Mise en œuvre décisions de gestion et le contrôle de leur mise en œuvre

Mise en œuvre des décisions de gestion- il s'agit d'une activité spécifique d'un manager, complétant le cycle de gestion et lui demandant de connaître les personnes, leurs capacités, leurs forces, leurs moyens et leurs méthodes d'exécution des décisions.

le problème principal Ce processus est que si au stade de la préparation et de la prise de décision le manager opère avec des représentations idéales d'objets et de phénomènes, alors dans le processus de mise en œuvre des décisions de gestion, il est confronté à une situation de production réelle, qui diffère le plus souvent de l'idéal.

Un manager sans expérience suffisante, travaillant mentalement avec des choses et des événements, s'habitue à la facilité de manipulation d'idées idéales et permet inconsciemment une simplification de la situation réelle de production. En raison d'une telle gestion, les décisions de gestion prises s'avèrent écrasantes et ne sont pas mises en œuvre dans la pratique. Ainsi, ici, il faut comprendre que le leader n'organise pas ses propres activités, mais le travail des autres.

Au stade de la mise en œuvre d'une décision de gestion, la première chose à faire est élaboration d'un plan de mise en œuvre de la décision prise.

Élaboration d'un plan de mise en œuvre de la décision prise- il s'agit du processus de développement d'un système de mesures pour assurer la réalisation des objectifs de décision avec des coûts minimes, qui se reflète dans plan de production.

Plan de production- il s'agit d'une décomposition de l'ensemble du volume de travail en termes spatio-temporels, c'est-à-dire par objets ou groupes d'objets, par tâches et intervalles de temps. Il peut être compilé étendu et sous la forme bref horaire.

Plan détaillé est développé uniquement pour mettre en œuvre les solutions les plus importantes conçues pour long terme leur mise en œuvre. Il est recommandé que ces plans soient spécialement élaborés et approuvés. Lorsque la décision est de caractère privé et actuel, il est utile d'établir bref horaire, qui ne reflète que les points principaux et clés du travail.

La prochaine étape dans la mise en œuvre des décisions de gestion est - sélection des artistes et communication de la logique de décision.

Sélection des artistes est le processus de détermination quantité requise et la qualité des travailleurs pour effectuer un volume et une qualité de travail donnés. Dans ce cas, il convient de prendre en compte leur niveau de qualification, leur expérience, leurs compétences organisationnelles, leur autorité, ainsi que les caractéristiques de l'équipe dans laquelle ils travailleront.

Les artistes interprètes ou exécutants doivent disposer des ressources nécessaires pour mettre en œuvre la partie de l'œuvre qui leur est confiée. Il faut aussi un système de responsabilité qui corresponde à l'importance réelle de telle ou telle partie du travail.

Apporter la logique de la solution aux interprètes- il s'agit du processus de choix d'une méthode permettant d'expliquer en temps opportun et avec précision l'essence et la signification d'une décision de gestion et d'influencer la conscience et les sentiments des artistes interprètes ou exécutants dans le processus de mise en œuvre de cette méthode. Dans ce cas, les qualités socio-psychologiques du leader telles que l'énergie, le sens de l'organisation, la connaissance des forces et des forces jouent un rôle énorme. faiblesses subordonnés et la capacité de les influencer.

La communication des décisions de gestion aux exécuteurs testamentaires est étroitement liée à la propagande Et explications.

La propagande- il s'agit de la diffusion auprès des artistes interprètes et autres travailleurs d'une opinion sur l'importance du travail exécuté. Le travail de propagande devrait être plus large, plus le cercle des artistes impliqués dans sa mise en œuvre est large. Il est nécessaire de familiariser non seulement les exécuteurs testamentaires responsables avec la décision, mais également les autres salariés auxquels cette décision de gestion s'adresse, car cela présuppose leur attitude active envers sa mise en œuvre.

Explication- il s'agit du travail consistant à expliquer aux artistes interprètes ou exécutants l'essence d'une décision de gestion, ce qui la rend claire et compréhensible pour eux, c'est-à-dire ce qui doit être fait et de quelle manière. Souvent, l’accomplissement d’une tâche nécessite de former les exécutants à de nouvelles situations et à de nouvelles façons de travailler.

Au cours du plaidoyer et de la sensibilisation, le leader ne doit pas perdre de vue les différents facteurs de motivation. Les artistes interprètes ou exécutants s'intéressent non seulement au montant du paiement en argent, mais également à la satisfaction des résultats de leur travail. Beaucoup sont attirés par des tâches qui nécessitent de l’invention, de la créativité et la nécessité de surmonter des difficultés. Une certaine liberté d’action doit donc leur être accordée. Pour cette raison, dans le plan organisationnel général, il n’est souvent pas nécessaire de décrire en détail les voies et moyens d’accomplir une tâche. Il indique généralement l'essence de la tâche, les personnes responsables, les ressources et les délais.

Après tout cela, l'étape est terminée organiser le travail opérationnel pour mettre en œuvre les décisions de gestion - Il s’agit du processus consistant à accomplir directement une tâche et à lui fournir toutes les ressources nécessaires. A ce stade, le contenu et la forme de leadership des artistes interprètes ou exécutants sont très divers, c'est-à-dire du simple suivi de l'avancement des actions planifiées à un travail important sur la passation des commandes et l'application de certaines méthodes de gestion. Tout dépend de l’expérience et du style de travail du manager.

Cependant, à côté de tout cela, il y a principes généraux, qui se résume à ce qui suit :

– plus le plan et la préparation sont clairs, moins la charge pesant sur la gestion opérationnelle est faible ;

– plus le processus est atypique, plus plus de chances rencontrer des facteurs non pris en compte et plus la charge sur la scène de gestion opérationnelle est grande ;

– plus les interprètes sont actifs et créatifs, plus la gestion opérationnelle sera réduite à la coordination.

L'objectif principal du contrôle est la détection rapide des écarts possibles par rapport à un programme donné de mise en œuvre d'une décision, ainsi que l'adoption en temps opportun de mesures pour les éliminer. Ainsi, la tâche principale du contrôle est d'identifier et de prédire rapidement les écarts attendus par rapport à un programme donné pour la mise en œuvre des décisions de gestion.

Sur la base des résultats du suivi, les objectifs initiaux de la mine peuvent être améliorés, clarifiés et modifiés en tenant compte des résultats reçus. Informations Complémentaires sur la mise en œuvre des décisions de gestion adoptées. Dans le très en dernier recours une décision peut être prise d'annuler la mise en œuvre d'une décision de gestion s'il est clair à l'avance qu'une fois sa mise en œuvre terminée, l'objectif visé ne sera pas atteint.

Résumer la solution mise en œuvre- il s'agit d'une généralisation de l'expérience accumulée lors de la mise en œuvre d'une décision de gestion afin de prendre en compte par avance les erreurs rencontrées dans le passé lors de la mise en œuvre de décisions similaires ultérieures.

L'intuition est une pensée déjà devenue inconsciente, réalisée sur la base de compétences mentales hautement automatisées, généralisées grâce à une vaste expérience dans le domaine de leur manifestation.

Lors de la transmission d'informations administratives aux subordonnés, il est recommandé au responsable d'élaborer un plan d'action opérationnel pour la mise en œuvre de la décision, en y précisant, ainsi que les activités et domaines de travail spécifiques, les principales étapes, les responsables de celles-ci et de la décision comme un ensemble. Ce plan doit être communiqué à toute l’équipe. Les employés les plus expérimentés et les plus responsables doivent diriger des directions distinctes dans l'établissement des fonctions, des droits et des responsabilités. Parmi les différentes composantes de la direction, il est important de souligner les éléments qui sont unis par un objectif commun, c'est-à-dire que chacune des actions doit viser à atteindre un objectif précis, même si le but du sujet de cette action auxiliaire était pas cet objectif particulier. Un rôle important est donné à la promotion de la décision, en expliquant son sens et sa signification, ses résultats et conséquences possibles, en formant opinion publique afin que l'équipe soit plus réceptive aux influences administratives et que les ordres et instructions reçus soient exécutés avec plus d'enthousiasme. "Un espoir qui ne se réalise pas longtemps tourmente le cœur, mais un désir exaucé est comme un arbre de vie." Parfois, un responsable doit sélectionner des personnes, des acteurs spécifiques qui pourraient mettre en œuvre avec succès la quantité de travail établie et garantir l'efficacité de la solution. Dans ces conditions, il faut partir du niveau de qualification des subordonnés, de leur expérience professionnelle et de la disponibilité de compétences de leadership et de performance. Après avoir déterminé le cercle de ces artistes interprètes, il est nécessaire d'établir leurs droits nécessaires à l'exécution de ce travail et leurs responsabilités, en expliquant l'essence et la spécificité de cette décision. Dans les conditions et modalités de prise d'une décision, il doit y avoir certaines garanties de sa mise en œuvre effective en termes de compréhension de son essence, caractéristiques spécifiques problèmes, ainsi que caractéristiques mentales interprète. À cet égard, les praxéologues recommandent d'accorder plus d'attention au plan d'action opérationnel ou à son projet, s'il n'a pas encore été adopté pour exécution. Si le plan implique d'atteindre un objectif d'une manière non conventionnelle, si sa mise en œuvre ne repose pas sur des méthodes connues et testées, mais, peut-être, sur des méthodes connues qui n'ont pas encore été utilisées, bien qu'efficaces, alors nous avons affaire à plan créatif. Un plan global doit contenir un programme (ci-après le mot « programme » désigne un système d'actions complexes) - établir l'ordre d'application des moyens individuels, les dates de début et de fin des actions. Dans la planification du réseau (analyse du réseau), à l'aide de la technologie informatique, le temps nécessaire pour atteindre les objectifs intermédiaires est résumé, diverses options sont prises en compte et les coûts de mise en œuvre sont calculés afin de trouver la séquence d'actions coordonnées la plus rapide ou la plus économique. Quelles caractéristiques doit avoir un bon plan ? bon programme? La praxéologie exige que plan efficace, tout comme le programme, répondait à de nombreuses exigences. Tout d'abord, il doit être ciblé, c'est-à-dire que sa mise en œuvre doit conduire à atteindre l'objectif visé de manière strictement certaine heure. Malheureusement, nous connaissons de nombreux exemples où un objectif totalement réalisable n’est pas atteint. La deuxième exigence des plans et programmes est leur faisabilité. Le planificateur doit prendre en compte les capacités des interprètes, les moyens, les conditions, etc. Exemple négatif qu'il y ait un métro de Varsovie, dont les plans sont détaillés et très soigneusement élaborés. Cependant, en raison de diverses circonstances, les plans n'ont pas pu être mis en œuvre. Le plan doit être cohérent en interne. Par exemple, lorsqu'on envisage la construction d'un immeuble en hauteur et lourde charge locaux, une fondation suffisamment profonde doit être prévue. Des omissions dans une partie particulièrement importante du plan menacent l'intégrité du bâtiment. D'une manière générale, cette disposition peut être formulée comme suit : le plan ne doit pas contenir de détails (éléments structurels, moyens, etc.) qui rendent impossible sa mise en œuvre ultérieure. Panneaux bon plan ou un bon programme est simple, structuré et compréhensible. Le plan doit également être compréhensible pour ceux pour qui il a été rédigé. On dit souvent que le génie d’un plan ou d’un programme réside dans sa simplicité. Nous ne parlons bien sûr pas ici de tout simplifier « par la force ». Mais lorsque, par exemple, un passant se tourne vers nous et nous demande comment se rendre à la gare, nous n'avons pas besoin de lui faire un discours complexe, mais nous devons lui indiquer l'itinéraire le plus simple - directement jusqu'à la voie ferrée et, par exemple, à droite. Mais ces informations peuvent être formulées de telle manière qu'une personne ne saura pas du tout où aller. Et dans toutes sortes de plans et de programmes, il faut également adhérer au « juste milieu ». Et très souvent, nous sommes tentés de les développer de manière trop détaillée, en prévoyant des choses inutiles, et leur clarté est alors perdue. On sait que certaines circonstances imprévues apparaissent souvent qui modifient les conditions de travail, par exemple, le progrès scientifique propose de tels appareils et machines, en comparaison desquels les appareils indiqués dans le plan sont obsolètes. Il faut toujours tenir compte de ce qu’on appelle l’obsolescence des moyens de production permanents. Ce terme, qui n'a rien à voir avec la morale, fait référence à la obsolescence technique du matériel utilisé jusqu'à présent. Son fonctionnement n'est pas rentable en raison de l'avènement de nouveaux équipements et machines, à bien des égards, plus avancés. Par conséquent, le plan doit être flexible, facile à modifier dans certaines parties. Il ne faut pas oublier l'organisation scientifique du travail, qui nécessite une amélioration constante de la production et, par conséquent, une amélioration constante des plans. Un mauvais plan est celui dans lequel le moindre changement menace le sens de son existence. Malgré une certaine flexibilité et une certaine sensibilité à toutes sortes de changements, le plan doit encore être conçu pour le long terme. Dans certains cas, cela revient à exiger qu'il soit développé dans son ensemble et que des jalons soient fixés ultérieurement. Combien de fois arrive-t-il que la construction commence avant que la documentation ne soit terminée ? Il arrive un moment où les ouvriers du bâtiment effectuent tous les travaux initiaux selon les plans préparés par le bureau d'études, puis sont contraints de rester les bras croisés. Il est impossible de construire sans plans, sinon au cours de la préparation ultérieure des projets de construction, il sera nécessaire d'apporter des modifications, ce qui entraînera une consommation excessive d'énergie, de matériaux et de fonds.

Étapes de développement d'une solution rationnelle

Types de décisions de gestion

Problèmes de gestion et solutions

1. Problèmes de gestion et solutions

Décision de gestion- il s'agit d'une conclusion délibérée sur la nécessité de mener certaines actions liées à la réalisation des objectifs de l'organisation ou, au contraire, de s'en abstenir.

L'objet de la décision est toujours quelque problème, c'est-à-dire une question théorique complexe ou une situation pratique qui ne permet pas d'obtenir le résultat souhaité dans des conditions données.

Causes des problèmes de gestion il y a le plus souvent :

Premièrement, des règles incorrectes, des conditions d'activité de l'organisation, par exemple des plans irréalistes qui, en principe, ne peuvent pas être réalisés ;

Deuxièmement, des exigences erronées concernant le travail et ses résultats. S'ils sont surestimés, les gens chercheront un problème là où il n'y en a pas réellement, et s'ils sont sous-estimés, au contraire, ils sous-estimeront son danger ;

Troisièmement, les violations accidentelles (et parfois intentionnelles) dans les activités d'une organisation ou d'un employé individuel ;

Quatrièmement, les circonstances imprévues, comme les catastrophes naturelles.

Les problèmes diffèrent les uns des autres pour plusieurs raisons:

1) par degré d'importance. Ainsi, des problèmes importants, par exemple le manque de fonds pour investir ou une structure obsolète de l'appareil de production, ont un impact non seulement sur la position actuelle, mais aussi sur la position future de l'organisation. Dans le même temps, les gens ne meurent pas de problèmes mineurs, par exemple du manque d'argent pour payer les primes à temps.

2) échelle, caractérisé par le nombre de personnes qui sont touchées à un degré ou à un autre par ces problèmes ou qui doivent les résoudre. La notion d'échelle est très relative. Un problème à grande échelle pour une petite organisation sera insignifiant pour une grande.

3) selon le niveau de risque associés à leur existence. Elle se mesure par la probabilité de conséquences indésirables, de dommages économiques majeurs ou autres qui compromettent la pérennité de l'organisation ou menacent son existence.

4) par le degré de clarté de leur formulation, la possibilité de les diviser en éléments individuels(structuration). La clarté et la structure des problèmes permettent de les décrire à l'aide d'indicateurs quantitatifs et, par conséquent, des méthodes mathématiques peuvent être utilisées pour les résoudre.

5) Les problèmes peuvent également être envisagés en fonction de la possibilité de leur solution. Certains problèmes (ils ne sont en fait pas nombreux) ne peuvent en principe pas être résolus (par exemple, créer une machine à mouvement perpétuel) ; d’autres ne peuvent être résolus que dans des conditions données, par exemple en raison d’un manque de fonds ; Il n’y a aucun obstacle à la résolution du troisième.

2. Types de décisions de gestion

Les décisions de gestion peuvent être considérées sous différents angles :

1. Par le degré d'influence sur l'avenir de l'organisation ils sont divisés en :

- stratégique- déterminer les principales voies de son développement. Les décisions stratégiques sont prises sur haut niveau gestion de l'organisation;

- tactique- des moyens spécifiques de les promouvoir. Les décisions tactiques sont prises aux niveaux inférieurs de la gestion de l'organisation.

2. Par échelle les solutions pourraient être :

- mondial affectant l’ensemble de l’organisation dans son ensemble ;

- locale portant uniquement sur une partie ou un aspect de l’activité.

3.Selon avec horizon temporel nous pouvons en parler:

- des solutions prometteuses, dont les conséquences se feront sentir longue durée;

Actuel, axé sur les besoins d’aujourd’hui.

4. Selon durée de la période de mise en œuvre Il est d'usage de souligner :

- long terme(plus de 5 ans) ;

- moyen terme(de un à 5 ans) ;

- court terme(jusqu'à un an) décisions.

5. Selon le degré d'exécution obligatoire les solutions sont divisées en :

- directif- généralement adoptés par les plus hautes instances de direction dans des conditions stables concernant les problèmes les plus importants de l'organisation et sont destinés à une exécution obligatoire ;

- orienter; sont comme un phare pour les autres.

6. Par objectif fonctionnel peut être distingué:

- organisationnel;

- coordination;

- régulateur;

- activation;

- contrôler solutions.

7. Les décisions sont prises par les gens, et selon du nombre de participants qui y travaillent sont divisées en:

- personnes seules;

-collectif.

8. Par mode d'adoption ces derniers sont :

- consultatif. Les décisions consultatives impliquent que ceux qui les font finalement consulter d'autres - subordonnés ou experts, puis, en tenant compte des recommandations, faire leur propre choix ;

-articulation. Les décisions communes sont prises grâce au consentement mutuel de tous les participants ;

-parlementaire. Les décisions parlementaires sont prises à la majorité des personnes concernées.

9. Par étendue de couverture ressortir:

- sont communs concerner les mêmes problématiques pour tous (par exemple, les heures de début et de fin de la journée de travail) et introduire un élément de stabilité dans les activités de l’organisation ;

- spécial les solutions concernent des problèmes précis spécifiques à un seul département ou groupe de personnes qui y travaillent.

10. D'un point de vue prédestination les décisions de gestion sont généralement divisées en :

Programmé - utilisé dans des situations standards et régulièrement récurrentes, lorsque le manager ne peut donner qu'un signal pour commencer l'action. Ces décisions sont fondées sur des règles et des procédures ;

Non programmé - pris dans des circonstances nouvelles et inhabituelles, lorsque les étapes requises sont difficiles à prévoir avec précision à l'avance.

11. Enfin, les solutions peuvent être classées par les modes d'adoption.

- intuitif la décision repose sur l'hypothèse du manager que son choix est correct. Il est influencé par ce qu'on appelle le sixième sens, une sorte de perspicacité qui visite les managers les plus expérimentés. Une telle décision est prise dans des conditions où le manager dispose d'un minimum de temps, ce qui ne lui permet pas de réfléchir longtemps à la situation. Lors de la prise de telles décisions, le risque d'erreurs est très élevé, elles ne sont donc autorisées qu'en dernier recours, plutôt comme exception plutôt que comme règle ;

- adaptatif la décision est basée sur les connaissances générales, le bon sens, l'expérience de vie, activité professionnelle, un sens accru de la réalité. Cela suppose la mise en œuvre des mesures qui ont réussi dans une situation similaire dans le passé, avec des ajustements, bien sûr, pour aujourd'hui.

- rationnel. Bien que cela soit impossible au sens plein du terme, car les gens ne peuvent pas connaître toutes les alternatives et conséquences de leurs actions.

3. Étapes d'élaboration d'une solution rationnelle

Une décision rationnelle se prépare et se prend en plusieurs étapes. Le point de départ de tout le processus est l'étude des conditions dans lesquelles l'organisation fonctionne actuellement et qui devraient se produire dans le futur.

JE. À la première étape en analysant la situation dans vue générale les problèmes de l'organisation sont formulés.

II. Deuxième étape la recherche d'une solution rationnelle est l'analyse des problèmes eux-mêmes.

III. Troisième étape Le cycle de prise de décision rationnelle consiste à définir des tâches de gestion spécifiques.

IV. Quatrième étape est de déterminer la possibilité et la faisabilité de trouver une solution.

V. Cinquième étape Travailler sur une solution rationnelle implique de déterminer les exigences pour sélectionner l’option finale.

VI. À la sixième étape Dans le cycle de prise de décision rationnelle, diverses options sont formulées. Ils visent soit à éliminer, limiter ce qui n'est pas souhaitable, mais existe, soit à acquérir ce qui est souhaitable, mais absent.

Du point de vue de la variabilité, il existe plusieurs types de solutions: non alternatif, binaire, multivarié et innovant.

Une décision non alternative est prise si tout est extrêmement clair et qu'il n'y a qu'un seul moyen de sortir de la situation existante, ce qui est généralement typique des situations simples et standard.

Cependant, les problèmes nécessitent le plus souvent plusieurs solutions. Par conséquent, la présence d’une seule option indique leur faible développement. Ceci est également démontré par la présence de ce qu'on appelle option binaire solutions. Il s’agit de deux approches opposées (selon le principe du « soit ou bien »). Cela rend difficile le choix de la meilleure option, car les deux souffrent généralement d'un caractère unilatéral.

La solution consiste à développer une solution à plusieurs variantes contenant 5 à 7 façons d'atteindre les objectifs.

Cependant, il peut arriver qu'aucun d'entre eux ne donne le résultat souhaité, et vous pourrez alors essayer de développer une solution dite innovante. Son essence est la combinaison artificielle des caractéristiques individuelles, les plus appropriées et non contradictoires des solutions généralement rejetées.

VII. Septième étape sur le chemin de la prise de décision rationnelle consiste à choisir sa version finale.

VIII. Huitième étape Pour prendre une décision rationnelle, il faut s'entendre sur ses principales dispositions avec les artistes interprètes et les parties intéressées, c'est-à-dire avec ceux qu'elle affecte directement. Cela documente leurs obligations de mettre en œuvre la décision et évite les conflits potentiels.

IX. Enfin, à la neuvième étape la décision est approuvée par la direction de l'organisation ou de la division, qui gère les ressources nécessaires à sa mise en œuvre et assume personnellement la responsabilité des résultats.

4. Mise en œuvre de la solution

En pratique, la mise en œuvre d'une solution commence par l'élaboration des plannings de mise en service et le suivi de ce processus. La première montre ce qui doit être réalisé, quand et avec quelles ressources. Le deuxième calendrier constitue la base du contrôle de la mise en œuvre de la décision et des résultats obtenus en la matière.

L'audit permet de déterminer ce qui a été fait et dans quelle mesure cela a été fait, si la solution doit être poursuivie et ce qui peut être amélioré.

Exigences relatives aux méthodes de mise en œuvre des solutions:

1. Modalités ou méthodes de mise en œuvre de la solution doit être applicable dans la pratique, déterminé par son contenu et ses conditions objectives de travail, et non les désirs des managers et des salariés.

2. Une autre exigence relative aux méthodes est efficacité, ce qui implique que l'effet obtenu par la mise en œuvre de la solution sera davantage lié à la réduction des coûts.

3. Les modalités de mise en œuvre de la solution doivent avoir précision, en s'assurant que le résultat obtenu correspond à ce qui était attendu.

4. Enfin, les modalités de mise en œuvre de la solution doivent être fiable n'autorisant pas plus d'un nombre spécifié d'erreurs et ne créant pas de situations présentant un risque accru.

Le succès dans la résolution de problèmes est déterminé par l'influence de trois groupes de facteurs :

- organisationnel, qui inclut:

a) la capacité de l'organisation et des employés à se restructurer en temps opportun en fonction des conditions modifiées et à s'y adapter ;

b) détection et solution rapides du problème, ainsi que transmission de la tâche pertinente à l'interprète.

c) l'efficacité de la mise en œuvre d'une solution est largement influencée par la stabilité du fonctionnement de l'organisation, sa résistance à divers types d'interférences, de menaces, etc., créant la possibilité d'écarts par rapport à la voie prévue ;

- matériel - disponibilité des ressources nécessaires à cela - naturelles, technologiques, informationnelles, etc. et la possibilité de libre manœuvre de leur part ;

- personnel - niveau requis de qualifications, de connaissances et d'expérience, individuel caractéristiques psychologiques manager et employés, leur attitude envers l'entreprise, envers leurs responsabilités, le climat moral et psychologique général de l'organisation.

Thème 11. Stratégie et gestion opérationnelle organisation

La prise de décision est l'une des principales composantes de tout processus de gestion.

Le processus de prise de décision, bien qu’apparemment simple, est très difficile. Il contient de nombreuses subtilités et récifs sous-marins bien connus des gestionnaires professionnels.

Chaque organisation élabore des décisions de gestion. Et dans chaque organisation, la pratique d'élaboration et de prise de décisions de gestion a ses propres caractéristiques, déterminées par la nature et les spécificités de ses activités, sa structure organisationnelle, le système de communication actuel et sa culture interne.

Il existe néanmoins un trait commun qui caractérise tout processus de prise de décision, quel que soit le lieu où il se déroule. Il s’agit du noyau unique qui constitue la technologie de développement et de prise de décision utilisée dans toute organisation.

La préparation des décisions s'effectue sur la base de l'ensemble des informations sur la situation, de son analyse et de ses évaluations minutieuses.

Dans le processus de prise de décision, une grande attention est accordée à l'utilisation de méthodes d'évaluation par des experts conçues pour fonctionner avec des informations à la fois quantitatives et qualitatives.

L'objectif principal des technologies expertes est d'accroître le professionnalisme et, par conséquent, l'efficacité des décisions de gestion.

Il existe différentes manières de représenter le processus de décision, qui s'appuient sur différentes approches de gestion : systémique, quantitative, situationnelle, etc.

L'attention principale est accordée à l'approche situationnelle, car elle reflète le plus pleinement les problèmes découlant des activités de gestion, est universelle et contient, par essence, les principales méthodes associées à la prise de décisions de gestion et utilisées dans d'autres approches.

Se préparer à développer une solution de gestion

Le premier bloc d'étapes dans l'élaboration d'une décision de gestion comprend les étapes suivantes :

obtenir des informations sur la situation;

définir des objectifs ;

développement d'un système d'évaluation;

analyse de la situation;

diagnostic de la situation;

élaboration d'une prévision de l'évolution de la situation.

Développement d'une solution de gestion.

Le deuxième bloc d'étapes d'élaboration d'une décision de gestion comprend :

générer des solutions alternatives;

sélection des principales options pour les actions de gestion ;

élaboration de scénarios d'évolution de la situation ;

évaluation par des experts des principales options d'actions de contrôle.

Prise de décision, mise en œuvre, analyse du résultat.

Le troisième bloc d'étapes d'élaboration et de mise en œuvre d'une décision de gestion comprend :

expertise collective ;

prise de décision par des personnes ayant le droit de décision (DM) ;

élaboration d'un plan d'action;

contrôle de la mise en œuvre du plan ;

analyse des résultats de l'évolution de la situation après influences de la direction.

Mise en œuvre de solutions dans l'organisation

La mise en œuvre des décisions de gestion, des plans stratégiques et tactiques s'effectue dans l'organisation dans laquelle ces décisions et plans ont été pris. Considérons les mécanismes, les structures organisationnelles, les relations qui affectent l'efficacité de leur mise en œuvre.

L'une des principales propriétés d'une organisation qui influence la mise en œuvre des décisions et des plans est la structure de gestion hiérarchique.

L'ordre hiérarchique est inhérent à tous les systèmes ciblés. Une organisation hiérarchique est une structure à plusieurs niveaux composée de sous-systèmes interconnectés dont les éléments ont le droit de prendre et de mettre en œuvre des décisions.

La hiérarchie détermine les fonctions et responsabilités de gestion, ainsi que l'ordre de subordination au sein de l'organisation. Les sous-systèmes supérieurs (divisions), selon la structure hiérarchique, prennent des décisions qui s'imposent aux inférieurs et ont le droit d'interférer dans leurs actions.

En règle générale, l'unité subordonnée dispose d'un certain degré de liberté dans le cadre des tâches et des restrictions qui lui sont assignées. Cette liberté réside dans la possibilité d'accepter décisions indépendantes dans le cadre des pouvoirs qui lui sont délégués.

L'information est un élément important du système de gestion d'une organisation. L'échange d'informations dans une structure hiérarchique se produit verticalement et horizontalement. Verticalement, les informations sont transmises des divisions inférieures aux divisions supérieures et vice versa.

Des unités de niveau inférieur aux unités de niveau supérieur, des informations sont transmises sur leur état, sur l'interaction avec l'environnement externe et d'autres unités au sein de l'organisation, sur les décisions prises et sur les conséquences attendues des décisions prises, ainsi que sur les résultats de leurs activités.

Des informations sur décisions prises en termes de divisions de niveau inférieur de l'organisation, de plans pour leur mise en œuvre, de ressources allouées, de conditions de fonctionnement de l'organisation de niveau inférieur et d'évaluation de ses activités.

L'échange horizontal d'informations s'effectue entre services de même niveau hiérarchique. En règle générale, les informations sont transmises horizontalement sur les plans et les résultats des activités des divisions dans le cadre des pouvoirs délégués ; des informations sur les solutions alternatives liées au domaine d'activités conjointes, sur les conditions de fonctionnement des divisions, ainsi que des informations liés aux activités d'une autre division peuvent être transmis et convenus.

L'échange d'informations verticalement et horizontalement met en œuvre le direct et le feedback dans la gestion d'une organisation.

Le degré de liberté dont dispose une unité structurelle dans la gestion de ses propres activités en raison des pouvoirs qui lui sont délégués, des connexions directes et rétroactives avec les unités supérieures et les unités du même niveau hiérarchique sont l'un des principaux éléments du système de gestion de l'organisation.

A l'aide de la situation 1, caractérisez les principales étapes d'élaboration d'une décision de gestion :

Situation 1. Depuis 2005, la société commerciale russe Neftekhim OJSC vend des engrais minéraux et des produits pétrochimiques sur le marché intérieur. L'entreprise emploie 986 personnes. Les fournisseurs de ces produits ont la possibilité d'augmenter la production d'engrais de 60 %. Ils ont demandé à la société OJSC Neftekhim d'augmenter en conséquence vente de ce produit. La direction de l'entreprise s'est intéressée à cette proposition et a créé un groupe pour l'étudier en détail. Un groupe de spécialistes a mené des études de marché et identifié les régions les plus rentables pour la promotion des produits. Ce sont Koursk et Région de Voronej, territoires de Krasnodar et de Stavropol. La direction d'OJSC Neftekhim prévoyait de créer un réseau de succursales dans ces régions pour promouvoir les engrais. Ce RU a été approuvé par le conseil d’administration et mis en œuvre après un certain temps. Après un an d'activité, les résultats financiers de l'entreprise se sont détériorés en raison des pertes enregistrées dans la plupart des branches. La principale raison de ces pertes était que les branches étaient mal informées de l’heure et du nom des engrais qui leur arrivaient. En conséquence, les attentes des actionnaires concernant la croissance des bénéfices de la société n'ont pas été satisfaites.

4. Options de technologies pour prendre des décisions de gestion.

Sous processus d'adoption par la direction solutions est compris comme une séquence cyclique d'actions d'un sujet de gestion visant à résoudre les problèmes de l'organisation et consistant à analyser la situation, à générer des alternatives, à prendre une décision et à organiser sa mise en œuvre.

Si le problème est simple et que les facteurs situationnels sont clairs et gérables, le processus décisionnel peut alors être assez simple. Dans ce cas, après avoir compris la situation problématique, une décision est prise qui a un impact direct sur celle-ci et amène le système (objet géré) à un état correspondant à celui donné.

Si la solution à une situation problématique est ambiguë, alors le processus de prise de décision nécessite une certaine structuration avec l'identification des étapes et des procédures (Fig. 8.2).

Riz. 8.2. Composition et séquence des étapes de la prise de décision de gestion (d'après M.M. Maksimtsov et al., 1998)

Analyse de la situation basé sur la collecte et le traitement d’informations provenant de l’environnement externe et interne. Permet aux gestionnaires de déterminer les écarts d'un système fonctionnel par rapport à un mode donné ou planifié.

Identification du problème vous permet d'établir l'essence et la raison de l'écart entre les indicateurs de performance prévus et réels de l'organisation.

Définition des critères de sélection. Permet de sélectionner les critères selon lesquels la comparaison et la sélection des alternatives seront effectuées. Ces indicateurs sont appelés critères de sélection.

Développement de solutions alternatives. Implique la recherche et le développement de nombreuses solutions alternatives à un problème.

Sélection d'une alternative. Cela se fait en comparant les inconvénients et les avantages de chaque alternative. Ici, il faut prendre en compte le facteur de risque, c'est-à-dire déterminer la probabilité que chaque alternative soit réalisée. La préférence est donnée à l'option de solution qui garantit l'obtention de résultats avec le plus haut degré de probabilité.

Accord sur la solution. Dans les systèmes de gestion modernes, en raison de la division du travail, une situation s'est développée dans laquelle certains membres de l'organisation élaborent une solution, d'autres l'acceptent et d'autres encore la mettent en œuvre. À cet égard, la prise de décision de gestion dans une organisation doit être considérée comme décision de groupe, pas un processus individuel. C'est l'organisation, et non le dirigeant individuel, qui doit répondre aux problèmes émergents. Par conséquent, tous les membres de l’organisation doivent s’efforcer d’améliorer l’efficacité de leur travail. C'est là qu'apparaît la nécessité de coordonner les opinions et les positions sur la prise de décisions de gestion.

Des managers qui ont tendance à accepter solutions individuelles. Cependant, la pratique montre qu'une décision est mise en œuvre plus rapidement et plus efficacement lorsque les artistes interprètes ou exécutants ont la possibilité d'exprimer une opinion sur la décision prise, de faire leurs propres propositions, etc. Dans ce cas, la décision prise est perçue comme la sienne, et non imposé « d’en haut ». L'ignorance systématique des opinions des subordonnés conduit à la formation d'un style de leadership autoritaire.

Parallèlement, il est bien évident que dans nombre de cas, le plus souvent au niveau opérationnel et tactique, le manager est contraint de prendre seul des décisions sans discussion ni coordination.

Gestion de la mise en œuvre. La décision adoptée (alternative) doit être mise en œuvre. Pour ce faire, il est nécessaire d'élaborer un plan d'action ou un programme de mise en œuvre de la décision, qui prévoit l'utilisation des ressources, des technologies, des sources de financement, détermine le calendrier et les responsables de la mise en œuvre de la décision. Lors de la mise en œuvre de la décision, le gestionnaire est tenu de surveiller la manière dont elle est mise en œuvre et, si nécessaire, de l'assister et de procéder à des ajustements.

Suivi et évaluation des résultats. A ce stade, une analyse et une évaluation des résultats réels obtenus et du degré de leur écart par rapport aux indicateurs prévus sont effectuées. Cependant, il ne faut pas oublier que les décisions de gestion sont toujours temporaires. Sa durée correspond à la période de relative constance de la situation problématique. Par conséquent, la tâche principale du contrôle est d'identifier rapidement l'efficacité décroissante de la solution et de procéder à sa correction.

Le schéma présenté du processus décisionnel reflète la logique des activités de gestion, et non sa complexité. En pratique, ce processus est plus complexe et permet non seulement la séquence, mais également le parallélisme des procédures individuelles. L'efficacité de ce processus dépend en grande partie des méthodes que les gestionnaires utilisent pour effectuer tous les types de gestion nécessaires.

Dans le processus de résolution de problèmes, pour renforcer la capacité des managers à prendre des décisions de gestion éclairées et efficaces visant à fixer et à atteindre les objectifs de l’organisation, divers méthodes de gestion.

Souligner deux grandes classes de méthodes de gestion : les méthodes de modélisation et les méthodes d’expertise.

Méthodes de modélisation sont basés sur l’utilisation de modèles mathématiques pour résoudre les problèmes de gestion les plus courants.

L'élaboration d'une décision de gestion à l'aide de méthodes de modélisation comprend plusieurs étapes :

définir la tâche de résoudre le problème;

mesure quantitative des facteurs influençant l'opération étudiée ;

construction modèle mathématique l'objet étudié ;

solution quantitative du modèle et recherche de la solution optimale ;

vérifier l'adéquation du modèle mathématique ;

ajustement et mise à jour du modèle mathématique.

Les modèles mathématiques les plus courants comprennent : les modèles de théorie des jeux, la théorie des files d'attente, la gestion des stocks, la programmation linéaire, la simulation et l'analyse économique. Ils permettent de résoudre des problèmes de gestion à l'aide de méthodes de modélisation économique et mathématique.

Méthodes expertises. Ils sont utilisés dans l'élaboration de décisions de gestion qui ne se prêtent pas du tout ou partiellement à une analyse quantitative. Afin de minimiser les erreurs et l'influence du facteur subjectif, les informations reçues sont traitées à l'aide de procédures logiques et mathématiques spéciales et converties sous une forme pratique pour développer une solution.

Pour mener l'examen, un groupe organisationnel est formé pour assurer les conditions de travail efficace experts. Tâches principales du groupe :

énoncé du problème, détermination du but et des objectifs de l'examen ;

développement de procédures d'examen;

sélection, test de compétences et constitution d'un groupe d'experts ;

mener une enquête auprès d'experts et obtenir leurs évaluations ;

traitement, formalisation et interprétation des informations reçues.

Parmi les méthodes d'expertise, les méthodes d'enquête de groupe sont largement utilisées : la méthode de la technique du groupe nominal, la méthode du brainstorming et la méthode Delphi.

Méthode technique du groupe nominal construit sur le principe des restrictions sur les communications interpersonnelles. Par conséquent, tous les membres du groupe réunis pour prendre une décision présentent dans un premier temps leurs propositions en en cours d'écriture indépendamment et indépendamment des autres. Ensuite, chaque participant rapporte l'essence de son projet, les options présentées sont examinées par les membres du groupe (sans discussion ni critique). Ensuite seulement, chaque membre du groupe, indépendamment des autres, donne un classement écrit des idées considérées. Le projet ayant obtenu la note la plus élevée est retenu comme base de décision.

Méthode de brainstorming est de donner à chaque membre du groupe le droit d’exprimer diverses idées sur les options permettant de résoudre un problème, indépendamment de leur validité, de leur faisabilité ou même de leur logique. Le principe de base de cette méthode est que plus il y a d’offres, mieux c’est. Toutes les propositions sont entendues sans critique ni évaluation, et leur analyse est effectuée de manière centralisée après l'achèvement du processus d'audition des options sur la base des notes prises. En conséquence, une liste est constituée dans laquelle toutes les propositions sont structurées selon certains paramètres-contraintes, ainsi qu'en fonction de leur efficacité.

Méthode Delphi utilisé dans les cas où rassembler un groupe n’est pas possible. La solution au problème s'effectue dans l'ordre suivant :

Les membres du groupe sont invités à répondre à une liste détaillée de questions sur le sujet en discussion.

Chaque membre du groupe répond aux questions de manière indépendante et anonyme.

Les résultats des réponses sont collectés au centre et sur la base d'eux, un document intégral est établi contenant toutes les solutions possibles.

Chaque membre du groupe reçoit une copie de ce matériel.

Une décision concertée est prise.

Comme pour la technique du groupe nominal, cette méthode garantit l’indépendance d’opinion des membres individuels du groupe. Cependant, le temps consacré à l'élaboration de solutions augmente considérablement et le nombre d'alternatives discutées diminue.

En conclusion, il convient de noter que lors de l'élaboration et de la prise de décisions de gestion, les gestionnaires utilisent généralement une combinaison de méthodes de gestion.

Dans la figure 8.3. le processus d'adoption et de mise en œuvre du programme de soins antituberculeux auprès de la population au niveau territorial est présenté.

Il résulte de la figure que dans le système de santé la formation stratégies la prise en charge antituberculeuse de la population au niveau territorial est déterminée par des objectifs et dépend de la situation épidémiologique spécifique, ainsi que des prévisions de son évolution. Pour l'acceptation objectifs un système d'indicateurs pour la tuberculose est analysé, reflétant l'aspect qualitatif et quantitatif des activités du service, l'état de l'environnement externe et interne de l'organisation.

Figure 8.3. Le processus d’adoption et de mise en œuvre du programme de soins antituberculeux auprès de la population

Pour la mise en œuvre stratégies Des programmes régionaux ciblés de lutte contre la tuberculose sont en cours de création, visant à adapter le service antituberculeux aux besoins changeants de la population en matière de soins antituberculeux, ainsi qu'aux nouvelles conditions socio-économiques.

Performance programmes n'est possible qu'avec la participation du réseau médical général, du service antituberculeux et des centres de surveillance sanitaire et épidémiologique de l'État, dont chacun résout les tâches assignées dans le cadre de sa compétence.

Contrôle nécessaire à une interaction efficace de la macrostructure organisationnelle du service antituberculeux de la région, visant à atteindre des indicateurs planifiés efficaces ( résultats) avec une utilisation rationnelle technologies économes en ressources.

Ainsi, la décision de gestion est l'élément de gestion le plus important visant à obtenir des résultats efficaces avec une utilisation minimale des ressources.

5. Rôle retour en train d'élaborer une décision de gestion. Façons d'établir des commentaires.

Introduction

La pertinence de l'étude tient au fait qu'en les conditions du marché l'entrepreneuriat en gestion d'entreprise est la forme de développement la plus importante organisations commerciales champs variés et l'ampleur de l'activité. Pour atteindre et conserver des positions de leader sur le marché, les structures d'entreprise doivent développer rapidement des solutions de gestion efficaces.

Dans l'étude des processus de prise de décision, tant en théorie que dans la pratique de la gestion, jusqu'à récemment, l'attention principale était portée à l'étape de développement d'alternatives de décision et aux questions liées à la recherche de l'option optimale. On pensait même que c'était l'élaboration d'une solution qui demandait la plupart le temps et les fonds alloués pour résoudre le problème. Mais la pratique managériale montre le contraire. C'est la mise en œuvre et le contrôle des décisions qui constituent l'étape la plus complexe, la plus laborieuse et la plus longue, absorbant la majeure partie du temps et des ressources dans le processus des activités de gestion.

L'écart actuellement observé dans les pratiques de gestion entre l'adoption d'une décision de gestion et sa mise en œuvre et son contrôle, exprimé à la fois par l'allongement des délais de mise en œuvre et par l'efficacité insuffisante des décisions mises en œuvre, est en grande partie la conséquence d'une attention insuffisante des managers à un sujet aussi important. domaine de leur travail en tant que gestion personnelle . Le fait est qu'aucune solution, même la plus remarquable, n'est mise en œuvre automatiquement ; pour sa mise en œuvre, il est nécessaire de déployer certains efforts et d'organiser sa mise en œuvre.

Actuellement, les managers n'accordent pas suffisamment d'attention aux problèmes de contrôle, malgré le fait qu'ils fassent partie intégrante de la formation. Gestion efficace dans l'entreprise, qui reflète des activités de gestion réussies visant à trouver des solutions pour aider l'organisation à survivre dans un environnement en évolution dynamique dans un environnement concurrentiel.

Cible travail d'essai- envisager la mise en œuvre des décisions de gestion et suivre leur mise en œuvre.

Objectifs du projet de cours :

Considérer le processus de mise en œuvre des décisions de gestion ;

Décrire l'organisation et le contrôle de la mise en œuvre des décisions de gestion ;

Réaliser une analyse de la mise en œuvre des décisions de gestion et contrôler leur mise en œuvre au ZAO STF « Medtechnika » ;

Montrer les moyens d'améliorer le contrôle des décisions de gestion chez ZAO NTF Medtekhnika.

Mise en œuvre des décisions de gestion

L'organisation doit disposer d'un mécanisme pour mettre en œuvre les décisions prises. La difficulté réside ici dans la nécessité de coordonner de nombreuses tâches de gestion interdépendantes et exécutées simultanément qui se trouvent à différents stades de mise en œuvre. L'étape de mise en œuvre d'une décision de gestion comprend les procédures suivantes :

élaboration d'un plan de mise en œuvre de la solution ;

gestion de la mise en œuvre ;

contrôle de l'exécution de la décision ;

évaluation des résultats de la mise en œuvre Golubkov E.P. Technologie de prise de décisions de gestion. - M, 2005. - P. 123.

Il existe deux groupes de personnes : ceux qui préparent la décision (P) ; ceux qui le mettent en œuvre (N). Ces groupes de personnes développent un style de pensée particulier. Un développeur, y compris un scientifique, a un style de pensée à prédominance analytique-logique (AL). Ceux qui mettent en œuvre les décisions, y compris le manager, ont un style de pensée que l’on pourrait qualifier d’intuitif-synthétique (SI).

Les personnes du premier groupe doivent déterminer :

Qu'est-ce qui devrait être fait;

comment et qui devrait le faire ;

que faut-il faire lorsqu'il existe des instructions claires sur les deux questions précédentes, mais que la décision n'est pas mise en œuvre Golubkov E.P. Technologie de prise de décisions de gestion.- M, 2005. - P.124.

Il arrive souvent que le premier (R) estime avoir trouvé une solution raisonnable, et le second (N) constate que la solution a laissé les problèmes les plus importants sous-développés et ne répond pas à la question de savoir comment y parvenir.

Représentons l'étape initiale du processus de mise en œuvre de la décision sous forme de matrice (tableau 1).

Tableau 1

Matrice de l'interaction humaine au stade initial

Expliquons chaque cellule de cette matrice pour le cas où la situation se présente lors de la mise en œuvre des décisions les plus simples exécutées par ordre, ou des décisions pour lesquelles des instructions ont été développées.

Le développeur doit également voir le problème du point de vue d'un gestionnaire. AL - le style de pensée du développeur devrait être temporairement remplacé par le style IS. D'un autre côté, le manager doit essayer de comprendre le développeur qui cherche à trouver décision rationnelle, c'est à dire. il doit avoir des capacités de réflexion de type AL. Une compréhension mutuelle complète est atteinte lorsque l’équipe participe à l’élaboration de solutions. Chaque décision doit être prouvée et ne doit pas faire naître de doutes quant à la nécessité de sa mise en œuvre. L'inertie et l'indifférence surviennent en l'absence de compréhension mutuelle. La résistance apparaît dans les cas où il n'y a pas de compréhension mutuelle et où il y a une méfiance dans la décision elle-même.

Une partie importante de l'analyse du processus de mise en œuvre des décisions est l'étude des motivations qui guident les employés individuels et unités structurelles lors de la préparation et de la mise en œuvre des décisions. La possibilité de consolider les motivations est liée à la psychologie du comportement des différents salariés. Les problèmes de motivation sont étroitement liés à la théorie de l’organisation et nécessitent l’implication de psychologues et de sociologues.

Les principales raisons des échecs dans la mise en œuvre des solutions :

La direction de l'organisation, et en particulier le niveau intermédiaire, connaît mal la terminologie et la logique de la théorie de la prise de décision. Il est incapable de percevoir bon nombre des dispositions de cette théorie et, par conséquent, de restructurer sa pensée. La principale conclusion qui en ressort est la nécessité de former les managers aux méthodes modernes de gestion ;

dans certains cas, l'ensemble des alternatives proposées aux managers pour choisir ne correspond pas à leurs besoins (un objectif mal compris, un critère imprécis, la présence de facteurs non précisés mais importants, etc.). Une conséquence directe de cette raison est la nécessité d’établir des contacts solides entre les personnes des deux groupes (R et N) ;

de nombreuses difficultés surviennent du fait que les cadres intermédiaires et inférieurs n'ont pas le droit de délivrer l'autorisation de procéder à une analyse des activités d'une unité, même à leur propre niveau hiérarchique ;

pour éliminer les difficultés énumérées dans l'organisation, il est recommandé de créer une unité spéciale dont les tâches principales devraient être de surveiller les procédures existantes et de développer et de mettre en œuvre des innovations dans ce domaine ; une telle division devrait empêcher l'émergence de changements indésirables dans la pratique établie de préparation des décisions qui pourraient conduire à une duplication ou à une complication injustifiée des décisions. Concernant les nouvelles fonctions, la division élabore et rapporte à la direction ses propositions pour améliorer le processus de prise de décision. En outre, la division doit surveiller les principales orientations de développement des sociétés concurrentes Glushchenko V.V., Glushchenko K.I. Élaboration d'une décision de gestion.- Zheleznodorozhny, 2007. - P.83-84.