Ce qui est inclus dans la culture d’entreprise de l’entreprise. Culture d'entreprise de l'entreprise

Culture d'entreprise de l'entreprise- un nouveau domaine de connaissance où la définition et le suivi du type choisi détermine l'avenir de l'ensemble de l'organisation. Il est facile d’accroître l’intérêt des employés à obtenir des résultats élevés si les bases de la création d’une image positive de l’entreprise, de la création d’un climat psychologique confortable et du choix de méthodes qui contribuent à améliorer l’efficacité du travail de chacun sont claires.

La formation de la culture d'entreprise se produit sous l'influence d'un ensemble de modèles comportementaux développés par les salariés dans le but d'intégration interne dans le processus de travail et d'adaptation aux conditions externes. L'attrait pour l'un ou l'autre type de culture d'entreprise est dicté par plusieurs éléments importants :

• la présence d'un style d'entreprise (certaines couleurs, symboles reconnaissables de l'entreprise, uniformes, traditions établies) ;
• le système de communication fonctionnant dans l'établissement ;
• système de leadership adopté ;
• méthodes de résolution des situations de conflit ;
• structure hiérarchique et la position de chaque employé dans celle-ci.

On pense qu'il est nécessaire d'évaluer le niveau d'esprit collectif uniquement par l'efficacité du travail d'équipe des employés au sein d'un même département et de l'ensemble de l'entreprise. La connaissance des types et de leurs caractéristiques joue un rôle important dans la formation d'une culture d'entreprise efficace. Il est important de comprendre le mécanisme d’apparition de certaines situations caractéristiques d’une certaine étape du développement de l’entreprise.

Catalogue gratuit des politiques et procédures RH

Des processus apparaissent dans l'organisation, grâce auxquels il est clairement possible de déterminer les types de culture d'entreprise dont l'émergence se produit dans l'équipe. Cela se produit indépendamment du fait que des efforts intensifs soient déployés ou non pour créer un esprit d'entreprise efficace.

De nombreux sociologues ont cherché à identifier certains modèles de stratégies de développement des grandes entreprises et de types de cultures d'entreprise.

• Les experts européens en gestion interculturelle Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner ont développé un ensemble de 7 critères pour déterminer le type.
• Le sociologue néerlandais Geert Hofstede a identifié 5 paramètres qui déterminent les types de culture d'entreprise des organisations de différents pays paix. Dans le même temps, les traditions culturelles nationales et les spécificités du domaine d'activité ont été prises en compte.
• Tereke Dil et Allan Kennedy ont choisi 4 types, qui décrivent en détail les activités de l'organisation et les liens formés au sein de l'équipe.
• Charles Handy a développé sa classification, divisant les types de culture d'entreprise des entreprises commerciales en 4 groupes.
• Les psychologues Don Beck et Chris Cowan ont proposé une théorie de division en 6 types.

Chacune des théories développées peut être appliquée pour créer une stratégie de développement de la culture d'entreprise en particulier et de l'entreprise dans son ensemble sur le marché national ou étranger.

Types de culture d'entreprise d'une organisation

Les éléments de la culture d’entreprise de l’organisation sont classés à partir des conditions préalables qui ont influencé la formation de l’entreprise. Ils soulignent les tendances émergentes en matière de gestion des ressources humaines et de façons de faire des affaires.

En fonction des types et types de culture d'entreprise formés au stade de la formation, du développement et du fonctionnement de l'entreprise, nous pouvons parler de la valeur de l'organisation pour chaque employé.

Selon la théorie de Don Beck et Chris Cowan, il existe les types suivants culture organisationnelle:

1. Accessoires. L'équipe est une seule famille, où le confort du climat psychologique est mis en avant.
2. Domination. La priorité est le pouvoir et l’autorité accordés aux dirigeants.
3. Règlements. Bases - normes et règles. Prendre une décision nécessite toute une chaîne d’approbations, ce qui crée des problèmes bureaucratiques.
4. succès. Peu importe qui vous êtes ou d’où vous venez. La principale valeur est le résultat ! Ceux qui parviennent à réussir en démontrant des performances élevées et un travail efficace sont tenus en haute estime.
5. Consentements. La base est l'idée de synergie et la valeur principale est la capacité des employés à parvenir à un consensus lors de la résolution de problèmes importants.
6. La synthèse. L'employé est évalué du point de vue de son professionnalisme et de sa créativité dans l'approche de la tâche à accomplir. L'esprit d'équipe est maintenu à un niveau élevé.

L'éthique d'entreprise et la culture d'entreprise formées reflètent clairement les processus qui se déroulent au sein de l'équipe et les stratégies de développement approuvées par la direction. Il est donc possible de prédire le succès de l’entreprise ou d’éventuelles difficultés.

Typologie de la culture d'entreprise par G. Hofstede

De nombreux scientifiques ont travaillé sur l'étude des types de construction de la culture d'entreprise. Parmi eux se trouve G. Hofstede avec sa typologie.

Geert Hofstede a mené des recherches dans les divisions de l'une des plus grandes sociétés multinationales - IBM. Les bureaux de l'entreprise sont situés dans différents pays, ce qui a permis d'identifier des paramètres universels permettant d'analyser le type de culture d'entreprise des organisations.

Selon la typologie développée, Hofstede identifie 5 paramètres, en évaluant lesquels sont déterminés les types de cultures d'entreprise, en tenant compte des caractéristiques nationales de la conduite des affaires :

1. Individualisme - Collectivisme. À l’échelle de l’individualisation et du collectivisme, les valeurs extrêmes sont « la subordination absolue aux intérêts existants du collectif » et la « supériorité des intérêts personnels sur les intérêts collectifs ». Le paramètre indique l'étroitesse des liens entre les salariés, leur volonté de travailler ensemble pour atteindre un objectif commun.
2. La distance du pouvoir. Indique le degré d'inégalité et d'influence dans les décisions importantes.
3. Attitude face à l'incertitude de l'avenir. Plus l’attitude envers l’incertitude de l’avenir de la société est neutre, plus les salariés de l’entreprise tolèrent facilement les situations associées à certains risques.
4. Masculinité / Féminité. Démontre ce qui est établi dans une culture particulière rôles sociaux pour les représentants de genres différents. Cela a un impact significatif sur la perception du salarié en tant que représentant d'une certaine profession et sur l'efficacité de son travail.
5. Horizon temporel pour l’orientation future. Les projets stables et prometteurs se caractérisent par des plans de grande envergure avec un calcul clair des risques et des succès possibles. Alors que les entreprises instables se concentrent davantage sur les profits à court terme.

Compte tenu des problèmes existant sur le marché du travail russe, la typologie de Hofstede est pertinente pour les dirigeants d'entreprises de différentes tailles. Grâce aux analyses collectées, le manager a la possibilité d'évaluer le type de relations nouées au sein de l'équipe, les perspectives de coopération internationale avec des partenaires de différents pays et de planifier avec compétence une stratégie de développement.

4 types de culture d'entreprise

Tereke Deal et Allan Kennedy ont développé une théorie selon laquelle les principaux types de cultures d'entreprise d'une organisation sont 4 points :

• Culture des durs. Le plus souvent, ce type appartient aux entreprises opérant sur des marchés en évolution rapide, ce qui est associé à des risques élevés et à la nécessité d'une prise de décision rapide.
• Misez sur votre entreprise. Le type de culture se forme sous l’influence de la présence de risques et de conditions dans lesquelles les activités de l’organisation produisent des résultats tangibles sur une longue période.
• Le travail est un plaisir. Le développement de l'entreprise repose sur l'intérêt personnel de chaque collaborateur. Le plus souvent, ce type de culture se forme en grand sociétés commerciales, où le travail des salariés n'est associé à aucun risque.
• Culture des processus. Les grandes organisations gouvernementales sont davantage attirées par ce type de culture d’entreprise.

Cette classification des types de cultures d'entreprise n'est pas utilisée pour étudier les organisations publiques.

Construire une culture d'entreprise selon Sonnenfeld

Le concept de CorporateCulture a été développé dans les années 1980 dans le but d’augmenter la productivité des salariés. Jeffrey Sonnenfeld a proposé de classer les processus qui surviennent dans les grandes entreprises, en les divisant en 4 types de cultures d'entreprise :

• Équipe de baseball (équipe de baseball). On le retrouve dans les organisations qui opèrent sur des marchés à croissance rapide. Dans de telles entreprises, le succès est obtenu par des personnes proactives, créatives et prêtes à assumer leurs responsabilités.
• Club (culture du club). Formé dans des entreprises stables où prévaut le travail d’équipe entre les employés et où la capacité à unir leurs forces pour atteindre les objectifs fixés est valorisée.
• Académie (culture académique). L'un des types les plus efficaces de culture d'entreprise conservatrice, qui prévaut dans les organisations qui occupent depuis longtemps des positions de leader dans leur créneau. Par exemple, Coca-Cola, Ford et General Motors.
• Forteresse (forteresse ou culture défensive). Le type de culture d'entreprise se forme entre les acteurs du marché ou au sein d'une équipe, où il y a une lutte constante pour la survie. Les employés sont tenus de démontrer en permanence leur aptitude au poste. L'évolution de carrière n'est possible que pour ceux qui font preuve de performances exceptionnelles ou produisent des idées extraordinaires.

Le processus de détermination de la structure de la culture d'entreprise permet avec un degré de probabilité élevé de prédire les perspectives d'évolution personnelle et professionnelle des employés, ainsi que de construire avec compétence une stratégie. la poursuite du développement entreprises.

Typologie de Charles Handy

Une des typologies les plus utilisées. Handy a identifié les types suivants de culture d'entreprise d'une organisation :

• Les autorités. Le sujet central est le leader, entre les mains duquel sont concentrées les principales ressources de gestion. Une organisation dotée d’une telle culture est toujours à la recherche d’employés axés sur les résultats, prêts à prendre des risques, à atteindre leurs objectifs et à survivre dans un environnement hautement concurrentiel.
• Les rôles. La culture organisationnelle des entreprises repose sur la répartition des rôles, ainsi que sur un ensemble de règles strictes. Chaque membre de l'organisation occupe une certaine place dans la hiérarchie et dispose d'instructions claires. Grâce à cela, la culture d'entreprise contribue au développement efficace de l'organisation, sous réserve d'une répartition correcte des rôles et de la sélection du personnel.
• Tâches. Axé sur la mise en œuvre réussie des idées. Le secret de l’efficacité réside dans l’effet coopératif du groupe et dans le professionnalisme de chaque participant au processus.
• Personnalités. Une culture d'entreprise organisationnelle innovante donne la priorité aux qualités individuelles de chaque employé, à sa créativité, à son désir de découverte et à sa volonté d'introduire de nouvelles idées pour atteindre les résultats souhaités par l'entreprise.

Chacun des exemples répertoriés de culture d’entreprise peut rendre les activités d’une organisation plus efficaces ou ralentir son développement. Tout dépend des objectifs et des valeurs spécifiques promus par la direction. La tâche du manager est de créer les conditions dans lesquelles la formation de la culture d'entreprise se déroulera dans la direction requise, en tenant compte des caractéristiques nationales, de la stratégie de développement choisie et de la politique de l'entreprise.

La culture d'entreprise de l'organisation est conçue pour optimiser les relations au sein de l'équipe. Une culture d'entreprise bien formée optimise la composante image de l'entreprise. La construction de tous les processus commerciaux repose sur elle et l'administration devient orientée client et aussi ouverte que possible.

Culture d'entreprise : caractéristiques

La culture d'entreprise d'une organisation est à la fois un moyen de gérer une équipe et un outil marketing efficace. Souvent, il se forme spontanément et est une conséquence de modèles de communication subjectifs qui se sont développés au sein de l'équipe.

Pour la direction, un processus spontané de formation d'une culture interne n'est pas souhaitable. C’est difficile et parfois impossible à contrôler. Si les modèles de communication interne prennent le caractère d’une opposition et deviennent chaotiques, ils peuvent alors être difficiles à corriger.

La culture interne de l'organisation doit être constamment surveillée par la direction. Afin d'apporter des ajustements opportuns à la culture d'entreprise, l'administration doit dans un premier temps se fixer un objectif pour lui donner le ton souhaité.

La culture d'entreprise d'une organisation est une symbiose de valeurs éthiques et professionnelles normatives qui se forment au cours du processus de développement de l'entreprise. Essentiellement, ce concept reflète les points fondamentaux et les traditions par lesquels se construisent les relations internes de l'entreprise.

L'essentiel de la culture d'entreprise est le vecteur stratégique du développement. En quête des sommets de croissance professionnelle, la direction adhère à certaines valeurs, les plus importantes et fondamentales.

Au fur et à mesure que l'on gagne en stabilité dans le métier et dans l'entreprise, certaines traditions se développent au sein de l'équipe.

Les rituels sociaux et les modèles de comportement se développent imperceptiblement et deviennent reconnaissables au fil du temps. La culture d'entreprise est constituée de stéréotypes comportementaux habilement inculqués par la direction.

Expérience positive chez McDonald's

Vous pouvez retracer une méthodologie efficace pour développer la culture d’entreprise d’une organisation en utilisant l’exemple d’une entreprise de renommée mondiale. L'administration de l'entreprise a choisi la voie de la moindre résistance et a créé un « Manuel » pour le personnel, qui aborde toutes les situations hypothétiques pouvant survenir au cours de la journée de travail. Le « Manuel » compte 800 pages ; les meilleurs psychologues et spécialistes du marketing y ont travaillé.

Auparavant, l'administration menait une série d'enquêtes sociales auprès du personnel et des clients, sur la base des résultats desquelles certaines questions situationnelles étaient examinées et incluses dans le « Manuel ».

Le résultat est un travail colossal, qui examine en détail les situations de rôle associées à l'exercice des fonctions de travail. Dans le même temps, la valeur particulière du « Guide » réside dans la liste des options comportementales possibles, dont chacune est approuvée par l'administration et recommandée pour une utilisation pratique.

Ainsi, la culture d’entreprise de McDonald’s est en grande partie formée par la mise en scène de moments situationnels professionnels. De plus, le « Manuel », de manière ludique, recommande au personnel comment se comporter vis-à-vis du public client et des collègues.

En conséquence, l'entreprise est reconnaissable sur le marché non seulement par son logo de renommée mondiale et ses produits de qualité, mais aussi par le comportement caractéristique de ses employés, dont les devoirs incluent le sourire obligatoire envers le client et la bonne volonté lors de la résolution de tout conflit. McDonald's mise sur la fidélité de ses clients, c'est pourquoi le « Manuel » de 800 pages souligne particulièrement : le client a toujours raison.

Éléments de culture d'entreprise

La culture interne de l'entreprise comprend les éléments suivants :

1. Style d'entreprise. Les solutions intérieures utilisant des logos d’entreprise sont indispensables pour les employés. Le code vestimentaire du personnel et même la conception extérieure des façades de bureaux devraient promouvoir discrètement l'idée de solutions stylistiques uniformes.
2. Relations internes. Les communications entre succursales et départements, ateliers et divisions s'établissent selon certaines règles axées sur les intérêts de l'entreprise.
3. Politique de dialogue. Une culture ne peut se former si elle n'accorde pas une importance décisive à la capacité d'établir une communication compétente avec les concurrents, les partenaires et les clients. Dans ce cas, le dialogue ne doit pas être didactique, mais invitant et confiant.

Enfin, les valeurs d’entreprise d’une entreprise peuvent devenir véritablement précieuses si elles sont partagées par une grande partie des effectifs. C’est donc devenu la caractéristique la plus importante.

Culture d'entreprise : fonctions

La fonction principale est l'image. Une image reconnaissable et agréable de l’entreprise augmentera inévitablement l’audience client. La direction sera en mesure de retenir des employés particulièrement précieux et compétents, atteignant ainsi une position plus forte dans son segment.

La culture d'entreprise de l'organisation et ses principaux éléments :

De plus, lors de la formation de la culture d'entreprise d'une organisation, la direction doit prêter attention à fonction marketing. Les valeurs collectives, avec un leadership approprié, sont transférées au travail avec les publics clients.

En conséquence, un certain style de marketing est développé, qui permet de positionner l'entreprise en toute confiance dans son créneau professionnel.

Types de cultures d'entreprise modernes

Les experts classent plusieurs types de cultures :

1. caché (comprend un ensemble de croyances partagées par le personnel) ;
2. interne (reflète les valeurs de l'entreprise à travers un ensemble de normes comportementales du personnel) ;
3. externe (reflète la perception de l'entreprise par les consommateurs et la société dans son ensemble).

Dans la société moderne, il existe plusieurs types de cultures internes dans les relations commerciales :

• Équipe de rêve. Il s'agit d'un modèle d'équipe, excluant toute recommandation et instruction de travail. Dans le même temps, le pouvoir a une hiérarchie horizontale, ce qui n'implique pas la présence de subordonnés. L'équipe a des personnalités égales et la communication collégiale est caractérisée par un caractère informel. Valeur principale : créativité et expériences professionnelles. Le modèle est pertinent pour les entreprises « avancées » dernière génération(start-up).
• Modèle. Les responsabilités sont réparties avec le plus grand scrupule. Les règles des relations reposent sur le strict respect des fonctions de travail. Chaque membre de l'équipe exécute des tâches strictement définies. Une caractéristique distinctive de ce type est la présence de descriptions de poste volumineuses et d'un code vestimentaire strict. Une hiérarchie claire prévaut ici, ce type est donc pertinent pour les grandes entreprises comptant un grand nombre d'employés.
• Modèle de marché. Caractéristique des entreprises qui se concentrent uniquement sur le profit. Le personnel est composé de professionnels dévoués, chacun effectuant un nombre spécifique de tâches pour attirer des financements et des bénéfices supplémentaires. La composante compétitive et le désir de leadership sont ici activement stimulés. Ce modèle ne se distingue pas par une attention particulière portée aux personnalités. Un employé n'a de valeur pour la direction que tant que son travail apporte des résultats et des bénéfices spécifiques.
• Famille. Il règne ici une atmosphère conviviale et l'administration joue le rôle de mentors sages et bienveillants. Dans ce modèle, la cohésion et la fidélité aux traditions établies sont cultivées au sein des relations d'entreprise. Puisque le profit n’est pas l’élément principal de ce modèle, une position forte sur le marché est assurée par une clientèle établie et un personnel dévoué.
• Concentrez-vous sur les résultats. La politique la plus flexible, dotée de la capacité d'un développement personnel constant. La direction poursuit l'objectif de mettre en œuvre le projet et d'obtenir des résultats à tout prix. La hiérarchie et la subordination sont clairement définies, mais les dirigeants changent fréquemment. Tout employé ordinaire a la possibilité d'occuper un poste de direction s'il a fait ses preuves d'une manière ou d'une autre dans l'intérêt de l'entreprise. Se concentrer sur les résultats signifie professionnalisme et liberté dans la prise de décision.

Les sociologues notent également des types mixtes de culture d'entreprise. Ils sont caractéristiques des entreprises qui, en raison de diverses circonstances objectives, ont été absorbées par des sociétés plus grandes et plus fortes.

Un type mixte de culture interne est également caractéristique des organisations qui changent radicalement le type d'activité du marché et sont en train de se former. Enfin, si une entreprise se caractérise par des changements périodiques de direction, alors elle présente également les caractéristiques distinctives de plusieurs cultures.

Culture positive et négative : caractéristiques

En fonction de l'impact de la culture interne sur la performance, positif Et négatif culture. Le nom lui-même contient le principe de l’une ou l’autre option. Positif la culture contribue à la solution rapide et efficace des problèmes professionnels, elle assure une augmentation de la productivité et se distingue par sa capacité à développer la motivation du personnel.

Négatif la culture provoque souvent la fragmentation et la désorganisation. Cela interfère avec la prise de décisions efficaces et ralentit le développement global de l'entreprise. Dans le même temps, une culture négative peut être très active dans les manifestations extérieures.

Dans de telles équipes, des réunions sont souvent organisées avec des discours révélateurs et diverses manifestations sont organisées qui sortent l'entreprise de son rythme professionnel habituel. Toutefois, une activité publique vigoureuse ne remplace pas un leadership compétent et un professionnalisme.

La nature de la culture d’entreprise se reflète toujours dans l’attitude des salariés à l’égard de leur entreprise et de leur profession.

Les relations fonctionnelles et interpersonnelles, définies par le cadre de la culture d'entreprise, peuvent optimiser le processus de production et contribuer à obtenir des résultats véritablement supérieurs sur le marché.

Ministère de l'Éducation de la Fédération de Russie

Département de l'Éducation de Moscou

Université pédagogique de la ville de Moscou

Faculté de psychologie

Ouvrage abstrait sur la spécialisation « Psychologie sociale. Psychologie du management et du management" sur le thème :

Culture d'entreprise de l'organisation.

Réalisé par un étudiant IIIe année

département à temps partiel

Romanenko T.P.

Responsable : Docteur en psychologie, Prof. Miam. Zabrodine.

Moscou

Introduction………………………………………………………………………………..…………..page 3

1. Le concept de culture d'entreprise

1.1. Concepts de culture d'entreprise et organisationnelle…………………………………..page 7

1.2. Historique de l'organisation et de sa culture………………………………………………………..page 9

1.3. La culture organisationnelle comme système de règles d'entreprise……………………..….p.10

1.4. La culture organisationnelle comme analogue de la grande culture……………………………...p.11

1.5. La culture d'entreprise comme inconscient collectif……………………………p. 12

1.6. Limites de la culture d'entreprise……………………………………………………………..…..page 13

2. Culture d'entreprise en Russie……………………………………………………………p.15

3. Types et indicateurs de culture.

3.1. Types de culture organisationnelle………………………………………………………………..p.18

3.2. Structure de la culture d'entreprise…………………………………………………………….……page 19

3.3. Indicateurs de la culture……………………………………………………………...……..p. 20

3.4. Culture positive et négative…………………………………………………………pp. 26

4. Changement et formation de la culture d'entreprise

4.1. Changer la culture d'entreprise……………………………………………………………...….p.28

4.2. Formation de la culture d'entreprise…………………………………………………………….page 30

Conclusion………………………………………………………………………………..p.33

Liste des références………………………………………………………...….p. 36

INTRODUCTION

Selon Friedrich Nietzsche, la culture n’est qu’une fine pelure de pomme au-dessus d’un chaos brûlant.

Albert Camus a dit que dans le monde, parallèlement au pouvoir de mort et au pouvoir de coercition, il existe une autre force motrice énorme qui porte la confiance, et son nom est la culture.

La culture n’existe pas seule, comme une broche. Il ne peut pas être détaché et montré comme un phénomène ou un objet indépendant. La culture d'une personne se manifeste dans son comportement, apparence et dans les déclarations.
La culture d'une organisation est également évidente dans toutes les activités et relations de cette organisation. Il ne peut pas être étudié séparément ; il n’existe tout simplement pas séparément. Vous pouvez vous asseoir et élaborer des codes internes, des règles de conduite, des normes de relations. C'est une chose nécessaire et utile. Mais malheureusement, une culture d’entreprise de haut niveau ne peut pas être créée sur cette base.
Récemment, de plus en plus de publications sont parues dans la presse dans lesquelles les auteurs réfléchissent à ce qu'est la culture d'entreprise. En fait, qualifier ce concept de nouveau ne serait probablement pas correct, puisque toute organisation développe, dès le jour de sa création, sa propre atmosphère interne particulière. Une autre chose est que ce n'est que récemment que les dirigeants nationaux ont réalisé qu'une gestion compétente de la culture d'entreprise peut devenir un sérieux avantage concurrentiel pour une entreprise.

Le thème de la culture d'entreprise devient de plus en plus d'actualité : on le retrouve dans les pages des journaux et des magazines, dans les discussions lors des forums, des conférences et des réunions du club RH. De nombreuses entreprises décident d'aborder ce sujet de manière approfondie et d'utiliser tout le potentiel de la culture d'entreprise au profit du développement de l'entreprise.

Il y a quelques années à peine, presque personne ne connaissait l’expression « culture d’entreprise », mais elle existait. Et ce qui est intéressant, c’est que tous nos « conseils d’administration du travail », insignes, certificats d’honneur, etc. sont un attribut classique de la culture d’entreprise de nombreuses entreprises occidentales ayant une longue et glorieuse histoire. Et le formulaire ? Il suffit de rappeler les couleurs traditionnelles des cravates des collèges anglais, les symboles des « guildes » et les étranges parallèles entre les scouts « bourgeois » et les pionniers soviétiques. A l'aube du monopole, lorsque le fondateur de la plus grande société automobile Ford serrait la main de ses ouvriers et les félicitait à l'occasion des fêtes de famille, il créait précisément cette culture dans ses usines - une atmosphère générale favorable parmi le personnel à tous les niveaux. Il s’agit d’un phénomène éphémère auquel on ne peut toucher littéralement, mais dont les fruits sont très matériels, puisqu’ils contribuent directement à l’augmentation des revenus de l’entreprise.

Dans la littérature moderne, il existe de nombreuses définitions du concept de « culture d'entreprise ». Comme beaucoup d’autres termes de disciplines organisationnelles et juridiques, celui-ci n’a pas une seule interprétation correcte. La plupart des auteurs conviennent que la culture d’une organisation est une composition complexe d’hypothèses importantes acceptées sans preuve par les membres d’un groupe ou d’une organisation dans son ensemble.

Une équipe de plusieurs dizaines ou centaines de personnes ne peut pas s'unir et se serrer les coudes sur la base de la sympathie mutuelle et de l'amour de tous les membres. Ils sont trop différents pour cela et le sentiment de sympathie est instable et changeant. Pour unir les gens, nous avons besoin de fondations plus claires et plus solides, telles que des idées, des règles, des normes, des tabous. Tout cela constitue la culture d’entreprise. Ainsi, il s'avère que la culture d'entreprise est constituée de valeurs, de croyances et de convictions communes partagées par tous ou presque tous les membres de l'équipe. Les porteurs de la culture d’entreprise sont bien entendu les salariés eux-mêmes. Mais à un moment donné, il se sépare de certaines personnes et se transforme en un esprit général.

Malgré le fait que le problème de la culture d'entreprise se soit posé relativement récemment, ses origines ont longtemps attiré l'attention des chercheurs. Son étude systématique a débuté en 1982, lorsque les chercheurs américains Terence Deal et Allan Kennedy ont créé le concept de culture d'entreprise comme facteur le plus important influençant le comportement organisationnel et le développement de l'entreprise. On en trouve une mention dans le livre de Claude St. George Jr. « L'histoire de la pensée managériale » dans le chapitre intitulé « Le continuum de la gestion ».

Parallèlement, sur notre sol russe, le concept de culture d'entreprise a ses spécificités. Littéralement, tous les grands dirigeants déclarent, non sans fierté, que leur entreprise a « sa propre culture d’entreprise ». Ici, vous pouvez même donner quelques exemples illustratifs.

Sur son site Internet, la compagnie d'assurance Otechestvo a publié un lien dédié à la culture d'entreprise, contenant le texte suivant :

Culture d'entreprise:

La culture d'entreprise est un système de principes, de coutumes et de valeurs qui permettent à chacun dans l'entreprise d'avancer dans la même direction qu'une seule entité.

Nous sommes la valeur fondamentale et le principal avantage concurrentiel de l'entreprise.
Nous sommes une équipe soudée de professionnels.
Nous professons le respect de l'individualité et des droits de chaque employé. La force de l'entreprise réside dans nos différences.
Nous encourageons l'initiative de chacun.
Nous offrons une formation continue à tous les employés.
Nous fixons des objectifs clairs et les atteignons.
Tout gaspillage de ressources et de temps de travail est incompatible avec nos objectifs et sera fermement condamné.
Nous sommes positifs dans toutes les situations. Il n’y a pas de situations désespérées.
Nous n'avons pas peur de faire des erreurs. Celui qui ne fait rien ne fait aucune erreur.
Nous sommes ouverts et honnêtes dans nos relations les uns avec les autres. Nous n’accumulons pas d’informations négatives en nous-mêmes, mais en discutons honnêtement les uns avec les autres.
Nous nous entraidons de manière désintéressée, nous protégeons et prenons soin les uns des autres.
Nous tolérons les erreurs de chacun parce que nous ne les faisons pas exprès.

Nous et l'État :

L'ordre dans le pays commence par l'ordre dans notre maison.

En temps de crise, il est important d’aider les autres car nous sommes connectés les uns aux autres.

Les crises et autres difficultés ne peuvent pas être une excuse pour des actions injustes.

Nous respectons les lois légales.

Nous et nos clients :

Nous construisons étape par étape des relations à long terme avec nos clients.

La confiance est pour nous plus que du profit.

Nous fournissons uniquement le plus haut niveau de service.

Nous ne promettons pas ce que nous ne pouvons pas tenir, mais nous faisons toujours plus que ce que nous promettons.

Nous développerons l’esprit de recherche de nouvelles choses et cela nous donnera l’opportunité de présenter les meilleures idées avant la concurrence.

Ce qui est bon pour le client est bon pour l'entreprise.

Les besoins du client sont plus importants que les besoins personnels.

Nous connaissons le besoin du client avant qu'il ne l'éprouve.

Nous ne profitons pas de l’ignorance et du manque de sensibilisation des clients.

C'est-à-dire que l'entreprise décrit les postulats et les principes acceptés dans son environnement qui déterminent sa politique vis-à-vis des clients et des salariés. Les questions du temps de travail et de l'entraide au sein de l'équipe de travail sont abordées. Cette description peut-elle être considérée comme exhaustive ? À titre de comparaison, voici une autre description similaire. INKAP a également jugé nécessaire d'expliquer sur son site Internet ce que ses salariés et managers entendent lorsqu'ils utilisent ce terme :

L’un des éléments importants du succès d’une entreprise est la culture d’entreprise. Nous le considérons comme un outil efficace qui nous permet de mobiliser tous les départements pour atteindre but commun, stimuler l'initiative, assurer la fidélité et la compréhension mutuelle entre les collaborateurs de l'entreprise.

Notre culture d’entreprise repose sur les sept principes suivants :

1. Le développement et l'amélioration de l'entreprise sont en cours

2. Tous les processus d'une entreprise qui méritent d'être automatisés doivent être automatisés.

3. Le développement d’une entreprise est indissociable de l’épanouissement professionnel de ses salariés

4. La capacité à travailler en équipe est fondamentale pour les salariés d’une entreprise

5. Les trois principaux avantages d’un bon spécialiste sont la responsabilité, la créativité et l’orientation vers les résultats.

6. Si vous acceptez un travail, faites-le rapidement et efficacement.

7. Chaque client de l'entreprise mérite une solution individuelle

Cette option est quelque peu différente de la précédente, incluant également les questions de développement de l'entreprise et les méthodes permettant son fonctionnement le plus efficace.

Ainsi, on peut dire que chaque entreprise a sa propre idée de la culture d'entreprise. De plus, cette idée dépend non seulement du domaine d'activité de l'entreprise, mais aussi de nombreux autres facteurs individuels qui ne rentrent pas dans une structure unique et commune à tous. Avec la même confiance, nous pouvons dire que chaque collaborateur a sa propre compréhension et attitude envers ce concept.

Cette question se pose également lorsqu’un employé passe d’une organisation à une autre. Par exemple, A. Truskov, chef du service commercial de la société 7 Fleurs, refuse d'embaucher des managers du secteur immobilier dans son service, commentant son point de vue par une phrase : « La culture d'entreprise n'est pas la même. »

Il serait difficile d'énumérer toutes les approches pour expliquer ce concept, mais il existe des traits communs identifiés à la fois par les dirigeants et les salariés des entreprises, ainsi que par les consultants qui ont l'opportunité de regarder les organisations à travers les yeux d'un observateur extérieur et de les comparer. selon certains critères. Le mérite de la mise en avant de tels critères revient également aux consultants en développement commercial, en évaluation du personnel, etc. Dans leurs activités professionnelles, ils sont constamment confrontés au problème de la définition et de la formation d'une culture d'entreprise. Le problème commence à acquérir non seulement un caractère pratique, mais aussi scientifique ; il devient nécessaire de systématiser les informations disponibles accumulées par les praticiens. Mais ici aussi, nous constatons une diversité d’opinions et d’approches sur cette question.

Les chercheurs sur le phénomène de la culture d'entreprise proposent de nombreuses options sur ce dont elle dépend : l'identité et la culture nationales, ou vice versa - l'identité d'entreprise est complètement subordonnée à la logique plus puissante du développement industriel.

Certains scientifiques étudient et analysent les caractéristiques des styles et des cultures de gestion nationales : japonaise, américaine, allemande, britannique, etc., identifiant dans chacune des caractéristiques uniques associées aux particularités de la pensée et du comportement nationaux. C'est ainsi qu'apparaissent des modèles du style de gestion démocratique suédois, britannique - pragmatique, français - centralisé, etc.

D'autres chercheurs décrivent le phénomène qui nous intéresse en termes de taille et de type d'activité de l'entreprise, identifiant des modèles généraux de gestion. Par exemple, le style de gestion dans les entreprises qui introduisent des innovations est plus complexe que dans les entreprises associées à la production de masse. De plus, il repose sur des principes complètement différents.

Il existe une autre opinion, radicale. Son essence est que l'identité d'entreprise, visant à standardiser le comportement humain et à créer une culture homogène au sein de l'entreprise, est généralement un mythe. Dans la même entreprise, vous pouvez trouver des groupes de travailleurs à la fois très productifs et peu performants. Par conséquent, en matière de gestion, l'accent doit être mis non pas sur la sécurisation des attributs et des règles formelles, mais sur utilisation efficace ressources humaines.

Selon les consultants, on peut affirmer que les entreprises dotées d'une forte culture d'entreprise utilisent les ressources humaines de manière beaucoup plus efficace. La culture d’entreprise est l’un des moyens les plus efficaces pour attirer et motiver les collaborateurs.

Ainsi, de nombreux aspects de la culture d’entreprise sont associés à une diversité de points de vue sur cette question. Avec la croissance de la production, l'entrée des organisations russes au niveau international, l'émergence de jeunes spécialistes dotés d'un haut niveau d'éducation, l'expansion des moyennes et grandes entreprises, la question de la formation et du développement de la culture d'entreprise devient de plus en plus pertinente. , car il est directement lié à ces processus.

1. LE CONCEPT DE CULTURE D'ENTREPRISE.

1.1. Concepts de culture d'entreprise et organisationnelle.

Dans de nombreuses sources consacrées à l'examen de ce sujet, deux concepts sont généralement utilisés : la culture d'entreprise et organisationnelle. De plus, dans certains cas, ces termes ont des significations complètement différentes, dans d’autres – presque identiques. Avant d’examiner ces concepts, il convient de clarifier ce que signifie exactement chacun d’eux. Ainsi, devenant une pierre d’achoppement, la culture organisationnelle reste peu étudiée. Dans la littérature consacrée au problème de la culture organisationnelle, on trouve des tentatives de construction d'un schéma d'analyse de ce phénomène. Dans la littérature moderne, nous trouvons de nombreuses définitions des concepts de culture organisationnelle et de culture d'entreprise. Comme beaucoup d'autres concepts de disciplines organisationnelles et de gestion, le concept de culture organisationnelle ou d'entreprise n'a pas une seule interprétation « correcte ». Chacun des auteurs s'efforce de donner le sien propre définition ce concept. Il existe des interprétations à la fois très étroites et très larges de ce qui constitue la culture d'une organisation. Aujourd'hui, il existe de nombreuses publications qui couvrent d'une manière ou d'une autre le problème de la culture d'entreprise, mais jusqu'à présent, aucun ouvrage ne développe spécifiquement des méthodes suffisamment fiables pour diagnostiquer la culture d'entreprise et généraliser les résultats de leurs tests empiriques. Cela est principalement dû au manque de développement conceptuel du phénomène de la culture d'entreprise.

On peut affirmer que jusqu'à présent, la plupart des travaux consacrés à ce sujet ne distinguent pas clairement des concepts tels que culture d'entreprise et culture organisationnelle, même si l'existence même de ces définitions présuppose la distinction de la phénoménologie derrière chacune d'elles.

L'une des tentatives est réalisée par le célèbre consultant national T.Yu. Bazarov. Il qualifie la culture d'entreprise comme un espace normatif de valeurs dans lequel une entreprise existe en interaction avec d'autres structures organisationnelles, mais la culture organisationnelle est « une caractéristique intégrale d'une organisation (ses valeurs, ses modèles de comportement, ses manières d'évaluer les résultats de performance), donnée dans le langage d'une certaine typologie ».

Cependant, la définition de la culture d'entreprise donnée par T.Yu. Bazarov, n'indique pas clairement la source de la culture d'entreprise. "La culture d'entreprise est un ensemble complexe d'hypothèses acceptées sans preuve par tous les membres d'une organisation particulière et fixant le cadre général du comportement accepté par pour la plupart organisations. La culture d'entreprise se manifeste dans la philosophie et l'idéologie de la gestion, les orientations de valeurs, les croyances, les attentes et les normes de comportement. La culture d'entreprise régule le comportement humain et permet de prédire ses réactions dans des situations critiques."

Une nouvelle tentative de déchiffrement du concept de culture d'entreprise conduit à une confusion de ces concepts.

Selon d’autres experts, si le critère déterminant est le temps, alors la culture organisationnelle est le passé de l’entreprise et la culture d’entreprise est son avenir.

Toute organisation a sa propre histoire, qui affecte son mode de vie, ses traditions, ses normes et ses règles d'interaction. Une fois formée, une telle culture influence grandement à la fois les membres de l’organisation et l’organisation dans son ensemble. Le plus souvent, la culture organisationnelle vise à gérer une organisation donnée et son influence peut entraver le développement et l'expansion de l'entreprise. Par exemple, la relation existante entre les fondateurs et les salariés ne permet pas de construire système efficace gestion. Il s'agit en quelque sorte d'une image du monde, construite sur la base de principes de base inconditionnellement acceptés par tous les salariés.

La culture organisationnelle est un ensemble d'hypothèses les plus importantes acceptées par les membres d'une organisation et exprimées dans les valeurs déclarées de l'organisation qui donnent aux gens des lignes directrices pour leur comportement et leurs actions. Ces orientations de valeurs sont transmises aux membres de l'organisation par des moyens symboliques de l'environnement spirituel et matériel de l'organisation.

La culture d'entreprise vit dans un symbolisme unique, à travers lequel se transmettent des orientations de valeurs, des règles de comportement tacites, des idées sur les méthodes d'interaction acceptées et inacceptables, qui sous-tendent la construction des interactions au sein et à l'extérieur de l'organisation.

La culture d'entreprise regroupe les valeurs, les attitudes et les normes comportementales spécifiques à une organisation donnée. La culture d'entreprise définit l'approche typique de la résolution de problèmes pour une organisation donnée.

La base de la culture d'entreprise et organisationnelle repose sur les idées, les points de vue et les valeurs fondamentales partagées par les membres de l'organisation. Ils peuvent être complètement différents, notamment en fonction de ce qui est au cœur : les intérêts de l'organisation dans son ensemble ou les intérêts de ses membres individuels. C'est le noyau qui détermine tout le reste. Le style de comportement et de communication découle des valeurs. Les attributs externes sans eux n'ont aucune valeur indépendante. C’est pourquoi nous avons une attitude si négative envers le symbolisme extérieur après l’organisation pionnière, le Komsomol, les plans quinquennaux, etc. C’est juste qu’au cours des dernières décennies, il n’y a rien eu de profond derrière la couche extérieure. La même chose peut se produire avec les entreprises qui perçoivent leur culture d’entreprise comme un ensemble de signes extérieurs.

La culture d’entreprise est l’un des moyens les plus efficaces pour attirer et motiver les collaborateurs. Dès qu'une personne satisfait aux besoins du premier niveau (relativement parlant, purement matériels), elle a besoin d'autre chose : une place dans une équipe, une communauté de valeurs, une motivation immatérielle. Et c’est ici que la culture d’entreprise passe au premier plan.

Parmi les composantes de la culture organisationnelle et d'entreprise, on peut distinguer des concepts tels que les orientations de valeurs, les idées et les attitudes. Mais si dans le cadre de la culture d'entreprise cela signifie le climat socio-psychologique, alors dans la culture organisationnelle, c'est la structure, le modèle de l'organisation.

La culture organisationnelle est d'une importance fondamentale pour étudier l'histoire et le chemin de développement de l'entreprise, en transformant le système de relations. Les fondements de la culture organisationnelle d’une entreprise sont posés par ses fondateurs, qui définissent l’avenir points clés développement et changement.

Edgar Schein dit que la formation de la culture organisationnelle est influencée par plusieurs groupes de facteurs, donnant de l'importance aux difficultés auxquelles l'entreprise est confrontée dans le processus de son développement :

1. Difficultés d'adaptation externe, c'est-à-dire tout ce qui est associé à sa survie. Il s’agit par exemple d’un marché sur lequel il faut trouver sa niche, se positionner face à la concurrence, nouer des relations avec les clients, etc. Si ces difficultés sont surmontées avec succès, l'entreprise est en mesure de se mettre d'accord sur les objectifs et les moyens de les atteindre, de fixer des critères d'évaluation des résultats du travail et d'ajuster les actions des personnes et les domaines de développement.

2. Difficultés d'intégration interne, de constitution d'une équipe de salariés. Pour ce faire, les gens ont besoin d’expérience dans la résolution conjointe de problèmes et de conflits. Le résultat de ceci peut être la formation d'un langage et de méthodes de communication communes, la définition des limites des groupes individuels, la fixation de règles et de mécanismes, la définition de normes de relations interpersonnelles, la formulation d'aspects importants de l'idéologie de l'organisation. et la philosophie.

Malgré l’évidente diversité des définitions et des interprétations de la culture organisationnelle, elles présentent des points communs. Ainsi, dans la plupart des définitions, les auteurs identifient des modèles d’hypothèses de base auxquelles les membres de l’organisation adhèrent dans leur comportement et leurs actions. Ces hypothèses sont souvent associées à une vision de l'environnement entourant l'individu (groupe, organisation, société, monde) et des variables qui le régulent (nature, espace, temps, travail, relations, etc.). Il est souvent difficile d’articuler cette vision par rapport à une organisation.

1.2. Histoire de l'organisation et de sa culture

La culture organisationnelle, tant au niveau profond - valeurs inconscientes, qu'au niveau externe - règles déclarées, découle de l'histoire de l'organisation, de ses succès et de ses échecs. Et l’histoire de l’organisation commence avec les histoires personnelles de ses fondateurs et dirigeants.

Chaque personne est porteuse d'une certaine culture organisationnelle, car elle commence à acquérir son expérience du comportement organisationnel au sein de la famille, puis dans Jardin d'enfants, école, institut, etc. Et ces expériences sont intériorisées et commencent à se reproduire automatiquement, inconsciemment. C’est pourquoi il est si rarement possible de forcer les gens à accepter une culture différente, à agir selon des règles qui contredisent toute leur expérience antérieure, même si ces règles sont abstraitement, théoriquement très correctes et utiles.

Ainsi, la culture d’une organisation particulière ne peut être comprise qu’en prenant en compte l’histoire individuelle de ses dirigeants et fondateurs. Mais leur propre histoire a commencé dans leurs premières organisations, généralement dans leurs familles. C'est là qu'ils ont entendu pour la première fois et acquis l'expérience de la réalisation de leurs premiers mythes, acceptés sur la foi, sans preuves. Ils sont très divers, peuvent avoir des sens opposés et sont traités différemment.

Mais après l’enfance commence la première période d’indépendance. Et c’est ici que se forment des mythes sur la place de chacun dans le monde, sur ce que devraient être les relations entre les gens. Et puis commence sa propre expérience de travail dans une organisation, et à partir de ce qu’elle était, d’autres mythes organisationnels s’ajoutent. Et il ne s’agit pas seulement de savoir si une personne a commencé son expérience professionnelle dans un ministère, un institut de recherche ou une usine. Ce qui compte, c'est de savoir si l'expérience a été subjectivement réussie.

Chaque organisation structure différemment son environnement, s'évalue selon différents critères et se laisse guider par des critères différents. Si pour la science le premier critère le plus important est la nouveauté, la créativité et l'originalité de la pensée, alors pour la production, la question de la fabricabilité et des normes, c'est-à-dire la faisabilité, devient centrale. Le ministère offre une expérience dans le dosage des responsabilités et le travail avec les papiers, ce qui est nettement moindre dans l'usine, où la responsabilité est souvent partagée (le premier atelier n'a pas rempli le plan) et le flux de documents est beaucoup moins développé. L'expérience du travail scientifique est généralement unique : ici, en règle générale, il y a beaucoup plus de droits et de libertés, l'habitude d'assumer la responsabilité avec des conséquences possibles peut ne pas survenir du tout - après tout, une découverte ne peut pas être faite sur commande.

Mais en plus de ces priorités, des habitudes culturelles et technologiques surgissent également. Aucune recherche scientifique ne commence sans étudier la littérature, l'expérience des prédécesseurs, puis émettre des hypothèses et les tester expérimentalement. Dans l'usine, il est obligatoire de développer une technologie d'exploitation fonctionnelle détaillée, des spécifications et une planification. Le ministère aura une étape d'approbation et de délivrance des missions et des arrêtés par écrit.

Pour un employé du ministère, un signe de statut et nécessaire à l'exécution du travail sera un bureau ou un bureau, de préférence avec une secrétaire, un bon costume formel avec une cravate, avec les contreparties de l'environnement, l'habitude naît de négocier « d'en haut » », par l’intermédiaire de leurs supérieurs, via les canaux officiels ou via des relations personnelles.

Pour un scientifique, il est important d'avoir un bon ordinateur, un tableau noir, la capacité de s'habiller comme on veut, de préférence en jean, l'environnement est vu comme une source d'informations et d'idées nouvelles, avec une tentative d'interagir sur un pied d'égalité , pour établir des relations informelles, ou « hors parenthèses », comme une valeur insignifiante.

Un ouvrier d'usine a besoin d'un bon entrepôt, plein de ressources et de la possibilité de se promener dans les « magasins », de surveiller personnellement le déroulement du travail, dans les cas extrêmes, de contacter l'interphone en début et en fin de journée, avec tous les départements ; l'uniforme, en règle générale, n'a pas d'importance, l'environnement est perçu comme hostile avec lequel il faut négocier dans la partie où il est fournisseur et contrôleur, et dicter où il est destinataire du produit.

Il s’agit là d’une description superficielle des trois types de cultures, tels qu’ils se développaient habituellement à l’époque soviétique.

Il est important qu'après avoir reçu une expérience culturelle préalable, toute personne, créant sa propre organisation, utilise tout d'abord son expérience déjà établie. Cela se produit lors du choix d’un produit, lors de la construction d’un atome social et lors du développement technologique.

Mais bien entendu, la culture organisationnelle n’est pas simplement le produit de l’histoire des dirigeants. Beaucoup dépend de la situation de l’environnement qui existait au moment où l’organisation a vu le jour. Après tout, l'environnement, le marché des organisations commerciales, fixe les exigences et les critères qui déterminent la vie et la mort de l'organisation.

Les organisations apparues au début des années 90 ont gagné si elles parvenaient à trouver un fournisseur stable de biens à consignation, et à la fin des années 90, celles qui ont appris à travailler avec les clients ont gagné, et en 98, celles qui travaillaient avec des produits nationaux ont gagné.

Par conséquent, pour ceux qui ont débuté au début des années 90, le mythe selon lequel les affaires commencent par la recherche d'un produit que personne d'autre ne possède et d'un fournisseur prêt à vous rencontrer est toujours important.

Pour ceux qui sont entrés sur le marché plus tard, le mythe principal est que « notre principal capital et secret commercial est notre clientèle ».

Pour ceux qui ont démarré une entreprise en 1998, le mythe sur la sécurité du travail avec des fournisseurs nationaux est pertinent.

Mais la culture organisationnelle est également influencée par une histoire plus personnelle, celle du développement de l’industrie. Les règles et mythes adéquats pour la production et le commerce de la viande ne coïncident pas avec les normes culturelles du travail sur le marché de l'électronique au cours des mêmes années et sont presque opposés aux mythes qui ont fonctionné sur le marché des produits logiciels et des services Internet au cours des mêmes années. années.

Mais la projection de tous ces facteurs sur la culture organisationnelle constitue un autre indicateur important. Cet indicateur est lié à l'histoire et à l'expérience du changement de la culture organisationnelle elle-même.

Dans certains cas, les organisations ont réussi à changer leur culture, de manière adéquate aux exigences de l'environnement, tout en préservant, au moins au niveau symbolique, les caractéristiques essentielles qui sont réellement perçues par leurs membres comme la caractéristique principale de leur organisation. .

Dans d'autres cas, l'organisation a réussi à vivre toute son histoire sans changements culturels significatifs (cela arrive également dans notre pays).

Troisièmement, l'organisation a constamment modifié ses priorités de valeurs et son système de mythes et de règles pour survivre et tout le monde s'y sentait mal à l'aise : propriétaires, gestionnaires et interprètes - sa propre culture ne s'est pas développée comme une intégrité, elle est constituée de fragments (sous-cultures) .

1.3. La culture organisationnelle en tant que système de règles d'entreprise.

Dans de nombreux ouvrages, le terme culture organisationnelle est plutôt utilisé comme métaphore, par analogie avec la notion de « personne cultivée ». On peut alors parler non pas tant de culture organisationnelle, mais d'organisations « culturelles » et « non culturelles ». Dans ce cas, une organisation qui respecte les règles de « bonnes manières » sera culturelle. Et les « bonnes manières » présupposent un certain ensemble de valeurs, de protocole et d’étiquette. Les valeurs et les règles nécessaires doivent surgir de quelque part, s'appuyer sur quelque chose, provenir de quelque chose.

Certains consultants et gestionnaires tirent des valeurs et des normes des exigences environnementales. Ensuite, toutes ces normes : de l'évaluation de la qualité des vêtements et des produits aux règles d'interaction - sont une réponse aux attentes et aux exigences des clients, des partenaires, des agences gouvernementales et même parfois de l'opinion publique. Il est possible d'identifier ces attentes à l'aide de méthodes sociologiques, à travers des enquêtes et des focus groupes, et de formuler des règles qui y correspondent. L'entreprise aura alors des valeurs et des normes qui répondent aux attentes, elles pourront être qualifiées de « code de règles d'entreprise » et réfléchir à un système de mesures qui encouragent leur respect et punissent leur violation.

Cette compréhension et cette mise en œuvre de la formation de la culture d'entreprise la rendent comparable et résulte de l'image souhaitée de l'organisation.

Un certain nombre d'auteurs mettent l'accent sur un autre aspect de la culture d'entreprise : la technologie. Chaque technologie impose certaines exigences aux personnes qui y participent. Et puis on peut parler de la forme du vêtement, des critères d'évaluation de la qualité, des règles de comportement et d'interaction optimales pour la technologie mise en œuvre.

Cependant, le plus souvent, surtout dans notre pays, les règles d’entreprise sont établies sur la base de certaines idées subjectives de la direction de l’organisation. Il pourrait s’agir par exemple d’une règle interdisant la communication directe entre salariés. Le manager explique cela en disant qu'il n'aime pas toutes sortes de réunions et de discussions et, en général, il vaut mieux laisser ses subordonnés communiquer par écrit, sinon c'est improductif, on passe beaucoup de temps de travail à « bavarder ».

L’idée d’une culture d’entreprise comme un ensemble de valeurs et de règles écrites et déclarées découlant des exigences de l’atome social ou de la technologie, ou simplement des opinions subjectives des dirigeants de l’organisation, est actuellement très populaire. De plus, le fait que de telles exigences pour chaque organisation puissent effectivement être formulées et qu'elles doivent être prises en compte par les managers ne fait aucun doute. La difficulté est de savoir si les membres de l’organisation sont prêts à se conformer à ces règles et exigences.

1.4. La culture organisationnelle comme analogue de la grande culture.

Une autre approche de la culture organisationnelle est développée principalement par les scientifiques, même si, à notre avis, elle a des conséquences importantes sur la pratique. Les partisans de cette approche considèrent la culture organisationnelle comme un analogue des cultures traditionnelles : peuples, nations, pays. Ils réalisent et publient des descriptions et des analyses détaillées et très intéressantes différentes cultures dans les organisations et les communautés professionnelles. Les racines de cette approche sont associées à l’ethnographie sociale, une branche de recherche sur les cultures primitives. Une caractéristique de cette orientation, qui, à notre avis, est fondamentale pour la pratique du travail avec des cultures organisationnelles, est la conclusion selon laquelle il n'est pas constructif d'évaluer une culture du point de vue des critères développés dans une autre. Par exemple, dans les cultures chrétiennes, lorsqu’ils entrent dans un temple ou dans toute autre maison, les hommes enlèvent leur coiffure. Le non-respect de cette norme est perçu comme un manque de respect. Cela peut aussi être une insulte de porter un chapeau à table. Mais dans les cultures juive et islamique, au contraire, les hommes doivent se couvrir la tête en entrant dans le temple. Chaque culture implique non seulement ses propres coutumes et règles, mais aussi son propre symbolisme. Les symboles phalliques sont utilisés comme insultes dans certaines cultures et comme symboles de culte dans d'autres. Dans certaines cultures, le corps nu est perçu comme quelque chose d'indécent, dans d'autres, il s'avère qu'il est indécent de cacher ou de couvrir son corps. On peut citer un grand nombre de normes directement opposées, des interprétations sémantiques différentes des symboles, mais les cultures diffèrent également dans les critères de base d'évaluation de l'efficacité.

Dans certaines cultures, une personne active, voire agressive, qui atteint la richesse, un bien-être élevé, qui réussit avec les femmes et qui a de nombreux enfants, est considérée comme plus efficace. Dans d’autres, le statut élevé est déterminé par le rejet des biens matériels et la minimisation des besoins.

Certaines cultures se concentrent sur la modification de l'environnement et laissent leurs souvenirs dans d'immenses bâtiments, canaux et forêts détruites, abattues, marécages asséchés et déserts cultivés. D’autres au contraire s’efforcent de vivre en harmonie avec la nature et mettent à profit leurs connaissances sur celle-ci afin de la préserver.

Il est très difficile pour un représentant d'une culture de s'abstenir d'en critiquer une autre, d'utiliser les critères habituels d'évaluation de l'efficacité. Après tout, derrière les règles et les symboles se cachent certaines priorités de valeurs. Il est encore plus difficile de résister à la copie, à la tentation de transférer dans un autre milieu culturel ce que l'on a aimé à l'étranger.

De telles tentatives se produisent tout le temps et entraînent des effets inattendus. Un exemple bien connu décrit une tentative d’appliquer cette pratique aux États-Unis. Au début des années 90. Les Américains ont été étonnés par l’efficacité de l’économie japonaise et ont tenté d’en transférer les principes dans leurs entreprises. Pour ce faire, plusieurs entreprises ont invité des consultants japonais et leur ont donné carte blanche pour opérer des changements.

Dans l'une des entreprises, un consultant japonais a complètement modifié les limites spatiales. Il détruisit les « barrières » familières aux managers américains, ferma les bureaux personnels des cadres supérieurs et fit asseoir tous les dirigeants de l’entreprise dans une grande salle. Tout le monde était en vue les uns des autres.

La logique est claire. Vous pouvez facilement approcher un top manager et lui poser une question lorsqu'il est libre. Et le contrôle sur les managers intermédiaires est constant, directement visuel. Mais il s’est avéré que les managers américains ne peuvent pas travailler ainsi. Ils ont besoin d’un espace personnel qui puisse être habité, rendu douillet et confortable. Ils exigeaient au moins des barrières basses, au moins une certaine désignation des frontières.

Cependant, comme vous le savez, par la suite, les dirigeants américains ont généralement renoncé à copier le concept japonais de leadership et il est redevenu à la mode de développer leurs propres traditions américaines en matière de gestion.

De tels exemples nous permettent de conclure que le transfert de systèmes et de pratiques d’une culture à l’autre peut conduire à des résultats moins prévisibles et avoir des effets différents de ceux qui se produisent dans la culture dans laquelle ils sont apparus.

L’analyse de l’expérience des consultants étrangers en Russie conduit également à cette conclusion. Beaucoup d'entre eux sont venus et ont essayé de travailler avec Hommes d'affaires russes. Dans les années 90, c'était une expérience nouvelle et à la mode, et de nombreux participants se sont réunis pour des séminaires avec la participation de spécialistes occidentaux. Mais le plus souvent, ils étaient déçus. Et eux-mêmes, consultants célèbres et prospères en Occident, disent ressentir une sorte de barrière incompréhensible qui les empêche d'établir des contacts et d'obtenir les mêmes effets en Russie que dans leur pays d'origine.

En témoigne également l’expérience désormais assez nombreuse de managers formés dans les écoles de commerce occidentales. Beaucoup d'entre eux disent que c'était très intéressant, mais les connaissances acquises ne sont absolument pas applicables et ne sont pas demandées en Russie.

La Fondation allemande Kerber a organisé et formé des managers russes en Allemagne pendant plusieurs années, puis a abandonné ce projet.

Les statistiques ont montré que 60 % des diplômés sont restés travailler en Allemagne et que les autres ont trouvé un emploi en Russie, mais principalement dans les bureaux de représentation d'entreprises occidentales.

Évidemment, tout sérieux connaissances professionnelles et la technologie est abstraitement internationale, mondiale, mais la gestion implique une grande partie du travail avec les gens, de l'interaction et de l'impact, et ici la culture est cruciale.

1.5. La culture d'entreprise comme inconscient collectif.

Une approche différente est proposée par l'un des fondateurs de l'étude des cultures organisationnelles, Edgar Schein. Il définit ce concept comme : « le niveau profond d’hypothèses et de croyances sous-jacentes partagées par les membres d’une organisation qui opèrent inconsciemment et déterminent une manière habituelle largement « déraisonnablement acceptée » de se percevoir et de s’évaluer eux-mêmes et leur environnement. » Dans le même temps, E. Schein relie l'apparition de ces hypothèses et croyances « tenues pour acquises » qui ne nécessitent pas de preuve avec l'expérience antérieure de l'organisation, dans laquelle elle a pu être convaincue que toutes ces hypothèses et croyances ont été confirmées, contribuant ainsi à survivre. et se développer dans l'environnement et résoudre les problèmes internes d'intégration. Il est important pour l'auteur de ne pas rechercher d'analogies directes entre la culture organisationnelle et la culture séculaire des nations et des peuples ou, à l'inverse, de la confondre avec des artefacts qui se trouvent à la surface et des idées conscientes sur les valeurs et les normes.

Le mécanisme de formation de la culture dans cette approche est associé aux premiers succès de l'organisation. Dans un effort pour survivre dans l'environnement, pour ne pas se désintégrer sous l'influence de facteurs internes, les employés de l'organisation prennent certaines décisions, effectuent certaines actions et, si cette activité s'avère fructueuse, alors elle se reproduit dans un inconscient. niveau dans les relations avec monde extérieur et lors de la résolution de problèmes internes. Derrière les premières actions réussies se cachent des priorités de valeurs inconscientes. Et ce sont ces valeurs profondes et inconscientes qui deviennent le cœur de la culture organisationnelle.

Ils se manifestent dans certaines règles non écrites. E. Schein propose de les rechercher principalement dans le domaine de la structuration du temps et de l'espace.

En plus des manifestations dans les règles non écrites de structuration, la culture organisationnelle peut être identifiée grâce à l'analyse des croyances et des superstitions, c'est-à-dire les mythes répandus dans l'organisation et transmis comme des vérités, sans justification ni preuve. De tels mythes existent dans toute organisation et décrivent en effet en grande partie l'attitude choisie envers les réalités externes et internes.

Les exemples incluent les mythes très courants suivants :

Les relations au sein de l'organisation ne doivent pas être amicales, mais fraternellement ;

Les relations doivent être intelligentes, sans querelles ;

Les relations au sein de l'organisation doivent être équitables, sans favoris ;

Les relations doivent être chaleureuses, comme dans une famille ;

Un bon vendeur peut tout vendre ;

C'est dommage de vendre des produits de mauvaise qualité ;

Le commerce est honteux ;

Négocier un produit hautement intelligent est différent et non honteux ;

Les clients doivent être techniquement avertis ;

Les clients doivent nous faire confiance en tant que professionnels ;

L'organisation doit être grande ;

Seule une grande organisation est durable ;

Tout dans l'organisation doit être légal ;

L'organisation doit être petite, sans bureaucratie ni problèmes de légalisation ;

On ne peut pas faire confiance à notre gouvernement, par conséquent, les revenus réels, les flux financiers, etc. ne peuvent pas être démontrés.

Cette liste s'allonge encore et encore. De plus, les mythes existants sont en effet très tenaces et permettent de déterminer à quel moment de notre histoire moderne l'organisation est née et quelle expérience antérieure ses membres ont vécue.

1.6. Limites de la culture d'entreprise.

Pour les praticiens, toutes ces approches scientifiques se résument essentiellement à la vieille alternative de gestion bien connue : soit enfermer les gens dans un certain cadre, soit « des chemins asphaltés déjà empruntés par les piétons ». Comme toujours, les deux approches présentent des avantages et des inconvénients. Et une solution efficace se situe quelque part entre les deux et est, comme toujours, gérée à travers plusieurs intégrations, c'est-à-dire qu'elle n'est pas obtenue en une seule étape.

Si les exigences de l'environnement ne sont pas prises en compte, si les valeurs et les règles de l'organisation contredisent à 100 % celles acceptées dans l'environnement, alors l'organisation ne survivra tout simplement pas longtemps. En ce sens, l’environnement agit comme un limiteur de la culture organisationnelle.

Dans la gestion moderne, il existe et développe de nombreuses normes et exigences générales, des critères d'évaluation généralement acceptés sont utilisés pour évaluer les organisations et toutes les technologies informatiques de gestion sont créées sur leur base. Ignorer le cadre fixé par la mondialisation signifie perdre des financements externes, des partenariats , et se condamner à une vie « d’île inhabitée ».

La plupart des normes existantes sont de nature formelle et n'affectent pas l'interaction réelle des personnes ; enfin, il est possible de choisir les normes elles-mêmes.

La nécessité de normes est indéniable. Le problème est que ces normes sont élaborées dans certains pays et cultures, et que l’obligation de s’y conformer s’étend au monde entier. Normes élaborées aux États-Unis et Europe de l'Ouest, ne coïncident pas toujours, sans parler de la Russie, des pays asiatiques et africains, où certains d'entre eux sont tout simplement inadaptés à la réalité.

Par conséquent, dans les organisations russes, en règle générale, seule une certaine partie des normes est utilisée : celle qui fonctionne donne un avantage concurrentiel dans la culture qui s'est réellement développée dans l'atome social de l'organisation. Les organisations orientées ou comptant déjà des investisseurs, des clients et des partenaires occidentaux dans leur atome social sont obligées de suivre davantage les normes ; celles qui ne sont pas intégrées au commerce international les utilisent dans une moindre mesure. Mais dans toutes les organisations en Russie, la plupart du personnel est encore instruit et a acquis une expérience de gestion et de vie dans son pays d'origine et est porteur de la culture russe.

2. CULTURE D'ENTREPRISE EN RUSSIE

Ces dernières années, de plus en plus de littérature est apparue analysant les caractéristiques de la culture russe ; le désir de prendre conscience de son caractère unique à l'ère de la mondialisation est naturel et constructif ; la difficulté est qu'il est extrêmement rare de regarder sa culture de l'extérieur et de manière impartiale. Malgré ces difficultés et ces risques, une telle conscience de soi est nécessaire, elle permet de trouver de réelles ressources et d'évaluer les risques qui surviennent dans le management russe naissant.

Essayons de décrire un certain nombre de caractéristiques de la culture russe qui ont évolué sur plus d'un millénaire, mais qui se manifestent dans les organisations et la gestion modernes.

I. L'environnement est perçu non seulement comme dangereux, mais aussi comme hostile à l'organisation. Tout manager perçoit à la fois l'État et même les partenaires de l'atome social non seulement avec méfiance, mais est également obligé de s'attendre à une détérioration constante et inattendue de la situation, à un changement brutal et défavorable des règles du jeu. Une telle attitude envers l’environnement nécessite naturellement le développement de mécanismes de protection. Il y en a beaucoup, mais les plus typiques peuvent être considérés comme la résistance à la transparence, la classification de tout indicateur réel, la double comptabilité, l'enregistrement de plusieurs entités juridiques et développer des chaînes complexes de mouvement de l’argent et d’autres actifs. Ces dernières années, l'entrée obligatoire et forcée dans les structures gouvernementales est devenue courante pour les grandes entreprises afin de protéger leurs activités, sinon en influençant les décisions prises, du moins grâce aux informations reçues. Toutes ces actions de protection sont coûteuses, constituent des dépenses obligatoires dans les budgets des organisations et ne sont possibles qu’avec des marges bénéficiaires très élevées. À une époque où les marges bénéficiaires du marché diminuent, les systèmes coûteux de protection de l’environnement rendent les organisations russes vulnérables. Mais la planification des pires scénarios est bien plus limitante pour gérer les conséquences de l’attente de mesures environnementales négatives et imprévisibles. Si l’environnement est perçu comme imprévisible et hostile, alors la planification est généralement difficile, mais sans planification, il n’y a pas de gestion. Ensuite, vous devez utiliser la planification de scénarios, mais pour la planification de scénarios, vous devez également prévoir et prévoir les actions de l'environnement. Si nous supposons que le comportement de l’environnement est imprévisible, nous devons simplement prévoir le pire, avoir à l’esprit une situation où « tout tombe, et ça tombe de façon inattendue, ça peut tomber à tout moment ». Une telle logique est possible, mais désagréable : avec cette approche, il est difficile de parler de développement, c'est trop pessimiste. Vous devez vous défendre d’une logique rationnelle désagréable. La forme de défense la plus primitive consiste simplement à abandonner la planification et, par conséquent, la gestion. Une option plus complexe consiste à planifier à partir de ce qui a été réalisé, en rapprochant les résultats du passé des résultats futurs. Une option encore plus sophistiquée est la dualité : planifiez le meilleur scénario, mais comptez sur le pire pour vous-même. La pire option est d'abandonner complètement l'option objective de percevoir l'environnement, pour ne pas le voir.

II. Une autre caractéristique est associée à l'idée traditionnelle de moralité dans la culture russe.

Dans une situation où les lois régissant les affaires sont absentes ou en constante évolution, les lois régissant les affaires ne fonctionnent pas. Lorsqu'absolument tous les sujets du processus commercial ne sont pas légalement protégés : les propriétaires, les gestionnaires, les interprètes et les clients. Il n’existe pas de véritable assurance contre les risques commerciaux. Il est nécessaire de trouver au moins quelques mécanismes pour garantir et réduire les risques. Et tout d’abord, de telles garanties commencent à être recherchées dans la moralité. Ils se souviennent de la « parole des commerçants », recherchent des managers et des employés « décents » et demandent aux cabinets de recrutement de sélectionner des personnes en qui ils peuvent avoir confiance. Si, dans le monde occidental, l'éthique des affaires est comprise comme le respect des lois et des termes des contrats, alors en Russie, même l'existence de lois et de contrats n'a que peu de garantie. Le plus étonnant est que cette ressource culturelle fonctionne toujours dans les affaires russes. Les conversations sur les obligations morales sont assez courantes. De plus, les décisions sont parfois prises non pas sur la base d'une logique commerciale, mais sur la base d'obligations morales. Mais le fait est que dans une situation où il n’existe pas de lois réglementaires ni de sanctions, l’interaction commerciale est généralement impossible. Vous devez faire attention non pas aux cas de tromperie, mais au fait que bien qu'il n'y ait pas de loi, il n'y a pas de sanctions en cas de violation des règles, les personnes, les hommes d'affaires et les dirigeants acceptent et respectent certaines obligations, même dans les cas où ce n'est pas le cas. bénéfique pour eux. Bien entendu, ces dernières années, certains mécanismes de garantie ont été développés : il s'agit du recours aux milieux criminels en tant qu'arbitres, et de la collecte de preuves mutuellement compromettantes, et du recours aux tribunaux, et d'attirer l'attention des médias - et pourtant culturellement La croyance acceptée en Russie dans la moralité et la justice fonctionne toujours et détermine en grande partie les interactions dans les affaires.

III. Toute enquête menée en Russie montre la grande valeur de la famille. Certes, le concept même de « famille » n'est pas standard dans notre pays ; comme l'indiquent les personnes interrogées, il est souvent utilisé dans un sens large et inclut non seulement l'épouse (mari) et les enfants, mais également d'autres personnes proches. En matière de gestion, cela conduit non seulement au « népotisme », régulièrement combattu dans années soviétiques, mais aussi au fait que presque toutes les organisations en Russie commencent par un groupe d'amis et de connaissances. Il existe des entreprises fondées par des camarades de classe, des membres du Student Song Club, une équipe d'alpinisme, toute une section d'arts martiaux, etc. À mesure que les organisations se développent, ce « principe familial » commence à entrer en conflit avec les exigences commerciales. Dans toute entreprise, à un moment donné, on commence à avoir besoin de professionnels. Certaines de mes connaissances qui commençaient à bâtir une organisation ont pu devenir de tels professionnels et apprendre, mais d’autres n’y sont pas parvenues. Commence alors une phase de crise difficile pour l’organisation et de nombreuses organisations qui réussissent s’effondrent à ce stade.

IV. Une autre caractéristique de la culture russe moderne qui affecte la gestion intérieure est la valeur de l’éducation, de l’intelligence et de la créativité (ou créativité, pour reprendre des termes occidentaux). Malgré toutes les accusations acceptées, notamment dans les travaux journalistiques, de nos managers d'incompétence et de manque de connaissances particulières, les faits réels indiquent que ces accusations sont courantes, mais pas justes. Le niveau d'éducation des dirigeants des bureaux de représentation et des succursales d'entreprises occidentales en Russie est souvent supérieur à celui de leurs collègues à l'étranger. Nos managers reçoivent souvent plusieurs formations supérieures. Le coût des études pour les cours de MBA (Master of Business Administration) atteint 5 000 $ par an, et le nombre d'étudiants intéressés à y étudier ne diminue pas, mais augmente constamment. Ces dernières années, nous observons un véritable essor de la formation commerciale dans notre pays, le nombre d'entreprises de formation présentes sur le marché et le prix de leurs prestations ne cessent d'augmenter. Enfin, ces dernières années, la littérature commerciale destinée aux managers, tant traduite que nationale, a été en demande constante. Un tel boom éducatif crée certainement une ressource potentielle pour la gestion nationale. Mais de nos jours, nous devons souvent faire face à ses inconvénients. La lecture de littérature spécialisée et l'apprentissage se développent et sont une conséquence d'une croyance omnipotente dans la science, dans le fait que tout peut être calculé, qu'un algorithme peut être développé pour n'importe quel cas. Mais le management n'est pas seulement une science, comme toute pratique, il implique de travailler dans un monde multifactoriel, où les tâches sont nombreuses et innombrables, où l'intuition et le « ressenti » sont requis, de nombreuses décisions sont obligées d'être prises simplement sur la base de l'opinion d'un expert en qui on a confiance.

La deuxième conséquence culturelle de la foi dans la science est en Russie le désir constant de créativité et d’originalité. Les changements constants et soudains de l'environnement et au niveau des changements climatiques et l'imprévisibilité des décisions politiques donnent l'image familière d'un monde dans lequel quelque chose « tombe » constamment. Dans un tel monde, améliorer la technologie n’a plus de sens. Une solution qui était efficace hier peut s’avérer totalement inefficace aujourd’hui. Il faut constamment inventer quelque chose de fondamentalement nouveau.

La même chose se produit dans le monde des affaires russe. Au lieu d’améliorer et d’adapter les développements occidentaux, ils inventent leurs propres méthodes et façons de travailler, ou bien les technologies occidentales sont utilisées dans un contexte complètement différent et à des fins complètement différentes. La place du travail de routine dans la culture des affaires russe est extrêmement faible. Ce ne sont pas les bons technologues qui sont valorisés, mais les stratèges capables de proposer des idées originales. Au lieu de suivre les règles, ce qui est ennuyeux, on recherche des solutions non standards. Mais les personnes capables de produire des idées créatives sont généralement elles-mêmes atypiques, peu prévisibles et émotionnellement instables. Ils s'ennuient et se sentent mal à l'aise dans une situation de développement cohérent et tranquille, ils sont enclins à des voies révolutionnaires, à des comportements selon le principe du « tout ou rien ». On peut donc admirer le rythme de développement de notre entreprise moderne, sa créativité et son énergie, mais aussi de ne pas se laisser surprendre par les risques énormes que prennent facilement nos entrepreneurs.

La description de l’influence de la culture russe sur les affaires et la gestion russes peut être poursuivie à l’infini. Il est essentiel que toutes les organisations soient et soient influencées par la culture de l'environnement. De plus, afin de développer une culture organisationnelle complètement différente de la culture environnementale, il est nécessaire d’ériger un « mur » et de lutter pour une fermeture complète, ce qui est non seulement coûteux, mais aussi inefficace. À l'heure actuelle, dans la société russe, il y a un chaos culturel, on peut trouver une variété de critères d'évaluation, une orientation vers une variété de priorités de valeurs. Le mythe selon lequel « c’est une honte d’être pauvre » et la croyance en l’égalité et en la justice sociale sont à la fois populaires.

Le chaos dans la culture russe, qui implique toujours des possibilités de changement, affecte également les cultures organisationnelles.

Il existe des organisations commerciales dans lesquelles la justice sociale est l'une des premières valeurs prioritaires. Mais il existe déjà de nombreuses entreprises dans lesquelles, à la manière occidentale, la santé en tant que valeur figure parmi les premières priorités. Dans une entreprise russe, la passion pour les valeurs occidentales était si forte que tous les employés parlaient anglais entre eux et que la connaissance de la langue était une condition préalable à l'emploi. je me demande quoi endroit réel l'argent en tant que valeur lors de la prise de décision était absolument indépendant des mythes déclarés dans l'organisation. Dans certains d’entre eux, la priorité des intérêts égoïstes était soulignée, dans d’autres, elle n’était même pas mentionnée. Mais les véritables priorités précieuses ne se manifestent pas dans les déclarations, mais dans les fondements et critères mis en œuvre pour la prise de décision.

3. TYPES ET INDICATEURS DE CULTURE.

3.1. Types de culture organisationnelle.

La culture d'entreprise dans une entreprise se forme sur la base de facteurs tels que la personnalité du dirigeant, le secteur d'activité et le stade de développement de l'entreprise. Le sociologue américain C. Handy, à partir d'une analyse de plusieurs des plus grandes entreprises américaines, a proposé une typologie basée sur la répartition du pouvoir et les orientations de valeurs associées de l'individu, qui déterminent la nature spécifique de la relation entre l'individu et l'organisation, la structure de l'organisation et la nature de ses activités aux différentes étapes de son évolution.

Sur la base de ce critère, Ch. Handy identifie quatre types de culture organisationnelle (sous forme d'expression métaphorique). De plus, l'auteur souligne que la culture n'est pas statique, mais passe par toutes ces étapes dans le processus de sa formation.

1. Culture du pouvoir (« culture de Zeus »).

La culture du pouvoir se forme principalement lorsque le directeur n'est pas seulement un leader, mais aussi un propriétaire. Cette personne doit avoir une force personnelle et être un leader constant. Le plus souvent, un tel leader a à proximité un certain nombre d'employés particulièrement proches. Le leitmotiv des relations au sein d’une équipe est le pouvoir et le contrôle strict.

De nombreuses entreprises en phase de création disposent d’une telle structure. Particularité Cette culture fait que l'entreprise est très mobile et s'adapte facilement aux évolutions du marché. Certes, il y a un « mais » : toute la mobilité de l'entreprise est directement proportionnelle à la mobilité du dirigeant lui-même.

Le problème de cette structure est qu’il y a une limite à la croissance de l’entreprise. Le fait est que le responsable ne veut souvent pas déléguer ses pouvoirs. S'il est plus ou moins possible de contrôler les activités de 30 à 60 personnes, alors avec un plus grand nombre d'employés, cela devient irréaliste. Ainsi, le désir de conserver le pouvoir dans une main tend à inhiber la croissance de l’organisation.

Dans une telle situation, il y a souvent un roulement élevé parmi les cadres intermédiaires. A l'égard de ces salariés, il n'y a pas de respect de leurs devoirs et pouvoirs. De nombreux employés peuvent participer à la prise de décision sur une question particulière, mais une seule personne prend toujours la décision. La seule issue pour une telle société est de créer une société holding. Parallèlement, à la tête de chaque maillon formé il y aura aussi un leader, une forte personnalité.

2. Culture du jeu de rôle (bureaucratique) (« culture Apollo »).

C'est plus typique des grandes entreprises opérant sur un marché assez stable et y occupant une position forte. Une caractéristique distinctive de cette structure est que tous les droits et responsabilités de tous les employés sont clairement définis et décrits. Les gens semblent s'intégrer dans des cellules.

Une telle culture limite considérablement une personne. Lors de la sélection des employés, ce qui est pris en compte n'est pas tant leurs capacités professionnelles que la probabilité qu'ils correspondent à des descriptions de poste spécifiques. Une telle structure garantit une évolution de carrière progressive, mais la réalisation des ambitions des salariés sera impossible et la manifestation d'une initiative excessive sera inappropriée. De plus, un salarié qui n’entre pas dans cette structure strictement réglementée est rejeté.

Le problème est que dans une situation de changements brusques du marché sur lequel l'entreprise opère, il lui sera difficile de s'adapter aux nouvelles conditions. Les personnes sélectionnées pour ces entreprises sont le plus souvent tout simplement incapables de faire face à des circonstances imprévues et ne peuvent pas s'adapter à l'exercice d'autres tâches qui ne leur sont pas familières et sont habituées à suivre des descriptions de poste spécifiques.

3. Culture personnelle (« culture de Dionysos »).

Cette espèce est assez rare. Sa différence est que toute l’équipe est composée de personnes hautement professionnelles. Ils peuvent généralement travailler aussi bien sans leader que les uns sans les autres. Juste pour une raison quelconque ce moment il est plus pratique pour eux d'être ensemble.

Le plus souvent, les cabinets d'avocats, les cabinets de conseil et les bureaux d'architecture disposent d'une telle structure. Une telle culture d’entreprise est conçue pour satisfaire les ambitions et les intérêts personnels. Parfois, il ne se forme pas dans l'organisation elle-même, mais dans certains de ses départements ou divisions. Une telle culture ne peut pas exister longtemps. Le plus souvent, un leader s'y démarque et se transforme en force.

4. Culture cible (« culture Athéna »).

La culture cible se forme dans les entreprises dont les activités visent à résoudre des problèmes spécifiques. Ils sont adaptés pour travailler sur un marché en évolution dynamique (le marché Internet par exemple). La structure de ces organisations est le plus souvent assez vague. Pour éviter de transformer l'équipe de travail en un « rassemblement », il existe généralement une forme stricte de reporting et de contrôle.

Dans ces entreprises, l’attention principale est portée au professionnalisme des employés. La culture cible nécessite un travail d’équipe.

Le plus grand spécialiste américain dans le domaine du management, U. Ouchi a proposé sa propre version de la typologie des organisations, qui repose sur des différences dans la régulation des interactions et des relations. Selon Ouchi, il existe trois types de culture les plus courants : la culture de marché, la culture bureaucratique et la culture clanique.

La culture de marché repose sur la domination des relations de valeur. La direction et le personnel de ce type d'organisation se concentrent principalement sur la rentabilité.
La culture bureaucratique repose principalement sur un système de pouvoir qui réglemente toutes les activités de l’entreprise sous forme de règles, d’instructions et de procédures.

La culture clanique est un élément des organisations informelles et s’ajoute aux deux ci-dessus. Les membres d’une telle organisation sont unis par un système de valeurs partagé.

3.2. Structure de la culture d'entreprise.

La culture d’une organisation ne peut être comprise comme une sorte de bloc monolithique. Au sein de toute organisation suffisamment grande, il existe des groupes (formels et informels) qui sont porteurs de leurs valeurs locales. "sous-cultures". Ainsi, l'administration et les unités ont généralement des sous-cultures différentes qui peuvent coexister à la fois pacifiquement et de manière hostile « sous le toit ». culture générale entreprises. Dans ce cas, les sous-cultures répètent la structure de l’entreprise elle-même.

Une ou plusieurs sous-cultures peuvent soit exister dans la même dimension que la culture dominante de l'organisation, soit créer une « seconde dimension » en son sein. Dans le premier cas, il s'agira d'une sorte de « détachement avancé », dans lequel l'adhésion aux valeurs fondamentales de la culture dominante est plus forte que dans d'autres parties de l'organisation. Il s’agit généralement de la sous-culture de l’appareil de gestion centrale (qui, en fait, définit la culture dominante). Dans le second cas, les valeurs clés de la culture dominante dans l'organisation sont acceptées par les membres du groupe ainsi qu'un ensemble d'autres valeurs qui n'entrent pas en conflit avec les valeurs dominantes. Cela peut être observé à la périphérie de l’organisation ou dans les administrations territoriales. C'est ainsi que se fait l'adaptation aux spécificités de l'activité (services fonctionnels) ou aux conditions locales (directions territoriales).

Dans les organisations, il peut exister un troisième type de sous-culture : une sous-culture qui rejette constamment ce que l'organisation dans son ensemble (la direction de l'organisation) veut réaliser. Parmi ces « contre-cultures » organisationnelles, on peut distinguer les types suivants :

a) opposition directe aux valeurs de la culture organisationnelle dominante ;

b) opposition à la structure du pouvoir au sein de la culture dominante de l'organisation ;

c) opposition aux modèles de relations et d'interactions soutenus par la culture organisationnelle.

Au cours de leur développement et de leur interaction, les sous-cultures « s'alignent » les unes par rapport aux autres d'une certaine manière : elles s'isolent, commencent à établir des liens, sont évincées et s'alignent dans une certaine hiérarchie.

L'un des principaux experts dans le domaine de la psychologie organisationnelle, le psychologue américain Edgar Schein, s'appuyant sur le concept des scientifiques culturels F.R. Kluckhohn et F.L. Strodbeck, identifie différents niveaux de culture organisationnelle.

Elle repose, selon E. Schein, sur quelques idées fondamentales sur la nature du monde environnant, la réalité, le temps, l'espace, la nature humaine, l'activité humaine, les relations humaines. Ces hypothèses implicites et tenues pour acquises guident le comportement des individus en les aidant à percevoir les attributs qui caractérisent la culture organisationnelle. Ils appartiennent à la sphère du subconscient et, par conséquent, ne sont pas suffisamment réalisés même par leurs porteurs - les membres de l'organisation. Ils ne sont révélés qu’au cours d’une analyse spéciale et, fondamentalement, ne sont que de nature hypothétique.

Le deuxième niveau représente les valeurs et croyances partagées par les membres de l’organisation, selon la mesure dans laquelle ces valeurs se reflètent dans les symboles et le langage. La perception des valeurs et des croyances est consciente et dépend des désirs des personnes. Elles sont plus reconnues que les idées de base et sont souvent directement formulées dans les documents de programme de l’organisation, constituant les principales lignes directrices de ses activités. En règle générale, ils sont constitués par sa direction et portés à la connaissance de tous les salariés. Les valeurs données, qui peuvent être explicites ou implicites, déterminent à leur tour les normes sociales qui régissent le comportement des membres de l'organisation. Les valeurs déclarées ne correspondent pas toujours aux véritables valeurs de l'organisation.

Le troisième niveau concerne les manifestations externes de la culture organisationnelle. Ceux-ci incluent la technologie et l'architecture utilisées, l'utilisation de l'espace et du temps, les actions spécifiques observables des personnes (rituels, cérémonies, etc.), l'aménagement et la décoration des locaux de l'organisation. C'est comme une partie visible de la culture organisationnelle. Cependant, la signification de ces manifestations externes reste floue si l’on ignore les idées fondamentales qui se cachent derrière ces manifestations externes. À ce niveau, les choses et les phénomènes sont faciles à détecter, mais ils ne peuvent pas toujours être déchiffrés et interprétés en termes de culture organisationnelle.

3.3. Indicateurs de la culture.

Caractéristiques externes (bizarreries).

Pour un observateur externe, une personne qui se retrouve dans une organisation pour la première fois, la première impression est révélatrice alors que beaucoup de choses dans l'organisation semblent étranges et incompréhensibles. Ce sont ces bizarreries et caractéristiques qui sont les premiers indicateurs de la culture organisationnelle, signes de sa présence dans l'organisation. Après tout, ce sont ces manifestations inhabituelles qui distinguent cette organisation des autres et ne semblent pas du tout étranges à ses employés.

Tout d’abord, vous pouvez prêter attention au comportement des personnes au sein de l’organisation. Il existe des organisations où les gens se déplacent toujours dans les couloirs pendant les heures de travail, et il existe des organisations où les couloirs sont pratiquement vides, tous les employés sont constamment dans leurs locaux de travail. On peut déjà supposer que, d’une part, la communication directe est encouragée, et d’autre part, au contraire, soit elle n’est pas requise, soit elle n’est pas encouragée. Dans certaines organisations, il est d'usage de s'habiller sexy et de flirter avec des personnes du sexe opposé ; dans d'autres, les employés s'habillent et communiquent de manière non genrée ; les sourires et les blagues coquettes ne sont pas acceptés. Cependant, il existe une combinaison encore plus étrange : une mer de coquetterie et de flirt avec des vêtements asexués stricts et, à l'inverse, des vêtements érotiques avec une absence de sexe froide.

La réaction des salariés face à la présence d’un visiteur extérieur est très révélatrice. Dans certaines organisations, ils souriront à un tel visiteur, le salueront et pourront même l'approcher et lui demander s'il a besoin d'aide. Dans d’autres organisations, ils ne remarquent pas l’étranger, ils regardent à travers lui.

Son design caractérise très clairement l’organisation. La couleur des murs peut être grise, ou blanche terne, ou agressivement brillante ou pastel. Les images sur les murs peuvent être manquantes, standard ou inhabituelles et différentes selon les bureaux. Il peut y avoir des chaises et des fauteuils dans les couloirs et les couloirs, ou il peut n'y avoir aucun meuble à l'extérieur des bureaux.

Enfin, la langue. Dans certaines organisations, ils aiment utiliser l'argot professionnel, dans d'autres, il est d'usage de parler avec des phrases courtes et hachées, quelque part ils parlent en vieux russe, dans de nombreuses organisations, la langue est équipée de mots étrangers.

Tous ces signes permettent de formuler des hypothèses sur la culture de l'organisation, mais surtout ils forment une impression intégrale, un sentiment : il y a des organisations ennuyeuses et dépressives, il y a des organisations agressives, ouvertes et fermées, dynamiques et lentes.

Structuration du temps et de l'espace.

Dans chaque organisation, le temps et l’espace sont structurés différemment. Pour s'en convaincre, il suffit de prêter attention à un certain nombre de points clés.

Premièrement, les limites spatiales et temporelles de l’organisation. Certaines organisations existent de 8h à 17h, certaines ont des horaires irréguliers, jusqu'au dernier visiteur, pendant qu'il y a du travail, certaines la nuit et, enfin, certaines toujours. En termes culturels, cela signifierait que certaines organisations permettent à leurs employés de structurer leur temps au-delà des frontières organisationnelles, et que les limites temporelles sont prédéterminées. D'autres fixent l'incertitude des limites temporelles et, enfin, d'autres étendent les limites temporelles de l'organisation à l'ensemble du temps des employés, les structurant et les contrôlant ainsi toujours et totalement.

Mais on peut facilement être convaincu de l’existence d’organisations dont les dirigeants fixent consciemment ou inconsciemment des limites temporelles basées sur des exigences non technologiques complètement différentes. Ensuite, l'incertitude des limites temporelles indiquera une anxiété accrue du manager, le désir de contrôler totalement ses employés et d'avoir la capacité de les manipuler. Mais l’incertitude des limites temporelles, comme toute incertitude au sein d’une organisation, est un facteur générateur de conflits. Dans une telle organisation, on peut supposer une augmentation des conflits et la possibilité de ruptures émotionnelles entre les employés. Cela signifie que l'organisation doit disposer de mécanismes pour résoudre les conflits, ou au moins travailler avec eux.

Les limites temporelles dans une organisation sont également clairement visibles lors du suivi de la correspondance entre le temps assigné et le temps réel. Par exemple, si une réunion est prévue à 10 heures, quand commence-t-elle réellement - à 10 heures, à 10 h 30, à 11 heures. Est-ce que tout le monde vient à la réunion en même temps, ou est-ce que quelqu'un est régulièrement en retard, et comment le responsable réagit-il au retard ? et aux autres employés. C'est très important. Et l'essentiel ici n'est pas du tout

discipline du travail. Le temps est l’un des rares facteurs reliant une organisation à son environnement ; il est le même pour tout le monde. De plus, très souvent, l'heure dans l'organisation est fixée par la première personne. Il est tard et tout le monde attend. Après un certain temps, les managers qui ont confiance en l'organisation, sachant que le patron est en retard d'au moins une demi-heure, commencent à se présenter 20 à 25 minutes plus tard que prévu. Le temps de retard devient alors un indicateur de confiance, de statut et de pouvoir dans l’organisation. Si les gens sont régulièrement en retard spécifiquement pour une réunion, respectant les délais pour d'autres événements, alors c'est un indicateur de leur attitude envers cet événement : il est consciemment ou inconsciemment perçu comme vide, non constructif. Après analyse, il se peut qu'aucune décision sérieuse ne soit prise lors de telles réunions.

La structuration de l'espace dans une organisation n'est pas moins révélatrice. L'espace dans une organisation est toujours cher, coûte de l'argent et est rare. De ce point de vue, la structuration de l’espace indique ce qui est valorisé comme important dans l’organisation. Autrement dit, le simple fait d'analyser quel département ou quelles fonctions disposent de plus d'espace et de meilleur espace peut déterminer les priorités de l'organisation. Si dans une organisation la surface de vente est petite et que le service informatique occupe une grande pièce, alors on peut conclure que le leader est passionné par la programmation et technologies modernes dans une plus grande mesure que dans le cadre de leurs activités directes.

Si l'espace de travail des employés est exigu, mais que les bureaux des managers sont spacieux, alors dans une telle organisation, les questions de statut sont plus importantes que les affaires. Cependant, vous pouvez trouver des organisations dans lesquelles même ce modèle ne fonctionne pas et où l'espace est distribué en dehors de tout modèle, simplement par hasard. Dans de tels cas, on peut supposer qu’il n’y a aucune valeur dans l’organisation du calcul rationnel et de l’argent. Cela se produit dans notre pays et dans les organisations budgétaires, mais parfois, curieusement, dans les organisations commerciales.

La configuration de l'espace peut en dire beaucoup. Dans l’une des entreprises, vous pourrez trouver une structuration de l’espace très originale. Dans le grand hall, il y avait des bureaux pour les employés et au milieu se trouvait un aquarium en verre dans lequel se trouvait le directeur. Le chef de l'organisation était fier de la solution trouvée, il estimait ainsi surveiller constamment ses employés. Autrement dit, en termes de culture organisationnelle, il existait dans cette organisation un mythe sur la possibilité et l'efficacité d'une surveillance visuelle constante.

Normes et règles.

Chaque organisation a des règles écrites et non écrites. Certains d’entre eux sont mis en œuvre, d’autres non. Le non-respect des règles peut être ou non surveillé. En cas de non-respect des règles, certaines sanctions peuvent ou non être imposées. C'est un indicateur très significatif.

Premièrement, sans règles et réglementations, la gestion est en principe impossible. Et par conséquent, dans quel domaine d'activité des organisations il y a plus de règles, si ces règles diffèrent ou se contredisent, on peut juger si la gestion est systémique.

Deuxièmement, la connaissance ou non de ces règles par le personnel est révélatrice.

Troisièmement, c'est essentiel pour la culture, mais en réalité, sur quelle base, de quelle logique ces règles sont-elles issues ? Quels sont les priorités de valeurs et les mythes qui les sous-tendent ? Ces règles, normes et exigences imposées de l’extérieur, les normes technologiques et les règles de sécurité sont-elles en contradiction ?

Souvent dans les organisations, vous pouvez rencontrer différents points de vue sur les règles aux différents niveaux de la hiérarchie. Et puis ils parlent de différentes sous-cultures de management et d'artistes interprètes. Dans une telle situation, on peut s'attendre à des difficultés tant dans la gestion que dans la compréhension mutuelle ordinaire.

Quatrièmement, les règles sont-elles essentiellement imposées d'en haut, ou sont-elles élaborées conjointement, et derrière elles se trouvent une sorte de contrat, des obligations des parties et un mécanisme pour les modifier.

Il est significatif que dans une organisation où il n'y a aucune règle, qui est néanmoins suivie par tout le monde, il n'y a pas de culture organisationnelle unique, pas de direction, pas de groupe.

Mythes.

Habituellement, dans une organisation, il est facile d'entendre des déclarations et des convictions acceptées sans preuve, dès que l'on commence à se poser des questions sur les motivations des décisions prises.

Par exemple, dans une entreprise qui vend des produits d'information et dispose d'un portail d'information, il est logique de se demander si elle fait la publicité de ses produits sur Internet ou si elle les vend via son portail. Si vous recevez une réponse indiquant que les produits d'information ne sont pas vendus sur Internet. Vous pouvez découvrir si les employés ont essayé de réaliser de telles ventes et découvrir qu'ils n'ont jamais essayé.

Donc, littéralement, en demandant questions simples, pour comprendre l'histoire et les critères de décision dans une entreprise, vous rencontrerez certainement des mythes. Une autre chose est que les membres de l'organisation ne les perçoivent pas comme des mythes, mais comme une réalité.

Les mythes jouent un rôle très important dans une organisation. Les études psychologiques de la perception ont depuis longtemps révélé expérimentalement la sélectivité de ce processus. Les gens divisent toujours les informations entrantes en figure et fond, signal et bruit, et les catégorisent. De tels filtres de perception vous permettent d'isoler rapidement l'essentiel d'une mer d'informations et de signaux. De plus, ce processus se produit inconsciemment.

Les mythes organisationnels permettent de fixer des filtres communs ou, du moins, similaires ; les membres de l'organisation se perçoivent eux-mêmes et l'environnement à travers le prisme des mêmes filtres et se comprennent donc bien.

Chaque phénomène a un inconvénient si, pour une raison quelconque, les fonctions systémiques de l'organisation changent, les conditions environnementales changent brusquement, par exemple, les mythes peuvent devenir inadéquats et cesser de fonctionner.

En général, l’attitude dédaigneuse envers les mythes développés par l’approche scientifique n’est pas juste. Il suffit de rappeler que 200 ans après la découverte de l'image copernicienne du monde, les marins utilisaient le système ptolémaïque. Tout simplement parce qu'il vous permettait de naviguer avec succès, était familier et fonctionnait.

Système de récompenses et de sanctions dans l'organisation.

L'une des composantes les plus importantes du management, le système de motivation, est également de nature culturelle. De plus, les mots peuvent être appelés de la même manière, mais le contenu implicite est différent selon l'expérience et les précédents dans l'organisation.

À une question apparemment simple : « Pourquoi peut-on être licencié ? » - les membres de l'organisation donnent des réponses très différentes, voire ne peuvent pas répondre du tout. Ces réponses varient considérablement : pour être en retard, faire preuve d'initiative, ne pas remplir des responsabilités professionnelles spécifiques, divulguer des secrets d'organisation, pour n'importe quoi si la direction ne vous aime pas. Ces réponses caractérisent bien à la fois le degré d'incertitude spécifié dans l'organisation et la prédominance des relations et des valeurs émotionnelles sur les relations rationnelles, ou, à l'inverse, la priorité des valeurs d'entreprise.

Dans certaines organisations, généralement fondées sur type de famille, en général, il n'est pas d'usage de licencier qui que ce soit ; en guise de punition, ils sont condamnés à une amende, à l'ostracisme ou à une rétrogradation.

La même variété s’observe avec les incitations. Dans certaines organisations, des primes sont accordées à tout le monde afin de n'offenser personne. Dans d'autres, la rémunération est calculée, comme dans un détachement étudiant, équitablement à travers le coefficient de participation au travail. Il existe des organisations où l’on essaie de lier la rémunération de chacun aux bénéfices de l’entreprise. Dans certaines entreprises, il suffit d'expliquer à ses patrons qu'on a vraiment besoin d'argent pour un appartement, pour soigner les enfants, pour des vacances.

La motivation interne est également très diversifiée : de la promotion et de l'élargissement du package social, à l'admission au cercle informel de communication des supérieurs.

L’étude de tels systèmes de récompense et de punition révèle la confusion des normes culturelles. Par exemple, dans une organisation, les récompenses et les amendes peuvent être considérées comme une question intime : l'argent est distribué individuellement dans des enveloppes fermées, tandis qu'en même temps, tous les membres de l'organisation peuvent connaître les revenus de chacun et en discuter activement. Dans le même temps, la direction d’une telle organisation peut être sûre que « dans notre pays, comme dans les entreprises occidentales, les gens ne savent pas et ne s’intéressent pas à l’argent des autres et ne regardent pas dans les poches des autres ». Une telle analyse nous permet d'identifier et de distinguer entre les normes et mythes fonctionnels et uniquement déclarés.

De manière générale, l'étude du système de récompenses et de punitions révèle la présence de critères uniformes ou différents pour évaluer l'efficacité des personnes et de l'organisation dans son ensemble à différents niveaux de la hiérarchie.

Légendes, héros et antihéros dans les organisations.

Dans chaque organisation, il existe certaines légendes, histoires, ragots sur ce qui s'est passé dans le passé et se passe actuellement. Le degré de correspondance de ces histoires avec la vérité varie, mais toutes ces histoires sont une manifestation de la culture et non seulement démontrent, mais façonnent également l'attitude des employés envers leur organisation et leur environnement. Les personnages les plus révélateurs de ces histoires sont les personnages principaux, les héros et les anti-héros. Le héros est toujours porteur des principales valeurs et normes de l'organisation, l'anti-héros commet des actions condamnées dans l'organisation. Avec une stratification sérieuse de l'organisation, la formation de sous-cultures et de légendes, les potins s'avèrent différents. Soit le même événement est interprété différemment, soit l'attention des employés est attirée par des événements différents, c'est-à-dire l'identification de la figure et de l'arrière-plan, les critères d'identification de l'essentiel dans les sous-cultures sont différents.

Rituels et symboles.

Chaque culture développée a ses propres rituels. Par rituels, nous entendons des actions et des procédures répétées qui ont une signification symbolique. Afin de comprendre le sens de tout rituel, il est nécessaire de se tourner vers l'histoire de son origine, qui n'est pas toujours connue de tous ses participants. L'histoire nous permet de comprendre pourquoi il est tel qu'il est, ce que signifie chacune de ses actions. Mais la signification pratique du rituel est qu’il a un impact émotionnel sur les participants, influence leur inconscient et crée un sentiment d’appartenance et d’unité.

Dans le moderne Organisations russes En règle générale, peu d’attention est accordée aux rituels. Souvent, même les plus hauts responsables de l’organisation n’en comprennent pas l’importance et tentent d’éviter d’y participer. Et pourtant, des rituels existent dans les organisations. Les réunions, les « appels au tapis », les conversations confidentielles avec la première personne et la procédure d'embauche d'un nouvel employé acquièrent un caractère rituel.

La signification des rituels et des symboles organisationnels est la transmission de traditions, de valeurs et d'états approuvés, ce qui est nécessaire aussi bien pour les anciens que pour les néophytes.

Dans les organisations dont les dirigeants utilisent consciemment des rituels et des symboles dans la gestion, les procédures sont spécialement développées et améliorées. Les rôles des participants peuvent être consciemment mis en évidence et la manière d'interpréter les symboles individuels et la séquence d'éléments des rituels se répand dans les organisations.

Une grande attention est accordée aux rituels dans de nombreuses grandes sociétés étrangères.

Le fait que dans nos organisations, surtout ces dernières années, le rituel ne soit pas consciemment utilisé dans la gestion, conduit au fait que certaines procédures obligatoires sont perçues et interprétées par les salariés de manière spontanée et arbitraire, ce qui conduit à l'incertitude, à l'incompréhension mutuelle et à une anxiété accrue.

Il est essentiel pour les rituels et les symboles qu'en agissant à un niveau inconscient, ils déterminent l'état psychologique des participants individuels et de l'ensemble de l'organisation dans son ensemble. En analysant quels états sont provoqués par les rituels et les symboles adoptés dans l'organisation, on peut comprendre l'attitude psychologique souhaitée et culturellement approuvée. Il existe des cultures fondées sur la peur et l’inconfort des employés. C’est par cette peur et le désir de réduire l’inconfort qu’ils sont poussés à agir.

Dans d’autres cultures, les rituels, au contraire, amènent les salariés dans un état d’unité fondé sur la fierté de leur organisation. Souvent, le même sentiment d’unité et de cohésion est obtenu par l’opposition et la haine des « ennemis ».

Par ailleurs, il convient de noter le rituel d'initiation, qui introduit les nouveaux employés dans l'organisation. Il occupe une place particulière car il ne peut tout simplement pas exister. En même temps, la fonction de ce rituel est très importante, car non seulement il démontre l'attitude de l'organisation envers ses employés, mais il introduit immédiatement les néophytes dans la culture organisationnelle et s'imprègne. Il s’agit d’une sorte de modèle que suivent les nouveaux arrivants et qui détermine leur réponse à l’organisation.

Très souvent, dans les organisations en croissance rapide, les salariés sont embauchés sans avoir le temps d'équiper leur poste de travail. Et il faut souvent beaucoup de temps à un leader pour les rencontrer. Les nouveaux arrivants errent dans les locaux, distrayent les autres employés, s'impliquent dans une sorte de travail et de relations, reçoivent des informations aléatoires sur l'organisation, ses gestionnaires et ses clients. Dans certaines organisations, on suppose qu'une telle introduction d'un nouvel employé est un test : si quelqu'un jeté à l'eau nagera ou non. Bien sûr, s'il «ne réussit pas», alors les pertes de l'organisation se résument à l'argent qui lui a été versé pendant toute la période, alors que lui-même ou ses patrons parvenaient à la conclusion qu'il n'avait pas sa place dans l'organisation. et aux informations négatives que cette personne diffusera à l'employé après son départ.

Un risque beaucoup plus grand pour l'organisation est posé par ceux qui ont « surfé », car il est totalement imprévisible où ils émergeront, c'est-à-dire que la croissance devient imprévue, et donc ingérable, et cela coûte très cher. Certaines organisations soviétiques privilégiées, disposant de ressources financières illimitées, pouvaient se permettre de telles dépenses. Pour les organisations commerciales modernes, ces coûts sont prohibitifs.

Tabou.

De nombreuses organisations ont sujets tabous. Vous ne pouvez pas parler de sentiments, du montant des salaires, vous ne pouvez pas démontrer ou exprimer votre sexualité, etc. La présence d'un tel tabou conduit au fait que l'on trouve souvent des organisations sans genre.

Et enfin, dans certaines organisations, ils vous parleront facilement de secrets commerciaux, mais lorsqu'on leur posera des questions sur le montant de votre salaire, ils répondront avec indignation que ce sujet n'est pas sujet à discussion. Cependant, vous découvrirez plus tard que le programmeur que vous connaissez a bien sûr parlé à tout le monde depuis longtemps des salaires et primes officiels.

Mais sachant ce qui est interdit de se manifester dans la culture organisationnelle, il est toujours logique de chercher où et sous quelle forme se manifeste cette partie interdite de la réalité.

Valeurs et critères de performance internes.

Une analyse complète des indicateurs décrits ci-dessus, ainsi que l'observation de l'interaction réelle dans l'organisation et l'identification des choix répétés effectués lors de la prise décisions de gestion, nous permet de parler de manière assez fiable des valeurs réelles qui sous-tendent la culture existante dans l'organisation.

Dans ce cas, il est possible d'évaluer le degré d'écart entre les valeurs déclarées et réellement « fonctionnelles ». Identifiez les priorités de valeur. La connaissance de ces priorités de valeurs dans une organisation nous permet non seulement de comprendre la logique des décisions déjà prises, mais également de prédire quels choix l'organisation sera encline à faire à l'avenir, tant que ces priorités ne changent pas.

Par exemple, si la valeur de la créativité dans une organisation est plus élevée, on peut s'attendre à ce que la valeur de l'argent et l'importance de l'existence même de l'organisation conduisent à des décisions complexes, très risquées et, en règle générale, retardées.

Si dans une organisation les premières priorités de valeurs n'incluent pas les valeurs matérielles associées à l'existence physique : la vie (en tant qu'existence physique d'une personne), l'argent, la santé, etc., alors l'organisation, en règle générale, sera totalitaire. de nature et agressif envers l'environnement, être en état de lutte ou de préparation pour repousser une attaque.

Les priorités de valeur sont également fixées par des critères internes d'évaluation de l'efficacité de l'organisation et de ses salariés, ainsi que par la hiérarchie de ces critères.

Les critères d'efficacité interne permettent de comprendre les décisions et actions apparemment les plus illogiques qui semblent stupides à un observateur extérieur.

Dans un certain nombre d'organisations, les salaires et les primes ne sont pas attribués à ceux qui génèrent le plus de bénéfices, mais à ceux qui semblent plus créatifs et plus intelligents. Dans d'autres, le critère principal pour décider de la rémunération est les besoins humains, comme dans le communisme : il faut donner au salarié plus d'argent parce qu'il a trois enfants, parce qu'il vient de se marier, parce qu'il en demandait plus. Dans certaines organisations, la rémunération d'un salarié dépend de sa loyauté envers un manager particulier, ce qui équivaut à une loyauté envers l'organisation. Il existe des organisations où le critère principal est l'équité : soit elles essaient de calculer le coefficient de participation au travail, soit elles paient tout le monde de manière égale.

Fait intéressant, selon les observations de M.A. Ivanov et D.M. Shusterman, dans les organisations russes, il est extrêmement rare que la rémunération des employés dépende uniquement de l'argent qu'ils apportent à l'organisation sous forme de revenus ou de réduction des coûts ; dans la plupart des organisations, de tels indicateurs ne sont pas pris en compte. en compte du tout. Et encore une fois, de telles décisions reposent sur des critères internes pas toujours conscients.

Il est même possible de retracer les conséquences possibles pour l'organisation de l'introduction de divers critères. Dès qu’une organisation accepte une croissance rapide comme critère principal, les dépenses commencent à dépasser largement les revenus et à engloutir les bénéfices. Il suffit de faire de la sécurité le critère principal et le rejet de toutes les entreprises associées, semble-t-il, à la criminalité commence. Si les dirigeants d'une organisation veulent de la créativité, de la nouveauté et de l'exclusivité, alors ils n'apprécient pas, et parfois ne remarquent tout simplement pas, les biens et services « stupides » et facilement reproductibles qui se trouvent à la surface, leur permettant de rapporter de l'argent sans trop d'efforts. frais.

En fait, toute l'analyse et la reconstruction de la culture organisationnelle ont du sens si elles permettent de formuler et de comprendre des valeurs internes et des critères d'évaluation de l'efficacité. Seule cette prise de conscience permet d'évaluer les limites et capacités humaines existant dans l'organisation et de développer une mission et une stratégie adéquates.

3.4. Culture d'entreprise positive et négative.

La nature de la culture d'entreprise est décrite par un système de caractéristiques définies sur trois bases.

1) Le degré d'adéquation mutuelle de la hiérarchie dominante des valeurs et des méthodes dominantes de leur mise en œuvre. Sur cette base, les cultures peuvent être divisées en « stables » ( haut degré adéquation) et « instable » (faible degré d’adéquation). La stabilité se caractérise par des normes de comportement et des traditions clairement définies. Non posé par le manque d'idées claires sur les comportements optimaux, acceptables et inacceptables, ainsi que par les « fluctuations » du statut socio-psychologique des travailleurs.

2) Le degré de correspondance entre la hiérarchie des valeurs personnelles de chaque salarié et le système hiérarchique des valeurs intragroupe. Sur cette base, on distingue « intégratif » (degré élevé de conformité) et « désintégratif » (faible degré de conformité). L'intégrative se caractérise par l'unité de l'opinion publique et la cohésion intra-groupe. Désintégrateur - manque d'une opinion publique unifiée, désunion et conflit.

3) Le contenu des valeurs dominantes dans l'organisation. Sur cette base, la culture d'entreprise de l'organisation peut être divisée en « orientée personnellement » et « orientée fonctionnellement ». Orienté vers la personnalité - capture les valeurs de réalisation de soi et de développement personnel de la personnalité de l'employé dans le processus et à travers la mise en œuvre de ses activités professionnelles et professionnelles. Orienté fonctionnel - l'intérêt de mettre en œuvre des algorithmes fonctionnellement spécifiés pour l'exécution d'activités de travail professionnelles et des modèles de comportement définis par le statut.

Selon la nature de l'influence de la culture d'entreprise sur la performance globale d'une entreprise, on peut distinguer la culture d'entreprise « positive » et « négative ». Positif - stimule la performance de l'entreprise (ses caractéristiques : orientée personne : intégrative, stable) ou son développement (orienté personne : intégrative, instable).

Négatif - interfère avec le fonctionnement efficace de l'entreprise et son développement (ses caractéristiques : orientées fonction ; désintégratrices ; stables ou instables).

La nature de la culture d'entreprise se manifeste à travers un système de relations : a) l'attitude des salariés envers leurs activités professionnelles et de travail ; b) leur attitude envers l'entreprise comme condition objective pour la mise en œuvre de l'activité professionnelle et de travail et la mise en œuvre de leur attitude à son égard ; c) les relations fonctionnelles et interpersonnelles des salariés comme condition subjective de la mise en œuvre de leur attitude à la fois envers l'activité et l'entreprise. La spécificité de la culture d'entreprise en tant que forme d'existence réside dans le fait que, reflétant la situation réelle, elle met particulièrement l'accent sur les tendances de son évolution. Les mécanismes d'influence de la culture d'entreprise sur les activités d'une entreprise sont que les salariés prédisent l'évolution de la situation, par rapport à laquelle ils évaluent et construisent des modèles de leur comportement. En les mettant en œuvre dans leurs activités, ils renforcent certaines tendances et créent ainsi des situations qui leur conviennent.

Personnellement significative est l'activité par laquelle l'employé : a) réalise et développe ses capacités actuelles et potentielles qui sont personnellement importantes pour lui, sur la base du contexte général de son activité de vie individuelle : b) met en œuvre une approche subjective (c'est-à-dire réflexive et pratiquement transformatrice). ) attitude envers la réalité, reflétant un mode de vie spécifiquement humain.

Une culture d'entreprise positive capture la valeur du travail professionnel comme moyen de réaliser la valeur du développement personnel et de la subjectivité, ainsi que la valeur de l'entreprise comme condition pour la mise en œuvre de ce type de méthode.

Négatif - reflète une situation dans laquelle les activités dans une entreprise particulière sont bénéfiques à des degrés divers, mais ne sont pas précieuses pour l'employé en termes de développement personnel et de réalisation de soi.

Une culture positive se caractérise par les éléments suivants :

1. La perception qu'a le salarié de lui-même en tant que sujet dont l'activité professionnelle et professionnelle affecte la performance globale de l'entreprise et détermine sa stratégie de développement.

2. Acceptation consciente de la responsabilité personnelle du produit dans son ensemble activités conjointes organisations. Ceci, pris ensemble, donne lieu à une attitude consciencieuse envers ses devoirs de production en tant que norme de comportement des employés, réglementée. opinion publique, disposé négativement envers les manifestations d'une activité de travail fictive ;

3. L’orientation de l’employé vers la recherche, le développement, la sélection et la mise en œuvre des moyens les plus optimaux pour exercer ses activités. La mise en œuvre de ce type d'orientation crée chez les salariés un sentiment de responsabilité quant à la qualité du produit de leurs propres activités et suscite un intérêt pour l'auto-amélioration. L’activité professionnelle acquiert un caractère créatif, même si objectivement elle n’en a pas, ce qui crée une atmosphère générale de passion pour son travail ;

4. Une évaluation positive de l'impact de l'activité professionnelle et professionnelle sur le développement personnel ;

5. Un sentiment d’adéquation mutuelle des critères personnels et collectifs de sa propre valeur. La réussite d’un employé devient ainsi la base à la fois de l’estime de soi et du respect de ses collègues. L'efficacité des interactions commerciales augmente, ce qui constitue une condition objective pour établir des relations interpersonnelles amicales au sein de l'équipe.

Une culture d'entreprise positive assimile des mythes positifs qui ne reposent pas sur une propagande psychologique manipulatrice, dont la « révélation » aggrave considérablement l'attitude des employés envers l'organisation, mais reflète l'état réel des choses. Les mythes d'une culture d'entreprise positive, reflétant les tendances dans le développement de la sphère de valeurs de l'organisation, guident les employés dans la construction de modèles de comportement appropriés, dont la mise en œuvre dans leurs activités stimule l'efficacité de l'entreprise.

4. CHANGEMENT ET FORMATION DE LA CULTURE D'ENTREPRISE.

4.1. Changements dans la culture d'entreprise.

La culture organisationnelle est toujours liée aux expériences passées de l'organisation. C’est l’expérience de prise de décisions et d’actions à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation qui est inscrite dans des priorités de valeurs, des normes et des rituels.

Actuellement, en Russie, les organisations connaissent une croissance très rapide, tant en nombre d'employés qu'en chiffre d'affaires. Cette croissance nécessite une restructuration. Des sociétés holding et des structures de type holding sont créées et doivent être gérées. Une tâche reconnue depuis longtemps par les grandes entreprises étrangères devient urgente.

Après tout, la gestion ne commence pas par une, mais par plusieurs organisations qui possèdent leurs propres facteurs de formation de systèmes, dispersés dans l'espace, parfois sur des milliers de kilomètres, et comprenant un personnel nombreux et diversifié.

Afin de gérer tout cela avec succès, nous avons besoin de normes uniformes, qui sont soit convenues, soit fixées par la société de gestion, soit partiellement fixées, partiellement convenues.

L’environnement et ses exigences changent, les objectifs des employés de l’organisation changent, des changements sont apportés à processus technologique, et la culture organisationnelle change avec eux. Une autre chose est que c’est la composante inconsciente et la plus conservatrice de l’organisation. Par conséquent, ses changements peuvent être retardés et se dérouler plus lentement que quelqu’un ne le souhaiterait. Ces changements peuvent être totalement inconscients, invisibles pour les membres de l’organisation, ou bien réalisés consciemment et systématiquement.

En pratique, les changements dans la culture organisationnelle sont associés à la survie de l’organisation. Si le changement se produit plus lentement que nécessaire, l’organisation meurt.

Il est important que dans ce processus de développement d'une organisation, conduisant à ses changements ou à sa mort, la culture organisationnelle joue le rôle d'une sorte d'« intégrateur de systèmes ». De par sa totalité, il fixe l'éthique et l'esthétique de l'organisation, les limites et opportunités qui unissent ses employés, d'une part, et la possibilité de mettre en œuvre les fonctions systémiques de l'organisation, ses préférences et règles technologiques, d'autre part. l'autre et, enfin, la perception et l'attitude face aux exigences de l'environnement.

Sachant cela, nous pouvons affirmer avec certitude que tout changement systémique dans une organisation implique un changement dans sa culture. Tout changement systémique dans la culture organisationnelle entraînera en fin de compte un changement dans les priorités de valeurs de ses employés.

Si un changement dans la culture organisationnelle se produit spontanément, de manière incontrôlable, il présuppose inévitablement une étape de chaos dans l'organisation. Quelqu'un utilise déjà les nouvelles règles, se moque des rituels dépassés, utilise nouveau langage. Quelqu'un, au contraire, adhère aux traditions et exprime son mécontentement face aux innovations. Dans certains domaines et divisions, des changements se sont produits, tandis que d'autres sont devenus inadaptés aux nouvelles tendances.

Il existe de nombreux exemples de changements lents et chaotiques.

Les sociétés commerciales de notre pays ont changé à plusieurs reprises leurs priorités en fonction des exigences environnementales. Jusqu'en 1996, les affaires ici dépendaient entièrement de la disponibilité de produits quelconques, mais bon marché - tout le monde se battait pour des relations stables avec les producteurs de matières premières, des prêts de matières premières et la réception de marchandises en consignation. Plus tard, la recherche d’un client, d’un acheteur prêt à payer, est devenue centrale.

Cette situation a changé à plusieurs reprises ces dernières années. En conséquence, une attention bien plus grande est désormais accordée aux considérations pragmatiques dans l’interaction entre acheteur et vendeur : l’économie a commencé à prévaloir sur les relations interpersonnelles. Dans les organisations commerciales où la transition d'une approche centrée sur le produit à une approche centrée sur le client s'est produite de manière incontrôlable, le chaos survenait à chaque fois, elles étaient toujours en retard, subissaient des pertes et beaucoup faisaient faillite. Mais un tel changement est impossible sans des changements fondamentaux dans la culture organisationnelle. Après tout, dans les organisations, il fallait à chaque fois changer les critères internes d'évaluation de l'efficacité des activités.

Les innovations technologiques ont porté un coup dur aux cultures organisationnelles. L’achat de lignes technologiques occidentales a détruit plus d’une organisation.

Gérer les changements de culture organisationnelle est encore plus difficile. Tout d’abord, pour une telle gestion, il est nécessaire de comprendre les particularités de votre culture. Faire cela par vous-même est très difficile, voire parfois impossible. Après tout, en tant que porteur de culture, une personne est toujours orientée vers elle, émotionnellement - soit elle l'aime, soit elle la déteste. Une situation paradoxale se présente : personne ne ressent et ne connaît mieux la culture que son porteur. Mais une vision holistique et évaluation objective Il est presque impossible de réaliser des opportunités culturelles.

C'est pourquoi, en gestion, le changement de culture organisationnelle est le plus souvent compris comme la construction d'une nouvelle culture. Ce qui, avec l'immuabilité, implique la destruction de l'ancien. De tels changements entraînent la perte d'un grand nombre d'anciens salariés, porteurs de la culture précédente.

Mais le problème ne se limite pas aux changements de personnel. Les dirigeants de l'organisation eux-mêmes s'avèrent porteurs de l'ancienne culture ; pour la changer, il faut aussi les remplacer. En réalité, de tels changements dans les cultures organisationnelles se sont révélés efficaces uniquement dans les cas où de nouveaux dirigeants arrivaient dans l'organisation avec autorité et de réelles opportunités, changez la plupart du personnel.

Parallèlement, toute culture organisationnelle comporte de nombreux degrés de liberté. Après tout, en règle générale, tous les employés d'une organisation ont une expérience de travail dans d'autres organisations et, grâce à cela, sont porteurs de plusieurs cultures organisationnelles. Toute culture organisationnelle comporte certaines limites nécessaires, mais aussi des opportunités et des ressources de changement. Il suffit de les voir et de les réaliser. Habituellement, pour de tels changements, les étrangers sont invités à s'organiser. C'est leur étrangeté qui leur permet de poser des questions stupides, d'exiger des arguments et des explications sur ce qui est évident et accepté sans aucune justification pour tous les porteurs de culture organisationnelle. Pour répondre à de telles questions, il est nécessaire de se rendre compte du manque d'arguments et d'explications, de les rechercher dans l'histoire, de trouver le mécanisme de leur formation et de regarder votre culture de l'extérieur.

En présence d'une forte anxiété et d'une insatisfaction à l'égard de la culture d'entreprise et organisationnelle qui s'est développée dans l'organisation, ses membres et surtout les dirigeants ont le désir de tout changer rapidement, en même temps. Mais changer la culture organisationnelle, plutôt que la changer, est toujours un long processus. Il est nécessaire de préserver les caractéristiques essentielles qui ont rendu l'organisation efficace. Démarrez les changements avec un impact minimal, démarrez le processus, planifiez-le dans le temps, fixez le rythme du changement. Cette voie de changement contrôlé de la culture organisationnelle est évidemment préférable dans les organisations efficaces, ainsi que dans les nombreux cas où un changement radical de personnel est impossible.

Mais le problème ne réside pas seulement dans la définition de certaines normes, il est également nécessaire qu'elles soient effectivement respectées et maintenues. Et ici, on ne peut pas se passer de règles, de normes et de valeurs. Autrement dit, la question d’une culture unique se pose. Mais chacune de ces organisations, outre les organisations communes, a également ses propres organisations structurantes : parfois des technologies différentes, des exigences différentes en matière d'environnement et de personnel. Il ne faut alors pas parler d'une culture unique, mais de l'intersection commune des cultures, du noyau culturel qui les unit, leur permet de se comprendre et de travailler ensemble. Autrement dit, il est nécessaire d'avoir certaines normes générales nécessaires à l'interaction et à la compréhension, sur certains critères de base uniformes d'efficacité, sur un langage commun et des exigences en matière de personnel, de technologie, de qualité des produits et de culture de gestion.

Afin de créer une telle culture d’entreprise basée sur la culture organisationnelle de la société mère, il est nécessaire, dans un premier temps, de comprendre sa propre culture et de la décrire. Deuxièmement, y mettre en évidence ce qui est nécessaire et suffisant et qui doit être formé dans d'autres entreprises. Troisièmement, organiser un système de formation à cette culture d'entreprise et contrôler le respect de ses exigences.

Mais cela ne suffit souvent pas. Un système de stages mutuels pour les managers et les employés et la création d'une sorte de mécanisme organisationnel de suivi et de développement de la culture d'entreprise sont également nécessaires.

L’expérience montre qu’imposer la culture organisationnelle de la société mère dans toutes les nouvelles organisations n’est pas efficace. Le fait n’est pas que cela soit difficile et nécessite beaucoup de dépenses, mais que les nouvelles organisations travaillent dans des conditions différentes et que cette culture étrangère n’est tout simplement pas adaptée à la réalité à laquelle elles font face, elle les rend moins efficaces.

Par conséquent, la formation d’une culture d’entreprise efficace est toujours aussi un processus qui doit être planifié et organisé, contrôlé et motivé. Il est important que ce processus ne soit pas unilatéral : les employés de toutes les organisations incluses dans l'entreprise doivent y être impliqués.

4.2. Formation de la culture d'entreprise.

Former une culture d’entreprise est un processus long et complexe. Notons ses principales étapes :

1. définir la mission de l'organisation ;

2. définir les principales valeurs fondamentales ;

3. formulation de normes de conduite pour les membres de l'organisation basées sur des valeurs fondamentales ;

4. description des traditions et du symbolisme, reflétant tout ce qui précède.

Toutes ces étapes et leurs résultats sont décrits dans le manuel d'entreprise. Ce document est particulièrement utile dans les situations d'embauche et d'intégration de nouveaux employés et vous permet de comprendre immédiatement à quel point l'employé potentiel partage les valeurs de l'organisation. Lors de la construction du programme de construction culturelle d’une entreprise, trois domaines d’activité de l’entreprise peuvent être distingués :
1. Gestion du personnel (au niveau gestionnaire-subordonné).
2. Gestion de la communication (au niveau de l'interaction entre les employés).
3. Gestion des services (au niveau de l'interaction entre les employés de l'entreprise, les clients et les fournisseurs).

C'est dans ces domaines que la culture de l'entreprise se manifeste le plus.
Puisque l’activité et la communication se manifestent à travers les actions des personnes et que les actions sont déterminées par les stéréotypes, les connaissances et les compétences de ces personnes, nous distinguons les stéréotypes, les connaissances et les compétences des employés et des dirigeants de l’entreprise comme objets de gestion. La culture ou le manque de culture se manifeste précisément en eux. Changer la culture, c’est changer les stéréotypes, les connaissances et les compétences des salariés et des managers de l’entreprise.

A l'intersection de trois domaines d'activité identifiés et de trois objets de changement en vue de transformation culturelle de l'entreprise, se forment les missions de cette construction très culturelle.

Domaines d'activité	Stéréotypes	Connaissance	Compétences
Contrôle	1. Stéréotypes inefficaces de vision et de prévision de la direction. 2. Stéréotypes inefficaces d’influence du pouvoir. 3. Stéréotypes inefficaces pour gérer la prise de décision collective.	Connaissance des technologies pratiques : - planifier et évaluer les priorités, - délégation, - motivation, - contrôle, - Contrôle du climat, - sélection du personnel.	Compétences: - émettre des missions, - contrôler, évaluer, récompenser et punir, - suivre l'avancement des tâches et des projets individuels.
Communication	Stéréotypes inefficaces de la communication humaine.	1. Lois d'une communication efficace. 2. Obstacles à la communication. 3. Connaissance de la technologie comportementale : - dans des situations normales, - dans des situations problématiques.	1. Communiquez votre position à vos collègues et supérieurs. 2. Controverse. 3. Résolvez les conflits. 4. Gérez-vous.
Service	Stéréotypes inefficaces de pensée et de comportement manifestés dans le service.	1. Connaissance du comportement du consommateur. 2. Lois, règles et tabous du service. 3. Lois de la publicité. 4. Conflitologie. 5. Mécanismes psychologiques de confiance. 6. Mécanismes de perception humaine.	1. Créer du confort dans les relations avec le client. 2. Identifiez les demandes des clients. 3. Annoncez et intéressez le client. 4. Négociez. 5. Résolvez les conflits. 6. Gérez-vous. 7. Gérez les clients difficiles.

De manière générale, la formation de la culture d'entreprise, en tant que processus de changement stratégique (selon Kurt Lewin), passe successivement par plusieurs étapes :

- « dégeler » la culture d'entreprise existante – diagnostic, recherche ;

- « traduction à l'état liquide » - planifier et réaliser les changements nécessaires ;

- « gel » - consolidation du résultat.

Avec une étude détaillée de l'environnement interne d'une entreprise, plusieurs indicateurs peuvent être déterminés : flexibilité ou stabilité, dynamisme ou ordre et contrôle, unité ou concurrence, intégration et unification ou différenciation et séparation.

Tout comme dans le caractère d’une personne, où la base est une combinaison de plusieurs types de tempérament, plusieurs types fondamentaux de culture se manifestent dans la culture d’entreprise d’une entreprise.

Le prochain ajout important à la définition de la culture d'entreprise est l'identification des valeurs fondamentales de l'entreprise, c'est-à-dire ce qui se situe dans le domaine des idées et des attitudes de base : l'attitude des employés envers l'entreprise, la motivation au travail, l'orientation client, style de gestion et relations.

La dernière étape de cette phase consiste à élaborer un plan de mise en œuvre, assorti d'échéanciers, qui lancera le processus de changement de culture.

Il ne fait aucun doute que les efforts déployés pour changer la culture d'entreprise ne seront efficaces que si des principes de changement organisationnel aussi importants que :

Créer un contexte émotionnel positif pour des changements en cours - commencer modestement et célébrer la victoire ;

Créer un soutien public au changement – ​​impliquer des employés faisant autorité et constructifs ;

Construire un système de suivi et d'enregistrement des résultats - maintenir la confiance des gens : les objectifs sont réalisables ;

Fournir des informations – organiser un retour d’information régulier sur l’avancement des changements, informer sur les réussites ;

Mise en œuvre de changements non seulement matériels, mais aussi symboliques - pour former une nouvelle mentalité ;

Se concentrer sur les processus - volonté de restructurer les processus commerciaux si nécessaire.

Les sources de formation de la culture d'entreprise sont :

1) un système de valeurs personnelles et des manières individuellement uniques de les réaliser ;

2) les méthodes, les formes et la structure d'organisation des activités qui incarnent objectivement certaines valeurs, y compris les valeurs personnelles des chefs d'entreprise ;

3) une idée du modèle optimal et acceptable de comportement des employés dans l'équipe, qui reflète le système de valeurs intra-groupe spontanément développées.

Mécanisme de formation la culture d'entreprise réside dans l'influence mutuelle de ses sources. En se croisant, ils limitent le domaine des moyens de réaliser les valeurs personnelles qui sont réellement possibles dans une entreprise donnée et déterminent ainsi leur contenu dominant et leur hiérarchie dans l'équipe. Le système hiérarchique de valeurs ainsi identifié génère l'ensemble le plus adéquat de modes de mise en œuvre qui, lorsqu'ils sont incarnés dans des méthodes d'activité, forment des normes et des modèles de comportement intra-groupe.

CONCLUSION.

La culture d'entreprise est un ensemble de caractéristiques comportementales requises pour les organisations qui font partie de la structure de l'entreprise. La culture d'entreprise affecte directement la performance des organisations. Jusqu'à récemment, on affirmait que dans nos conditions, il est impossible d'aborder l'entrepreneuriat non seulement du point de vue d'une véritable moralité, mais également du point de vue de l'éthique occidentale et de l'éthique des entreprises. Mais il existe aujourd’hui plusieurs codes d’éthique nationaux adoptés à la fois par les associations professionnelles et les structures d’entreprise.

Sur la base des matériaux étudiés, nous pouvons arriver à la conclusion que la culture organisationnelle (d'entreprise) est :
- « conscience » implicite, invisible et informelle de l'organisation - mode de pensée, culture de gestion (idéologie de gestion, styles de leadership et résolution de problèmes par les managers, leur comportement en général), qui détermine la politique de l'organisation vis-à-vis des salariés, des partenaires et des clients ;

Un ensemble d'idées, de points de vue, de valeurs et de normes fondamentales, de croyances, de normes éthiques, de croyances et d'attentes les plus importantes soutenues par l'organisation, qui ne sont pas acceptées de manière prouvée par la majorité des employés, donnent aux gens des lignes directrices pour leurs activités et déterminent la manière d'unification et de cohérence de la direction, des divisions structurelles et des employés individuels ;

L'expression externe de ces attitudes réside dans les méthodes permettant de résoudre les problèmes et d'atteindre les objectifs auxquels l'organisation est confrontée ; un système d'interdictions et de « règles du jeu » qui doivent être respectées pour réussir dans l'organisation ; une manière de faire des affaires dans une « localité » donnée que les nouveaux arrivants doivent apprendre et au moins partiellement accepter pour devenir « l'un des leurs » dans l'équipe ;

Défini par ces normes et règles, constamment répétées, les formes habituelles de comportement, de communication, de relations et d'interaction tant au sein de l'organisation qu'à l'extérieur de celle-ci ; mœurs, coutumes, traditions, rituels, manières de montrer du respect, langage spécial, mythes, légendes, héros de l'organisation, histoires sur elle et ses dirigeants, slogans, rites et rituels de l'organisation, tabous, etc. Compétences particulières « capturées » dont les salariés font preuve lors de l'exécution de certaines tâches et qui ne sont pas nécessairement enregistrées par écrit ;

Intégrer les symboles qu'une organisation crée pour se caractériser (agencement des pièces, décor du bureau, etc.);

Le climat psychologique généré par tous ces facteurs est le « style » d’une organisation donnée, un sentiment qui se transmet à travers l’agencement de l’espace physique et la manière dont les membres de l’organisation interagissent entre eux, avec les clients ou avec d’autres personnes extérieures à l’organisation. organisation.

La culture d'entreprise existe dans toute organisation, quels que soient sa taille et son domaine d'activité. Cela s'explique par le fait que toute communauté a ses propres principes, normes, règles, procédures et rituels qui guident les membres du groupe. En d’autres termes, la culture organisationnelle peut être comprise comme un ensemble de principes, de valeurs et de règles d’une organisation partagés par la majorité de ses membres et transmis de génération en génération. En plus des règles générales, dans chaque équipe, il existe également des sous-cultures qui se forment au sein de groupes individuels (divisions, départements, personnes partageant les mêmes idées).

Comme tout système, la culture d'entreprise se compose de certains éléments qui diffèrent les uns des autres par leur niveau de visibilité et de complexité.

L'une des composantes de la culture organisationnelle est sa visibilité. C'est-à-dire ce qui peut être vu, entendu ou ressenti en observant un groupe avec une culture inconnue : environnement et intérieur de bureau, technologie utilisée, produits et services, style de communication, mythes et histoires, philosophie, événements d'entreprise et les cérémonies. Cependant, il est impossible de tirer des conclusions sur la qualité de la culture d’entreprise en observant uniquement sa partie visible. Pour une compréhension plus approfondie, il est nécessaire de considérer l’élément suivant : les valeurs partagées. Il contient les valeurs et normes déclarées et professées par l’équipe de l’entreprise. Il s'agit notamment de la philosophie et des principes de travail, des valeurs d'entreprise, qui sont partagées par la majorité des salariés et contribuent au maintien d'une ambiance de travail dans l'entreprise.

Des priorités correctement choisies sont un élément important dans la formation de la culture d'entreprise. Ainsi, par exemple, l’une des priorités pourrait être le proverbe russe : « ne remettez pas à demain ce que vous pouvez faire aujourd’hui ». Si chaque employé suit ce principe, cela aura un impact positif non seulement sur les performances financières de l'entreprise, mais également sur sa perception par les clients. Une autre priorité pourrait être la phrase : « Donnez au client plus que ce qu’il s’attendait à recevoir ». En conséquence, les clients viendront encore et encore vers vous.

Et enfin, le dernier élément de la culture d’entreprise concerne les principes de base. Ceux-ci incluent des jugements, des croyances, des attitudes qui sont perçus par le groupe à un niveau subconscient et ne sont pas sujets à doute. Par exemple, la culture d'entreprise de l'une des plus grandes entreprises américaines, Intel, comprend les principes de base suivants : le respect des personnes, de leurs droits et de leur dignité ; fournir aux consommateurs des services répondant aux exigences les plus élevées ; sortie de produits de haute qualité; le respect des obligations envers les actionnaires ; Interaction constante avec les fournisseurs de produits et services.

Les dirigeants organisationnels, les cadres supérieurs et les propriétaires ont la plus forte influence sur la formation du climat organisationnel. Sans leur participation, il est impossible de procéder à des changements dans la culture d'entreprise.

L’environnement extérieur de l’entreprise laisse également son empreinte sur la culture organisationnelle. Les consommateurs, les concurrents, la situation économique et politique, l'État : tous ces facteurs interagissent les uns avec les autres. Par exemple, une entreprise opérant sur un marché hautement concurrentiel est nettement plus réactive aux changements et aux besoins des consommateurs qu’un monopole gouvernemental. Un autre exemple serait un magasin de détail qui travaille en contact direct avec les consommateurs et souhaite étudier leurs demandes et leurs besoins. Son adversaire est un virtuel Plateforme d'échanges, dont le fonctionnement est dominé par l'automatisation et les solutions logicielles, et il n'y a absolument aucun contact personnel avec l'acheteur.

Les particularités du secteur des entreprises ne peuvent également qu'affecter la culture organisationnelle. Dans les industries chimiques et énergétiques, l’essentiel est la sécurité. Dans le secteur de la haute technologie - innovation et rapidité, dans le secteur de l'habillement de luxe - tout pour satisfaire les besoins des clients.

Les traditions nationales ont un impact considérable sur le développement de la culture d'entreprise et sur les affaires en général. Les entreprises japonaises pratiquent largement la prise de décision en groupe et le travail d’équipe. Les Américains, au contraire, encouragent l'individualité par tous les moyens possibles, favorisent le développement de l'initiative créative parmi les salariés et accueillent favorablement la prise de décision individuelle.

Pour résumer les facteurs les plus importants influençant la formation de la culture d'entreprise, nous pouvons souligner les critères dont le respect indique une culture d'entreprise forte :

1. Communauté d'intérêts - la plupart des employés et dirigeants de l'entreprise partagent des valeurs et des pratiques commerciales communes. Par exemple, lors des réunions mensuelles, il y a une unité de vues, tout le monde parvient rapidement à un accord. Pour obtenir un tel résultat, vous devez effectuer emploi permanent avec les employés, mener des enquêtes régulières, posant des questions sur les questions de salaires, d'organisation du travail sur le lieu de travail, de style de gestion et de climat interne dans l'organisation. Pour obtenir des données fiables, il est nécessaire de conserver l’anonymat. Vous pouvez également utiliser les urnes pour recueillir les idées et suggestions des salariés ;

2. Adéquation de la stratégie choisie - les objectifs de l'entreprise ne contredisent pas la culture d'entreprise, par exemple, la culture de l'entreprise suédoise IKEA, qui produit et vend des meubles bon marché, est adaptée à la stratégie choisie. Elle repose sur des valeurs de simplicité, de modestie et de maîtrise des coûts. Les chefs d’entreprise, y compris les cadres supérieurs, ne prennent jamais l’avion en première classe et ne séjournent jamais dans des hôtels coûteux ;

3. Adaptabilité de la culture – la capacité d'être un catalyseur du changement. La sensibilité de l'organisation aux changements de l'environnement externe et sa capacité à fonctionner efficacement à long terme dépendent de cette caractéristique. Les valeurs qui caractérisent l'adaptabilité de la culture sont la confiance, la prise de risque, l'entrepreneuriat, la créativité, l'innovation, etc.

Il convient de noter ici qu’il n’existe pas de recette générale pour changer la culture d’entreprise. Certaines techniques peuvent conduire à d’excellents résultats dans une entreprise et à des résultats désastreux dans une autre. Avant d’apporter des changements à la culture organisationnelle, vous devez clairement comprendre pourquoi et ce que vous souhaitez changer exactement. Les gens ne changeront pas ou n'apprendront pas de nouvelles choses à moins qu'il n'y ait une bonne raison de le faire. Il ne faut donc pas tenter de modifier la culture d'entreprise à moins qu'ils ne contribuent à la solution, quelle qu'elle soit. Problèmes sérieux face à l’organisation.

Il est connu que les entreprises dotées d’une forte culture d’entreprise utilisent les ressources humaines de manière beaucoup plus efficace. La culture d’entreprise est l’un des moyens les plus efficaces pour attirer et motiver les collaborateurs. Dès qu'une personne satisfait aux besoins du premier niveau (relativement parlant, purement matériels), elle a besoin d'autre chose : une place dans une équipe, une communauté de valeurs, une motivation immatérielle. Et c’est ici que la culture d’entreprise passe au premier plan.

Étant donné que la culture organisationnelle se forme sous l'influence de nombreux facteurs et processus, sa modification nécessite de nombreux changements dans divers domaines de l'entreprise - stratégie, personnel, structure organisationnelle, style de gestion, système de rémunération, etc. car changer la culture d’entreprise est un processus long et douloureux. La direction doit avoir la détermination et la volonté de mener à bien le processus de changement.

Liste de la littérature utilisée :

1. Bazarov T. Yu. Gestion du personnel d'une organisation en développement. - M. : Services de l'État IPK., 1996.

2. Emelyanov E.N., Povarnitsyna E.E. Psychologie des affaires. – M. : ARMADA, 1998.

3. Ivanov M.A., Shusterman D.M. L’organisation comme outil. Mentalité russe et pratique commerciale. – M. : Alpina Editeur, 2003.

5. Gestion du personnel : pratique russe moderne. – Saint-Pétersbourg : Peter, 2003.

6. Hunt Deion Gérer les personnes dans une entreprise / trans. de l'anglais – M. : Olimp-Business, 1999.

Dans cet article, vous lirez

• Qu'est-ce que la culture d'entreprise
• Règles pour la formation de la culture d'entreprise
• Comment transmettre les valeurs de l'entreprise aux subordonnés
• Pourquoi l'esprit d'entreprise est en train de mourir

De nombreux hommes d'affaires ont été confrontés à une situation où, après avoir acheté Affaires rentables, ils ont investi massivement dans l'entreprise et prévoyaient de percevoir un revenu stable, mais presque tous les employés ont décidé de démissionner et ont quitté l'entreprise. Il semblerait qu'ils bénéficient d'un package de motivation et d'un bon salaire, mais leur décision ne change pas. Malgré tout leur caractère paradoxal, de telles situations sont bien réelles – comme le confirmera l’expérience d’Euroset. L'entreprise a acquis le réseau de magasins de communication de l'URSS - et tout semblait parfait. Après tout, le réseau fonctionnait bien auparavant, il n’aurait dû y avoir aucun problème. Cependant, dans la pratique, tout était complètement différent : les employés étaient informés de la perspective de travailler chez l'un des leaders du marché européen, promis des salaires stables, une évolution de carrière et des programmes de motivation en cours. Mais nous sommes toujours confrontés à une grave méfiance de la part des salariés. Résultat, sur 250 salariés, environ 230 sont partis en 2 semaines.

Pour éviter une grave pénurie d'employés, la direction de la société Euroset a dû transférer en urgence plus de 200 personnes à Voronej pour travailler dans une succursale du réseau. Il a fallu environ 3 mois pour que la situation se stabilise. La raison de cette situation est le changement radical de la culture d'entreprise.

Lorsqu’il est nécessaire de formaliser la culture d’entreprise de l’entreprise

Si la formation d'une culture d'entreprise s'est initialement construite sur un principe informel (de la catégorie « faire comme je fais »), alors avec le temps, avec l'expansion de l'entreprise, elle s'érodera. De nouveaux employés apparaissent, le manager ne peut donc plus influencer tout le monde par son exemple personnel. Au lieu de l'exemple personnel du réalisateur, diverses règles non écrites, histoires, traditions d'entreprise et anecdotes apparaissent. Durant cette période, il est nécessaire de formaliser la culture d’entreprise.

Le praticien raconte Alexandre Reznik, Avec le développement de l'entreprise, le besoin se fait sentir de structurer tous les processus de l'entreprise, y compris la gestion du personnel. Les top managers et les spécialistes RH devraient aider le PDG dans cette affaire. Le gérant est tenu de constituer un tel équipe de direction, avec de l'inspiration pour le travail et la définition d'objectifs stratégiques. Dans une entreprise en développement, augmenter la distance entre la direction et les salariés est nécessaire. Bien entendu, il est très difficile pour les employés de longue date de succomber à de tels changements : un collègue devient patron, un autre reste un subordonné. Il peut y avoir une insatisfaction parmi les anciens salariés, mais les nouveaux salariés acceptent rapidement les règles du jeu établies tout en gardant une certaine distance. Et la culture ancienne et établie est en train d’être détruite. Des équipes anciennes et nouvelles apparaissent dans l'équipe - le directeur général doit choisir avec lequel des groupes travailler ou prendre les mesures nécessaires pour les unir. Seul un objectif commun nous permettra de fédérer l’équipe. Le PDG devra créer cet objectif et le transmettre à ses collaborateurs.

Alexandre Verenkov, adjoint Directeur général ZAO BDO Unicon, Moscou Le système de valeurs le plus durable est considéré comme celui basé sur le leadership. Après tout, un tel système combine autorité, visibilité et soutien administratif. L'aspect clé dans la formation d'une atmosphère socio-psychologique positive est le rôle de leadership. Mais un tel système sera-t-il capable de se transformer et de se développer à l’avenir dans le contexte de la croissance rapide de l’industrie ? À peine. Dans notre pratique, il y a eu une situation où de nombreux employés ont commencé à quitter une organisation dotée d'une excellente culture d'entreprise. Le changement fréquent de partenaires étrangers ne leur convenait tout simplement pas - chacun d'eux a rapidement détruit beaucoup de choses, mais n'a tout simplement pas eu le temps d'en créer de nouvelles.

Quelles mesures faut-il abandonner lors de la création d'une culture d'entreprise ?

1. Contrôles administratifs. Avec l'introduction d'un système d'amendes, de contrôle des salariés et d'autres mesures dissuasives. De ce fait, une entreprise se construit sur certains réflexes conditionnés, la place principale étant accordée au culte du pouvoir. Malgré une bureaucratie minimale, cette approche implique de nombreux facteurs d’émotivité et de subjectivité dans la prise de décision. Il existe généralement un problème de formation insuffisante des cadres intermédiaires, avec une rotation élevée du personnel et une nomination arbitraire des cadres. Dans le travail de ces entreprises, des déclarations sur les valeurs informelles et le collectivisme sont souvent entendues. En réalité, les valeurs de l’entreprise se caractérisent par la subjectivité, interprétée à chaque fois de la manière la plus commode. Toutes les tentatives visant à créer une culture d’entreprise échouent. Il est intéressant de noter que l'affaiblissement du centre entraîne des conséquences destructrices pour l'entreprise : le fonctionnement normal du système est perturbé. La recherche d’un nouveau centre de pouvoir n’apporte aucun résultat. L'entreprise stagne ou s'effondre, ou elle aura de graves conséquences lors de la sortie de crise.
2. Nomination d'employés responsables de la création et de l'intégration de la culture d'entreprise. Des départements entiers sont souvent formés, dont les employés commencent à définir clairement le terme « culture d'entreprise » et à développer ses principes. Les principes développés de la culture d'entreprise sont indiqués dans les documents officiels. Mais la mise en œuvre de telles mesures se heurte à de sérieux obstacles. Faute d’une compréhension insuffisante de ce sujet, les mesures salariales se limitent à créer une pseudo-culture qui ne sera pas pleinement acceptée par l’équipe. Au bout d'un certain temps, il suffit de réduire ou de restructurer complètement cette activité, et l'idée de​​créer une culture d'entreprise est abandonnée depuis longtemps.
3. Attirer des spécialistes externes qui résoudront les problèmes internes de l'entreprise. Reconnaissant les lacunes de la culture d'entreprise, mais ne comprenant pas comment les compenser, le PDG commence à attirer des consultants externes. Mais même un excellent idéologue ne sera pas en mesure de mettre en place une culture d’entreprise idéale. Après tout, elle construira ses principes sur ses propres idées, qui peuvent différer radicalement de l'opinion du directeur général. Corriger les erreurs commises dans la formation d'une mission ou d'une idéologie s'avère être un processus assez long et difficile avec des résultats pas toujours prévisibles.

Le directeur général parle

Alexandre Reznik, Directeur général de Trial Market LLC, Moscou

Les changements dans la formation de la culture d'entreprise sont une tâche assez délicate, pour laquelle un spécialiste RH est nécessaire. Vous ne pouvez pas simplement nommer quelqu’un responsable de la création d’une culture d’entreprise ; c’est simplement que le patron et le leader d’opinion ne peuvent pas partager le même concept. Le rôle principal devrait être confié au top manager, qui pourra « charger » ses subordonnés. Cette tâche n'est pas uniquement effectuée par un administrateur. Il doit être intégrateur dans les relations et entrepreneur dans l'esprit. Ce rôle est assumé par le propriétaire dès la phase de création de l'entreprise. À l'avenir, cela pourra être fait par le directeur général, qui partage les valeurs du propriétaire de l'entreprise.

En tant que PDG, je considère qu'il est nécessaire d'évaluer le microclimat au sein de l'équipe. Si une entreprise compte entre 100 et 200 employés, ils restent tous visibles - les particularités de la communication des gens, leurs conflits et ceux qu'ils écoutent seront perceptibles. Pour utiliser des outils formalisés avec le personnel, l'entreprise doit atteindre un certain niveau. Notre entreprise compte au moins 100 employés. Bien que ce montant soit individuel, il dépend de l'entreprise. À mon avis, certaines entreprises exigent une définition claire de tout, même avec 20 salariés. La condition principale est de maintenir l’esprit d’entrepreneuriat dans l’entreprise.

En résumé, je peux parler de l’évolution de la culture d’entreprise de l’entreprise à chaque étape selon ses propres lois. Avec une entreprise plus grande, il devrait y avoir un travail plus formalisé et structuré avec elle.

Formation de la culture d'entreprise dans une organisation étape par étape

Le rôle du PDG dans l’élaboration de la culture d’entreprise

Le PDG et les fondateurs de l’entreprise doivent agir en tant qu’idéologue et porteur de la culture d’entreprise. À mon avis, cette manière de former une culture d'entreprise et de préserver l'esprit d'entreprise est la plus efficace et la plus naturelle.

Principes fondamentaux pour la formation de la culture d'entreprise

Liberté. Chaque personne rêve de liberté et recherche la vérité. Cependant, quand niveau supérieur connaissance, plus une personne en dépendra. À mesure que vous gagnez en liberté, son degré dans la vie ne fait que diminuer. Ce paradoxe est devenu la base du premier principe de création d'une culture d'entreprise. Plus il aura un sentiment de liberté dans l'entreprise, plus il sera fidèle aux principes de l'équipe.

Justice. La culture d’entreprise est conçue pour rassembler une communauté de personnes. Leur liberté personnelle est limitée par les valeurs et objectifs généraux de l'entreprise. Cependant, cette restriction ne doit pas franchir la ligne, au-delà de laquelle apparaît un sentiment de manque de liberté. Une telle limite à peine perceptible est considérée comme une injustice.

La culture d'entreprise repose non seulement sur la justice et la liberté, mais également sur d'autres valeurs spirituelles universelles nécessaires à une personne dans la société.

Principes polaires de formation de la culture d'entreprise

Les travaux de Douglas McGregor relèvent 2 principes de base sur lesquels repose la théorie du management :

1. Tous les gens, par définition, sont initialement des voleurs, des paresseux et des inefficaces. Ils nécessitent donc un contrôle absolu. La formation de la culture d'entreprise dans ce cas s'effectue selon les principes de la carotte et du bâton.
2. L'homme est un être rationnel. Pour incarner les meilleures qualités d’une personne, il est nécessaire de fournir les conditions propices à cela.

Ces deux principes définissent les pôles extrêmes, et la vérité se cache toujours au milieu.

Le praticien raconte Nina Litvinova, La culture d'entreprise de notre entreprise est basée sur le principe du « professionnalisme en tout ». Cette règle est devenue le crédo de l’entreprise, fédérant tous les salariés. Dans le travail d'une entreprise, l'attitude envers les employés devient un élément important de la culture d'entreprise. Des investissements sont réalisés dans le développement de son personnel. Peut-être que notre entreprise sera la première à proposer l'introduction d'options pour chaque salarié. Pour travail réussi Il est important pour l'entreprise que les valeurs d'entreprise soient pleinement acceptées par l'ensemble de l'équipe. Des situations sont survenues lorsqu'il a été décidé de se séparer des employés uniquement en raison du non-respect des normes de la culture d'entreprise de l'entreprise.

Alexandre Verenkov, Directeur général adjoint de CJSC BDO Unicon, Moscou La culture d'entreprise peut être basée sur le principe de l'individualisme - en tenant compte des caractéristiques individuelles des salariés de l'entreprise. L’entreprise moderne est à l’apogée de l’individualisme, le PDG doit donc comprendre la psychologie humaine. Seuls les individus peuvent former une véritable équipe, il est donc important de respecter et de valoriser vos collaborateurs. En même temps, si possible, il vaut mieux se débarrasser des employés négligents qui ne méritent pas le respect. Dans l’environnement dynamique des entreprises modernes, il n’y a pratiquement pas de temps pour la rééducation. Il faut motiver les salariés. Parfois, l'opinion est exprimée selon laquelle une marque bien connue inculque le patriotisme à une entreprise, mais cela s'avère faux. Un esprit d'entreprise commun se formera et se renforcera lorsque toute l'équipe comprendra les résultats obtenus.

Alexandre Reznik, Directeur général de Trial Market LLC, Moscou Lorsqu'on travaille sur la culture d'entreprise, une importance importante est accordée à la formation d'un microclimat approprié. Les gens doivent avoir le désir de travailler dans l’organisation, ils doivent avoir un sentiment de fierté dans leur travail et un sentiment de confort. La satisfaction au travail se manifeste par la fidélité à l'entreprise, malgré un autre lieu de travail, et par le plaisir d'aller travailler et d'accomplir des tâches. Tant que le microclimat de l'équipe sera un facteur important pour une personne, elle restera dans l'entreprise. Lorsque la priorité commence à être donnée à d'autres facteurs (notamment le statut social ou le salaire), on constate une recherche d'autres offres. Dans la culture d’entreprise, la compréhension mutuelle entre les salariés est importante. Il est difficile d’espérer un succès dans des conditions de conflits réguliers et d’absence d’accord.

Comment le type d’entreprise affecte la culture d’entreprise

Lors de la définition des valeurs d'entreprise, le type d'activité des entreprises doit être pris en compte. En particulier, sur le marché des services, l'attitude envers les personnes revêt une importance fondamentale. Entre autres choses, un amour sincère pour les clients est important. Ce n'est que dans ce cas que le client pourra vraiment tomber amoureux de l'entreprise afin de solliciter régulièrement ses services. Les entreprises du marché des services doivent règner dans une atmosphère de créativité, de respect mutuel et d'initiative. Pour maintenir cet état de fait, il faut des postulats qui capteront les valeurs de l'entreprise. Lorsque vous embauchez de nouveaux employés, vous devez vous assurer qu’ils partageront les mêmes valeurs.

Pour les employés des organisations manufacturières, la stabilité est la plus importante. La raison de cette priorité est que, dans la production, le personnel se concentre principalement sur les processus. Et la stabilité devient le principal facteur de réussite.

Pour les entreprises opérant dans un segment de marché où la concurrence est importante, il sera utile de fusionner dans le contexte menace extérieure. Il est notamment possible de fédérer des salariés contre un concurrent, devenant ainsi une véritable équipe bien coordonnée au nom d’un objectif commun.

Comment faire fonctionner la culture d'entreprise pour votre entreprise

Pour que la culture d’entreprise fonctionne, il est nécessaire de changer ses grands principes. Cette condition est extrêmement importante pour les grandes organisations. Les transformations apparaissent comme le résultat d'un contact constant entre managers et salariés, en raison de conditions de communication informelles. S'il existe un sentiment de mise en œuvre cohérente et équitable des principes de la culture d'entreprise, lorsque les actes correspondent aux paroles, on peut compter sur le succès de tels changements. Il y a un travail vraiment minutieux à faire, mais le résultat justifie pleinement de telles mesures.

Exemples de culture d'entreprise au Japon, aux États-Unis et en Russie Japon et États-Unis d'Amérique : Intégration en entreprise pour les nouveaux arrivants pour les aider à comprendre le processus de travail. Placement des valeurs, des règles et des slogans de la culture d'entreprise dans divers messages, brochures, stands et pages médiatiques. La direction de l'entreprise organise régulièrement des discours au cours desquels elle discute en détail des valeurs d'entreprise, des règles et des objectifs de l'organisation. Méthodes pour inciter les employés à travailler - grâce à la performance des meilleurs employés en soulignant les objectifs de l'équipe, en chantant l'hymne, etc. Russie: Célébration des jours fériés fédéraux - au bureau ou au restaurant de l'entreprise. Chanter l’hymne de l’entreprise. Réalisation d'événements sportifs. Visites conjointes. Vidéos dédiées aux loisirs des salariés. Activités de loisirs communes - notamment le bowling, la chasse, le curling, etc. Traditions particulières dans l'entreprise - par exemple, organiser des soirées de sketchs en l'honneur de l'anniversaire de l'organisation. Basé sur des éléments du livre : Samukina N. Motivation efficace du personnel avec des coûts financiers minimes. M. : Vershina

Le praticien raconte

Nina Litvinova, Directeur du département RH chez Arpicom, Moscou

La formation peut être l’un des moyens efficaces de créer une culture d’entreprise. La principale exigence est que l'employé qui a acquis ces connaissances puisse les utiliser dans la pratique. Comme je l'ai déjà noté, la culture d'entreprise de notre entreprise est basée sur le professionnalisme. Pour mettre en œuvre ce principe, nous avons commencé il y a environ un an à mettre en œuvre le programme de formation des directeurs généraux. Le programme est réalisé par le directeur général, le but est de former les salariés à être fiers de leur métier. Pour cela, nous utilisons des fiches d'information, un journal d'entreprise, des événements d'entreprise, etc.

Le directeur général parle

Alexandre Reznik, Directeur général de Trial Market LLC, Moscou

Le moyen le plus efficace (bien que pas toujours simple) de formuler de nouvelles règles dans une entreprise est d'inviter de nouveaux employés. Parce que tous les nouveaux employés suivent généralement les exigences établies. Dans ma propre pratique, j'ai vu de nombreux exemples similaires - un employé qui n'est pas satisfait de certaines procédures quitte l'entreprise et un nouvel employé est embauché à sa place, prêt à suivre ces normes. La raison en est qu'il n'est pas obligé de se confronter à la nouvelle culture d'entreprise, mais devient immédiatement l'un des éléments constitutifs de l'organisation. Il est nécessaire d'embaucher dans un premier temps des salariés qui s'intègrent dans la culture d'entreprise actuelle.

Lors de la diffusion de la culture d'entreprise dans les services distants, il sera nécessaire de prendre en compte 3 facteurs :

1. Valeurs fondamentales et idéologie publiques.
2. Les employés clés des succursales doivent se rendre régulièrement au siège social pour absorber son énergie. Après tout, on leur confie le rôle d'agents chargés d'introduire une culture d'entreprise commune dans le travail de la branche.
3. Les principes d'entreprise doivent être formalisés (décrits dans la documentation). Sinon, le transfert des normes de la culture d'entreprise vers les succursales se fera avec des distorsions. De plus, cette documentation formalisée est nécessaire pour familiariser les nouveaux collaborateurs avec les règles de comportement et les particularités de la culture d’entreprise de l’entreprise.

Le rôle de la culture d'entreprise dans une entreprise

1. Vous devez régulièrement informer votre personnel de valeurs de l'entreprise, règles, etc. Les discours des employés clés, les stands ou les médias d'entreprise conviennent pour cela.
2. Si le processus d'érosion de la culture d'entreprise dans l'entreprise commence, ou s'il existe plusieurs groupes forts avec des règles différentes, vous devez décider avec quel groupe il sera plus confortable de travailler.
3. Le contrôle de la culture d'entreprise informelle est nécessaire - tenez compte des dirigeants informels qui devraient devenir vos assistants pour promouvoir les initiatives au sein de l'organisation.
4. Vous n'avez pas besoin de recourir uniquement aux leviers administratifs pour gérer la culture d'entreprise. Après tout, toute instruction ou ordre doit être accompagné d'une communication explicative avec ses salariés.
5. Il n'est pas nécessaire de nommer des personnes responsables de la culture d'entreprise - un top manager devrait s'occuper de cette question par vocation.
6. Rien ne peut mieux renforcer une équipe que événements d'entreprise. N'oubliez donc pas d'organiser des compétitions sportives communes, des vacances, des soirées sketches, des voyages divers, etc.
7. Vous devez être un leader juste. Il doit y avoir des décisions prévisibles et objectives concernant les sanctions contre les employés.
8. La formation en entreprise doit être utilisée pour communiquer les valeurs et les objectifs de l'organisation à ses employés.

• Politique du personnel, Culture d'entreprise

Dans cet article, vous lirez

• Qu'est-ce que la culture d'entreprise
• Règles pour la formation de la culture d'entreprise
• Lorsqu’il est nécessaire de formaliser la culture d’entreprise de l’entreprise
• Comment transmettre les valeurs de l'entreprise aux subordonnés
• Pourquoi l'esprit d'entreprise est en train de mourir

De nombreux hommes d'affaires ont été confrontés à une situation où, après avoir acquis une entreprise rentable, ils ont investi des fonds importants dans l'entreprise et envisageaient de percevoir un revenu stable, mais presque tous les employés ont décidé de démissionner et de quitter l'entreprise. Il semblerait qu'ils bénéficient d'un package de motivation et d'un bon salaire, mais leur décision ne change pas. Malgré tout leur caractère paradoxal, de telles situations sont bien réelles – comme le confirmera l’expérience d’Euroset. L'entreprise a acquis le réseau de magasins de communication de l'URSS - et tout semblait parfait. Après tout, le réseau fonctionnait bien auparavant, il n’aurait dû y avoir aucun problème. Cependant, dans la pratique, tout était complètement différent : les employés étaient informés de la perspective de travailler chez l'un des leaders du marché européen, promis des salaires stables, une évolution de carrière et des programmes de motivation en cours. Mais nous sommes toujours confrontés à une grave méfiance de la part des salariés. Résultat, sur 250 salariés, environ 230 sont partis en 2 semaines.

Pour éviter une grave pénurie d'employés, la direction de la société Euroset a dû transférer en urgence plus de 200 personnes à Voronej pour travailler dans une succursale du réseau. Il a fallu environ 3 mois pour que la situation se stabilise. La raison de cette situation réside dans les changements radicaux dans la culture d’entreprise.

Qu'est-ce que la culture d'entreprise

La culture d'entreprise pour les entreprises nationales est considérée comme un terme relativement nouveau. Quelle est la culture d’entreprise d’une organisation ? Il s'agit d'un ensemble de dispositions de base dans le travail de l'entreprise, en fonction de la stratégie de développement et de la mission de l'entreprise, avec un ensemble les normes sociales et des valeurs partagées par la majorité des collaborateurs. La culture d'entreprise se compose de :

• système de leadership approuvé ;
• systèmes de communication;
• les styles de résolution des situations de conflit ;
• symboles actuels - interdictions et restrictions dans l'organisation, slogans adoptés, rituels ;
• position de chacun dans l'entreprise.

Lorsqu’il est nécessaire de formaliser la culture d’entreprise de l’entreprise

Si la formation d'une culture d'entreprise s'est initialement construite sur un principe informel (de la catégorie « faire comme je fais »), alors avec le temps, avec l'expansion de l'entreprise, elle s'érodera. De nouveaux employés apparaissent, le manager ne peut donc plus influencer tout le monde par son exemple personnel. Au lieu de l'exemple personnel du réalisateur, diverses règles non écrites, histoires, traditions d'entreprise et anecdotes apparaissent. Durant cette période, il est nécessaire de formaliser la culture d’entreprise.

Le praticien raconte

Alexandre Reznik,

Avec le développement de l'entreprise, le besoin se fait sentir de structurer tous les processus de l'entreprise, y compris la gestion du personnel. Les top managers et les spécialistes RH devraient aider le PDG dans cette affaire. Le manager est tenu de former une telle équipe de direction, avec l'inspiration pour le travail et la définition d'objectifs stratégiques.

Dans une entreprise en développement, augmenter la distance entre la direction et les salariés est nécessaire. Bien entendu, il est très difficile pour les employés de longue date de succomber à de tels changements : un collègue devient patron, un autre reste un subordonné. Il peut y avoir une insatisfaction parmi les anciens salariés, mais les nouveaux salariés acceptent rapidement les règles du jeu établies tout en gardant une certaine distance. Et la culture ancienne et établie est en train d’être détruite. Des équipes anciennes et nouvelles apparaissent dans l'équipe - le directeur général doit choisir avec lequel des groupes travailler ou prendre les mesures nécessaires pour les unir. Seul un objectif commun nous permettra de fédérer l’équipe. Le PDG devra créer cet objectif et le transmettre à ses collaborateurs.

Alexandre Verenkov, directeur général adjoint de ZAO BDO Unicon, Moscou

Le système de valeurs le plus durable est considéré comme celui basé sur le leadership. Après tout, un tel système combine autorité, visibilité et soutien administratif. L'aspect clé dans la formation d'une atmosphère socio-psychologique positive est le rôle de leadership. Mais un tel système sera-t-il capable de se transformer et de se développer à l’avenir dans le contexte de la croissance rapide de l’industrie ? À peine. Dans notre pratique, il y a eu une situation où de nombreux employés ont commencé à quitter une organisation dotée d'une excellente culture d'entreprise. Le changement fréquent de partenaires étrangers ne leur convenait tout simplement pas - chacun d'eux a rapidement détruit beaucoup de choses, mais n'a tout simplement pas eu le temps d'en créer de nouvelles.

Quelles mesures faut-il abandonner lors de la création d'une culture d'entreprise ?

1. Contrôles administratifs. Avec l'introduction d'un système d'amendes, de contrôle des salariés et d'autres mesures dissuasives. De ce fait, une entreprise se construit sur certains réflexes conditionnés, la place principale étant accordée au culte du pouvoir. Malgré une bureaucratie minimale, cette approche implique de nombreux facteurs d’émotivité et de subjectivité dans la prise de décision. Il existe généralement un problème de formation insuffisante des cadres intermédiaires, avec une rotation élevée du personnel et une nomination arbitraire des cadres. Dans le travail de ces entreprises, des déclarations sur les valeurs informelles et le collectivisme sont souvent entendues. En réalité, les valeurs de l’entreprise se caractérisent par la subjectivité, interprétée à chaque fois de la manière la plus commode. Toutes les tentatives visant à créer une culture d’entreprise échouent. Il est intéressant de noter que l'affaiblissement du centre entraîne des conséquences destructrices pour l'entreprise : le fonctionnement normal du système est perturbé. La recherche d’un nouveau centre de pouvoir n’apporte aucun résultat. L'entreprise stagne ou s'effondre, ou elle aura de graves conséquences lors de la sortie de crise.
2. Nomination d'employés responsables de la création et de l'intégration de la culture d'entreprise. Des départements entiers sont souvent formés, dont les employés commencent à définir clairement le terme « culture d'entreprise » et à développer ses principes. Les principes développés de la culture d'entreprise sont indiqués dans les documents officiels. Mais la mise en œuvre de telles mesures se heurte à de sérieux obstacles. Faute d’une compréhension insuffisante de ce sujet, les mesures salariales se limitent à créer une pseudo-culture qui ne sera pas pleinement acceptée par l’équipe. Au bout d'un certain temps, il suffit de réduire ou de restructurer complètement cette activité, et l'idée de​​créer une culture d'entreprise est abandonnée depuis longtemps.
3. Attirer des spécialistes externes qui résoudront les problèmes internes de l'entreprise. Reconnaissant les lacunes de la culture d'entreprise, mais ne comprenant pas comment les compenser, le PDG commence à attirer des consultants externes. Mais même un excellent idéologue ne sera pas en mesure de mettre en place une culture d’entreprise idéale. Après tout, elle construira ses principes sur ses propres idées, qui peuvent différer radicalement de l'opinion du directeur général. Corriger les erreurs commises dans la formation d'une mission ou d'une idéologie s'avère être un processus assez long et difficile avec des résultats pas toujours prévisibles.

Le directeur général parle

Alexandre Reznik, Directeur général de Trial Market LLC, Moscou

Les changements dans la formation de la culture d'entreprise sont une tâche assez délicate, pour laquelle un spécialiste RH est nécessaire. Vous ne pouvez pas simplement nommer quelqu’un responsable de la création d’une culture d’entreprise ; c’est simplement que le patron et le leader d’opinion ne peuvent pas partager le même concept. Le rôle principal devrait être confié au top manager, qui pourra « charger » ses subordonnés. Cette tâche n'est pas uniquement effectuée par un administrateur. Il doit être intégrateur dans les relations et entrepreneur dans l'esprit. Ce rôle est assumé par le propriétaire dès la phase de création de l'entreprise. À l'avenir, cela pourra être fait par le directeur général, qui partage les valeurs du propriétaire de l'entreprise.

En tant que PDG, je considère qu'il est nécessaire d'évaluer le microclimat au sein de l'équipe. Si une entreprise compte entre 100 et 200 employés, ils restent tous visibles - les particularités de la communication des gens, leurs conflits et ceux qu'ils écoutent seront perceptibles. Pour utiliser des outils formalisés avec le personnel, l'entreprise doit atteindre un certain niveau. Notre entreprise compte au moins 100 employés. Bien que ce montant soit individuel, il dépend de l'entreprise. À mon avis, certaines entreprises exigent une définition claire de tout, même avec 20 salariés. La condition principale est de maintenir l’esprit d’entrepreneuriat dans l’entreprise.

En résumé, je peux parler de l’évolution de la culture d’entreprise de l’entreprise à chaque étape selon ses propres lois. Avec une entreprise plus grande, il devrait y avoir un travail plus formalisé et structuré avec elle.

Formation de la culture d’entreprise d’une organisation étape par étape

Le rôle du PDG dans l’élaboration de la culture d’entreprise

Culture d'entreprise de l'organisation devrait dans un premier temps émaner des plus hauts responsables de l'entreprise. Le PDG et les fondateurs de l’entreprise doivent agir en tant qu’idéologue et porteur de la culture d’entreprise. À mon avis, cette manière de former une culture d'entreprise et de préserver l'esprit d'entreprise est la plus efficace et la plus naturelle.

Le directeur général parle

Alexeï Komarov, Directeur général de RusHunt, Moscou

La première personne de nombreuses entreprises à succès joue non seulement un rôle de premier plan, mais devient également un véritable « mythe d'entreprise » - il suffit de rappeler les sociétés Michelin et Ikea. Chaque employé de ces entreprises connaît la biographie du fondateur, son histoire de réussite, etc. Lors de la communication avec les nouveaux arrivants, les aphorismes du fondateur sont souvent cités, racontant des épisodes de sa vie et le chemin du succès. Un tel halo doit être préservé. Après tout, l’image du fondateur et propriétaire devient le principal élément de motivation.

Principes fondamentaux pour la formation de la culture d'entreprise

Liberté. Chaque personne rêve de liberté et recherche la vérité. Cependant, plus le niveau de connaissances est élevé, plus une personne en dépendra. À mesure que vous gagnez en liberté, son degré dans la vie ne fait que diminuer. Ce paradoxe est devenu la base du premier principe de création d'une culture d'entreprise. Plus il aura un sentiment de liberté dans l'entreprise, plus il sera fidèle aux principes de l'équipe.

Justice. La culture d’entreprise est conçue pour rassembler une communauté de personnes. Leur liberté personnelle est limitée par les valeurs et objectifs généraux de l'entreprise. Cependant, cette restriction ne doit pas franchir la ligne, au-delà de laquelle apparaît un sentiment de manque de liberté. Une telle limite à peine perceptible est considérée comme une injustice.

La culture d'entreprise repose non seulement sur la justice et la liberté, mais également sur d'autres valeurs spirituelles universelles nécessaires à une personne dans la société.

Principes polaires de formation de la culture d'entreprise

Les travaux de Douglas McGregor relèvent 2 principes de base sur lesquels repose la théorie du management :

1. Tous les gens, par définition, sont initialement des voleurs, des paresseux et des inefficaces. Ils nécessitent donc un contrôle absolu. La formation de la culture d'entreprise dans ce cas s'effectue selon les principes de la carotte et du bâton.
2. L'homme est un être rationnel. Pour incarner les meilleures qualités d’une personne, il est nécessaire de fournir les conditions propices à cela.

Ces deux principes définissent les pôles extrêmes, et la vérité se cache toujours au milieu.

Le praticien raconte

Nina Litvinova,

La culture d'entreprise de notre entreprise est basée sur le principe du « professionnalisme en tout ». Cette règle est devenue le crédo de l’entreprise, fédérant tous les salariés. Dans le travail d'une entreprise, l'attitude envers les employés devient un élément important de la culture d'entreprise. Des investissements sont réalisés dans le développement de son personnel. Peut-être que notre entreprise sera la première à proposer l'introduction d'options pour chaque salarié.

Pour le bon fonctionnement de l’entreprise, il est important que les valeurs de l’entreprise soient pleinement acceptées par l’ensemble de l’équipe. Des situations sont survenues lorsqu'il a été décidé de se séparer des employés uniquement en raison du non-respect des normes de la culture d'entreprise de l'entreprise.

Alexandre Verenkov, Directeur général adjoint de CJSC BDO Unicon, Moscou

La culture d'entreprise peut être basée sur le principe de l'individualisme - en tenant compte des caractéristiques individuelles des salariés de l'entreprise. L’entreprise moderne est à l’apogée de l’individualisme, le PDG doit donc comprendre la psychologie humaine. Seuls les individus peuvent former une véritable équipe, il est donc important de respecter et de valoriser vos collaborateurs. En même temps, si possible, il vaut mieux se débarrasser des employés négligents qui ne méritent pas le respect. Dans l’environnement dynamique des entreprises modernes, il n’y a pratiquement pas de temps pour la rééducation. Il faut motiver les salariés. Parfois, l'opinion est exprimée selon laquelle une marque bien connue inculque le patriotisme à une entreprise, mais cela s'avère faux. Un esprit d'entreprise commun se formera et se renforcera lorsque toute l'équipe comprendra les résultats obtenus.

Alexandre Reznik, Directeur général de Trial Market LLC, Moscou

Lorsqu'on travaille sur la culture d'entreprise, une importance importante est accordée à la formation d'un microclimat approprié. Les gens doivent avoir le désir de travailler dans l’organisation, ils doivent avoir un sentiment de fierté dans leur travail et un sentiment de confort. La satisfaction au travail se manifeste par la fidélité à l'entreprise, malgré un autre lieu de travail, et par le plaisir d'aller travailler et d'accomplir des tâches.

Tant que le microclimat de l'équipe sera un facteur important pour une personne, elle restera dans l'entreprise. Lorsque la priorité commence à être donnée à d'autres facteurs (notamment le statut social ou le salaire), on constate une recherche d'autres offres. Dans la culture d’entreprise, la compréhension mutuelle entre les salariés est importante. Il est difficile d’espérer un succès dans des conditions de conflits réguliers et d’absence d’accord.

Comment le type d'entreprise affecte la culture d'entreprise d'une organisation

Lors de la définition des valeurs d'entreprise, le type d'activité des entreprises doit être pris en compte. En particulier, sur le marché des services, l'attitude envers les personnes revêt une importance fondamentale. Entre autres choses, un amour sincère pour les clients est important. Ce n'est que dans ce cas que le client pourra vraiment tomber amoureux de l'entreprise afin de solliciter régulièrement ses services. Les entreprises du marché des services doivent règner dans une atmosphère de créativité, de respect mutuel et d'initiative. Pour maintenir cet état de fait, il faut des postulats qui capteront les valeurs de l'entreprise. Lorsque vous embauchez de nouveaux employés, vous devez vous assurer qu’ils partageront les mêmes valeurs.

Pour les employés des organisations manufacturières, la stabilité est la plus importante. La raison de cette priorité est que, dans la production, le personnel se concentre principalement sur les processus. Et la stabilité devient le principal facteur de réussite.

Pour les entreprises opérant dans un segment de marché où la concurrence est importante, il sera utile de fusionner dans un contexte de menace extérieure. Il est notamment possible de fédérer des salariés contre un concurrent, devenant ainsi une véritable équipe bien coordonnée au nom d’un objectif commun.

Comment faire fonctionner la culture d'entreprise pour votre entreprise

Pour que la culture d’entreprise fonctionne, il est nécessaire de changer ses grands principes. Cette condition est extrêmement importante pour les grandes organisations. Les transformations apparaissent comme le résultat d'un contact constant entre managers et salariés, en raison de conditions de communication informelles. S'il existe un sentiment de mise en œuvre cohérente et équitable des principes de la culture d'entreprise, lorsque les actes correspondent aux paroles, on peut compter sur le succès de tels changements. Il y a un travail vraiment minutieux à faire, mais le résultat justifie pleinement de telles mesures.

Exemples de culture d'entreprise au Japon, aux États-Unis et en Russie

Japon et États-Unis d'Amérique :

1. Intégration en entreprise pour les nouveaux arrivants pour les aider à comprendre le processus de travail.
2. Placement des valeurs, des règles et des slogans de la culture d'entreprise dans divers messages, brochures, stands et pages médiatiques.
3. La direction de l'entreprise organise régulièrement des discours au cours desquels elle discute en détail des valeurs d'entreprise, des règles et des objectifs de l'organisation.
4. Méthodes pour inciter les employés à travailler - grâce à la performance des meilleurs employés en soulignant les objectifs de l'équipe, en chantant l'hymne, etc.

Russie:

1. Célébration des jours fériés fédéraux - au bureau ou au restaurant de l'entreprise.
2. Chanter l’hymne de l’entreprise.
3. Réalisation d'événements sportifs.
4. Visites conjointes.
5. Vidéos dédiées aux loisirs des salariés.
6. Activités de loisirs communes - notamment le bowling, la chasse, le curling, etc.
7. Traditions particulières dans l'entreprise - par exemple, organiser des soirées de sketchs en l'honneur de l'anniversaire de l'organisation.

Basé sur des éléments du livre : Samukina N. Motivation efficace du personnel avec des coûts financiers minimes. M. : Vershina

Le praticien raconte

Nina Litvinova, Directeur du département RH chez Arpicom, Moscou

La formation peut être l’un des moyens efficaces de créer une culture d’entreprise. La principale exigence est que l'employé qui a acquis ces connaissances puisse les utiliser dans la pratique. Comme je l'ai déjà noté, la culture d'entreprise de notre entreprise est basée sur le professionnalisme. Pour mettre en œuvre ce principe, nous avons commencé il y a environ un an à mettre en œuvre le programme de formation des directeurs généraux. Le programme est réalisé par le directeur général, le but est de former les salariés à être fiers de leur métier. Pour cela, nous utilisons des fiches d'information, un journal d'entreprise, des événements d'entreprise, etc.

Le directeur général parle

Alexandre Reznik, Directeur général de Trial Market LLC, Moscou

Le moyen le plus efficace (bien que pas toujours simple) de formuler de nouvelles règles dans une entreprise est d'inviter de nouveaux employés. Parce que tous les nouveaux employés suivent généralement les exigences établies. Dans ma propre pratique, j'ai vu de nombreux exemples similaires - un employé qui n'est pas satisfait de certaines procédures quitte l'entreprise et un nouvel employé est embauché à sa place, prêt à suivre ces normes. La raison en est qu'il n'est pas obligé de se confronter à la nouvelle culture d'entreprise, mais devient immédiatement l'un des éléments constitutifs de l'organisation. Il est nécessaire d'embaucher dans un premier temps des salariés qui s'intègrent dans la culture d'entreprise actuelle.

Lors de la diffusion de la culture d'entreprise dans les services distants, il sera nécessaire de prendre en compte 3 facteurs :

1. Valeurs fondamentales et idéologie publiques.
2. Les employés clés des succursales doivent se rendre régulièrement au siège social pour absorber son énergie. Après tout, on leur confie le rôle d'agents chargés d'introduire une culture d'entreprise commune dans le travail de la branche.
3. Les principes d'entreprise doivent être formalisés (décrits dans la documentation). Sinon, le transfert des normes de la culture d'entreprise vers les succursales se fera avec des distorsions. De plus, cette documentation formalisée est nécessaire pour familiariser les nouveaux collaborateurs avec les règles de comportement et les particularités de la culture d’entreprise de l’entreprise.

Le rôle de la culture d'entreprise dans une entreprise

1. Vous devez régulièrement communiquer à vos collaborateurs des informations sur les valeurs, les règles, etc. de l'entreprise. Les discours des employés clés, les stands ou les médias d'entreprise conviennent à cet effet.
2. Si le processus d'érosion de la culture d'entreprise dans l'entreprise commence, ou s'il existe plusieurs groupes forts avec des règles différentes, vous devez décider avec quel groupe il sera plus confortable de travailler.
3. Le contrôle de la culture d'entreprise informelle est nécessaire - tenez compte des dirigeants informels qui devraient devenir vos assistants pour promouvoir les initiatives au sein de l'organisation.
4. Vous n'avez pas besoin de recourir uniquement aux leviers administratifs pour gérer la culture d'entreprise. Après tout, toute instruction ou ordre doit être accompagné d'une communication explicative avec ses salariés.
5. Il n'est pas nécessaire de nommer des personnes responsables de la culture d'entreprise - un top manager devrait s'occuper de cette question par vocation.
6. Rien ne peut mieux renforcer une équipe que des événements d’entreprise communs. N'oubliez donc pas d'organiser des compétitions sportives communes, des vacances, des soirées sketches, des voyages divers, etc.
7. Vous devez être un leader juste. Il doit y avoir des décisions prévisibles et objectives concernant les sanctions contre les employés.
8. La formation en entreprise doit être utilisée pour communiquer les valeurs et les objectifs de l'organisation à ses employés.