Propriétés de la culture organisationnelle. sélection de nouveaux managers parmi les salariés de l’entreprise, plutôt que de les chercher à côté

Qu’est-ce qui fait d’une culture organisationnelle une culture organisationnelle ? Pourquoi la culture organisationnelle n’est-elle pas un climat psychologique ? Pourquoi la culture organisationnelle n’est-elle pas un ensemble de traditions et de rituels ?

© Anton Zrodnikov

Caractéristiques essentielles de la culture organisationnelle

Systématicité
La propriété la plus importante de la culture organisationnelle, en tant que système complexe combinant des éléments individuels en un seul tout, guidé par certaines priorités, est la cohérence. Les éléments qui composent la culture organisationnelle sont strictement structurés, hiérarchiquement subordonnés et ont leur propre priorité.
Une étude superficielle de la culture organisationnelle commence par le premier niveau, « superficiel » ou « symbolique », qui comprend des facteurs externes visibles tels que la technologie et l'architecture utilisées, l'utilisation de l'espace et du temps, les modèles de comportement observables, les méthodes de communication verbale et non verbale. -la communication verbale, les slogans, etc., ou tout ce qui peut être ressenti et perçu à travers les cinq sens humains connus. À ce niveau, les choses et les phénomènes sont faciles à détecter, mais ils sont assez difficiles à interpréter en termes de culture organisationnelle sans connaître ses autres niveaux. Ceux qui tentent d’explorer plus profondément la culture organisationnelle touchent à son deuxième niveau, « souterrain », où les valeurs, croyances et convictions partagées par les membres de l’organisation sont examinées en fonction de la mesure dans laquelle ces valeurs se reflètent dans les symboles. et le langage, comment ils portent une explication sémantique du premier niveau. La perception des valeurs et des croyances est consciente et dépend des désirs des personnes. Schein a appelé le deuxième niveau de la culture organisationnelle « l’idéologie organisationnelle ». Le rôle du credo de vie du chef d'entreprise est ici particulièrement souligné. Les chercheurs se limitent souvent à ce niveau, car des difficultés presque insurmontables surgissent au niveau suivant.
Le troisième niveau, « profond », comprend de nouvelles hypothèses (« fondamentales ») qui sont difficiles à comprendre même pour les membres de l'organisation sans une attention particulière à cette question. Parmi ces hypothèses cachées tenues pour acquises qui guident le comportement des personnes dans une organisation, E. Schein a souligné l'attitude envers l'existence dans son ensemble, la perception du temps et de l'espace et l'attitude générale envers les personnes et le travail.
Selon lequel de ces niveaux est étudié, il existe une division de la culture organisationnelle en objective et subjective. La culture organisationnelle subjective comprend des valeurs partagées par tous les employés, des croyances, des attentes, des normes éthiques, la perception de l'environnement organisationnel, ainsi qu'un certain nombre d'éléments de la partie spirituelle du « symbolisme » de la culture : héros de l'organisation, mythes , histoires sur l'organisation et ses dirigeants, rites organisationnels, rituels et tabous, perception du langage de communication et des slogans.
La culture organisationnelle objective est généralement associée à l'environnement physique : le bâtiment de l'entreprise et sa conception, son emplacement, ses équipements et son mobilier, la technologie utilisée, les couleurs et le volume de l'espace, les équipements, les cafétérias, les parkings et les voitures elles-mêmes, les uniformes, les stands d'information, les brochures, etc. P. Tout cela, à un degré ou à un autre, reflète les valeurs auxquelles adhère l'organisation.

Selon une autre typologie, toute culture peut être représentée comme une structure à deux composants : le noyau de la culture et la ceinture de protection.
Le noyau de la culture concentre les normes, standards, standards et règles d'activité, ainsi qu'un système de valeurs développé dans histoire vraie organisations. Ces normes, règles, etc. spécifiques liées à l'histoire de l'entreprise, à ses victoires et défaites, conditions réelles, dans lequel il s'est formé, par les spécificités du milieu social environnant. Les structures dans lesquelles se réalise le noyau de la culture sont avant tout la mythologie, les préjugés, les rituels, les habitudes, les règles de comportement et les traditions. Fonction principale le cœur de la culture est la préservation et la transmission de l’identité de soi ; elle est très stable et présente une variabilité minimale. Le noyau de la culture remplit la fonction de mémoire sociale, stockant des informations sur l'histoire, les étapes de formation, les conditions de vie et les activités. Cette information, accumulée au sein du noyau, à travers le système de socialisation, le mécanisme de « mémorisation » sociale, est transmise dans toute l'organisation, et c'est ce qui garantit son identité. Pour préserver le noyau de la culture en cours de développement, une ceinture de protection culturelle spéciale apparaît. Il fonctionne comme un mécanisme de filtrage qui transmet les informations directives provenant du cœur de la culture et surveille et absorbe les impulsions d'informations entrant dans l'organisation en provenance d'autres cultures. Ces impulsions, surtout si elles constituent une menace pour le noyau de la culture, sont neutralisées et même dissoutes dans une ceinture protectrice. En même temps, il assure une autre fonction : l'adaptation à l'environnement extérieur. Cependant, le noyau de la culture, malgré sa stabilité, ne peut rester inchangé. Représentant une structure d'information, elle doit changer, car par définition, dans son essence, l'information est un moyen d'enregistrer et de transmettre des changements. Parlant de la stabilité du noyau de la culture, de sa stabilité, nous notons le fait que le noyau de la culture en tant que formation d'information change et se transforme incomparablement plus lentement que la ceinture de protection, et encore plus que l'environnement réel. Nous parlons donc de différentes vitesses changements, et les taux de changement dans le noyau sont si insignifiants par rapport aux taux de changement dans la ceinture de protection et dans l'environnement qu'ils peuvent pratiquement être ignorés sur des intervalles de temps assez longs. Cela permet de parler de la stabilité du noyau culturel, bien qu'assez relative. Cependant, en cas de changement brutal des conditions de l'environnement extérieur, avec ses profondes transformations, la stabilité du noyau culturel peut s'avérer être un phénomène purement négatif, empêchant l'organisation de s'adapter aux nouvelles conditions de vie et ainsi le poussant vers l’autodestruction.

Dialectique
La culture organisationnelle a la propriété de dialecticité, puisqu'elle n'est pas une « chose en soi », mais met constamment en corrélation ses éléments à la fois avec ses propres objectifs et avec la réalité environnante, d'autres cultures organisationnelles, tout en notant ses faiblesses et forces, en revoyant et en améliorant certains paramètres.
La culture organisationnelle est une unité contradictoire du sens de l'activité et de son résultat, constamment mise à jour par l'organisation, le programme de cette activité. En même temps, c’est aussi la base des relations sociales.
La culture organisationnelle et les relations organisationnelles sont deux aspects de la performance organisationnelle. Relations organisationnelles, finalement recréés par la culture organisationnelle, représentent à la fois un système de communication, de spécialisation et d'intégration des activités organisationnelles pour l'échange de ressources et d'informations dans le processus de réalisation des objectifs organisationnels. Ils sont acceptés à travers des normes, des coutumes, des rituels, etc. Les relations sociales existent non seulement au sein d’une seule organisation, mais aussi au sein , des groupes, c'est-à-dire ses sous-systèmes, constituant une certaine intégrité, ayant des expériences spécifiques qui forment des sous-cultures. Ces groupes, comme l'organisation dans son ensemble, peuvent exister si les activités de leurs membres résistent à des facteurs destructeurs permanents, et leurs activités se résument en fin de compte à résoudre des problèmes d'intégration interne et d'adaptation externe.
L'unité des sous-cultures et des relations sociales est assurée par les activités des groupes organisationnels, qui consistent précisément à résoudre les problèmes ci-dessus. Le facteur clé assurant l'homéostasie dynamique des relations sociales d'une organisation d'entreprise est avant tout la capacité des personnes à transférer les relations sociales du passé vers le futur, à restaurer ce qui a été détruit, à conjurer les menaces réelles et potentielles et à maintenir le viabilité de l'organisation, qui se réalise dans le cadre de l'environnement communicatif de la culture organisationnelle.
Par conséquent, l'essence des relations sociales peut être comprise comme un certain système de relations significatives relations humainesà la fois comme intégrité sociale et comme capacité active des personnes qui y participent. Les activités visant à résoudre les problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne s'opposent au processus constant de destruction de la culture, des relations sociales et à la tendance constante à une désorganisation croissante.
Le processus de résolution des problèmes d'intégration interne et d'adaptation externe - la seule barrière à l’entropie sociale qui peut non seulement l’arrêter, mais aussi l’inverser. L'entropie est une conséquence inévitable des problèmes d'organisation, tandis que leur solution conduit à la manifestation de l'effet de néguentropie. Cela devient particulièrement évident lorsqu'on analyse l'émergence de contradictions dans les activités organisationnelles. La difficulté réside dans le fait que dans l'organisation il existe constamment des contradictions entre les relations sociales et la culture, c'est-à-dire des contradictions socioculturelles . Ils apparaissent comme le résultat de l'existence de processus entropiques, c'est-à-dire d'erreurs, de désorganisation dans le développement de la culture, de la perte de certains de ses éléments, ainsi que de tentatives d'établissement de relations inefficaces, qui génèrent un décalage entre la culture accumulée et la culture émergente. des relations.
La contradiction socioculturelle se retrouve dans l’émergence de programmes culturels qui déplacent les activités organisationnelles de telle manière que les relations sociales vitales deviennent dysfonctionnelles. Cette contradiction se manifeste dans des conflits entre ce qui est historiquement établi et les innovations qui le modifient, entre les relations politiques familières et nouvelles, qui sont finalement déterminées par des contradictions au sein des activités organisationnelles.
Comme indiqué ci-dessus, une organisation efficace doit, pour exister, reproduire, renouveler sa culture, ses relations sociales, assurer leur unité, leur interpénétration, éliminer les contradictions socioculturelles sans cesse émergentes, empêcher leur croissance jusqu'à un niveau critique. La possibilité d'une contradiction socioculturelle est due au fait que les changements culturels et les changements dans les relations sociales sont soumis à des modèles différents. Les changements dans les relations sociales entraînent toujours, en principe, des changements dans l'efficacité des activités organisationnelles. Il existe donc des restrictions et des interdictions sur de nombreuses relations qui réduisent cette efficacité en dessous d’un seuil critique.
La culture organisationnelle, contrairement aux relations sociales, évolue selon des lois différentes. La culture porte toujours en elle des évaluations de tout phénomène réel ou possible du point de vue d'un certain ensemble de valeurs, quelle que soit la possibilité d'incarner ces valeurs.
Il existe également des restrictions culturelles, mais leur nature n'est pas la même que dans relations sociales. Les limites de la culture ne sont toujours qu’un aspect de son contenu. De plus, la nature des interdictions est en quelque sorte ambiguë, puisqu'elles se transforment elles-mêmes constamment en contenu de la pensée humaine. Il est de notoriété publique que ce qui est interdit attire de plus en plus l’attention. En interdisant les comportements déviants, la culture oblige les gens à penser en ces termes.

Dynamisme
Dans son mouvement, la culture passe par les étapes d'origine, de formation, de maintien, de développement et d'amélioration, de cessation (remplacement). Chaque étape a ses propres « problèmes croissants », ce qui est naturel pour les systèmes dynamiques. Différentes cultures organisationnelles choisissent leurs propres moyens de les résoudre, plus ou moins efficaces. Les organisations à croissance rapide s’efforcent généralement d’atteindre leurs objectifs. Les priorités de la culture organisationnelle de ces entreprises sont : compétence professionnelle, confiance en soi et connaissances, désir de dépassement de soi, « égalité des chances » pour gravir les échelons de carrière, fiabilité et rapidité de l'information, exigences de qualité élevées. Les réalisations des salariés sont nécessairement prises en compte et rémunérées. Tout cela engendre la satisfaction au travail, l'engagement envers l'organisation et sa culture organisationnelle. Pour faciliter la croissance réussie d’une entreprise à croissance aussi rapide, la culture organisationnelle doit être dotée d’un dynamisme accru, d’une flexibilité et d’une grande capacité de changement. Les organisations à croissance lente ont tendance à se concentrer sur les normes et valeurs bureaucratiques, principalement sur le pouvoir et le statut, l’affirmation de soi, la hiérarchie et l’unité de commandement. Une telle culture bureaucratique peut exister pendant assez longtemps sans changements ni progrès, jusqu'à ce que des contradictions vraiment graves nécessitent des changements.
Le milieu nutritif dans lequel la culture se forme, se réalise et se reproduit est ce qui se développe naturellement. mouvement historique. Représentant un mécanisme de préservation et de transmission de ce qui a été réalisé, la culture offre la possibilité de reconstruire systématiquement les événements individuels de l'histoire organisationnelle dans leur contexte et, par conséquent, dans l'une ou l'autre vision des trajectoires historiques, de certains mouvements, en tant que chaînes séquentielles (logiques) de événements-changements.
Lorsqu'on étudie la culture, il est important de la comprendre comme l'unité de deux pôles opposés mais transformateurs, comme un processus constant de leur pénétration mutuelle. D’une part, la culture concerne l’ensemble de l’organisation. Mais d’un autre côté, c’est toujours personnel. Pour un individu, la culture accumulée par une organisation est un objet réel dont l'individu transforme les caractéristiques en contenu de sa conscience et de son activité.

Hétérogénéité
Un trait distinctif d'une culture particulière est la priorité des caractéristiques fondamentales qui la composent, indiquant quels principes doivent prévaloir en cas de conflit entre ses différentes composantes. Dans ce contexte, il n’est pas nécessaire de parler de culture organisationnelle comme d’un phénomène homogène. Toute organisation contient potentiellement de nombreuses sous-cultures, reflétant la différenciation de la culture par niveaux, départements, divisions, tranches d'âge, groupes nationaux. Une sous-culture peut être dans la même dimension que la culture organisationnelle dominante, ou y créer une sorte de seconde dimension.
En fait, n’importe laquelle de ces sous-cultures peut devenir dominante, c’est-à-dire la culture organisationnelle elle-même, si elle est délibérément soutenue et utilisée par les autorités organisationnelles comme un outil pour consolider les objectifs individuels en direction d'un objectif organisationnel commun.
Une sous-culture est un ensemble de symboles, de croyances, de valeurs, de normes et de modèles de comportement qui distinguent une communauté particulière ou un groupe social. Dans le même temps, la culture organisationnelle est comprise comme une culture qui prévaut dans l'ensemble de l'organisation et dans la culture de ses parties. Souvent (mais pas toujours), la structure des sous-cultures suit la culture de l’organisation elle-même.
Les porteurs de sous-cultures sont des individus exprimant des intérêts similaires. Dans le même temps, les sous-cultures répètent la structure de l'entreprise elle-même : les départements, les départements et l'administration de l'entreprise auront des sous-cultures différentes. Avec un potentiel d’apprentissage approprié, de nouvelles normes et de nouveaux modèles de comportement se développent, que personne n’avait auparavant introduits dans l’organisation, et une nouvelle culture forte émerge.
Une ou plusieurs sous-cultures dans une organisation peuvent, de par leur nature, être dans la même dimension que la culture dominante de l'organisation, ou y créer, pour ainsi dire, une seconde dimension.
Le premier type de relations comprend, par exemple, la sous-culture de l'appareil de direction centrale, la sous-culture des cadres supérieurs, etc. - ce sera une enclave dans laquelle l'adhésion aux valeurs fondamentales de la culture dominante se manifestera plus que dans d'autres parties de l'organisation.
Dans le second cas, les valeurs clés de la culture dominante sont acceptées par les membres de l'un de ses groupes simultanément avec un ensemble distinct d'autres valeurs, généralement non conflictuelles. Les sous-cultures sont une conséquence des problèmes et des expériences vécues par les divisions d’une organisation. Les contre-cultures peuvent être en opposition directe avec la culture dominante, en opposition aux structures de pouvoir et aux organes directeurs, ou en opposition à certains éléments de la culture organisationnelle générale, ses composantes structurelles, ses normes de relations, ses valeurs, etc.
Cela se produit généralement dans la sous-culture de l’appareil central d’une organisation ou d’un système d’organes directeurs. Cela peut être observé à la périphérie de l’organisation ou dans les administrations territoriales. Cette démarche peut être adaptée aux spécificités de l'activité (services fonctionnels) ou aux conditions locales (directions territoriales).
Il peut exister un troisième type de sous-culture au sein des organisations, qui persiste à rejeter ce que l’organisation dans son ensemble souhaite réaliser. Parmi ces contre-cultures organisationnelles, on peut distinguer les types suivants :

• opposition directe aux valeurs de la culture organisationnelle dominante ;
• opposition à la structure du pouvoir au sein de la culture dominante de l'organisation ;
• opposition aux modèles de relations et d’interactions soutenus par la culture organisationnelle.

Les contre-cultures dans les organisations émergent généralement lorsque des individus ou des groupes sont exposés à des conditions qui, selon eux, ne peuvent pas leur apporter la satisfaction à laquelle ils sont habitués ou qu’ils souhaitent. Dans un certain sens, les contre-cultures organisationnelles sont un appel à l'aide en période de stress ou de crise, c'est-à-dire lorsque le système de soutien existant s'est effondré et que les gens tentent de reprendre un certain contrôle sur leur vie au sein de l'organisation. Certains groupes « contre-culturels » peuvent devenir très influents lors de transformations à grande échelle associées à des changements importants dans la nature, la conception et le caractère de l'organisation.

Consolidation de la valeur
La consolidation des valeurs est une autre propriété importante de la culture organisationnelle. Toute organisation se développe en attirant de nouveaux membres issus d’organisations ayant une culture différente. Les nouveaux membres de l’organisation apportent avec eux un bagage d’expériences passées, dans lesquelles se cachent souvent des « virus » d’autres cultures. L’immunité d’une organisation contre de telles « infections » dépend de la force de sa culture, qui est déterminée par trois points :
1) « profondeur » ;
2) la mesure dans laquelle il est partagé par les membres de l'organisation ;
3) clarté des priorités.
La « profondeur » d’une culture organisationnelle est déterminée par le nombre et la force des convictions fondamentales partagées par les employés. Les cultures comportant de nombreux niveaux de croyances et de valeurs ont une forte influence sur le comportement organisationnel. Dans certaines cultures, les croyances, croyances et valeurs partagées sont clairement classées. Leur importance relative et leur interconnexion ne diminuent en rien le rôle de chacun d’eux. Dans d’autres cultures, les priorités relatives et les liens entre les valeurs partagées sont flous. Une priorité claire des croyances a un plus grand effet sur le comportement des gens, car ils savent fermement quelle valeur doit prévaloir en cas de conflit de valeurs.
Ainsi, une culture forte est plus profondément ancrée dans l’esprit des gens, est partagée par un plus grand nombre d’employés et a des priorités plus claires. En conséquence, une telle culture a une influence plus profonde sur le comportement des employés de l’organisation.
Une culture forte crée non seulement des avantages pour une organisation, mais peut également constituer un obstacle sérieux à la mise en œuvre. changements organisationnels. Le « nouveau » dans la culture est toujours plus faible au début. Par conséquent, une culture organisationnelle moyennement forte semble être optimale pour une réorganisation. Il faut le souligner d'emblée : toute entreprise a une culture, même si elle ne s'exprime que par une méfiance mutuelle. Bien qu'il existe une opinion selon laquelle il ne faut parler de culture que là où le groupe a réussi à atteindre la stabilité et lorsqu'il est possible de se tourner vers histoire générale développement. Ce jugement a le droit d'exister par rapport aux groupes, mais pas aux grandes organisations, elles-mêmes constituées de petites communautés qui se trouvent simultanément à différents stades de développement et présentent donc des signes de cultures organisationnelles fortes ou faibles. Caractériser une culture comme forte, c'est admettre la possibilité de malentendus : forte comme dominante, puissante, insensible, avec une immense façade, le tout d'un seul monolithe, supprimant les sentiments et les humeurs, sans vie, unifiée, ignorant les tons gris, supprimant les différences individuelles, formes et nuances.
Plus une culture organisationnelle est forte, plus elle résiste facilement aux tentatives de destruction par des forces extérieures ou des contre-cultures, et plus une culture aussi forte s’adapte facilement à tout type de changement. Une culture forte est une source de fierté pour le personnel ; il est ouvert, vivant, indéniable, facilement reconnaissable. La participation à une telle culture devient en soi un outil puissant pour motiver le personnel, satisfaire ses besoins de réussite, de réalisation de soi, d'atteinte des objectifs, de moralité et d'éthique, haute culture relations d'affaires, progression constante. Le personnel dans une telle culture est tenu de s'épanouir, d'améliorer et de développer constamment ses capacités et son désir non seulement de proclamer des normes et des valeurs, mais aussi de les suivre réellement dans leur développement.
Les cultures fortes, si elles sont immédiatement reconnaissables, sont incontestées, ouvertes, vivantes – ce par quoi les gens vivent. Ils peuvent être reconnus par le fait que l'entreprise a adopté un certain nombre de valeurs qui sont comprises, approuvées et entretenues par tous les membres de l'organisation.
Deux tendances s'expriment constamment dans le contenu de ces valeurs fondamentales : la fierté et le style. Parce que dans de nombreux cas, les valeurs fondamentales représentent un programme de ce que l'on veut représenter et réaliser, d'une part, dans la sphère extérieure, c'est-à-dire, par exemple, sur le marché, dans la société. D'un autre côté, ces valeurs fondamentales affectent de manière significative la question du type de relations souhaitables au sein de l'organisation. Une culture indéniable est un élément de motivation décisif : la fierté de sa propre entreprise et le sentiment que, sur la base du style de communication pratiqué, on se situe à un niveau élevé.
L'aspect efficace s'exprime, malgré tous les échecs, échecs et proclamations, dans l'objectif constamment poursuivi, le désir d'être le premier, dominant sur le marché ou simplement le meilleur dans un certain domaine, dans un certain domaine, sur un certain marché. niche ou, si cela a déjà été réalisé, la volonté d'élargir et de conserver ces positions. Les cultures d'entreprise indéniables développent une dynamique forte qui leur est propre, elles insufflent une immunité aux sujets culturels et représentent ainsi un support essentiel au développement de la compréhension de soi.
Un trait caractéristique d’une culture forte est également que les idées fondamentales sur la façon de se traiter les uns les autres sont indiscutables. Les cultures fortes se caractérisent par un large éventail d'hypothèses et de valeurs partagées qui influencent les actions des gens davantage que des motivations non culturelles.
Les cultures organisationnelles sont considérées comme faibles lorsqu’elles sont très fragmentées et ne sont pas liées par des valeurs et des croyances partagées. Une entreprise peut souffrir si les sous-cultures qui caractérisent ses différentes divisions ne sont pas liées ou sont en conflit les unes avec les autres. Copier les normes de comportement dans les groupes informels peut jouer un rôle important dans le développement de ces diverses sous-cultures. Une entreprise dans laquelle les actions, déclarations, événements et sentiments communs ne sont pas évidents n’a pas du tout de culture claire.
Une culture faible peut être reconnue sur la base des symptômes suivants :

• Il n’existe pas de valeurs claires ni de croyances partagées sur la manière de réussir dans un certain secteur, une certaine situation ou une certaine entreprise. L’impuissance s’étend, le salut est recherché en fixant des objectifs de production à court terme, les objectifs à long terme sont absents et comprendre la philosophie globale de l’entreprise est considéré comme un simple luxe ;
• En général, il existe des idées sur les valeurs et les croyances, mais il n'y a pas d'accord sur ce qui est actuellement juste, important et efficace. Cette condition devient un problème complexe lorsqu'un manque de détermination vient de la direction de l'entreprise. Les contradictions s’accumulent et perdurent aux niveaux inférieurs de l’organisation. Il peut en résulter des guerres entre députés et des luttes cachées entre « les plus forts de l'entreprise » ;
• les différentes parties de l'organisation sont incapables de parvenir à un accord entre elles : principalement des points de vue différents sont présentés, il n'y a pas image entière. Il s'agit tout d'abord des positions frontales traditionnelles, qui peuvent agir entre le siège et la ligne, les techniciens et les hommes d'affaires, le marketing et la production, les services internes et externes, l'organisation régionale et le centre, etc. ;
• des personnalités de premier plan émergent et agissent de manière plutôt démotivante et ne font rien pour contribuer au développement d’une compréhension commune de ce qui est important et de ce qui ne l’est pas.

Cela peut, par exemple, signifier que le personnel de direction accepte sans le savoir des mélanges, c'est-à-dire des décisions contradictoires. Dans des situations identiques, ils réagissent complètement différemment. En cas de succès, l’abus d’autorité d’un employé est récompensé au titre d’entreprise ; en cas d’échec, il est puni comme indiscipline.
Cependant, dans dernières années Les avis sont partagés quant à l’importance de cette caractéristique et à son rôle dans les processus organisationnels. Ainsi, l'affirmation selon laquelle la présence d'une culture « forte » dans une organisation est bonne en soi est aujourd'hui considérée comme controversée pour un certain nombre de raisons qui, selon A. Brown, réfutent cela :
1) une culture forte facilite la réalisation des objectifs, mais les inscrire dans la culture n’est pas toujours positif lorsque ces objectifs sont contraires à l’éthique ou n’encouragent pas d’excellentes performances économiques ;
2) une culture forte affecte la motivation des employés de deux manières : peut encourager des attitudes complètement différentes envers l'organisation ou le travail, et pas toujours exclusivement positives ;
3) Une organisation qui valorise son passé et enregistre des informations à son sujet dans des histoires et des récits a un avantage sur une entreprise similaire qui n'adhère pas à de telles règles. Dans le même temps, il existe une frontière à peine perceptible entre la capacité de tirer des conclusions des leçons du passé et la soumission aveugle à celui-ci ;
4) il est très difficile d'identifier la raison déterminante du succès des entreprises dotées d'une forte culture organisationnelle, car il est fort possible que ce soit une activité économique réussie qui les amène à établir une culture forte, et non l'inverse. Le succès d'une organisation combine souvent les croyances et les valeurs affirmées par la culture, et c'est donc la réussite économique qui renforce la culture organisationnelle.

L'essence de la culture organisationnelle : concepts et composants de base. Définition du concept de culture organisationnelle. Fonctions et propriétés de la culture organisationnelle

Au sens étroit du terme, la culture est la vie spirituelle des personnes, un ensemble de normes éthiques, de règles, de coutumes et de traditions. Selon le « Dictionnaire concis de sociologie », il s'agit « d'un système personnel de qualités d'esprit, de caractère , l'imagination, la mémoire, reconnues comme valeurs par l'individu et valorisées dans la société reçues dans le processus d'éducation et d'éducation. En ce sens, ils parlent de culture morale, esthétique, politique, quotidienne, professionnelle, humanitaire et scientifique et technique.

DANS dans un sens large En d’autres termes, la culture inclut les résultats des activités des personnes sous la forme de bâtiments, de technologies, de normes juridiques, valeurs humaines universelles et les institutions sociales. Dans le dictionnaire, il s'agit : « d'un système social de formes d'activité fonctionnellement utiles organisées à travers des normes et des valeurs, ancrées dans la pratique sociale et la conscience de la société. La culture dans la société est représentée par des objets matériels, des institutions sociales (institutions, traditions) et des valeurs spirituelles.

Organisation - (du Lat tardif organiser - je donne une apparence harmonieuse, organiser) - 1) un type de systèmes sociaux, une association de personnes mettant en œuvre conjointement un certain programme (objectif) et agissant sur la base de certains principes et règles (pour exemple, un service de l'emploi) ; 2) ordre interne, cohérence de l'interaction entre des parties relativement autonomes du système, déterminée par sa structure ; 3) une des fonctions de gestion générale, un ensemble de processus et (ou) d'actions conduisant à la formation et à l'amélioration des relations entre les parties de l'ensemble (éléments structurels du système).

Culture organisationnelle:

La culture organisationnelle est l'ensemble des croyances, attitudes, normes de comportement et valeurs communes à tous les employés d'une organisation donnée. Ils ne sont peut-être pas toujours clairement exprimés, mais en l'absence d'instructions directes, ils déterminent la manière dont les gens agissent et interagissent et influencent de manière significative l'avancement du travail (Michael Armstrong) ;

La culture organisationnelle est un ensemble de croyances fondamentales, formées indépendamment, intériorisées ou développées par un groupe particulier à mesure qu'il apprend à résoudre des problèmes d'adaptation à l'environnement externe et d'intégration interne, qui ont été suffisamment efficaces pour être considérées comme précieuses et donc transmises à de nouveaux les membres comme la bonne perception de l'image, la pensée et l'attitude face à des problèmes spécifiques (Edgar Schein) ;

La culture organisationnelle est un ensemble d'hypothèses les plus importantes acceptées par les membres d'une organisation et exprimées dans les valeurs déclarées de l'organisation qui donnent aux gens des lignes directrices pour leur comportement et leurs actions. Ces orientations de valeurs sont transmises aux individus par les moyens « symboliques » de l'environnement spirituel et matériel intra-organisationnel (O.S. Vikhansky et A.I. Naumov) ;

La culture organisationnelle est un espace socio-économique, qui fait partie de l'espace social de la société, situé au sein de l'entreprise, au sein duquel l'interaction des salariés s'effectue sur la base d'idées, de perceptions et de valeurs communes qui déterminent les caractéristiques de leur vie professionnelle et déterminent l'originalité de la philosophie, de l'idéologie et des pratiques de gestion de cette entreprise.

L’importance de la culture organisationnelle pour le bon fonctionnement d’une entreprise est généralement reconnue dans le monde civilisé. Sans exception, les entreprises prospères ont créé et maintenu des cultures organisationnelles distinctes qui correspondent le mieux aux objectifs et aux valeurs de l'entreprise et différencient clairement une entreprise d'une autre. Une culture forte facilite le processus de création de grandes entreprises.

Principales caractéristiques de la culture organisationnelle :

Culture organisationnelle– un ensemble de valeurs matérielles, spirituelles, sociales créées et créées par les salariés de l’entreprise dans la foulée activité de travail et reflétant le caractère unique et l'individualité de cette organisation.

Selon le stade de développement d'une entreprise, les valeurs peuvent exister sous diverses formes : sous forme d'hypothèses (au stade de recherche active de sa culture), de croyances, d'attitudes et d'orientations de valeurs (lorsque la culture s'est fondamentalement développée) , normes de comportement, règles de communication et normes d'activité de travail (lorsque la culture est pleinement formée).

Les éléments les plus significatifs de la culture sont reconnus: valeurs, mission, objectifs de l'entreprise, codes et code de conduite, traditions et rituels.

Les valeurs et les éléments de culture n'ont pas besoin d'être prouvés, sont pris sur la foi, transmis de génération en génération, formant l'esprit d'entreprise de l'entreprise, conforme à ses aspirations idéales.

La plupart des interprétations reposent sur une compréhension de la culture au sens large du terme.

Culture d'entreprise- un système de valeurs matérielles et spirituelles, de manifestations, interagissant les unes avec les autres, inhérentes à une entreprise donnée, reflétant son individualité et sa perception d'elle-même et des autres dans l'environnement social et matériel, se manifestant par le comportement, l'interaction, la perception d'elle-même et de l'environnement (A.V. Spivak).

Le concept de culture organisationnelle est plus raisonnable lorsque l'on parle d'entreprise, de cabinet ou d'organisation. Après tout, toutes les organisations ne sont pas des sociétés. Autrement dit, le concept de « culture organisationnelle » est plus large que le concept de « culture d'entreprise ».

Fonctions OK :

Fonction de sécurité consiste à créer une barrière qui protège l’organisation des influences extérieures indésirables. Elle est mise en œuvre à travers divers interdits, « tabous » et normes restrictives.

Fonction d'intégration crée un sentiment d'appartenance à l'organisation, de fierté et le désir d'étrangers de la rejoindre. Cela facilite la résolution des problèmes de personnel.

Fonction de régulation les soutiens règles nécessaires et les normes de comportement des membres de l'organisation, leurs relations, leurs contacts avec le monde extérieur, ce qui garantit sa stabilité et réduit la possibilité de conflits indésirables.

Fonction adaptative facilite l'adaptation mutuelle des personnes les unes aux autres et à l'organisation. Elle est mise en œuvre à travers des normes générales de comportement, des rituels, des cérémonies, à l'aide desquels s'effectue également l'éducation des salariés. En participant à des activités communes, en adhérant aux mêmes comportements, etc., les gens trouvent plus facilement contact les uns avec les autres.

Fonction d'orientation la culture oriente les activités de l'organisation et de ses participants dans la direction requise.

Fonction motivationnelle crée les incitations nécessaires à cet effet.

Fonction d'imagerie organisation, c’est-à-dire son image aux yeux des autres. Cette image est le résultat de la synthèse involontaire par les gens d’éléments individuels de la culture de l’organisation en un tout insaisissable, qui a néanmoins un impact énorme sur l’attitude émotionnelle et rationnelle à son égard.

Propriétés OK :

Dynamisme. Dans son mouvement, la culture passe par les étapes d'origine, de formation, de maintien, de développement et d'amélioration, de cessation (remplacement). Chaque étape a ses propres « problèmes croissants », ce qui est naturel pour les systèmes dynamiques. Différentes cultures organisationnelles choisissent leurs propres moyens de les résoudre, plus ou moins efficaces. Cette propriété de la culture organisationnelle est prise en compte par le principe d'historicité lors de la formation de la culture.

Systématicité est la deuxième propriété la plus importante, indiquant que la culture organisationnelle est un système assez complexe qui combine des éléments individuels en un seul tout, guidé par une mission spécifique dans la société et ses priorités. Cette propriété de la culture organisationnelle lors de la formation de la culture est prise en compte par le principe de cohérence.

Structuration des éléments constitutifs. Les éléments qui composent la culture organisationnelle sont strictement structurés, hiérarchiquement subordonnés et ont leur propre degré d'urgence et de priorité.

OK a propriété de relativité, puisqu'il n'est pas une « chose en soi », mais met constamment en corrélation ses éléments, tant avec ses propres objectifs qu'avec la réalité environnante, d'autres cultures organisationnelles, tout en constatant ses forces et ses faiblesses, en révisant et en améliorant certains paramètres.

Hétérogénéité. Au sein d'une culture organisationnelle, il peut y avoir de nombreux cultures locales, reflétant la différenciation de la culture par niveaux, départements, divisions, tranches d'âge, groupes nationaux, etc. appelées sous-cultures.

Séparabilité– une autre propriété importante de la culture organisationnelle. Toute culture organisationnelle n'existe et ne se développe efficacement que du fait que ses postulats, normes et valeurs sont partagés par le personnel. Le degré de partage détermine la force de l’impact de la culture sur les collaborateurs. Plus le degré de partage est élevé, plus l'impact sur le comportement du personnel dans l'organisation est important et fort par les normes et les valeurs, les objectifs, les codes et autres éléments structurels de la culture organisationnelle.

Propriété d'adaptabilité la culture organisationnelle réside dans sa capacité à rester résiliente et à résister impacts négatifs d'une part, et rejoindre de manière organique les changements positifs sans perdre en efficacité, d'autre part.

Signes de la culture organisationnelle de l'entreprise :

la culture de l'organisation est sociale, puisque sa formation est influencée par de nombreux salariés de l'entreprise ;

la culture de l'organisation régule le comportement des membres de l'équipe, influençant ainsi les relations entre collègues ;

la culture d'une organisation est créée par des personnes, c'est-à-dire qu'elle est le résultat d'actions, de pensées et de désirs humains ;

la culture de l'organisation est consciemment ou inconsciemment acceptée par tous les employés ;

la culture de l’organisation est pleine de traditions, car elle subit un certain processus de développement historique ;

la culture de l'organisation est connaissable ;

la culture de l'organisation est capable de changer ;

la culture d'une organisation ne peut être appréhendée selon une seule approche, car elle est multiforme et, selon la méthode utilisée, se révèle à chaque fois d'une manière nouvelle ;

La culture d’entreprise est un résultat et un processus ; elle est en constante évolution.

Méthodes d'étude de la culture organisationnelle d'une entreprise (stratégies d'étude) :

stratégie holistique - méthodes de terrain pour étudier une situation par une véritable immersion dans celle-ci ;

stratégie de stratégie métaphorique (langage) - une stratégie qui consiste à étudier l'arsenal documentaire-langage de communication et de communication des salariés, de leurs héros et anti-héros de l'entreprise ;

une stratégie quantitative implique l'utilisation d'enquêtes, de questionnaires, d'entretiens et d'autres méthodes qui fournissent une évaluation quantitative de manifestations spécifiques de la culture.

Page
4

Le développement et la croissance réussis d'une organisation peuvent conduire au syndrome grosse affaire, qui se caractérise par les caractéristiques suivantes :

Un appareil de gestion extrêmement centralisé et gonflé ;

Un système complet de formulaires et de procédures spéciaux pour prendre des décisions quotidiennes ;

Une augmentation du nombre de réunions de toutes sortes pour élaborer de telles décisions ;

Transfert de décisions et de responsabilités d'un département à un autre.

Les méthodes de développement régressives nous permettent de supprimer le syndrome du grand capital en revenant à des structures plus simples.

Un business plan est la base de la mise en œuvre efficace de la loi du développement. Il est le successeur du promfintekhplan (plan technologique industriel et financier) connu de nombreuses générations d'économistes de l'ex-URSS. Un plan d'affaires est une combinaison d'informations générales (explicatives) avec un système de calcul strict du plan industriel et technique. Il s'adresse à un large éventail de spécialistes, chacun y trouvant des informations intéressantes.

Stratégie d'entreprise représente un modèle généralisateur des actions nécessaires pour atteindre les objectifs fixés grâce à la coordination et à la répartition des ressources de l'entreprise. Il se concentre sur les activités et les approches associées à la gestion visant à assurer des performances réussies dans un domaine d'activité spécifique. La stratégie commerciale vise à établir et à renforcer la position concurrentielle à long terme de l'entreprise sur le marché. Pour atteindre cet objectif, la stratégie commerciale est développée dans les principaux domaines suivants :

· répondre aux changements qui se produisent dans cette industrie, dans l'économie dans son ensemble, en politique et dans d'autres domaines importants ;

· développement de mesures et d'actions concurrentielles, d'approches de marché pouvant fournir un avantage durable sur les concurrents ;

· consolidation des initiatives stratégiques départements fonctionnels;

· résoudre des problèmes stratégiques spécifiques pertinents dans ce moment.

· Développer une stratégie commerciale qui offre des avantages durables avantage compétitif, comporte trois éléments :

· décider où l'entreprise a le plus de chances de remporter le concours ;

· développement de telles caractéristiques des produits proposés qui peuvent attirer l'acheteur et distinguer l'entreprise des autres concurrents ;

· neutralisation des mesures concurrentielles des opposants.

Les trois principales approches concurrentielles sont :

· le désir de devenir un producteur à faible coût (cherchant ainsi à acquérir un avantage concurrentiel basé sur les coûts) ;

· parvenir à une différenciation basée sur des avantages tels que la qualité, la performance, le service, le style, l'avantage technologique, la valeur inhabituelle ;

· Se concentrer sur un petit marché de niche en faisant un meilleur travail que ses concurrents et en répondant aux besoins spécifiques des clients. Le processus d’élaboration d’une stratégie commerciale comprend :

· définition mission d'entreprise;

· préciser la vision de l'entreprise et fixer les objectifs ;

· formuler et mettre en œuvre une stratégie visant à les atteindre. La principale responsabilité de la stratégie commerciale incombe au responsable responsable d'un domaine fonctionnel particulier. L'art d'élaborer une stratégie est de garantir que les résultats du travail mental se traduisent en actions concrètes qui, au stade de la mise en œuvre des plans, permettraient d'atteindre une efficacité élevée.

L’élaboration de la stratégie est suivie d’une phase développement organisationnel, dans le cadre desquelles des mesures sont prises pour améliorer la situation de l'organisation, accroître sa compétitivité et sa préparation à un développement ultérieur.

Culture organisationnelle- est un ensemble de croyances, d'attitudes, de normes de comportement et de valeurs communes à tous les employés d'une organisation donnée. Ils ne sont peut-être pas toujours clairement exprimés, mais en l'absence d'instructions directes, ils déterminent la manière dont les gens agissent et interagissent et influencent de manière significative l'avancement du travail (Michael Armstrong) ;

culture organisationnelle - un ensemble de croyances fondamentales, formées, intériorisées ou développées de manière indépendante par un groupe particulier au fur et à mesure qu'il apprend à résoudre des problèmes d'adaptation à l'environnement externe et d'intégration interne, qui ont été suffisamment efficaces pour être considérées comme précieuses et donc transmises aux nouveaux membres comme la bonne perception de l'image, la pensée et l'attitude face à des problèmes spécifiques (Edgar Schein) ;

La culture organisationnelle est un ensemble d'hypothèses les plus importantes acceptées par les membres d'une organisation et exprimées dans les valeurs déclarées de l'organisation qui donnent aux gens des lignes directrices pour leur comportement et leurs actions. Ces orientations de valeurs sont transmises aux individus par les moyens « symboliques » de l'environnement spirituel et matériel intra-organisationnel (O.S. Vikhansky et A.I. Naumov) ;

La culture organisationnelle est un espace socio-économique, qui fait partie de l'espace social de la société, situé au sein de l'entreprise, au sein duquel l'interaction des salariés s'effectue sur la base d'idées, de perceptions et de valeurs communes qui déterminent les caractéristiques de leur vie professionnelle et déterminent l'originalité de la philosophie, de l'idéologie et des pratiques de gestion de cette entreprise.

Principales caractéristiques de la culture organisationnelle :

1. La culture organisationnelle est un ensemble de valeurs matérielles, spirituelles et sociales créées et créées par les employés de l'entreprise au cours du travail et reflétant le caractère unique et l'individualité de cette organisation.

2. Selon le stade de développement de l'entreprise, des valeurs peuvent exister dans Formes variées: sous forme d’hypothèses (au stade de recherche active de sa culture), de croyances, d’attitudes et orientations de valeur(quand la culture s'est fondamentalement développée), des normes de comportement, des règles de communication et des normes d'activité de travail (avec une culture pleinement formée).

3. Les éléments les plus significatifs de la culture sont reconnus comme étant : les valeurs, la mission, les objectifs de l'entreprise, les codes et normes de comportement, les traditions et les rituels.

4. Les valeurs et les éléments de culture ne nécessitent pas de preuve, sont pris avec foi, transmis de génération en génération, formant l'esprit d'entreprise de l'entreprise, conforme à ses aspirations idéales.

5. La plupart des interprétations reposent sur une compréhension de la culture au sens large du terme.

Culture d'entreprise - un système de valeurs matérielles et spirituelles, de manifestations, interagissant les unes avec les autres, inhérentes à une entreprise donnée, reflétant son individualité et sa perception d'elle-même et des autres dans l'environnement social et matériel, se manifestant par le comportement, l'interaction, la perception d'elle-même et de l'environnement ( A.V. Spivak).

Le concept de culture organisationnelle est plus raisonnable lorsque l'on parle d'entreprise, de cabinet ou d'organisation. Après tout, toutes les organisations ne sont pas des sociétés. Autrement dit, le concept de « culture organisationnelle » est plus large que le concept de « culture d'entreprise ».

Fonctions de la culture organisationnelle :

§ éducatif;

§ créateur de valeur ;

§ communication;

La culture organisationnelle est un complexe le plus stable et le plus durable caractéristiques existantes organisations. La culture organisationnelle combine les valeurs et les normes caractéristiques de l'organisation, les styles de procédures de gestion, les concepts de technologie développement social. La culture organisationnelle fixe les limites dans lesquelles une prise de décision en toute confiance est possible à chaque niveau de gestion, la possibilité d'une utilisation rationnelle des ressources de l'organisation, détermine la responsabilité, donne une orientation au développement, réglemente les activités de gestion et favorise l'identification des employés à l'organisation. Le comportement de chaque employé est influencé par la culture organisationnelle. La culture organisationnelle a un impact significatif sur l'efficacité d'une organisation.

Principaux paramètres de la culture organisationnelle :

• 1. Accent mis sur les tâches externes (service client, concentration sur les besoins des consommateurs) ou internes. Les organisations se concentrent sur la satisfaction des besoins des consommateurs et disposent d'avantages significatifs dans économie de marché, est compétitif ;
• 2. L'orientation de l'activité sur la résolution de problèmes organisationnels ou sur les aspects sociaux du fonctionnement de l'organisation ;
• 3. Mesures de préparation aux risques et d'innovation ;
• 4. Le degré de préférence pour les formes de prise de décision en groupe ou individuelles, c'est-à-dire en équipe ou individuellement ;
• 5. Le degré de subordination des activités à des plans préétablis ;
• 6. Coopération ou compétition exprimée entre les membres individuels et les groupes de l'organisation ;
• 7. Le degré de simplicité ou de complexité des procédures organisationnelles ;
• 8. Une mesure de la fidélité des employés dans l'organisation ;
• 9. Le degré de sensibilisation des employés à leur rôle dans la réalisation de l'objectif dans l'organisation

Propriétés de la culture organisationnelle :

• 1. Collaboration forme les idées de l'équipe sur les valeurs organisationnelles et les moyens de suivre ces valeurs ;
• 2. Communauté signifie que toutes les connaissances, valeurs, attitudes et coutumes sont utilisées par un groupe ou collectif de travail satisfaire;
• 3. Hiérarchie et priorité, toute culture représente un classement de valeurs, souvent les valeurs absolues de la société sont considérées comme les plus importantes pour l'équipe ;
• 4. Systématicité, la culture organisationnelle est système complexe, combinant des éléments individuels en un seul tout.

L'influence de la culture organisationnelle sur les activités d'une organisation se manifeste sous les formes suivantes :

a) L'identification par les employés de leurs propres objectifs avec les objectifs de l'organisation à travers l'acceptation de ses normes et valeurs ;

b) Mise en œuvre de normes prescrivant le désir d'atteindre l'objectif ;

c) Formation de la stratégie de développement de l’organisation ;

d) L'unité du processus de mise en œuvre de la stratégie et l'évolution de la culture organisationnelle sous l'influence de l'environnement externe (la structure change, donc la culture organisationnelle change).

Le succès dans les activités d'une entreprise moderne est déterminé dans une large mesure par la cohésion du personnel, la fiabilité et la familiarité des cadres verticaux et connexions horizontales, des relations de confiance, harmonieuses et mutuellement bénéfiques entre la direction et les salariés. «Une bonne organisation est l'investissement de capital le plus rentable», dit l'un des principes de gestion.

Le succès d'une entreprise résulte de l'interaction de tous les employés qui poursuivent Buts communs, qui doit être réaliste, compris par chaque salarié et refléter la nature fondamentale de l'entreprise. Une institution qui ne sera pas différente de beaucoup d’autres car elle est immédiatement prête à l’échec, à l’échec et à la faillite. Depuis des années, on nous parle travail organisé, l'identifiant au travail de l'organisation, mais ce n'est pas l'organisation qui fonctionne, mais les personnes - le personnel de l'entreprise. C'est le facteur humain, c'est-à-dire une culture organisationnelle et un esprit d'entreprise bien développés, et non les usines, les équipements et les stocks, qui constituent la pierre angulaire de la compétitivité, de la croissance économique et de l'efficacité.

Page 15 sur 20

Principales caractéristiques de la culture organisationnelle (d'entreprise).

Dans n'importe quel restaurant McDonald's, quel que soit le pays dans lequel il se trouve, vous pouvez voir un environnement familier, un menu identique - autant d'éléments de l'image de l'une des organisations les plus performantes au monde. Le succès de cette entreprise repose non seulement sur le goût des aliments, mais également sur sa forte culture organisationnelle. Chaque employé de l'entreprise connaît bien les normes de conduite qui y sont adoptées. Qualité élevée, service qualifié et propreté sont les principales conditions de succès. Ne compromettez pas l'entreprise, utilisez uniquement les meilleurs ingrédients pour cuisiner - tels sont les principes fondamentaux de l'entreprise.

Ce culture d'entreprise créée par R. Kroc, qui a dirigé l’entreprise jusqu’en 1984. Après sa mort, la position de l’entreprise sur le marché reste stable. Les dirigeants d'aujourd'hui, pleinement imprégnés de la philosophie de R. Kroc, prennent généralement des décisions qui sont à bien des égards similaires à celles que Kroc a prises sous son leadership. Cela explique en grande partie le phénomène McDonald's, qui symbolise la stabilité et l'harmonie.

La culture d'entreprise est une catégorie insaisissable, intangible, inexprimée, dont la présence n'est pas à prouver. Chaque organisation élabore un ensemble de règles et réglementations qui régissent le comportement quotidien des employés sur leur lieu de travail. Tant que les nouveaux arrivants n'auront pas appris ces règles de comportement, ils ne pourront pas devenir des membres à part entière de l'équipe. Leur suivi est encouragé par l'administration avec des récompenses et des promotions appropriées. Par exemple, ce n’est pas un hasard si les employés de Disney sont perçus par tous comme des personnes charmantes, toujours en forme et souriantes. C'est l'image de l'entreprise, portée par tous ses collaborateurs. C'est pourquoi il est bien évident qu'après avoir obtenu un emploi dans une entreprise, les salariés essaieront de se comporter conformément aux règles qui y sont adoptées.

Selon le moderne approche théorique, une organisation comme une autre groupe social, a ses propres règles de comportement et de rôles. rituels, héros, valeurs. L'approche culturelle considère à la fois l'organisation et ses membres comme porteurs de valeurs communes et exécutants de tâches communes. Comme les citoyens d’un même pays, les travailleurs doivent contribuer à la croissance et à la prospérité de leur organisation. D’un autre côté, ils profitent eux aussi des fruits de cette prospérité. Ainsi, la productivité des membres de l’organisation et leur moral sont indissociables.

Chaque organisation a sa propre culture. La culture d’entreprise est similaire aux caractéristiques personnelles d’une personne : c’est une certaine image intangible, mais toujours présente, qui donne un sens, une direction et la base de ses activités de vie. Culture d'entreprise- ce sont les valeurs, les idées, les attentes, les normes partagées par chacun, acquises dès son entrée dans l'entreprise et au cours de son travail dans celle-ci. Tout comme le caractère influence le comportement d’une personne, la culture organisationnelle influence le comportement, les opinions et les actions des personnes au sein d’une entreprise. La culture d'entreprise détermine la manière dont les employés et les managers abordent les problèmes, servent les clients, traitent avec les fournisseurs, réagissent aux concurrents et comment ils mènent généralement leurs activités aujourd'hui et à l'avenir. Il détermine la place de l’organisation dans le monde environnant, personnifie les lois, normes et règles non écrites qui unissent les membres de l’organisation et les lient entre eux.

La culture d'entreprise se développe au fil du temps, comme au niveau national ou cultures ethniques et développe de la même manière ses valeurs et ses normes comportementales. Certains modèles de comportement sont soutenus dans certaines organisations et rejetés dans d'autres. Certaines organisations, par exemple, créent une culture « ouverte » dans laquelle il est permis de tout remettre en question et de proposer des idées nouvelles et originales. Dans d’autres, la nouveauté n’est pas prise en charge et la communication est réduite au minimum. Certaines personnes trouvent plus agréable de travailler dans une organisation à culture « fermée » : une personne vient au travail, accomplit sa tâche individuelle et rentre chez elle pour sa vie personnelle, qui n'a rien à voir avec le travail, tandis que d'autres ont besoin d'une famille. type d'organisation dans laquelle vie privée et le travail sont étroitement liés.

Une organisation crée généralement des traditions et des normes qui contribuent à sa culture d'entreprise. Par exemple, une cérémonie visant à reconnaître les employés exceptionnels renforce la valeur du travail acharné et de la créativité au sein de l’organisation. Dans de nombreuses entreprises, il est de tradition le vendredi de ne pas porter de veste et de cravate au travail, mais de venir avec des vêtements plus amples, ce qui contribue à créer une atmosphère de communication informelle et à rapprocher l'équipe. Dans d'autres organisations, cela est même impossible à imaginer : tous les membres de l'équipe de travail adhèrent à des règles vestimentaires formelles, ce qui, à leur tour, laisse une empreinte sur les formes de communication.

La culture d'entreprise détermine le degré de risque acceptable dans une organisation. Certaines entreprises récompensent un employé qui s'efforce d'expérimenter nouvelle idée, d'autres sont conservateurs, ils préfèrent avoir des instructions et des lignes directrices claires lorsqu'ils prennent une décision. L'attitude envers les conflits est un autre indicateur de la culture d'entreprise. Dans certaines organisations, le conflit est considéré comme créatif et est considéré comme composant croissance et développement, dans d’autres, ils s’efforcent d’éviter les conflits dans toutes les situations et à tous les niveaux organisationnels.

Il existe de nombreuses approches pour identifier divers aspects qui caractérisent et identifient la culture d'une organisation particulière, tant au niveau macro que micro. Ainsi, S.P. Robbins suggère de considérer la culture d'entreprise en fonction des 10 critères suivants :

Initiative personnelle, c'est-à-dire le degré de responsabilité, de liberté et d'indépendance dont dispose une personne dans une organisation ;

Le degré de risque, c'est-à-dire la volonté du salarié de prendre des risques ;

Direction de l'action, c'est-à-dire établissement d'objectifs clairs et de résultats attendus par l'organisation ;

Cohérence des actions, c'est-à-dire la situation dans laquelle les unités et les personnes au sein de l'organisation interagissent de manière coordonnée ;

Soutien à la gestion, c'est-à-dire fournir une interaction, une assistance et un soutien gratuits aux subordonnés des services de gestion ;

Contrôle, c'est-à-dire une liste de règles et d'instructions utilisées pour contrôler et surveiller le comportement des salariés ;

Identité, c'est-à-dire le degré d'identification de chaque employé avec l'organisation ;

Système de récompense, c'est-à-dire le degré de comptabilisation de la performance au travail, l'organisation du système d'incitation ;

Tolérance aux conflits, c’est-à-dire disposition à exprimer ouvertement son opinion et à entrer en conflit ;

Modèles d'interaction, c'est-à-dire le degré d'interaction au sein de l'organisation.

En évaluant toute organisation à l'aide de ces critères, on peut établir image complète culture organisationnelle, dans le contexte de laquelle se forme la compréhension générale de l’organisation par les employés.