque employé est un individu.

Dans de nombreux manuels de gestion, « l’adaptation sociale » est définie « comme le processus de compréhension des fils du pouvoir, le processus de compréhension des doctrines acceptées dans l’organisation, le processus d’apprentissage, la prise de conscience de ce qui est important dans cette organisation ou ses divisions ».

Les organisations utilisent un certain nombre de méthodes, formelles et informelles, pour introduire les gens dans leur société. Formellement, lors du recrutement, l'organisation donne à la personne des informations sur elle-même afin que les attentes du candidat soient réalistes. Ceci est généralement suivi d'une formation à des compétences professionnelles particulières et d'un entretien sur ce qui est considéré comme un travail efficace.

Grâce à la communication informelle, les nouveaux employés apprennent les règles non écrites de l'organisation, qui détient le pouvoir réel, quelles sont les réelles chances de promotion et d'augmentation de rémunération et quel niveau de productivité est considéré comme suffisant par les collègues de travail. Normes, attitudes de travail et valeurs acceptées dans groupes informels, peut travailler en faveur ou contre les objectifs et les directives officiels de l’organisation.

Préparationpersonnel. Les organisations ont un besoin constant d’assurer une productivité élevée de leurs employés. De nombreuses organisations se soucient également de la qualité globale de leur main-d’œuvre. Une façon d’atteindre cet objectif consiste à recruter et à sélectionner les nouveaux employés les plus qualifiés et les plus compétents. Ce n'est pas sufisant. La direction doit également mener des programmes systématiques d'éducation et de formation pour les employés afin de les aider à développer leur plein potentiel au sein de l'organisation.

La formation est la formation des travailleurs à des compétences qui amélioreront leur productivité. Le but ultime de la formation est de garantir que votre organisation dispose de suffisamment de personnes possédant les compétences et les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs de l'organisation.

La formation est utile et requise dans trois cas principaux. Premièrement, lorsqu'une personne rejoint une organisation. Deuxièmement, lorsqu'un salarié est nommé à un nouveau poste ou lorsqu'il se voit attribuer un nouvel emploi. Troisièmement, lorsque le test détermine que la personne ne dispose pas de certaines compétences pour accomplir efficacement son travail.

L’enseignement est un domaine vaste et spécialisé. Les méthodes de formation spécifiques sont très nombreuses et doivent être adaptées aux exigences du métier et de l'organisation. Certaines exigences de base pour garantir l’efficacité des programmes de formation sont les suivantes :

Apprendre nécessite de la motivation. Les gens doivent comprendre les objectifs du programme, comment la formation améliorera leur productivité et donc leur propre satisfaction au travail.

Le management doit créer un climat propice à l’apprentissage. Cela signifie encourager les élèves, leur participation active au processus d'apprentissage, le soutien des enseignants et le désir de répondre aux questions.

Si les compétences acquises grâce à la formation sont complexes, le processus d'apprentissage doit alors être divisé en étapes séquentielles. Le participant au programme doit avoir la possibilité de mettre en pratique les compétences acquises à chaque étape de la formation, et ensuite seulement de passer à autre chose.

Les étudiants doivent ressentir un retour sur les acquis d’apprentissage ; il est nécessaire d’assurer un renforcement positif de la matière couverte.

Graderésultatsactivités. L'étape suivante, une fois que l'employé s'est adapté à l'équipe et a reçu la formation nécessaire pour effectuer efficacement son travail, consiste à déterminer le degré d'efficacité de son travail. C’est l’objet de l’évaluation des performances, qui peut être considérée comme une extension de la fonction de contrôle. L'évaluation des performances exige que les gestionnaires collectent des informations sur l'efficacité avec laquelle chaque employé s'acquitte des responsabilités qui lui sont déléguées. En communiquant ces informations à ses subordonnés, le manager les informe de la qualité de leur travail et leur donne la possibilité de corriger leur comportement s'il n'est pas conforme au comportement accepté. Dans le même temps, l'évaluation des performances permet à la direction d'identifier les employés les plus remarquables et d'élever réellement le niveau de leurs réalisations, en les transférant vers des postes plus attractifs.

Préparationmenantpersonnel. La formation vise à développer les compétences et les aptitudes dont les employés ont besoin pour accomplir efficacement leur travail. responsabilités professionnelles ou des objectifs de production dans le futur. En pratique, des programmes de formation systématiques sont le plus souvent utilisés pour préparer les managers à la promotion. Une formation réussie en leadership, comme pour la formation en général, nécessite une analyse et une planification minutieuses.

Grâce à l'évaluation des performances, une organisation doit d'abord déterminer les capacités de ses managers. Ensuite, sur la base d'une analyse du contenu du poste, la direction doit déterminer quelles capacités et compétences sont requises pour exercer les fonctions de tous les postes de l'organisation. Cela permet à l'organisation de savoir quels managers possèdent les qualifications les plus appropriées pour occuper certains postes et qui a besoin de formation et de recyclage.

La formation en gestion vise principalement à garantir que les managers maîtrisent les compétences et les capacités requises pour atteindre les objectifs de l'organisation. Il existe également un besoin de satisfaire des besoins de niveau supérieur : évolution professionnelle, réussite, test de ses forces.

La formation en gestion peut être réalisée en organisant des conférences, des discussions en petits groupes, des analyses de situations commerciales spécifiques, des lectures littéraires, des jeux d'entreprise et des formations de jeux de rôle. Des variantes de ces méthodes sont des cours et des séminaires sur les problèmes de gestion organisés chaque année. Une autre méthode largement utilisée est la rotation des postes (largement utilisée dans le management japonais). En déplaçant un manager de bas niveau de département en département pour une période de trois mois à un an, l'organisation présente au nouveau manager de nombreux aspects de l'activité. En conséquence, le gestionnaire prend conscience des différents problèmes des différents départements, comprend le besoin de coordination, d'organisation informelle et la relation entre les objectifs des différents départements. Ces connaissances sont essentielles pour réussir à travailler à des postes supérieurs, mais elles sont particulièrement utiles aux gestionnaires situés aux niveaux inférieurs de la hiérarchie de gestion.

ContrôlepromotionParservice. Lors du développement des programmes de formation en gestion au début des années 70, de nombreuses entreprises et cabinets de conseil ont développé des programmes de gestion de carrière, c'est-à-dire de promotion. Les programmes de gestion de carrière aident les organisations à utiliser au maximum les capacités de leurs employés et permettent aux employés de tirer le meilleur parti de leurs capacités.

Promotionqualitétravailvie. L'un des derniers développements importants dans le domaine de la gestion des ressources humaines dans une entreprise est lié à la création de programmes et de méthodes visant à améliorer la qualité de vie au travail.

De nos jours, l’intérêt pour la qualité de vie au travail s’est répandu dans de nombreux pays occidentaux industrialisés et gagne en popularité dans notre pays.

Une qualité de vie au travail élevée doit être caractérisée par les éléments suivants :

Le travail devrait être intéressant.

Les travailleurs doivent recevoir une rémunération équitable et une reconnaissance pour leur travail.

L'environnement de travail doit être propre, peu bruyant et bien éclairé.

La supervision de la direction doit être réduite au minimum mais assurée chaque fois que nécessaire.

Les travailleurs doivent participer aux décisions qui les concernent eux et leur travail.

La sécurité de l'emploi et le développement de relations amicales avec les collègues doivent être assurés.

Des installations domestiques et médicales doivent être fournies.

1.3 Améliorer l'organisation du travail

Les deux méthodes de réorganisation du travail les plus utilisées consistent à élargir la portée du travail et à enrichir son contenu.

Le volume de travail est le nombre d'opérations différentes effectuées par un travailleur et la fréquence de leur répétition. Le champ d'application est dit étroit si le travailleur n'effectue que quelques opérations et les répète fréquemment. Un exemple typique serait de travailler sur une chaîne de montage. L'étendue du travail est dite large si une personne effectue de nombreuses opérations différentes et les répète rarement.

Le contenu du travail est le degré relatif d’influence qu’un travailleur peut avoir sur le travail lui-même et sur l’environnement de travail. Cela inclut des facteurs tels que l'indépendance dans la planification et l'exécution du travail, la détermination du rythme de travail et la participation à la prise de décision. Le travail peut être réorganisé en modifiant sa portée ou son contenu. La consolidation des emplois fait référence à l'amélioration d'une organisation en augmentant son volume. Enrichir son contenu implique des changements en augmentant le contenu.

Améliorer l'organisation et les conditions de travail implique d'augmenter la satisfaction interne au travail en élargissant l'éventail des tâches à résoudre, en offrant une plus grande indépendance, une réaction plus forte aux résultats du travail ou en créant les conditions permettant au salarié de tester ses forces. La réorganisation des conditions de travail mène au succès, mais elle ne convient qu'à certaines personnes et dans certaines conditions. Il est particulièrement difficile de le mettre en œuvre dans des conditions de technologie rigide. Une réorganisation peut échouer si la direction ne détermine pas d'abord si les employés de l'organisation la perçoivent positivement. Après nous être familiarisés avec les principales étapes et principes de la gestion du personnel dans une organisation, nous allons maintenant examiner plus en détail des modèles spécifiques. Les modèles américains et japonais de gestion du personnel sont les plus frappants et, à bien des égards, de nature opposée.

1.4 Principales orientations de la restructuration du travail services du personnel

Maintenant que le cap est posé pour l'utilisation mondiale du facteur humain pour garantir non seulement des réalisations économiques isolées, isolées, quoique parfois sensationnelles, mais aussi des réalisations stables haute efficacité Dans tous les domaines de la production sociale, une reconstruction radicale du mécanisme de motivation du travail dans notre pays devrait devenir l'une des tâches principales de la stratégie économique.

Cette tâche est extrêmement difficile et, surtout, nécessite une approche fondamentalement nouvelle, non standard et globale, qui permettrait de réaliser un changement en matière d'authenticité, c'est-à-dire non pas de cas en cas, mais de manière continue. , la mobilisation du potentiel moral de chaque travailleur individuel et de la force de travail de l'équipe dans son ensemble.

La recherche d'options optimales pour orienter le personnel vers des efforts de travail intensifs pose le problème du recours à l'expérience étrangère.

Compte tenu des indicateurs finaux de performance des économies américaine et japonaise présentés au monde, il est juste de conclure que cette expérience est pleine de nombreuses tentations. Il est cependant utile de précéder toute évolution au niveau des systèmes de gestion du personnel mis en place dans ces pays par une étude et une évaluation approfondies.

Or, dans notre pays, le rôle croissant des services du personnel est dicté par les circonstances objectives suivantes :

Aujourd'hui, les conditions dans lesquelles se développe le service du personnel ont considérablement changé. Ces changements sont associés à la transition d'une pénurie persistante de ressources en main-d'œuvre vers leur excédent. Les principales réserves sont la meilleure utilisation du personnel, sa répartition optimale entre les emplois et l'augmentation de la charge de travail de chaque membre de l'équipe. La réduction des effectifs est le levier le plus important pour accroître l'efficacité de la production dans la première étape de la transition vers une économie de marché.

La réduction du nombre d'employés doit être compensée par une plus grande intensité de travail, et donc par des qualifications plus élevées du salarié. À cet égard, la responsabilité des services du personnel augmente dans le choix des domaines de croissance des qualifications des travailleurs, dans l'augmentation de l'efficacité des formes de formation et dans la stimulation de leur travail.

La mise en œuvre de la restructuration de la politique du personnel implique d'élargir les responsabilités fonctionnelles des employés du service du personnel et d'accroître leur indépendance dans la résolution des problèmes de personnel.

Aujourd'hui, les services du personnel ne répondent plus aux nouvelles exigences de la politique du personnel. Leurs activités se limitent principalement à résoudre les problèmes d'embauche et de licenciement des employés et à traiter la documentation du personnel. Les entreprises manquent également d'un système unifié pour travailler avec le personnel, principalement un système d'étude scientifiquement fondée des capacités et des inclinations, de promotion professionnelle et professionnelle des employés en fonction de leurs qualités professionnelles et personnelles. La structure des services du personnel, la composition qualitative et le niveau de rémunération de leurs salariés ne correspondent pas aux objectifs de mise en œuvre d'une politique active du personnel. Il n'existe pratiquement aucune formation de spécialistes dans le pays pour travailler dans les services du personnel.

Une enquête sur la composition qualitative des employés des services du personnel des entreprises et organisations de l'industrie et de la construction a montré que 0,3% du nombre total de travailleurs étaient employés dans l'industrie dans ces divisions et 0,5% dans la construction. Dans le même temps, le nombre d'employés des services du personnel ne dépend pas toujours du nombre d'employés dans les entreprises et les organisations. En général, le plus petit nombre d'employés impliqués dans la sélection et le placement du personnel par entreprise se trouvait dans le système de services publics et dans le complexe agro-industriel - 1 personne chacun. Une étude du niveau d'éducation des travailleurs des services du personnel a montré que dans l'industrie et la construction, seuls 26 % ont une formation supérieure et 28 % n'ont ni formation supérieure ni secondaire spécialisée. Parallèlement, dans les entreprises du complexe agro-industriel, de l'industrie locale et des services aux consommateurs, les pratiques représentent jusqu'à 35 %. La grande majorité des travailleurs sont des praticiens qui n'étudient ni dans des établissements d'enseignement supérieur ni secondaire spécialisés ; parmi les chefs des services du personnel et leurs adjoints, ce chiffre est de 88 %. Une situation défavorable se développe également dans la composition par âge des services du personnel. Désormais, un travailleur RH sur cinq dans l'industrie et un quart dans le bâtiment entreront ou atteindront déjà l'âge de la retraite dans les cinq prochaines années. Cette situation témoigne d'un lent renouvellement et d'un afflux insuffisant de jeunes travailleurs dans ces unités. La restructuration des activités des services du personnel devrait s'effectuer dans les directions suivantes :

assurer une solution globale aux problèmes de formation de haute qualité et d'utilisation efficace des ressources humaines, basée sur la gestion de toutes les composantes du facteur humain : de la formation professionnelle et de l'orientation professionnelle des jeunes jusqu'aux soins aux anciens combattants ;

introduction généralisée de méthodes actives de recherche et de formation ciblée des travailleurs nécessaires à l'entreprise et à l'industrie. La principale forme d'attraction des spécialistes et des travailleurs qualifiés nécessaires aux entreprises devrait être les contrats avec les établissements d'enseignement. La formation avancée des travailleurs et des spécialistes pour maîtriser les nouveaux équipements et technologies dans les secteurs de l'économie nationale est pertinente, ce qui nécessite que les services du personnel améliorent la planification de la formation du personnel ;

travail systématique avec le personnel de direction, avec une réserve de nomination, qui devrait être basée sur des formes d'organisation telles que la planification de carrière en entreprise, la préparation des candidats à la nomination selon des plans individuels, les mouvements de rotation des gestionnaires et des spécialistes, la formation à des cours spéciaux et des stages dans des domaines pertinents postes;

intensifier les activités des services du personnel pour stabiliser les équipes de travail, augmenter l'activité professionnelle et sociale des travailleurs sur la base de l'amélioration des incitations socioculturelles, morales et psychologiques ;

assurer des garanties sociales pour les travailleurs dans le domaine de l'emploi, ce qui oblige les travailleurs des ressources humaines à se conformer à la procédure d'emploi et de reconversion des travailleurs licenciés, en leur fournissant des avantages et des indemnisations établis ;

transition de méthodes de gestion du personnel à prédominance administrative-commandée vers des formes démocratiques d'évaluation, de sélection et de placement, large publicité dans le travail du personnel. Les services du personnel des entreprises dans les conditions modernes deviennent des organismes de soutien organisationnel et méthodologique aux élections et à la compétitivité, des rapports périodiques des fonctionnaires aux collectifs de travail, ce qui nécessitera que les travailleurs des RH soient capables d'appliquer des méthodes de tests psychologiques, des méthodes de recherche sociologique. opinion publique, les appréciations du candidat étudié pour sa nomination par ses collègues, subordonnés, etc. ;

renforcer les services du personnel avec des spécialistes qualifiés, accroître leur autorité, à propos desquels il devient urgent de créer un système de formation de spécialistes des services du personnel, de leur recyclage et de leur perfectionnement ;

mettre à jour l'accompagnement scientifique et méthodologique du travail du personnel, ainsi que sa base matérielle, technique et informationnelle. À cet égard, il est conseillé d'identifier dans les industries et les régions les organisations scientifiques et les cabinets de conseil qui développeront les problèmes de personnel et fourniront une assistance pratique aux services du personnel.

Dans le contexte de l'émergence d'une économie de marché, une étape fondamentalement nouvelle s'ouvre dans le développement de services de personnel dotés de fonctions et de tâches qualitativement différentes.

Le rôle croissant des services de personnel et une restructuration radicale de leurs activités sont causés par des changements fondamentaux dans les conditions économiques et sociales dans lesquelles opèrent désormais les entreprises qui s'orientent vers des relations de marché.

La nécessité d'une telle restructuration du travail des services du personnel est également due au fait que la composition du personnel, ainsi que le statut et le niveau de rémunération des agents du personnel, ne correspondent pas aux tâches de mise en œuvre d'une politique active du personnel, comme en témoignent les données ci-dessus.

Renforcer l'appui matériel, technique, scientifique et méthodologique au travail du personnel est une tâche urgente pour la plupart des entreprises.

Chapitre II. Modèles classiques de gestion de la gestion du personnel

2.1 La notion de ressources humaines dans le management américain

Dans les années 70, les concepts de « ressources humaines » et de leur gestion se sont imposés dans le management américain à la place de « personnel » et de « gestion du personnel ». La plupart des entreprises ont également abandonné les noms traditionnels de départements du personnel au profit de « départements (services) des ressources humaines » et ont introduit une nouvelle terminologie dans les documents officiels. Aujourd'hui, il est utilisé à la fois en relation avec la planification des besoins en ressources humaines et en personnel (planification des « ressources humaines ») et en relation avec la formation avancée et développement professionnel employés (« développement des ressources humaines »). Les changements reflètent la refonte du rôle et de la place de l'homme dans la production, qui s'opère dans la gestion à l'ère de la révolution scientifique et technologique, l'adoption de nouveaux concepts théoriques comme base de la gestion du personnel et, par conséquent, l'introduction par de nombreuses entreprises d'un certain nombre d'innovations dans les formes et les méthodes de travail du personnel.

Dans le même temps, devenue courante, la nouvelle terminologie en elle-même ne veut plus rien dire : derrière le « changement de signe » des services du personnel dans de nombreuses entreprises, il n'y a pas de réels changements. Le concept et la pratique du travail du personnel se sont formés depuis de nombreuses décennies sur un marché presque illimité. la main d'oeuvre, rotation élevée du personnel, manque d'obligations de l'employeur envers le salarié licencié (établies par la loi, un accord avec le syndicat ou sur une base « volontaire »). En conséquence, les coûts supplémentaires de personnel étaient considérés comme une déduction du capital et les entreprises cherchaient dans tous les cas à les réduire au minimum.

L'idée de minimiser les investissements en capital dans la main-d'œuvre salariée était à la base des principes de gestion du personnel, qui découlaient des dispositions de l'école de « gestion scientifique ». La science de gestion bourgeoise exigeait de minimiser la dépendance des processus technologiques à l'égard du facteur subjectif. La mise en œuvre de ces exigences, notamment lors de la conception des postes de travail, a réduit la dépendance de la production à l’égard de la qualité du travail des artistes interprètes. Le fractionnement du processus technologique en opérations élémentaires les plus simples a résolu le problème de la minimisation des exigences de qualification de l'opérateur et a permis d'utiliser une main-d'œuvre bon marché et non qualifiée. Une division stricte du travail s'effectuait non seulement entre les opérateurs, mais aussi entre le travail de direction et le travail de direction, et entre les fonctions et les niveaux hiérarchiques de gestion. Les représentants de l'école de « management scientifique », dont F. Taylor, pourraient appeler verbalement à une attitude encore plus humaine envers le personnel, mais cela contredisait la mise en œuvre des principes fondamentaux du management dans la recherche du profit.

Ce point peut être illustré par la pratique consistant à embaucher des ouvriers au début du siècle dans les usines de Ford et d’autres sociétés. Elle a été réalisée parmi les travailleurs situés directement à l'extérieur des portes de l'entreprise. Le travailleur a été immédiatement placé à sa place au niveau du tapis roulant, où sa capacité de travail a été déterminée. Dès qu'on découvrait qu'un ouvrier ne parvenait pas à suivre le rythme imposé par la chaîne de montage - cela pouvait se produire dans les premières semaines ou jours de travail ou plus tard - il s'ensuivait le licenciement, l'embauche d'un nouvel ouvrier, après quoi le cycle généralement répété. Le chiffre d'affaires était à deux chiffres, mais cela ne s'est pas reflété dans situation économique entreprises.

Les appels de l’école restaient pratiquement infondés du point de vue des objectifs de la production capitaliste. » relations humaines« Elle ne pouvait étayer ses recommandations aux managers sur l'humanisation des relations dans la production par des arguments de rentabilité (dans les conditions de la technologie traditionnelle, les activités proposées par les représentants de l'école des « relations humaines » n'avaient souvent en réalité pas de « sortie directe ». " au profit d'une entreprise individuelle). Leurs propositions visant à améliorer le travail avec le personnel étaient limitées aux budgets dérisoires des services du personnel ou rejetées par l'industrie. Souvent, les recommandations n'affectaient que les attributs externes des conditions de travail des employés. Ainsi, il était proposé en formant les managers à des formes de communication moins autoritaires avec les subordonnés ou à des changements minimes dans les conditions de travail des employés (par exemple, en améliorant l'éclairage sur le lieu de travail) pour obtenir une augmentation de leur productivité du travail, un climat socio-psychologique favorable et un travail amélioré rapports.

La différence entre le concept de « ressources humaines » et les concepts de gestion du personnel qui sous-tendent les écoles de « gestion scientifique » ou de « relations humaines » est la reconnaissance de la faisabilité économique des investissements en capital associés à l'attraction de la main-d'œuvre, à son maintien en condition de travail. , former et même créer les conditions d'une identification plus complète des capacités et des aptitudes inhérentes à l'individu.

La notion de ressources humaines est avant tout concept pratique, qui est apparu en réponse aux changements dans les conditions d'activité économique des entreprises dans les sphères productive, technique et socio-économique. La manifestation de ces changements fut le rôle accru du travail dans la production. Le facteur décisif de compétitivité dans de nombreuses industries est devenu la disponibilité d'une main d'œuvre qualifiée (des cadres supérieurs aux opérateurs), son niveau de motivation, formes d'organisation et d'autres circonstances qui déterminent l'efficacité de l'utilisation du personnel. Les experts américains invoquent le plus souvent ce facteur pour expliquer les raisons du succès des monopoles japonais. « Le principal avantage du Japon, écrit le chercheur B. Bruce-Briggs, est qu’il dispose d’une main-d’œuvre de qualité et bon marché. » En conséquence, l'approche traditionnelle du travail avec le personnel, basée sur la « minimisation des coûts », s'est révélée incohérente dans de nombreuses entreprises. Un point de départ important de la théorie des « ressources humaines » est la prémisse des différences dans la « valeur » des ressources humaines. Il s'agit de sur la capacité du salarié à apporter plus ou moins de plus-value dans les conditions de l’entreprise. Les différences de valeur sont déterminées par la nature du poste et les différences individuelles des travailleurs occupant le même poste du même nom. Des études spéciales ont été réalisées. Dans l'un d'entre eux, réalisé par F. Schmidt, D. Hunter et K. Pearlman, une évaluation monétaire des différences de valeur des employés a été empiriquement dérivée comme « l'écart entre ce que le meilleur employé apporte à l'entreprise par rapport à la moyenne ». .» Il convient tout d'abord de noter la dépendance des évaluations monétaires à la nature du poste lui-même (par exemple, les évaluations correspondantes pour les cadres intermédiaires étaient 3 fois plus élevées que pour les programmeurs). Deuxièmement, en termes relatifs, pour la plupart des professions et des postes, de grandes différences dans la « valeur individuelle » d'un salarié pour l'entreprise ont été révélées. Les écarts dans les deux sens vont de 40 à 70 % du salaire officiel. La différence de valeur entre l’entreprise des meilleurs managers et celle de la moyenne a été estimée à 30 000 $.

Dans l’étude de Schmidt et d’autres, très peu de types d’œuvres se sont révélés insensibles à l’effort individuel et aux compétences de chaque interprète. Il s’agit de postes soumis à une réglementation du travail particulièrement stricte et à un turnover strict. Il s’agit par exemple des postes de caissier dans les services comptables des entreprises.

Les scientifiques américains - sociologues et économistes - notent qu'au cours de la phase actuelle de révolution scientifique et technologique, les possibilités des travailleurs d'influencer les résultats de la production et de l'activité économique se sont considérablement élargies. Cela ne s'explique pas seulement par le fait qu'aujourd'hui le travailleur met en mouvement une immense masse de travail matérialisé. La nature des technologies modernes de production et de gestion exclut dans de nombreux cas une réglementation stricte, exige une certaine autonomie dans la prise de décision directement sur le lieu de travail et limite en même temps les possibilités de contrôle des actions de l'opérateur. Le sociologue américain D. Yankelovich considère l'expansion des pouvoirs individuels du travailleur moderne par rapport au travailleur à temps partiel de l'ère de la révolution industrielle comme l'une des caractéristiques déterminantes de la « deuxième révolution industrielle ». Les changements constatés dans le contenu du travail ont sans aucun doute lieu et influencent la restructuration de l'approche de la gestion du personnel.

Ces changements sont visibles non seulement au niveau de la production, mais également à tous les niveaux de gestion. L'informatisation de la gestion permet aujourd'hui de supprimer un certain nombre de maillons intermédiaires à son échelon intermédiaire, notamment les postes dans lesquels les managers sont principalement engagés dans l'agrégation de l'information. Cela augmente le niveau de complexité et de responsabilité des décisions prises aux niveaux supérieurs ; un certain nombre de pouvoirs sont en outre délégués aux niveaux de direction intermédiaires et inférieurs. De nombreuses entreprises subissent une restructuration radicale du travail des cadres inférieurs, notamment dans le cas de l'organisation de « groupes de travail autogérés ». Parallèlement, dans de nombreuses usines, par exemple le nouveau complexe Saturn de la société General Motors, la figure du contremaître disparaît complètement du tableau des effectifs et on tente de transférer ses fonctions à un groupe de travail. Au contraire, les responsabilités des contremaîtres supérieurs supervisant plusieurs groupes de travail autonomes deviennent nettement plus complexes, et les managers sont amenés à utiliser différentes méthodes de travail, à faire preuve de leadership et de persuasion, à accorder une attention accrue à la formation du personnel et à gérer le climat moral et psychologique des équipes. , sans parler de la connaissance des nouvelles technologies et des connaissances informatiques.

Les changements dans la nature des compétences professionnelles requises, les exigences du poste et le niveau de responsabilité déterminent la formation spéciale et la formation avancée obligatoires des travailleurs. Ainsi, dans les usines Saturn, la formation des ouvriers avant de commencer à travailler dans le cadre de « groupes de travail autogérés » dure de 3 à 6 mois et s'effectue selon des programmes particuliers.

La formation du personnel est considérée dans le cadre de « l'approche ressources humaines » comme un moyen d'augmenter la productivité individuelle du travail. On pense que grâce à la formation, l'écart de « valeur » des employés pour l'entreprise (par rapport aux meilleurs) peut être réduit de 2 à 3 fois et les bénéfices peuvent être augmentés en conséquence.

L'approche du travail comme ressource signifie aussi prendre conscience des sources limitées de certaines catégories de spécialistes qualifiés, de managers, d'ouvriers par rapport aux besoins de la production, ce qui conduit à une concurrence pour la possession de ses catégories les plus importantes et les plus rares. Le système économique capitaliste privé élargit le fossé entre les besoins de production en évolution rapide et le niveau général et la nature de la formation professionnelle des travailleurs. Le progrès scientifique et technologique nécessite une augmentation des coûts de formation des entreprises, formation professionnelle, un perfectionnement et une reconversion systématiques. La recherche par de nombreuses entreprises de la main-d’œuvre la plus qualifiée et possédant une expérience pratique résout leurs problèmes particuliers, mais accroît les déséquilibres généraux du marché du travail. Un reflet de cette circonstance est la concurrence pour le travail Haute qualité. La transition vers des méthodes de recrutement actives nécessite toutefois une augmentation significative du budget des services du personnel. Les calculs pour une entreprise ont montré que le recrutement d'un spécialiste dans un collège coûte en moyenne à une entreprise 3 fois plus cher que les méthodes conventionnelles de sélection parmi les candidats à l'entreprise. Dans les entreprises qui effectuent de telles dépenses, le travail cesse d’être une ressource « gratuite ». Puisque du capital y est investi, l'entreprise s'y intéresse pour une période assez longue et utilisation intégrée cette « ressource » spécifique. Concrètement, une telle approche est associée à des aspects nouveaux du travail du personnel tels que l'élaboration de prévisions de demande de catégories distinctes personnel; comptabilisation particulière des qualifications et des compétences professionnelles avec constitution d'une banque de données ; transition vers des méthodes actives de recrutement et de sélection du personnel en dehors de l'entreprise ; expansion significative du recours à la formation interne du personnel ; le recours à une évaluation annuelle formalisée des résultats du travail pour identifier minutieusement le potentiel existant de chaque salarié dans l'intérêt de l'entreprise, etc. Dans les grandes entreprises, des éléments d'infrastructure sociale interne à des fins diverses ont commencé à être créés - des cafétérias aux cliniques de formation médicale et physique ; des programmes visant à améliorer les conditions de travail et des programmes plus généraux visant à « améliorer la qualité de la vie au travail » sont apparus.

Un certain nombre d'entreprises intéressées par des ressources humaines de haute qualité ont déployé, ces dernières années, de grands efforts pour étudier et développer de nouvelles approches de leur planification et de leur utilisation, ainsi que de nouvelles formes d'organisation de la gestion. Ainsi, 16 plus grandes entreprises ont créé conjointement l'« Association pour la Surveillance de l'Environnement Externe » qui, sur instruction des entreprises qui la financent, étudie l'impact nouvelle technologie, la réglementation gouvernementale et d'autres facteurs externes sur la gestion des ressources humaines.

Aujourd’hui, deux tendances opèrent simultanément dans l’utilisation de la main-d’œuvre aux États-Unis. Le premier est le désir des entreprises de répondre pleinement aux besoins de leur propre production avec une main-d'œuvre de haute qualité, obtenant ainsi d'importants avantages concurrentiels. Les industries associées aux nouveaux domaines de progrès scientifique et technologique imposent des exigences nettement plus élevées en matière de qualité du personnel utilisé. Cette stratégie implique des investissements supplémentaires non seulement dans la formation et le développement de la main-d'œuvre, mais également dans la création de conditions nécessaires pour une utilisation plus complète. Ceci, à son tour, incite les entreprises à réduire le turnover et à retenir les travailleurs dans l’entreprise. D'où la tendance à une expansion et une restructuration significatives du travail avec le personnel.

Le concept de « ressources humaines » recourt à des arguments économiques pour justifier de nouvelles approches de l'utilisation du personnel et la nécessité d'investir en capital dans le développement des ressources en main-d'œuvre. Dans les cas où l'employeur est confronté à un marché du travail excédentaire, à un personnel peu qualifié ou à la situation économique correspondante, ce concept prend d'autres facettes et se combine en fait avec les formes les plus archaïques de travail du personnel et d'intensification du travail.

La présence de nombreux exemples d'investissements importants à long terme et d'efforts organisationnels importants des entreprises en termes de sélection, de formation et de développement du personnel et de création de conditions pour augmenter la productivité du travail ne fait que confirmer règle générale, selon lequel la politique du personnel des entreprises est déterminée par une évaluation économique de l'efficacité des coûts engagés. Le choix de la stratégie RH est déterminé conditions réelles fonctionnement des sociétés. Ils sont, à leur tour, largement déterminés par le mécanisme actuel de régulation des monopoles d’État.

2.2 Modèles de gestion du personnel dans le management japonais

Le Japon est un pays spécial, qui ne ressemble à aucun autre ; et ces innombrables techniques activement développées et appliquées par les spécialistes de la gestion du personnel scientifique dans les ateliers, les bureaux et les magasins ne sont rien de plus qu'une superstructure sur une base puissante qui s'est formée au fil des siècles et comprend, en plus des sphères de production et de vente. , de tels liens organisme public, comme la famille, l'école, l'État.

C'est dans ces liens que se forme une atmosphère extrêmement favorable à la manipulation du facteur humain. De plus, il est créé spontanément, spontanément, comme reflet des propriétés caractère national.

Une simple liste de ces attributs permet d’établir immédiatement à quel point l’ensemble des leviers de stimulation morale du personnel dont dispose l’administration de l’entreprise est impressionnant. On les appelle : a) traits ethniques généraux - travail acharné, sens esthétique très développé, amour de la nature, attachement aux traditions, tendance à l'emprunt, ethnocentrisme, sens pratique ; b) traits de comportement de groupe - discipline, dévouement à l'autorité, sens du devoir ; c) traits de tous les jours - politesse, précision, maîtrise de soi, frugalité, curiosité.

Le caractère national japonais incarne une rare combinaison de continuité, de stabilité, de constance avec une adaptabilité colossale à tous les changements les plus drastiques de l'environnement extérieur, avec une incroyable ouverture à toute nouvelle tendance dans n'importe quel domaine de l'existence matérielle et spirituelle.

L'exploitation des qualités de caractère national mentionnées dans l'intérêt d'un contrôle efficace sur le personnel se résume principalement à modeler dans un environnement officiel des relations typiques d'une famille clanique japonaise traditionnelle, composée de plusieurs générations d'un même clan. Introduction des éléments Relations familiales dans la gestion des entreprises japonaises a créé des conditions favorables au renforcement de la discipline du travail, à l'amélioration les relations interpersonnelles verticalement et horizontalement et, finalement, pour améliorer l'efficacité de la production.

Un aspect extrêmement important des relations familiales, imitées dans le domaine du contrôle du personnel afin de maximiser le rendement du travail, est qu'elles forment un réseau dense d'obligations dirigées verticalement et horizontalement qui, en principe, incitent les Japonais à chaque pas.

L'effet négatif des comportements programmés par les obligations pourrait poser un problème complexe si celles-ci étaient artificiellement transplantées dans un cadre déjà constitué. conscience publique. Mais les obligations sont nichées au plus profond de l’inconscient japonais, et ils les prennent avec le plus grand sérieux. Pour eux, ces obligations sont invisibles, mais vitales, et ils s'y conforment automatiquement, s'adaptant et réagissant instantanément à une situation particulière.

Ainsi, il est possible d'identifier la base conceptuelle du contrôle du personnel au Japon, qui est renforcée par la volonté constante de l'individu de remplir strictement ses obligations envers les seniors, les juniors, les pairs et surtout envers l'équipe, et dont toutes les composantes contribuent à améliorer le travail. motivation.

L’une des composantes du cadre conceptuel du contrôle du personnel peut être appelée « implication totale ». Ce concept recouvre toute une série de dispositions qui confirment l'énorme prestige du processus de travail aux yeux des travailleurs.

C'est du point de vue de l'admiration pour le travail que l'ouvrier japonais perçoit une discipline stricte et une routine quotidienne stricte. Certains pourraient critiquer les Japonais, les comparant à des « animaux économiques » pour leur travail acharné. Mais du point de vue de l'efficacité économique, la densité presque maximale des heures de travail dans les entreprises japonaises est préférable à un régime de travail dans lequel des pauses cigarettes interminables, des mots croisés et des distractions sont possibles pour des activités totalement ou partiellement indépendantes. à la tâche.

« L'implication totale » correspond également à la prédominance des méthodes de travail en équipe dans les entreprises japonaises. Là encore, il y a un emprunt aux idées et aux pratiques de fonctionnement des familles claniques. Le travail désintéressé de toute l'équipe, dans lequel chaque membre devait se dissoudre complètement, était invariablement considéré comme un devoir patriotique, le meilleur moyen d'atteindre les objectifs de production.

Un employé, faisant partie d'une équipe, se sent dans les moindres détails dans un « sein familial » familier, est immédiatement mobilisé pour le protéger par un travail acharné, et a surtout peur de décevoir ses collègues par incompétence ou manque. de diligence. D'ailleurs, ces craintes le poussent notamment à s'enthousiasmer pour participer au système de rotation, c'est-à-dire maîtriser des métiers connexes et assurer ainsi l'entraide et l'interchangeabilité des membres de l'équipe.

Le souci constant et profond de chaque employé des intérêts de l'équipe constitue le contexte dans lequel se déroule la concurrence en matière de travail dans les entreprises japonaises. Mais il faut souligner que le but du concours n'est pas de dépasser les tâches fixées, mais de les accomplir scrupuleusement.

Il faut souligner que, tout en ordonnant aux équipes de se conformer aux grandes lignes du programme, l'administration de l'entreprise japonaise encourage en même temps fortement les activités de rationalisation, dont l'un des résultats, si des solutions réussies sont trouvées, est l'ajustement des programmes.

La part du lion de l'activité d'innovation provient des efforts visant à amélioration qualitative produits et une contribution inestimable à cette amélioration est apportée par des équipes de qualité spéciales.

Le deuxième élément de la base conceptuelle du contrôle du personnel peut être considéré comme la « confiance ». Ce concept décrit la ferme conviction des salariés que toute contribution au succès de l'entreprise, tout sacrifice consenti au nom de sa prospérité, tôt ou tard, sous une forme ou une autre, sera récompensé.

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Les personnes constituent la principale ressource de toute organisation. Sans eux, l’organisation ne pourra pas exister, et encore moins atteindre ses objectifs. La gestion des ressources humaines est donc de la plus haute importance pour toutes les organisations sans exception. En règle générale, la gestion des ressources en main-d'œuvre dans les grandes organisations est effectuée par des professionnels spécialement formés, employés des services des ressources humaines. Mais il est également important que tous les autres managers comprennent les méthodes de gestion du personnel.

Composantes de la gestion des effectifs

1. La planification des ressources.

Le gestionnaire doit déterminer les besoins en ressources de main-d'œuvre nécessaires, en tenant compte des objectifs de l'organisation. La planification comprend plusieurs étapes : évaluation des ressources disponibles, évaluation des besoins futurs, élaboration d'un programme pour répondre à ces besoins. Dans un premier temps, le responsable doit déterminer le nombre de personnes nécessaires pour effectuer une opération spécifique afin d'atteindre les objectifs de l'organisation. La qualité du travail doit également être évaluée. La deuxième étape consiste à prévoir le nombre de ressources en main-d'œuvre qui seront nécessaires pour atteindre les objectifs à court ou à long terme, c'est-à-dire que le marché du travail doit être évalué et la quantité de main-d'œuvre disponible doit être déterminée. La dernière étape consiste à déterminer un programme pour répondre aux besoins en main-d'œuvre de l'organisation.

2. Recrutement (sélection des candidats).

Cette étape consiste à créer des réserves de candidats potentiels pour tous les postes disponibles et, par la suite, à sélectionner les personnes les plus adaptées à ces postes. Le recrutement s'effectue en fonction des besoins futurs en main d'œuvre, en tenant compte de la quantité de main d'œuvre disponible, du turnover, des licenciements, des départs à la retraite, etc. Le recrutement s'effectue par le biais d'annonces ou avec la participation d'agences pour l'emploi. Le recrutement peut également s'effectuer au sein de l'organisation à travers la promotion de ses salariés dans l'échelle de carrière (planification de carrière).

3. Sélection.

A ce stade, les collaborateurs les plus adaptés sont sélectionnés parmi les candidats potentiels. Une personne est sélectionnée qui a meilleure préparation et les qualifications pour le poste. Il est nécessaire de prendre en compte l’éducation, l’expérience, les compétences professionnelles et les qualités personnelles. La sélection du personnel s'effectue au moyen de tests, d'entretiens et avec la participation de centres d'évaluation du personnel spécialisés. Ces méthodes de sélection du personnel consistent à évaluer les capacités des candidats à exercer une activité spécifique, leur niveau d’intelligence, leur confiance en soi et leurs compétences relationnelles.

4. Détermination des salaires et avantages divers.

La récompense offerte pour son travail est-elle importante pour le salarié ? salaire. Il encourage un individu à atteindre les objectifs souhaités de l'organisation. Les salaires sont déterminés en fonction d'une analyse du niveau salarial, de la rentabilité de l'organisation et des conditions du marché du travail. En plus des salaires, grande importance bénéficier d’avantages offerts par l’organisation. Il s'agit notamment : du paiement des congés de maladie, des vacances, assurance santé, pensions, paiement de l’éducation des enfants des salariés.

5. Orientation et adaptation professionnelle.

Le programme de développement des ressources humaines comprend l'augmentation du potentiel des employés, le développement de personnel doté de capacités plus élevées pour accomplir les tâches qui leur sont confiées. Cela conduit à une augmentation de la productivité du travail dans l'organisation et, par conséquent, à une augmentation des revenus. L'orientation professionnelle et l'adaptation du personnel sont la première étape pour accroître l'efficacité du travail. Le processus d'adaptation implique l'adaptation d'une personne à l'organisation, la prise de conscience de ce qui est important dans cette organisation. Le processus d'orientation professionnelle comprend une formation à des compétences spécifiques pour plus de travail efficace dans une organisation spécifique.

6. Formation professionnelle.

Soucieuse d’une productivité élevée du travail, l’organisation doit veiller à améliorer la compétence de sa main-d’œuvre. Cette étape comprend le développement de programmes d'études, la formation et le recyclage des travailleurs. La formation est dispensée lorsqu'un nouvel employé rejoint l'organisation, lorsqu'il est promu ou lorsque les compétences nécessaires ne sont pas disponibles pour effectuer le travail.

7. Évaluation de l'activité de travail.

L'évaluation des résultats du travail détermine l'efficacité avec laquelle les tâches sont exécutées et le degré d'efficacité du travail. Cette étape permet d’identifier les collaborateurs les plus prometteurs. L'évaluation des performances est nécessaire pour mettre en œuvre les fonctions suivantes : administratives, informationnelles et motivationnelles.

8. Promotion ou rétrogradation, mutation ou licenciement.

Cette étape est déterminée par la fonction administrative. Cela comprend la promotion de ceux qui sont capables d'exercer efficacement leurs fonctions dans un nouveau poste ; mutation à un autre poste ou rétrogradation lorsqu'un salarié ne parvient pas à faire face aux responsabilités de son poste, et rupture du contrat de travail. La fonction d'information fournit aux salariés des informations sur l'efficacité de leur travail. La fonction motivationnelle est de motiver une personne à bien performer grâce à des récompenses ou à une promotion.

9. Formation du personnel de direction.

A ce stade, des programmes de formation en gestion sont élaborés. L'organisation doit découvrir quels managers possèdent les compétences appropriées pour un poste particulier. La préparation s'effectue à travers diverses conférences, cours, séminaires et jeux d'entreprise.

La fonction de gestion du personnel est considérée du point de vue du système socio-technique et de l'idée directrice de la gestion organisationnelle - le mécanisme de motivation. Cette fonction diffère de la gestion du personnel par sa hiérarchie et son statut dans l'organisation : la gestion du personnel en tant que gestion fonctionnelle problématique au niveau de l'ensemble de l'entreprise est responsable de sa politique du personnel, et la gestion des ressources en main-d'œuvre (subordonnés) opère au niveau de la gestion opérationnelle. du point de vue de « chaque supérieur hiérarchique est un manager ». Service RH. La tâche principale à ce niveau est une compréhension claire du mécanisme de motivation pour activer le comportement économique individuel et collectif des membres du collectif de travail sur la base de leur auto-organisation.

Dans une économie de marché, lorsque les travailleurs se rapprochent des résultats de leur travail, les méthodes économiques de motivation jouent un rôle particulier, mais il faut également se rappeler que les méthodes de gestion telles que sociales, psychologiques, organisationnelles et juridiques sont également efficaces. La construction et le fonctionnement du mécanisme de motivation du management opérationnel reposent sur l'application intégrée des méthodes de management, la nécessité de créer les conditions permettant de limiter les comportements négatifs, d'orienter les actions de management sur l'élimination des conséquences des comportements négatifs, sa prévention et la motivation du comportement des salariés. .

La dépendance directe de la sécurité matérielle d’une personne sur les résultats de son travail constitue la base d’un système de méthodes économiques efficaces de motivation. Ce système est le plus répandu dans une économie de marché. Dans le même temps, les méthodes d'organisation (organisationnelles et administratives) contribuent à l'amélioration de l'économie dans son ensemble, car elles prévoient des fonctions, une structure, des droits et des responsabilités claires, des réglementations sur les divisions, discipline du travail, compétence des managers et des spécialistes. Il est possible de construire un mécanisme de motivation pour la gestion d'une entreprise moderne en appliquant les principes d'auto-organisation du comportement individuel et collectif des salariés dans le cadre de leurs activités communes.

L'organisation d'un système d'exploitation présente une double tâche pour un manager. Les activités organisationnelles combinent les fonctions d’organisation du système de production et le rôle d’organisateur du travail de l’équipe. La principale caractéristique de la détermination du niveau de contrôle est le degré de rapprochement avec processus de gestion production. Au niveau inférieur, la gestion des processus de production est réalisée par l'intermédiaire d'exécutants directs, au niveau intermédiaire - par l'intermédiaire de managers subordonnés et avec l'aide de spécialistes, au niveau le plus élevé - par l'intermédiaire de managers hiérarchiques et avec l'aide d'unités de gestion fonctionnelle (gestion fonctionnelle) .

L'approche systémique nécessite la mise en œuvre de trois fonctions organisationnelles principales :

Établissement de connexions internes et externes ;

Gérer le processus de mise en œuvre des connexions ;

Gestion du développement organisationnel du système.

Mise en œuvre de fonctions organisationnelles pour établir certaines exigences relatives au niveau de professionnalisme d'un manager. Il a besoin de connaissances pratiques liées à l'objet du contrôle. Le contenu de ces connaissances est dynamique et nécessite une mise à jour continue des connaissances. Le responsable des opérations devrait accorder plus d'attention au travail lié à l'interprétation et à l'instruction des subordonnés. Il est important que le manager soit capable de donner les instructions correctes, d'orienter correctement les interprètes, de susciter l'intérêt et l'initiative, de sélectionner la forme de communication et d'influence psychologique sur les subordonnés et de former en eux la position sociale correcte basée sur la pensée économique.

En apprenant la structure des liens technologiques, coopératifs et économiques qui unissent les membres de l'équipe, chaque artiste a l'opportunité de comprendre et de ressentir le mécanisme permettant de combiner ses intérêts personnels avec ceux de l'organisation. Une exigence générale pour un manager, prenant en compte toutes les tâches organisationnelles, est la capacité de prendre des décisions éclairées et efficaces, la maîtrise du mécanisme de leur formation et de leur adoption. Le manager doit être capable d'analyser la situation, de formuler correctement le problème principal, de fixer un objectif et de déterminer sa place dans « l'arbre » des objectifs du système de management global, de déterminer les exigences d'une solution et les principaux critères d'efficacité. , et prédire des scénarios sur les conséquences possibles des décisions prises.

Dans le processus de gestion du système d'exploitation, le gestionnaire doit être capable d'utiliser des données d'analyse préparées par des spécialistes. Il est également important d'être capable de réflexion organisationnelle et économique, d'identifier les facteurs et liens significatifs qui influencent le résultat. De plus, il est nécessaire de connaître le cycle de vie du développement organisationnel et de la méthodologie. la gestion du système développement du système de production. Vous devez être capable de reconnaître les problèmes du processus d’innovation et avoir les compétences nécessaires pour introduire de nouvelles idées.

Un responsable des opérations doit avoir une formation sur l'organisation des systèmes de production en général, l'organisation de la partie technologique de la production, la technologie de prise de décision, l'utilisation de méthodes ciblées par programme dans la gestion du développement d'un système de production et la gestion des processus innovants, du personnel gestion dans des conditions de restructuration organisationnelle.

Des études sociologiques menées dans des entreprises industrielles ont permis d'identifier des facteurs qui, dans l'esprit des travailleurs, influencent l'attractivité de leur travail :

Travailler sans trop de tension et de stress (61 % des répondants) ;

Emplacement pratique du lieu de travail (40 %) ;

Connaissance suffisante de la situation de l'entreprise (49 %) ;

Rythme de travail instable (49 %) ;

Horaires de travail flexibles (49%) ;

Avantages supplémentaires (45%) ;

Propreté et ordre dans les zones de travail (56%) ;

Répartition équitable de la charge de travail (45 %) ;

Relations amicales entre les personnes (54%) ;

Bonne relation avec le supérieur immédiat (52%).

Dans le même temps, des facteurs d'augmentation de la productivité du travail ont été cités

(du point de vue de contraindre à travailler plus intensément et de créer les conditions pour augmenter le degré d'attractivité du travail lui-même en tant que tel) :

Chances de promotion ;

Revenu suffisant ;

Reconnaissance et approbation du travail effectué ;

Possibilité de développer vos capacités;

Promouvoir la prise de décision indépendante et la créativité.

De telles conclusions indiquent le désir des gens de travailler selon les principes de la gestion moderne, lorsque les travailleurs sont des employés, une « équipe » de personnes partageant les mêmes idées, le travail lui-même est un « jeu » intéressant selon des règles civilisées ; le leader est « l'un des nôtres » qui introduit des méthodes de gestion démocratiques, un mécanisme de motivation basé sur des principes économiques et juridiques (Fig. 69).

Pendant le travail, les membres de l'équipe forment leur propre culture organisationnelle, ont la possibilité de réaliser leur potentiel créatif et de satisfaire des besoins spécifiques dans le processus d'atteinte des objectifs de l'organisation. Malheureusement, dans la plupart des entreprises nationales, ces souhaits des salariés restent de simples souhaits. Les conséquences d'une crise de production, causées à la fois par des raisons objectives (à ses débuts) et subjectives (principalement le manque de managers-managers qualifiés, et non d'autocrates), entraînent la désorganisation du travail, provoquent le désespoir, la perte de qualifications, l'incompréhension de son rôle et place dans cette entreprise.

Seules la stabilité économique et le recours à des méthodes économiques de motivation peuvent amener les gens à travailler de manière productive. La création d'entreprises dotées d'une forte culture d'innovation garantira la compétitivité, une croissance économique continue et, sur cette base, la satisfaction des intérêts personnels et collectifs de leurs salariés.

La condition idéale est lorsqu'un spécialiste de haut niveau possède une solide salaires et le reçoit régulièrement. Les dirigeants doivent constamment se rapprocher de cet état. Dans une situation de marché instable, afin de retenir un personnel hautement professionnel, il est nécessaire d'utiliser les moyens suivants :

Des actions visant à protection sociale des spécialistes hautement qualifiés ;

Il peut être judicieux d'utiliser le concept de « qualité de vie au travail », assez courant dans les grandes entreprises étrangères. Ce concept vise à créer des conditions qui évitent la perte de l'attractivité du travail, rétablissent l'intégrité du travail et de la culture et augmentent le statut d'une personne en tant que personne créative.

Principaux critères de qualité de vie au travail :

Rémunération juste et appropriée du travail ;

Conditions de travail sûres et saines ;

Utiliser et développer directement vos capacités ;

Démocratie du travail et protection juridique des travailleurs ;

Un lieu de travail décent dans la vie d’une personne ;

Utilité sociale du travail.

Méthodes pour améliorer la qualité de vie au travail :

Rotation des emplois - l'alternance des emplois réduit la monotonie du travail et la fatigue psychologique ;

Extension du cycle de travail - obtenue grâce au regroupement horizontal des opérations de travail ;

Expansion de la sphère du travail - nous permet de valoriser son caractère créatif et significatif grâce au regroupement vertical des fonctions de travail ;

Organisation d'équipes de travail autonomes - exécution conjointe de toutes les fonctions de gestion du travail ;

Le recours à des horaires de travail flexibles - les travailleurs fixent eux-mêmes le début et la fin de la journée de travail ;

Stimulation du travail.

Des programmes complets pour améliorer la qualité de vie au travail :

Humanisation du travail, enrichissement de son contenu ;

Améliorer l'organisation et la gestion;

Développement de formes morales de stimulation, démocratie ouvrière ;

Accroître la participation des employés aux décisions de production.

Les recherches montrent que l'introduction de programmes visant à améliorer la qualité de la vie au travail contribue à réduire le taux d'accidents du travail de 60 %, le nombre de cas d'absence de longue durée du travail pour cause de maladie - de 16 % ; augmentation de la production par travailleur de - 25 ; réduction des défauts de - 39%. Le travail devient plus sûr et plus sécurisé. Le nombre d'employés a augmenté de près de 1,5 fois, les licenciements à leur propre demande ont diminué de 72 % et à l'initiative de l'administration - près de 2 fois.

La mise en place de programmes visant à améliorer la qualité de vie au travail devient un facteur important du développement socio-économique des organisations.

Questions et tâches de test

1. Nommez les composantes de la gestion opérationnelle.

2. Comment se construit la hiérarchie des objectifs de gestion opérationnelle ?

3. Quelle est l'essence de la logistique commerciale dans une entreprise manufacturière ?

4. Nommer les facteurs influençant la construction d'un modèle logistique.

5. Quelles sont les conditions pour augmenter les performances du système d'exploitation ?

6. Décrire les exigences de qualité aux étapes de la « boucle qualité ».

7. Nommez la classification des coûts pour l'assurance qualité.

8. Qu'est-ce qui détermine l'essence de la gestion de la compétitivité des produits ?

9. Quel est le mécanisme de motivation de la gestion d'une entreprise manufacturière ?

10. Nommer des méthodes pour améliorer la qualité de vie au travail dans une entreprise.

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